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Cap 1/6 Nuevo modelo relacion con Stakeholders. Caso Starbucks 2008-2010

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Primer capítulo del curso.Innovación Social Corporativa analizando el caso de Starbucks con la incorporación de Howard Schultz en el 2008

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  1. 1. Relación con Grupos de interés I Elena Acín @elenaacin I Licencia CC:BY 3.0 | v.0 Nov 2011 11. Hacia un nuevo modelo de relación1.1. TemaSomos una generación de transición. Rilke, en las Elegías de Duino, expresa de forma muypoética la desorientación que se produce en las generaciones de transición: “Los animales,sagaces, se dan cuenta ya que no estamos muy seguros, no nos sentimos en casa en el mundointerpretado”1. Las estructuras vigentes, los modelos de relación imperantes no nos sirven paraafrontar nuestros retos. Los paradigmas vigentes se mueven en el denominado paradigma de lamodernidad. Esta visión del mundo tuvo su máxima expresión en la etapa de la ilustración, seabsolutiza al hombre, se concibe como un individuo que domina su entorno, sin tener en cuentasus texturas, las articulaciones naturales que preceden a cualquier intervención humana. Se tomaconciencia de la ruptura de ese paradigma en el siglo XX con la violencia de la primera (1914-1918) y segunda guerra mundial (1939-1945). A esa etapa siguió la época post-moderna en laque, siguiendo la inercia de la ley del péndulo, se llego al extremo de una desconfianza absolutaen la intervención humana. Es una época de desencantados.Pero hay algo nuevo que está emergiendo: “Esunyaperotodavíano”. Sí. Algo nuevo estáemergiendo y se atisba en todos los ámbitos: en la arquitectura, del racionalismo del estilointernacional a la exploración de arquitecturas más orgánicas; en la psicología, del individualismoa las constelaciones familiares; en el ámbito de la comunicación, de formatos unidireccionales alas redes sociales; en los sistemas de gobierno global, de organismos unilaterales a institutos degobernanza global; en el estilo de gestión empresarial, de liderazgos autoritarios a liderazgosconversacionales; en los sistemas de producción, de cadenas de valor a constelaciones de valor.Todo son expresiones de una nueva concepción del mundo que dejan atrás el paradigma de lamodernidad, que marcó las culturas del XVIII, XIX y XX, y explicitan el nuevo paradigmaemergente de la interdependencia. Esta época aún no tiene nombre. Depende de nuestrageneración cómo sea recordada. Nuestros sucesores buscarán las señas de identidad de nuestracultura ¿Cómo aparecerá en los libros escolares dentro de cien años? Clásica, medieval,renacimiento, modernidad (ilustración/romanticismo), post-moderna y….Para entender la emergencia de este nuevo paradigma acudamos a Michael Porter, profesor enHarvard de estrategia empresarial. Su modelo de “Análisis de las cinco fuerzas” expuesto enCompetitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors es una de las bibliasde la gestión empresarial. Muy recientemente, en febrero 2011 publicó un artículo en HarvardBusiness Review con el significativo título: Creación de valor compartido: como reinventar elcapitalismo y desatar una ola de innovación y de crecimiento2. Como clave para la competencia delas empresas propone un nuevo modo de relacionarse con los distintos “Grupos de interés”: unnuevo modo de gestionar la interdependencia. Sostiene que una de las causas de la crisis delcapitalismo es que “las empresas enfocan la creación de valor con un enfoque muy estrecho,optimizando el resultado financiero a corto plazo y perdiendo de vista las necesidades de losclientes e ignorando influencias más amplias que determinan su éxito a largo plazo. ¿Cómopueden las empresas seguir sin tener en cuenta el bienestar de sus clientes, el agotamiento delos recursos naturales vital para sus negocios, la viabilidad de proveedores clave o la crisiseconómica que afecta a las comunidades en que produce y vende? (...) En el viejo y estrechomodo de ver el capitalismo las empresas contribuyen a la sociedad teniendo beneficios lo quegenera empleo, salarios, compras, inversiones e impuestos. Se entiende la empresa como unaentidad independiente y los temas sociales y de la comunidad caen fuera de su alcance (…) El1RAINER MARÍA, Rilke. Elegías de Duino. Ediciones Cátedra, 1998, elegía Primera versículos 11-13. Téngase en cuentaque la obra original se terminó de escribir en 1922.2PORTER, Michael; KRAMER, Mark R. “Creating shared value, How to reinvent capitalism –and unleash a wave ofinnovation and growth”. Harvard Business Review, enero-febrero de 2011.
  2. 2. Relación con Grupos de interés I Elena Acín @elenaacin I Licencia CC:BY 3.0 | v.0 Nov 2011 2primar el resultado financiero a corto plazo ha derivado en la homogeneización de los productos, lacompetición de precios, poca innovación, crecimiento orgánico lento y perder la ventajacompetitiva”3. Esta diagnostico del mundo empresarial es perfectamente aplicable a la vidacotidiana de cada uno de nosotros.Michael Porter propone el concepto de creación de “valor compartido”, “incrementar lacompetitividad de una empresa y avanzar simultáneamente en las condiciones económicas ysociales de las comunidades en las que opera. El concepto se basa en que el progreso económicoy social se debe afrontar utilizando el concepto de valor. El valor se define como beneficiosrelativos al coste, no sólo beneficios. La creación de valor es una idea que se ha reconocidodurante mucho tiempo en el mundo empresarial, donde el beneficio son los ingresos ganados delos clientes menos los costes incurridos. Sin embargo las empresas pocas veces han enfocado lostemas sociales desde una perspectiva de valor, lo han tratado como un tema periférico. Esto haoscurecido la conexión entre el valor económico y los temas sociales”4.Michael Porter está proponiendo una mirada más atenta a los grupos de personas, instituciones,contextos, con los que se relaciona la empresa, para generar oportunidades de valor compartido.Lo más interesante de la propuesta de Porter es que cuando habla de valor compartido, no serefiere a redistribuir los beneficios, es decir “sitútellevasmásyomellevomenos”, sino a un tipo devalor que al compartirse los activos de cada uno, se crea algo nuevo que beneficia a las dospartes.Tradicionalmente en el mundo académico a todos esos grupos con los que de un modo serelaciona la empresa se les ha llamado “Grupos de interés”. Se suelen incluir los siguientes:Inversores, empleados, clientes, proveedores, competidores, comunidades locales, organizacionessociedad civil, universidades, medios de comunicación, el gobierno y los reguladores.3PORTER, Michael; KRAMER, Mark R. “Creating shared value, How to reinvent capitalism –and unleash a wave ofinnovation and growth”. Harvard Business Review, enero-febrero de 2011, p. 4 y p. 6. Traducción propia. La negrita noaparece en el texto original.4PORTER, Michael; KRAMER, Mark R. “Creating shared value, How to reinvent capitalism –and unleash a wave ofinnovation and growth”. Harvard Business Review, enero-febrero de 2011, p. 6. Traducción propia.InstituciónClientesProveedoresCompetidoresComunidadeslocalesOrganizacionesSociedad CivilUniversidadMediosComunicaciónGobierno/ReguladoresInversoresEmpleadosPrincipales “Grupos de interés” de una institución
  3. 3. Relación con Grupos de interés I Elena Acín @elenaacin I Licencia CC:BY 3.0 | v.0 Nov 2011 3¿Por qué esta denominación de "Grupo de interés"? El concepto de “Grupo de interés”, en sugénesis, ha estado más ligado a grupos de presión y activistas que han querido proteger elecosistema donde opera la empresa de invasiones que vulneren sus derechos. A esta primerageneración de la gestión del diálogo con los “Grupos de interés” la voy a denominar: “Gestión deriesgos”. Es una gestión defensiva donde se ve al otro como una amenaza, un riesgo a gestionar.Hace unos años en una presentación del responsable de relaciones institucionales de unamultinacional española cuando habló de la relación con los “Grupos de interés” dibujó a laempresa con la forma de un castillo y fuera los distintos “Grupos de interés” lanzando lanzas yflechas. Hoy, esta misma empresa está explorando nuevas áreas más cercanas la tercerageneración de grupos de interés. La principal aportación de la etapa de “Gestión de riesgos” fuetomar conciencia y asumir la responsabilidad de impactos externos que tenía la acción de laempresa.La segunda generación en la gestión de los “Grupos de interés” la podríamos denominar la etapade la “Responsabilidad social corporativa”. Está muy ligada a la reputación y a la necesidad dereportar de acuerdo con los estándares acordados en foros multistakeholder (foros en los queestán implicados varios grupos de interés). La principal aportación de esta etapa ha sido:estandarizar los parámetros en la relación con los “Grupos de interés”, proponer que sea un áreade gestión con el mismo rigor que cualquier otra área (objetivos, acciones, medición de resultados)y establecer un sistema de reporte público. Una de las iniciativas más interesantes es el GlobalReporting Initiative que propone un sistema de informar estandarizado. Esta iniciativa vaactualizando la metodología y haciendo recomendaciones a las empresas para su aplicación pej.En el 2007-2008 puso en marcha un grupo de estudio para analizar cómo las instituciones estabanreportando en relación con el “Grupo de interés” de “las comunidades locales”, su conclusión esque los informes se centraban sólo en mostrar lo positivo y además en lo que la empresa habíahecho y no en el impacto que generaba en la comunidad5.Por último, la tercera generación es la “Creación de valor compartido”. Se trata de una gestiónenfocada a la innovación porque se tienen que encontrar nuevas formulas que añadan valor a laspartes involucradas. Este enfoque es el que están adoptando las empresas e iniciativas másinnovadoras. Es un territorio nuevo, complejo y por eso requiere de la innovación y laexperimentación.Grafico: Distintas etapas en la gestión del diálogo con los grupos de interésPrimera Generación Segunda Generación Tercera GeneraciónGestión de Riesgos Responsabilidad SocialCorporativaCreación de valor compartidoEn cada una de estos modos de gestionar la relación con los “Grupos de interés” hay una visiónmuy concreta del papel del interlocutor y de la propia empresa, así como del tipo de diálogo que sequiere establecer. Esos tres parámetros condicionan cómo se integran los “Grupos de interés” enla estrategia, cómo se considera que afectan a la cuenta de resultados, cómo se definen losplanes de actuación y por último el presupuesto que se les asigna.5www.globalreporting.org/ReportingFramework/G31Guidelines/CommunityImpacts.htm (Fecha de consulta: 25.IX.2011).
  4. 4. Relación con Grupos de interés I Elena Acín @elenaacin I Licencia CC:BY 3.0 | v.0 Nov 2011 4Gráfico: Análisis de las etapas en la gestión del diálogo con los Grupos de interésPrimera Generación Segunda Generación Tercera GeneraciónGestión de Riesgos Responsabilidad SocialCorporativaCreación de valor compartidoVisión del otro Una amenaza Sujeto de derechos quehay que respetarEl otro tiene activos paracrear algo de valor conjuntoVisión de laempresaEntidad independienteaislada sin tener encuenta el entornoLa empresa presenteen un ecosistema quehay que respetarLa empresa comocatalizadora para creación devalor compartido en elecosistemaActitud ComunicaciónunidireccionalComunicaciónbidireccionalComunidadEstrategia Discrecional o enrespuesta a presionesexternasMuy marcada por lasnecesidad de reportede acuerdo conestándares definidosen forosmultistakeholderIntegral para competirRelación conbeneficiosEvitar que afectenegativamente a la cuentade resultadosSeparado demaximización debeneficioNuclear para la maximizaciónde beneficioAgenda Marcada por necesidadesexternasMarcada pornecesidades externasde reporte ypreferenciaspersonalesEspecifica de la compañía yes generada internamentePresupuesto Limitado al presupuestode Gestión de RiesgosLimitado por elpresupuesto de RSC(Responsabilidad socialcorporativa)Realinea todo el presupuestode la compañíaEjemplo Responder a campañaspromovidas por ONGCompra de comerciojustoTransformar el suministropara que genere más valorpara la compañía y losproveedoresEn las organizaciones es muy frecuente iniciar la relación con los “Grupos de interés” como unagestión de riesgos, evolucionar hacia la responsabilidad social corporativa y llegar hasta unagestión de creación de valor compartido. Es paradigmático el caso de Nike, el escándalo de lacontratación de mano infantil que salto a la prensa en la década de los 90 fue el catalizador de uncambio interno que paso por la definición de medidas de RSC y la publicación del primer informeen 1995 y evolucionó hasta el punto de que, ni más ni menos que uno de los directores deinnovación de Nike: Larrie Vogel pasó a ocuparse del grupo Considered group6, que tenía comoobjetivo diseñar productos más acordes con los principios de sostenibilidad con el claro objetivo deconvertir la sostenibilidad en algo nuclear para el negocio7.6www.nikebiz.com/responsibility/considered_design/sustainable_materials.html (Fecha de consulta: 25.IX.2011).7NATURAL STEP, Nike Case Study: www.naturalstepusa.org/case-studies/nike.html (Fecha de consulta 25.IX.2011).
  5. 5. Relación con Grupos de interés I Elena Acín @elenaacin I Licencia CC:BY 3.0 | v.0 Nov 2011 5Los factores que han influido en la transición de uno a otro son los siguientes:Gráfico: Catalizadores de cambio en las etapas de gestión de los grupos de interésPrimera generación Segunda generación Tercera generaciónDeterioro de la opinión pública ydesconfianza en los negociosPresión de las Organizaciones dela Sociedad Civil (OSC) y deactivistasTensión creciente en lascomunidadesBoicots de consumidoresAmenazas de no tener licenciapara operarCrecimiento del movimientoantiglobalizaciónInfluencia creciente deorganizaciones globalesmultistakeholder, pej. UN GlobalCompact, UNEP iniciativasindustriales, GRI Global ReportingInitiativeReconocimiento del valor deinvolucrarse la institución con susgrupos de interésNecesidad de abrir nuevosmercadosNueva generación deconsumidores que quierenvincularse con marcas quedemuestran su compromiso con eldesarrollo socialCasos de éxito en empresas quehan emprendido este caminoReconocimiento de la complejidadde los temas a resolverNueva generación de empleadoscon nuevos estilos de liderazgoFuente: Inspirado en KRICK, Thomas et alter. El compromiso con los stakeholders Vol.I. AccountAbility, United NationsEnvironment Programme, Stakeholder Research Associates Canada Inc, 2005, Cuadro 2.1 p.17.Es importante identificar esos catalizadores porque actúan como palancas de cambio. Sonresortes que se pueden activar para evolucionar en la relación con los “Grupos de interés”. Esimportante que las conversaciones con los “Grupos de interés” se vinculen a temas que seanrelevantes para la estrategia de la empresa. Los puntos enumerados en la columna “Tercerageneración” son fisuras, aperturas del sistema que puede permitir plantear diálogos relevantesnucleares para la estrategia de la empresa, para que se abran las “puertas del castillo” siguiendola metáfora que hemos utilizado.Como decíamos la propuesta de Michael Porter se enmarca en la “Tercera generación” en lagestión de los “Grupos de interés”. No está de más recordar que Porter hunde sus raíces en elmundo empresarial, es profesor de estrategia en Harvard y en cierto modo ha llegado al conceptode “Grupos de interés” profundizando en la gestión competitiva. Michael Porter propone unareinvención del capitalismo donde se vea que tener en cuenta los intereses de los distintos gruposde interés puede ser una gran oportunidad de negocio en la que se genera valor para ambos. Él loconcibe como el nuevo capitalismo. En cierto modo Michael Porter ha conceptualizado yreconocido el valor de algo, que está emergiendo. Su contribución puede ser acuñar un término“Creación de valor compartido” que de algún modo se convierta en un icono para que se haga latransición de early adopters (primeros en adoptar algo nuevo) a mainstream (cuando se convierteen tendencia).Si en el mundo empresarial está emergiendo un nuevo modo de gestión de “Grupos de interés”, enel mundo más social se está recorriendo un camino de buscar modelos de negocio en el que almismo tiempo que se alcanza el objetivo social, se consigue rentabilidad económica son losemprendedores sociales. Bill Dryton fundador de Ashoka8, premio príncipe de Asturias 2011, esquien ha popularizado este concepto.8www.ashoka.es/historia (Fecha de consulta 25.IX.2011).
  6. 6. Relación con Grupos de interés I Elena Acín @elenaacin I Licencia CC:BY 3.0 | v.0 Nov 2011 6Gráfico: Oportunidades de colaboración empresas y sector social.Precisamente este año la Skoll Foundation9ha dedicado su foro anual a la colaboración entre elemprendedor social y las empresas como una vía para escalar el cambio social. El tema enconcreto se enunciaba así: Cambios a gran escala: ecosistemas, redes y acciones colaborativas.Como se señala, está emergiendo un nuevo ecosistema en torno a esta nueva visión. En estenuevo ecosistema además de los actores que ejecutan los proyectos: empresas y organizacionessociales, hay dos agentes más que actúan como dinamizadores: los inversores y el mundoacadémico. En el ámbito de la inversión en Junio 2011 se celebró SOCAP Europe10at theintersection of money and meaning: (encuentro para promover la inversión con impacto, es decircon rentabilidad financiera y social) al que asistieron más de seiscientas personas. Se celebró enla Bolsa de Amsterdam considerada como la más antigua del mundo, fundada en 1602 por laCompañía Holandesa de las Indias Orientales. Fue la primera en negociar formalmente conactivos financieros. El simbolismo del lugar lo dice todo: la ambición de que la inversión conimpacto se convierta en referente. En el ámbito académico cada vez más en los MBAs se incluyenmódulos de emprendimiento social o con la visión de la tercera generación en la gestión de losgrupos de interés.Hemos iniciado este capítulo comentando la emergencia de un nuevo paradigma: el paradigma dela interdependencia, a continuación hemos visto cómo se ha evolucionado en el ámbitoempresarial en la gestión de esa relación hasta llegar a una visión en la que esa interdependenciase ve como una oportunidad para la creación de valor compartido, por último hemos visto que esun ámbito hacia el que también están evolucionando las organizaciones sociales másinnovadoras.En este curso nos vamos a centrar en la gestión de los grupos de interés enfocada a la creaciónde valor compartido: rentabilidad económica y social. Es un entorno complejo, novedoso, en el quehay que articular intereses y activos de distintos grupos. El curso se centra en cómo articular undiálogo entre grupos diversos para que verdaderamente genere valor compartido. Es un tema degran relevancia en el momento actual. Somos la generación de transición. Sí, somos conscientesde la interdependencia, pero en si, la interdependencia es un hecho sin más, depende de nosotrosarticular esa interdependencia de tal modo que contribuya a un desarrollo más humano. A nuestra9Cfr: www.skollfoundation.org/skoll-entrepreneurs (Fecha de consulta 25.IX.2011).10www.socialcapitalmarkets.net/about-socap (Fecha de consulta 25.IX.2011).Tercerageneracióngestióngrupos deinteresEmprendimientosocialEmpresas SectorSocialOportunidaddecolaboración
  7. 7. Relación con Grupos de interés I Elena Acín @elenaacin I Licencia CC:BY 3.0 | v.0 Nov 2011 7generación nos toca explorar los principios, valores, procesos, estilos de liderazgo y estructurasorganizativas que lo hagan posible.El curso está organizado en seis módulos, este primero para enmarcar el tema en el contextoactual, en el capítulo dos nos centramos en las condiciones previas para que el diálogo seafecundo. En el capítulo tres exponemos los principios del diálogo que hay que tener en cuenta encada una de las etapas. En el capítulo cuarto proponemos unas fases para articular ese diálogo,en el capítulo quinto profundizamos en la oportunidad de utilizar aplicaciones tecnológicas paraarticular ese diálogo y por último en el capítulo seis profundizamos en tres áreas de oportunidadpara enfocar ese diálogo.Gran parte de los casos se van a centrar en Starbucks porque he tenido la oportunidad de trabajar2 años en su sede principal en Seattle y he vivido de primera mano la transformación que lideróHoward Schultz del 2008 al 2010 en Starbucks. En plena recesión económica consiguió que laacción evolucionase de cotizar a 8 US$ en Diciembre 2008 a 33 US$ en diciembre 2010, serevalorizó más 400%. En abril 2011 publicó su experiencia bajo el significativo título de Onward:Cómo Starbucks peleó por su vida sin perder su alma11. Es un caso práctico de reinvención de unaorganización poniendo la misión, los valores y el diálogo con los “Grupos de interés” en el corazónde la compañía.1.2. Preguntas para ejercicio¿En qué fase en la relación con los grupos de interés está tu organización?¿Puedes identificaralguna palanca de cambio que pueda acelerar la transición hacia un modelo de tercerageneración?1.3. CasoStarbucks fue fundado en 1971 en Seattle en el emblemático Pike Place Market. Lo fundaron unprofesor de literatura inglesa, un escritor y un profesor de historia inspirados en Peet´s Coffee andTea fundado en Berkeley por un importador holandés de cafés, Alfred Peet, al que Howard Schultzdefine como el abuelo espiritual de Starbucks12. El nombre de Starbucks viene de uno de losprotagonistas de la novela de Moby Dick, un clásico de la novela norteamericana. En 1982 HowardSchultz dejó la compañía en la que estaba trabajando Hammarplast y convenció a los fundadoresde Starbucks para que lo contratasen13. En ese momento en Starbucks había cinco cafeterías yvendían exclusivamente café en grano. En 1982 viajó a Italia a Milán y tuvo un momento que éldefine como epifánico al entrar en un café. Le fascinó el sentido de comunidad que se respiraba.Como gran comunicador que es, denominó esta experiencia “El tercer espacio”, un espacio queno es ni el espacio de trabajo ni la casa, sino algo de transición, algo así como la extensión delporche. Este concepto de tercer espacio es nuclear en la experiencia Starbucks.En 1987 compró la compañía a los fundadores, en ese momento había once tiendas. En 1992empezó a cotizar en bolsa. La compañía experimentó un crecimiento espectacular: 1995: 680tiendas, 1998: 3.500 tiendas y 2007: 15.000 tiendas. En el año 2000 dejo el puesto de CEO,asumió la Presidencia y contrató a Jim Donald con larga experiencia en crecimiento de negociosde distribución como Wal-Mart y Safeway. La evolución de la cotización fue espectacular.11SCHULTZ, Howard. Onward, How Starbucks Fought for Its Life without Losing Its Soul. Editorial Rodale, 2011.12SCHULTZ, Howard. Pour your heart into it. Editorial Hyperion, 1997, p.29. En este libro se describen los primeros añosde Starbucks.
  8. 8. Relación con Grupos de interés I Elena Acín @elenaacin I Licencia CC:BY 3.0 | v.0 Nov 2011 8Gráfico: Evolución cotización de StarbucksFuente: Yahoo, finance.yahoo.com/q?s=SBUX (Fecha de consulta 25.IX.2011).En enero de 2008 Howard Schultz asumió la dirección ejecutiva de Starbucks. La acción habíacaído de 34,94 a 18,91dolares14. Inició una reforma y tras tres años consiguió que la acciónestuviese el 2 de enero 2011 en 31, 53 dólares15.En su libro Onward narra con detalle todo este proceso. Como núcleo de ese cambio reformuló lamisión, los principios y articuló las líneas básicas de actuación que incluyó en un documentodenominado: “Agenda de Transformación” (Transformational Agenda). Fue la carta de navegación.Se incluyen a continuación la nueva misión, los principios16y la agenda de transformación17.14El 2 de enero de 2007 cerró a 34,94 dólares. El 2 de enero de 2008 cerró a 18,91 dólares. Fuente: Yahoohttp://finance.yahoo.com/q?s=SBUX (Fecha de consulta 25.IX.2011).15Fuente: Yahoo http://finance.yahoo.com/q?s=SBUX (Fecha de consulta 25.IX.2011)16Fuente:http://www.starbucks.com/about-us/company-information/mission-statement. (Fecha de consulta 25.IX.2011).Traducción propia.17Cfr: SCHULTZ, Howard. Onward, How Starbucks Fought for Its Life without Losing Its Soul. Editorial Rodale, 2011, pp.318-326. Traducción propia.
  9. 9. Relación con Grupos de interés I Elena Acín @elenaacin I Licencia CC:BY 3.0 | v.0 Nov 2011 9MisiónInspirar y nutrir el espíritu humano: una persona, una taza, un vecino en cada momento.Estos son los Principios de cómo lo vivimos cada día:Nuestro café:Siempre ha sido y siempre será la calidad. Nuestra pasión es comprar éticamente, los mejores cafés,tostarlos con gran cuidado y mejorar la vida de las personas que lo cultivan. Nos ocupamos con intensidad detodo este proceso, es un trabajo continuo, que nunca podemos dar por terminado.Nuestros partners (empleados):Nos llamamos partners (empleados) porque lo que hacemos no es sólo un trabajo es nuestra pasión. Juntos,acogemos la diversidad para crear un espacio en el que cada uno de nosotros podamos ser nosotrosmismos. Siempre nos tratamos unos a otros con respeto y dignidad y nos apoyamos entre nosotros paraconseguirlo.Nuestros clientes:Cuando estamos completamente involucrados, conectamos, nos reímos y elevamos las vidas de nuestrosclientes –incluso si es por breves momentos-. Sí, seguro, empieza con la promesa de un café hecho a laperfección, pero nuestro trabajo va más allá. Se trata de establecer una conexión muy humana.Nuestras tiendas:Cuando nuestros clientes sienten ese sentido de pertenencia, nuestras tiendas se convierten en un refugio,un descanso de las preocupaciones, un espacio donde te puedes encontrar con los amigos. Se trata dedisfrutar a la velocidad que discurre la vida –unas veces lenta y con posibilidad de saborearla y otras vecesrápido. Siempre un espacio lleno de humanidad.Nuestra comunidad:Cada cafetería es parte de la comunidad y nosotros asumimos seriamente nuestra responsabilidad de serbuenos vecinos. Queremos ser invitados a formar parte de la comunidad en cualquier sitio donde hagamosnegocio. Podemos ser una fuerza de acción positiva y convocar a los socios, clientes y la comunidad acontribuir cada día. En estos momentos vemos que nuestra responsabilidad y nuestro potencial de contribuires incluso mayor. El mundo, una vez más, está mirando a Starbucks para establecer el nuevo estándar.Lideraremos.Nuestros accionistas:Sabemos que al mismo tiempo que actuamos en todas estas áreas, disfrutamos con un tipo de éxito quepremia a los accionistas. Somos totalmente responsables de conseguir cada uno de estos componentes, deeste modo Starbucks y cada uno de los que toca podrá perdurar y crecer.Agenda de Transformación:Ser la autoridad indiscutible del café.Prender la llamada del vínculo emocional con nuestros clientes.Expandir nuestra presencia global haciendo de nuestros establecimientos el corazón de cada barrio.Ser líderes en el cultivo ético y en la sostenibilidad.Ofrecer un modelo económico sostenible.
  10. 10. Relación con Grupos de interés I Elena Acín @elenaacin I Licencia CC:BY 3.0 | v.0 Nov 2011 10Un buen símbolo de toda esta transición es el cambio del logotipo de Starbucks: El primero, el dela izquierda, simboliza el “Tercer espacio”: entre casa y el trabajo, un lugar de encuentro para lacomunidad. La nueva imagen de la compañía, que ya no es un círculo cerrado, simboliza el“Cuarto espacio”: la conversación se extiende más allá de lo que tradicionalmente seconsideraban las paredes de la compañía.Gráfico: Cambio del logotipo de StarbucksLo que más me llama la atención de estos dos documentos: “Misión/Principios” y la “Agenda detransformación” es que se hacen en diálogo con los “Grupos de interés”. Los “Principios” de unmodo explícito se articulan en torno a los “Grupos de interés”: proveedores, socios (empleados),clientes, comunidad, accionistas pero hasta la propia “Agenda de transformación” se puedearticular en torno a esos “Grupos de interés”. Hagamos el ejercicioGráfico: Organización de la Agenda de Transformación según los grupos de interés.Socios Clientes Comunidad Proveedores AccionistasAgenda deTransformación(no se incluyeuna referenciaexplícitaporque son losactores deesta agenda)Prender lallamada delvinculoemocionalcon nuestrosclientesExpandir nuestrapresencia globalhaciendo denuestrosestablecimientosel corazón decada barrioSer lideres enel cultivo ético yen lasostenibilidadOfrecer unmodeloeconómicosostenibleStarbucks en su núcleo es una empresa que conversa. Su éxito en las redes sociales18no seexplica únicamente por una táctica magistral sino que tiene su raíz en que la conversación formaparte de la identidad de la compañía, es el “Tercer espacio”.18En facebook tiene más de 25 millones de seguidores http://www.facebook.com/Starbucks?ref=ts. (Fecha consulta:25.IX.2011).Tercer espacio Cuarto espacio

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