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Gerencia projeto e pmo

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apresentacao dos principais conceitos de gerencia de projeto e implantação de um escritorio de projetos

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  1. 1. www.quaddract.com.brGERENCIA DE PROJETOS COM FOCO NO PMO (Escritório de Projetos) Eduardo Castro, MSc ejrcastro@gmail.com
  2. 2. Eduardo Castro Agenda • Introdução • Instituto de Gerenciamento de Projeto PMI e o PMBOK • Projeto • Gerência • Gerência de Projeto – GP • Processos de GP • Áreas de GP • Responsabilidade do Gerente Projeto • Escritório de Gerenciamento de Projeto – PMO • Softwares para o GP 2 Gerência de Projeto com foco no PMO (Escritório de Projetos)
  3. 3. Eduardo Castro Introdução • As pessoas têm planejado e gerenciado projetos desde o início dos tempos. Toda vez que uma civilização criou suas raízes houve projetos a serem gerenciados: prédios a construir, estradas a pavimentar e leis a serem escritas. Mesmo sem as ferramentas, técnicas e metodologias avançadas de que dispomos hoje, as pessoas criaram linhas de tempo, alocaram materiais e recursos e avaliaram os riscos envolvidos em seus projetos. 3 Gerência de Projeto com foco no PMO (Escritório de Projetos)
  4. 4. Eduardo Castro Introdução Projeto e Gerenciamento • Um velho exemplo... • 4500 anos atrás • Processo definido, organizado e controlado • 5.000 trabalhadores especializados, auxiliados por 20.000 temporários • 20 anos para conclusão 4 Gerência de Projeto com foco no PMO (Escritório de Projetos)
  5. 5. Eduardo Castro Introdução • Com o passar do tempo, as pessoas perceberam que as técnicas para controle de custo, desenvolvimento da programação, procura e compra de recurso e gerenciamento de riscos poderiam ser aplicadas a uma variedade de projetos Seja erguendo pontes, realizando colheitas sazonais ou decidindo como se governar. Estas idéias foram as precursoras do estabelecimento de técnicas de gerenciamento que hoje conhecemos como “Gerenciamento de Projetos moderno”. 5 Gerência de Projeto com foco no PMO (Escritório de Projetos)
  6. 6. Eduardo Castro Introdução Projeto e Gerenciamento • Um novo exemplo... • 10 anos • 12 bilhões de euros • 4 milhões de peças de 16 unidades diferentes • Fábricas: Alemanha, Grã-Bretanha, França, Espanha • Montagem final em Toulouse, França 6 Gerência de Projeto com foco no PMO (Escritório de Projetos)
  7. 7. Eduardo Castro Projeto Bem Sucedido • Um projeto bem sucedido é aquele para o qual se aplicam os aspectos seguintes: – Cliente/usuário satisfeito; – Auxiliou positivamente na obtenção da meta do negócio; – Executou o escopo exatamente como previsto e o software está sendo utilizado como previsto; – Atendeu às especificações técnicas de qualidade e desempenho; – Atendeu às restrições de prazo e custo. • Pouquíssimos projetos de T.I. seriam classificados como bem sucedidos. 7 Gerência de Projeto com foco no PMO (Escritório de Projetos)
  8. 8. Eduardo Castro PMI e o PMBOK O que é o PMI O PMI® - Project Management Institute, fundado em 1969, é a maior organização não-governamental em nível mundial que tem como objetivo o estudo e disseminação dos conhecimentos, técnicas e práticas em gerenciamento de Projetos. Site: www.pmi.org 8 Gerência de Projeto com foco no PMO (Escritório de Projetos)
  9. 9. Eduardo Castro PMI e o PMBOK O que é o PMI O PMI apóia a criação de redes de informação e intercâmbio entre os profissionais em todo o mundo. PMI Chapters - dispersos em 45 países, com 140 capítulos formados, 40 potenciais e 9 em estudo. • São Paulo, Rio de Janeiro, Minas Gerais, Paraná, Brasília-DF, Rio Grande do Sul, PMP - Project Management Professional • Certificação profissional com reconhecimento de qualificação internacional PMBOK - A Guide to the Project Manegement Boby of Knowledge 9 Gerência de Projeto com foco no PMO (Escritório de Projetos)
  10. 10. Eduardo Castro PMI e o PMBOK • PMI® no Brasil Hoje, além do de São Paulo, estão estabelecidos os seguintes Chapters brasileiros: • São Paulo: http://www.pmisp.org.br • Rio: http://www.pmirio.org.br • Minas Gerais: http://www.pmimg.org.br • Distrito Federal: http://www.pmidf.org/ • Rio Grande do Sul: http://www.pmirs.org.br • Paraná: http://www.pmipr.org.br • Bahia (Potencial) • Amazonas (Potencial) • Pernambuco (Potencial) • Santa Catarina (Potencial) • Espírito Santo (Potencial) • Ceará (Potencial) 10 Gerência de Projeto com foco no PMO (Escritório de Projetos)
  11. 11. Eduardo Castro PMI e o PMBOK O PMBOK PMBOK Guide® – A Guide to the Project Management Body of Knowledge O documento “Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®)” congrega a soma dos conhecimentos intrínsecos à profissão de gerenciamento de projetos, incluindo práticas tradicionais comprovadas, e amplamente aplicadas, além de práticas inovadoras. O PMI® está compromissado com a expansão e melhoria contínua do PMBOK® Guide, assim como com o desenvolvimento de padrões adicionais. 11 Gerência de Projeto com foco no PMO (Escritório de Projetos)
  12. 12. Eduardo Castro PROJETO  CONCEITO DE PROJETO PROJETO é um empreendimento único e não repetitivo, de duração determinada, formalmente organizado, e que congrega e aplica recursos, visando o cumprimento de objetivos pré-estabelecidos Os projetos constituem-se em um meio das organizações atingirem seus planejamentos estratégicos. Sendo assim, os projetos devem estar alinhados com os objetivos definidos nos planejamentos estratégicos das organizações. 12 Gerência de Projeto com foco no PMO (Escritório de Projetos)
  13. 13. Eduardo Castro PROJETO - CONCEITO DE PROJETO Temporário significa que todo projeto tem um início e um término definidos. - Quando os objetivos do projeto foram alcançados - Quando os objetivos do projeto não serão ou não poderão ser alcançados - Quando a necessidade estratégica do projeto não mais existir Único significa que o produto ou serviço é, de algum modo, diferente de todos os produtos e serviços semelhantes. 13 Gerência de Projeto com foco no PMO (Escritório de Projetos)
  14. 14. Eduardo Castro PROJETO • CONCEITO DE PROJETO Além dos projetos, as organizações também executam trabalhos operacionais com o propósito de atingir um conjunto de objetivos. Os trabalhos operacionais e os projetos têm muitas características comuns, dentre as quais podemos destacar: - São realizados por pessoas; - Possuem recursos limitados; - Têm que ser planejados, executados e controlados. As operações e projetos diferem entre si principalmente porque as operações têm um caráter contínuo e repetitivo, ao passo em que os projetos têm um caráter temporário e único. 14 Gerência de Projeto com foco no PMO (Escritório de Projetos)
  15. 15. Eduardo Castro PROJETO EXEMPLOS DE PROJETO Projetos pessoais Projetos corporativos Projetos operacionais Projetos de pesquisa e desenvolvimento Projetos de infra-estrutura Projetos de tecnologia de informação Projetos de conhecimento Projetos de marketing e vendas Projetos administrativos em geral 15 Gerência de Projeto com foco no PMO (Escritório de Projetos)
  16. 16. Eduardo Castro PROJETO CONCEITOS ASCENDENTES Plano é um instrumento que representa o planejamento de alto nível, normalmente, implementado em nível governamental, mostrando uma certa coerência entre os diversos programas e projetos Programa é um grupo, família ou conjunto de projetos que é conveniente administrar de forma coordenada. Os projetos de um programa podem desenvolver-se paralelamente ou seqüencialmente 16 Gerência de Projeto com foco no PMO (Escritório de Projetos)
  17. 17. Eduardo Castro PROJETO CONCEITOS DESCENDENTES Atividade é o conjunto de ações cujo resultado, em dado período, contribui para o atendimento de uma necessidade administrativa ou operacional Tarefa é o conceito mais simples da parte executiva de um projeto 17 Gerência de Projeto com foco no PMO (Escritório de Projetos)
  18. 18. Eduardo Castro Conceitos “algo novo” Atividades com Características do Projeto acompanhamento e • Empreendimento não repetitivo controle • Seqüência clara e lógica de eventos • Início, meio e fim “ciclo de • Objetivo claro e definido vida” • Conduzido por pessoas • Projetos utilizam recursos Metas e resultados estabelecidos • Parâmetros pré-definidos Alguma dúvida? Referências Humanos, materiais, financeiros 18 Gerência de Projeto com foco no PMO (Escritório de Projetos)
  19. 19. Eduardo Castro GERÊNCIA CONCEITO DE GERÊNCIA “Gerenciar consiste em executar atividades e tarefas que têm como propósito planejar e controlar atividades de outras pessoas para atingir objetivos que não podem ser alcançados caso as pessoas atuem por conta própria.” [Koontz e O’Donnel] “Há um consenso na literatura de que a gerência – ou a ausência de gerência – é um dos aspectos mais críticos dos projetos de software.” [Thayer] 19 Gerência de Projeto com foco no PMO (Escritório de Projetos)
  20. 20. Eduardo Castro GERENCIAMENTO DE PROJETO • CONCEITO Segundo o Guia PMBOK® Terceira Edição, gerenciamento de Projetos é: “...a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos”. ‘O gerenciamento de Projetos busca assegurar que os recursos disponíveis são alocados da maneira mais eficiente e eficaz, permitindo aos executivos seniores a perceber, dentro das organizações “o que está acontecendo” e “para onde as coisas estão indo” 20 Gerência de Projeto com foco no PMO (Escritório de Projetos)
  21. 21. Eduardo Castro GERENCIAMENTO DE PROJETO Ao gerenciar um projeto, os gerentes normalmente enfrentam o que chamam de “restrição tripla”, composta pelo escopo, tempo e custo do projeto. Estas necessidades conflitantes do projeto têm de ser gerenciadas pelo gerente do projeto. Um projeto tido como de alta qualidade é aquele cujo produto, serviço ou resultado é entregue dentro do escopo, prazo e orçamento planejados. 21 Gerência de Projeto com foco no PMO (Escritório de Projetos)
  22. 22. Eduardo Castro GERENCIAMENTO DE PROJETO Portfólios e Gerenciamento de Portfólios É o agrupamento de projetos e programas visando tornar mais eficiente e eficaz o gerenciamento a fim de atender aos objetivos estratégicos dos negócios das organizações. Os programas e projetos que compõem um portfólio não necessitam, obrigatoriamente, ser inter-relacionados ou interdependentes. Uma das tarefas do gerenciamento de portfólio é manter no mesmo apenas projetos e programas alinhados com seus objetivos estratégicos e da alta direção. 22 Gerência de Projeto com foco no PMO (Escritório de Projetos)
  23. 23. Eduardo Castro GERENCIAMENTO DE PROJETO Visão Estratégica de Projetos 23 Gerência de Projeto com foco no PMO (Escritório de Projetos)
  24. 24. Eduardo Castro GERENCIAMENTO DE PROJETO • Partes Interessadas no Projeto (Stakeholders) “Partes interessadas no projeto são pessoas e organizações ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser afetados como resultado da execução ou do término do projeto.” (Guia PMBOK® Terceira Edição) A equipe de gerenciamento de projetos deve identificar quem são as partes interessadas no projeto e quais são suas expectativas, uma vez que as partes interessadas influenciam nos objetivos e resultados do projeto. As expectativas, que normalmente são diferentes e conflitantes, e influências devem ser gerenciadas pelo gerente e pela equipe de gerenciamento do projeto. 24 Gerência de Projeto com foco no PMO (Escritório de Projetos)
  25. 25. Eduardo Castro GERENCIAMENTO DE PROJETO • Partes Interessadas no Projeto (Stakeholders) Durante a condução de um projeto os níveis de responsabilidade e autoridade das partes interessadas varia. Relação entre as partes interessadas do projeto (Guia PMBOK® Terceira Edição) 25 Gerência de Projeto com foco no PMO (Escritório de Projetos)
  26. 26. Eduardo Castro GERENCIAMENTO DE PROJETO • Partes Interessadas no Projeto (Stakeholders) As principais partes interessadas nos projetos incluem, mas não se limitam a: - Gerente de Projetos: Sobre o qual já tratamos anteriormente; - Cliente ou Usuário: Quem utilizará o produto do projeto, podendo ser uma pessoa ou organização; - Organização Executora: Organização que está conduzindo, através de seus colaboradores, a execução do projeto; - Equipe do Projeto: Grupo de pessoas no projeto que está executando seus trabalhos; - Equipe de gerenciamento de Projetos: Grupo de pessoas diretamente ligados às atividades de gerenciamento de projetos; 26 Gerência de Projeto com foco no PMO (Escritório de Projetos)
  27. 27. Eduardo Castro GERENCIAMENTO DE PROJETO • Partes Interessadas no Projeto (Stakeholders) - Patrocinador: Pessoa, grupo ou organização que fornece os recursos financeiros para o projeto; - Influenciadores: Pessoas ou grupos que podem influenciar positiva ou negativamente o projeto, apesar de não estarem relacionados à aquisição ou uso do produto do projeto, devido à sua posição na organização cliente ou na organização executora; - PMO: Nas organizações em que o PMO tem responsabilidade direta ou indireta pelo resultado do projeto o mesmo passa a ser uma parte interessada. 27 Gerência de Projeto com foco no PMO (Escritório de Projetos)
  28. 28. Eduardo Castro FASES DO GERENCIAMENTO • Fases do Projeto Com a finalidade de melhorar o controle gerencial e as ligações com as operações da organização executora, os projetos são divididos em fases. As fases dos projetos têm como característica a entrega, ou término, e aprovação de um ou mais produtos do projeto. 28 Gerência de Projeto com foco no PMO (Escritório de Projetos)
  29. 29. Eduardo Castro FASES DO GERENCIAMENTO • Fases do Projeto As fases dos projetos geralmente recebem seus nomes de acordo com os produtos que resultam das mesmas, como por exemplo: requisitos, projeto, construção, testes, etc... As fases dos projetos são encerradas, normalmente, com a revisão do trabalho realizado e de seus produtos. 29 Gerência de Projeto com foco no PMO (Escritório de Projetos)
  30. 30. Eduardo Castro FASES DO GERENCIAMENTO • Fases do Projeto A partir da revisão, decide-se pela necessidade ou não de algum trabalho adicional para encerrar a fase e se as atividades da fase seguinte podem ser iniciadas antes do encerramento da fase atual. Entretanto, o encerramento de uma fase não autoriza, automaticamente, o início da fase seguinte, sendo necessária a autorização formal para início da fase. 30 Gerência de Projeto com foco no PMO (Escritório de Projetos)
  31. 31. Eduardo Castro FASES DO GERENCIAMENTO • Produto O Guia PMBOK® Terceira Edição chama genericamente de produto: “o resultado mensurável e verificável do trabalho, como uma especificação, um relatório de estudo de viabilidade, um documento de projeto detalhado ou um protótipo. Alguns produtos podem corresponder ao processo de gerenciamento de projetos enquanto outros São os produtos finais ou componentes dos produtos finais para os quais o projeto foi concebido. 31 Gerência de Projeto com foco no PMO (Escritório de Projetos)
  32. 32. Eduardo Castro PROCESSOS DE GERÊNCIA Processo Um processo é um conjunto de ações e atividades inter-relacionadas realizadas para obter um conjunto pré-especificado de produtos, resultados ou serviços. O gerenciamento de projetos é realizado através de processos, usando conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas do gerenciamento de projetos que recebem entradas e geram saídas. 32 Gerência de Projeto com foco no PMO (Escritório de Projetos)
  33. 33. Eduardo Castro PROCESSOS DE GERÊNCIA Os processos podem ser enquadrados em duas categorias principais: Os processos de gerenciamento de projetos Comuns à maioria dos projetos na maior parte do tempo cujo objetivo é iniciar, planejar, executar, controlar e encerrar um projeto. Esses processos interagem entre si e também podem interagir em relação a escopo, custo, cronograma do projeto, etc., que são denominadas áreas do conhecimento. Os processos orientados ao produto Especificam e criam o produto do projeto. São normalmente definidos pelo ciclo de vida do projeto e variam por área de aplicação. 33 Gerência de Projeto com foco no PMO (Escritório de Projetos)
  34. 34. Eduardo Castro PROCESSOS DE GERÊNCIA Os processos de gerenciamento de projetos e os processos orientados ao produto se sobrepõem e interagem durante todo o tempo. Por exemplo, o escopo do projeto não pode ser definido sem que haja algum entendimento básico de como criar o produto especificado. 34 Gerência de Projeto com foco no PMO (Escritório de Projetos)
  35. 35. Eduardo Castro PROCESSOS DE GERÊNCIA Os processos de gerenciamento de projetos podem ser organizados em cinco grupos de processos, cada um deles com um ou mais processos e podem se sobrepor ou interagir entre si conforme a fase do projeto Para que um projeto seja bem-sucedido, a equipe do projeto deve: - Selecionar os processos adequados dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos (também conhecidos como grupos de processos) necessários para atender aos objetivos do projeto 35 Gerência de Projeto com foco no PMO (Escritório de Projetos)
  36. 36. Eduardo Castro PROCESSOS DE GERÊNCIA Grupos de Processos Iniciação Planejamento Controle Execução Encerramento 36 Gerência de Projeto com foco no PMO (Escritório de Projetos)
  37. 37. Eduardo Castro PROCESSOS DE GERÊNCIA 37 Gerência de Projeto com foco no PMO (Escritório de Projetos)
  38. 38. Eduardo Castro PROCESSOS DE GERÊNCIA 38 Gerência de Projeto com foco no PMO (Escritório de Projetos)
  39. 39. Eduardo Castro PROCESSOS DE GERÊNCIA Não confundir processos com as fases do projeto Iniciação Planejamento Iniciação Planejamento Iniciação Planejamento Controle Execução Controle Execução Controle Execução Encerramento Encerramento Encerramento Fases Inicial Intermediária Final 39 Gerência de Projeto com foco no PMO (Escritório de Projetos)
  40. 40. Eduardo Castro PROCESSOS DE GERÊNCIA 40 Gerência de Projeto com foco no PMO (Escritório de Projetos)
  41. 41. Eduardo Castro CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO •Ciclo de Vida do Projeto É o conjunto de fases que compõem um projeto, ou seja, define as fases do projeto do seu início até o seu término. Como já citamos, uma fase normalmente inicia-se após a fase anterior ter terminado e suas entregas terem sido revisadas. Entretanto, não é incomum que uma nova fase seja iniciada antes da aprovação das entregas da fase anterior nos casos em que os riscos envolvidos são baixos e/ou aceitáveis. 41 Gerência de Projeto com foco no PMO (Escritório de Projetos)
  42. 42. Eduardo Castro CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO •Ciclo de Vida do Projeto Não existe um ciclo de vida ideal, bem como não existe um número exato ou ideal de fases que o comporão. A definição do ciclo de vida depende da natureza do projeto. Muitas organizações estabelecem ciclos de vida padrão para seus projetos de uma mesma natureza, ou seja, que comungam características comuns. 42 Gerência de Projeto com foco no PMO (Escritório de Projetos)
  43. 43. Eduardo Castro CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO •Ciclo de Vida do Projeto De forma geral, os ciclos de vida definirão: - Quais trabalhos serão realizados em cada fase - Quem estará envolvido nestes trabalhos - Quando as entregas serão geradas em cada uma das fases - Como as entregas serão revisadas, verificadas e validadas - Como o controle será exercido em cada fase e como cada uma delas será aprovada; - Quais ações de transição no final do projeto serão realizadas para ligar o projeto às operações da organização executora. 43 Gerência de Projeto com foco no PMO (Escritório de Projetos)
  44. 44. Eduardo Castro CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO •Ciclo de Vida do Projeto 44 Gerência de Projeto com foco no PMO (Escritório de Projetos)
  45. 45. Eduardo Castro CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO Ciclo de Vida do Projeto x do Produto Devemos distinguir o ciclo de vida do projeto do ciclo de vida do produto. - O ciclo de vida do projeto possui uma seqüência de fases para criar e entregar o produto. - Já o ciclo de vida do produto continua até que o mesmo seja descontinuado. - O ciclo de vida do projeto costuma ser considerado como parte do ciclo de vida do produto. - O ciclo de vida do produto poderá contar com novo(s) projeto(s) para atualização do produto. 45 Gerência de Projeto com foco no PMO (Escritório de Projetos)
  46. 46. Eduardo Castro CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO Ciclo de Vida do Projeto x do Produto Relação entre o produto e o ciclo de vida do projeto (Guia PMBOK® Terceira Edição) 46 Gerência de Projeto com foco no PMO (Escritório de Projetos)
  47. 47. Eduardo Castro PRÁTICA Formalização do Início do Projeto Project Charter • É o documento legal que reconhece a existência de um projeto. • Designa o Gerente do Projeto. • Pode ter outros “nomes”. • Sugestão: – Título do Projeto – Condições que definem o Projeto – Nome do Gerente de Projeto – Necessidades básicas – Descrição do produto do Projeto – Cronograma básico – Estimativas de custo – Critérios de aceitação 47 Gerência de Projeto com foco no PMO (Escritório de Projetos)
  48. 48. Eduardo Castro PRÁTICA Plano do Projeto • Project Charter • Declaração do Escopo • EAP – Estrutura Analítica do Projeto • Estimativas de custo e prazo • Cronograma • Orçamento • Marcos importantes • Planos de gerenciamento: – Escopo – Cronograma – Custos – Qualidade – Comunicações – Aquisições – Riscos – … 48 Gerência de Projeto com foco no PMO (Escritório de Projetos)
  49. 49. Eduardo Castro PRÁTICA Execução do Projeto • Executar o que foi planejado (Plano do Projeto); • Processos: Assegurar que o Projeto está dentro dos padrões de qualidade estabelecidos. “conformidade com os requisitos e – Garantia da Qualidade adequação ao uso” – Distribuição de Informações Fazer com que as informações estejam disponíveis a todos os envolvidos – Administração de Contratos Acompanhar o trabalho dos contratados e seus – Desenvolver a equipe de execução fornecimentos – Monitorar os recursos Identificar as necessidades da equipe Time-sheets, por exemplo 49 Gerência de Projeto com foco no PMO (Escritório de Projetos)
  50. 50. Eduardo Castro PRÁTICA Controle do Projeto • Garantir, proativamente: – Que eventos planejados aconteçam como planejados; – Que eventos não planejados possam ser avaliados e introduzidos, se necessário; – Que eventos indesejáveis não apareçam. • Garantir, reativamente: – Que as variações ao que foi planejado possam ser identificadas, analisadas e corrigidas. 50 Gerência de Projeto com foco no PMO (Escritório de Projetos)
  51. 51. Eduardo Castro PRÁTICA Encerramento do Projeto • Encerramento de contratos com terceiros; • Fechamento do Projeto; • Documentar o Projeto. 51 Gerência de Projeto com foco no PMO (Escritório de Projetos)
  52. 52. Eduardo Castro ÁREAS DE GERÊNCIA DE PROJETO O PMBOK é organizado em áreas de conhecimento, onde cada uma destas áreas é descrita através de processos - Cada área de conhecimento se refere a um aspecto a ser considerado dentro da gerência de projetos. - A não execução de processos de uma área afeta negativamente o projeto, pois o projeto é um esforço integrado. 52 Gerência de Projeto com foco no PMO (Escritório de Projetos)
  53. 53. Eduardo Castro ÁREAS DE GERÊNCIA DE PROJETO 53 Gerência de Projeto com foco no PMO (Escritório de Projetos)
  54. 54. Eduardo Castro ÁREAS DE GERÊNCIA DE PROJETO - Gerenciar o ESCOPO do projeto para garantir que o projeto inclua -todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para que o projeto possa ser completado com sucesso. - Gerenciar o TEMPO do projeto para garantir a conclusão do projeto dentro dos prazos estabelecidos. - Gerenciar os CUSTOS do projeto para garantir a conclusão do projeto dentro do orçamento aprovado. - Gerenciar a QUALIDADE do projeto para garantir que o projeto atenderá às necessidades para as quais foi empreendido. 54 Gerência de Projeto com foco no PMO (Escritório de Projetos)
  55. 55. Eduardo Castro ÁREAS DE GERÊNCIA DE PROJETO - Gerenciar os RECURSOS HUMANOS do projeto para fazer o uso mais efetivo das pessoas envolvidas com o projeto. - Gerenciar as COMUNICAÇÕES do projeto para assegurar a coleta e disseminação apropriada de todas as informações do projeto. - Gerenciar os RISCOS do projeto para garantir a identificação, análise e tomada de ações necessárias aos riscos do projeto, maximizando os resultados de eventos positivos e minimizando as conseqüências de eventos adversos. - Gerenciar as AQUISIÇÕES de bens e serviços externos a organização necessários ao andamento do projeto. 55 Gerência de Projeto com foco no PMO (Escritório de Projetos)
  56. 56. Eduardo Castro ÁREAS DE GERÊNCIA DE PROJETO - Gerenciar a INTEGRAÇÃO do projeto para garantir que os vários elementos do projeto sejam coordenados de forma apropriada, -- realizando as negociações dos conflitos entre objetivos e alternativas do projeto -- com a finalidade de atingir ou mesmo exceder as necessidades e expectativas de todas as partes interessadas. - 56 Gerência de Projeto com foco no PMO (Escritório de Projetos)
  57. 57. Eduardo Castro ÁREAS DE CONHECIMENTO E GRUPOS DE PROCESSO 57 Gerência de Projeto com foco no PMO (Escritório de Projetos)
  58. 58. Eduardo Castro ÁREAS DE CONHECIMENTO E GRUPOS DE PROCESSO 58 Gerência de Projeto com foco no PMO (Escritório de Projetos)
  59. 59. Eduardo Castro RESPONSABILIDADES DO GERENTE - Planejar o trabalho a ser realizado para atender às necessidades do projeto. - Coordenar pessoas e recursos de acordo com os planos estabelecidos. - Garantir que os objetivos do projeto sejam atendidos, através do acompanhamento e medição do progresso do projeto, e da tomada de ações corretivas quando necessárias. - Assegurar que os requisitos do cliente estão sendo atendidos. - Assegurar que os prazos e custos estão sendo mantidos dentro do planejado. 59 Gerência de Projeto com foco no PMO (Escritório de Projetos)
  60. 60. Eduardo Castro RESPONSABILIDADES DO GERENTE -Assegurar que os produtos do projeto atendam aos critérios de qualidade e que estejam de acordo com os padrões estabelecidos. - Coordenar o trabalho das equipes do projeto e avaliar as tarefas e atividades realizadas. - Formalizar a aceitação dos produtos de fases ou etapas do projeto. - Realizar a prospecção de tecnologias e avaliar a viabilidade de sua implementação. - Facilitar e coordenar o contato com clientes, fornecedores e pessoal do projeto. - Elaborar relatórios de avaliação e de acompanhamento da situação do projeto. - Participar de reuniões de acompanhamento e de revisão do projeto. 60 Gerência de Projeto com foco no PMO (Escritório de Projetos)
  61. 61. Eduardo Castro GERENTE DE PROJETO & ÁREA DE APLICAÇÃO Atenção: A disciplina de gerência de projeto é independente da área de aplicação – mas os gerentes de projeto não. - É fundamental o conhecimento técnico da área de aplicação do projeto. 61 Gerência de Projeto com foco no PMO (Escritório de Projetos)
  62. 62. Eduardo Castro ESCRITÓRIO DE PROJETOS (PMO – Project Management Office) Conceitos “Identificar, estimular e apoiar a utilização das melhores praticas de gerenciamento de projetos de tal forma que a organização possa implementar suas estratégias e alcançar seus objetivos”. (DINSMORE, 2005) É um Local físico dentro de uma organização que abrigam pessoas com conhecimentos de gerenciamento de Projetos capazes de fornecer apoio aos gerentes de projetos, ao time do projeto e aos patrocinadores. 62 Gerência de Projeto com foco no PMO (Escritório de Projetos)
  63. 63. Eduardo Castro ESCRITÓRIO DE PROJETOS (PMO – Project Management Office) Conceitos O escritório de projetos pode abranger toda organização ou a um único projeto, podendo existir mais de um PMO dentro da mesma organização, com características distintas e atuando também em níveis distintos na estrutura organizacional. Um PMO pode ser comparado a um QG (Quartel General), onde as questões relevantes para o sucesso dos projetos estarão sendo discutidas, auxiliando os gerentes nas tomadas de decisão concentrando-se no planejamento, priorização e execução coordenada de projetos vinculados aos objetivos gerais da organização. 63 Gerência de Projeto com foco no PMO (Escritório de Projetos)
  64. 64. Eduardo Castro ESCRITÓRIO DE PROJETOS (PMO – Project Management Office) Objetivos • Representar fisicamente o projeto • Padronizar informações, cronogramas, estimativas, relatórios, planos • Ser o elemento central de informações • Ser um centro de apoio aos times de projetos • Estimular o espírito de equipe • Manter histórico dos projetos • Realizar comparações de desempenho entre projetos • Estimar riscos e ações de mitigação aos mesmos • Oferecer uma sala de reuniões entre o time e o cliente 64 Gerência de Projeto com foco no PMO (Escritório de Projetos)
  65. 65. Eduardo Castro ESCRITÓRIO DE PROJETOS E porque um PMO é necessário? Não há um padrão para reportar desempenho. Os gerentes de projeto estão sobrecarregados e sem tempo para análise de dados e tomada de decisão. As lições aprendidas não são documentadas. Reconhece-se a gerência de projetos como competência crítica para o seu sucesso. 65 Gerência de Projeto com foco no PMO (Escritório de Projetos)
  66. 66. Eduardo Castro ESCRITÓRIO DE PROJETOS Tipos de PMO De forma análoga as metodologias de gerenciamento de projetos, existem inúmeras modalidades de PMO’s. Os modelos mais comuns, conforme a literatura técnica, estão listados conforme abaixo. a) Escritório de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project Support Office - EPSO) b) Equipe de Projetos Autônoma (APT – Autonomous Project Team) c) Escritório de Suporte de Projetos ( PSO – Project Support Office) 66 Gerência de Projeto com foco no PMO (Escritório de Projetos)
  67. 67. Eduardo Castro ESCRITÓRIO DE PROJETOS Tipos de PMO a) Equipe de Projetos Autônoma (APT – Autonomous Project Team) Pontos fundamentais para o sucesso de um APT: • A experiência do gerente de projetos e a maturidade da equipe; • Um sponsor (patrocinador) com poder ou influência para gerenciar fatores externos ao projeto; 67 Gerência de Projeto com foco no PMO (Escritório de Projetos)
  68. 68. Eduardo Castro ESCRITÓRIO DE PROJETOS Tipos de PMO b) Escritório de Suporte de Projetos ( PSO – Project Support Office ) É escritório de projeto de esfera departamental para apoio a diversos projetos simultâneos. Fornece suporte, ferramentas e serviços de planejamento, controle de prazos, custos, qualidade, dentre outros. Fornece recursos técnicos, metodologia de gerenciamento de projetos, metodologia de gestão do conhecimento, interfaces organizacionais. 68 Gerência de Projeto com foco no PMO (Escritório de Projetos)
  69. 69. Eduardo Castro ESCRITÓRIO DE PROJETOS Tipos de PMO b) Escritório de Suporte de Projetos ( PSO – Project Support Office ) Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO: Metodologia: processos baseados em atividades coerentes e detalhadas sobre como fazer projetos.Esta metodologia deve ser compreendida e respeitada por todos os integrantes das equipes de projetos; Interfaces: em organizações de estruturas matriciais a comunicação em linhas horizontais e verticais é de alta relevância ( Comunicação Cross ) 69 Gerência de Projeto com foco no PMO (Escritório de Projetos)
  70. 70. Eduardo Castro ESCRITÓRIO DE PROJETOS Tipos de PMO b) Escritório de Suporte de Projetos ( PSO – Project Support Office ) Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO: Competência: pessoas preparadas para gerenciar e prestar suporte técnico; Recursos técnicos: equipamentos (Hardware), ferramentas de apoio operacional (SAO - softwares) e processos de boa qualidade e viabilidade coorporativa. 70 Gerência de Projeto com foco no PMO (Escritório de Projetos)
  71. 71. Eduardo Castro ESCRITÓRIO DE PROJETOS Tipos de PMO c) Escritório de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project Support Office - EPSO) É escritório de projetos de esfera corporativa, atuando no gerenciamento estratégico de todos os projetos da organização. Suas principais funções são: - planejamento estratégico dos projetos; - gerenciamento de projetos interdepartamentais; - gestão do conhecimento empresarial. 71 Gerência de Projeto com foco no PMO (Escritório de Projetos)
  72. 72. Eduardo Castro ESCRITÓRIO DE PROJETOS Tipos de PMO c) Escritório de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project Support Office - EPSO) É a referência de projetos na empresa, mas não assume a responsabilidade pelos resultados dos projetos. Na prática, esse tipo de estrutura é recomendada para empresas cujos projetos são de naturezas bem diversificadas. Assume como responsabilidade maior prover informações às partes diretamente interessadas ao invés de comandar projetos. É como um núcleo de conhecimentos, que dita e profere diretrizes básicas para a confecção do projeto desde sua fase inicial, seguindo-o em todo o seu ciclo de vida até o seu encerramento. 72 Gerência de Projeto com foco no PMO (Escritório de Projetos)
  73. 73. Eduardo Castro ESCRITÓRIO DE PROJETOS Diretrizes de Implantação do PMO Em geral há 4 Estágios de Implementação - Estágio 1 – Criação do Project Office (Foco em Padronização) - Estágio 2 – Entrada em Operação (Foco em Acompanhamento e Controle de Projetos) - Estágio 3 – Realimentação (Foco em Melhoria Contínua) - Estágio 4 – Alinhamento com o Negócio (Foco Corporativo / Estratégico) 73 Gerência de Projeto com foco no PMO (Escritório de Projetos)
  74. 74. Eduardo Castro ESCRITÓRIO DE PROJETOS Diretrizes de Implantação do PMO - Estágio 1 – Criação do Project Office Foco em Padronização: 􀀇 Localização 􀀇 Infra-estrutura 􀀇 Papéis e responsabilidades 􀀇 Alocação de recursos 􀀇 Escopo do Project Office e sua implementação 􀀇 Metodologia 􀀇 Procedimentos 􀀇 Ferramentas 􀀇 Suporte ao Gerente de Projetos (Doutrinar) 74 Gerência de Projeto com foco no PMO (Escritório de Projetos)
  75. 75. Eduardo Castro ESCRITÓRIO DE PROJETOS Diretrizes de Implantação do PMO - Estágio 2 – Entrada em Operação Foco em Acompanhamento e Controle de Projetos: 􀀇 Suporte ao Gerente de Projetos (Operar) 􀀇 Criação e Manutenção da base de dados 􀀇 Revisão documentação existente 􀀇 Correção de desvios 􀀇 Atualização de documentação de projeto 􀀇 Produção e distribuição de relatórios 􀀇 Revisão e suporte a projetos-problema 75 Gerência de Projeto com foco no PMO (Escritório de Projetos)
  76. 76. Eduardo Castro ESCRITÓRIO DE PROJETOS Diretrizes de Implantação do PMO - Estágio 3 – Realimentação Foco em Melhoria Contínua: 􀀇 Refinamento de processos existentes 􀀇 Base de dados com performance em projetos anteriores 􀀇 Base de dados sobre recursos humanos e materiais otimizando sua utilização em projetos 􀀇 Recomendações de treinamento em função de performance passada e de necessidades futuras 􀀇 Base de dados com capital intelectual para reutilização e transferência de conhecimento 76 Gerência de Projeto com foco no PMO (Escritório de Projetos)
  77. 77. Eduardo Castro ESCRITÓRIO DE PROJETOS Diretrizes de Implantação do PMO - Estágio 4 – Alinhamento com o Negócio Foco Corporativo / Estratégico: 􀀇 Definição de critérios de seleção e priorização de projetos 􀀇 Gerenciamento de portfólio de recursos e projetos 􀀇 Previsão de demanda de recursos 􀀇 Divulgação de práticas de gerência de projetos por toda a empresa 77 Gerência de Projeto com foco no PMO (Escritório de Projetos)
  78. 78. Eduardo Castro ESCRITÓRIO DE PROJETOS 78 Gerência de Projeto com foco no PMO (Escritório de Projetos)
  79. 79. Eduardo Castro ESCRITÓRIO DE PROJETOS 79 Gerência de Projeto com foco no PMO (Escritório de Projetos)
  80. 80. Eduardo Castro ESCRITÓRIO DE PROJETOS Responsabilidades da Direção / Gerência do PMO • Definir os níveis de atuação do PMO; • Definir os processos básicos para geração de workflow; • Desenhar processos baseados nas práticas atuais assim como seus respectivos fluxos; • Validar desenho de processos e fluxogramas; • Definir equipe PMO e matriz de responsabilidades; • Elaborar cronograma de implantação do PMO; • Captar recursos físicos e humanos para a implantação do PMO; • Elaborar plano de comunicação da implantação; • Prover treinamento operacional e acadêmico (Certificações); • Iniciar Piloto; • Adequar piloto, promover e ampliar o PMO para outros projetos; 80 Gerência de Projeto com foco no PMO (Escritório de Projetos)
  81. 81. Eduardo Castro Ferramentas de Gerencia de Projetos Usados nas fases de planejamento e controle • Principais do mercado: – Primavera Project Planer (P3) / SureTrack www.primavera.com – Artemis www.artemispm.com – Microsoft Project www.microsoft.com/project – Superproject www.ca.com – Oracle Projects www.oracle.com 81 Gerência de Projeto com foco no PMO (Escritório de Projetos)
  82. 82. Eduardo Castro Ferramentas de Gerencia de Projetos EPM – MS Project Market Share: + 90% • Características positivas: – Preço – Uso Amigável – Customização • Enterprise Project Management (EPM) – Project 2002 Professional – Project Server 2002 – MS SharePoint 82 Gerência de Projeto com foco no PMO (Escritório de Projetos)
  83. 83. Eduardo Castro ESCRITÓRIO DE PROJETOS Cuidado com os Mitos • Não acredite que implantar um escritório de projetos é instalar um software, é muito mais do que isso • Não buscar apoio dos alto-executivos, por acreditar que o trabalho de implantar um PMO é meramente técnico • Implantar um PMO visando à criação de um ambiente de fiscalização e não de colaboração • Achar que PMO é moda no mercado e segui-la porque todo mundo está fazendo 83 Gerência de Projeto com foco no PMO (Escritório de Projetos)
  84. 84. Eduardo Castro CONTATO Eduardo Jose Ribeiro de Castro ejrcastro@gmail.com www.quaddract.com.br 84 Gerência de Projeto com foco no PMO (Escritório de Projetos)
  85. 85. Eduardo Castro Referências • ALADWANI, A. M. IT project uncertainty, planning and success, Information Technology & People, Volume 15, no. 3, pág. 210 a 226, 2002. • AYAS, K. Integrating corporate learning with project management, International Journal of Production Economics, no. 51, Elsevier Science, 1997, pág 59 a 67. • JAAFARI, A. Management of risks, uncertainties and opportunities on projects: time for a fundamental shift, International Journal of Project Management, no. 19, Elsevier Science Ltd, 2001, pág. 89 a 101 • KWAK, Y.H.; STODDARD, J. Project Risk Management: Lessons Learned from Software Development Environment, Technovation, Elsevier Science, 2003, pág 2 a 6. • MARTINS, J. C. Gestão de Projetos de Desenvolvimento de Software, Rio de Janeiro: Brasport, 2002. • MENEZES, L. C. Gestão de Projetos, São Paulo: Atlas, 2003. • PENDER, S. Managing incomplete knowledge: Why risk management is not sufficient, International Journal of Project Management, no. 19, Elsevier Science Ltd, 2001, pág. 79 a 87. • PHILLIPS, J. Gerência de Projetos de Tecnologia da Informação, Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. • PMI - Project Management Institute A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) – Third Edition, Project Management Institute, Inc, Four Campus Boulevard, Newton Square, PA, 2004. • RAI, A.; AL-HINDI, H. The effects of development process modeling and task uncertainty on development quality performance, Information & Management, no. 37, Elsevier Science Ltd, 2000, pág. 335 a 346. 85 Gerência de Projeto com foco no PMO (Escritório de Projetos)
  86. 86. Eduardo Castro Referências • SHENHAR, A. J. Improving PM: linking success criteria to project type, Symposium “Creating Canadian Advantage through Project Management”, Calgary, Canada, 2001. • SCHWALBE, K. Information Technology Project Management, Second Edition, Course Technology, Thomson Learning, Inc, Thomson Place, Boston, Massachussetts, United States, 2002. • TURNER, J. R.; MÜLLER, R. On the nature of the project as a temporary organization, International Journal of Project Management, no. 21, Pergamon, Elsevier Science Ltda., 2002. • VARGAS, R. V. Manual Prático de Plano de Projeto, Rio de Janeiro: Brasport, 2003. • WARD, S.; CHAPMAN, C. Transforming project risk management into project uncertainty management, International Journal of Project Management, no. 21, Elsevier Science Ltd, 2003, pág. 97 a 105. • WIEGERS, K. E. Know Your Enemy: Software Risk Management, Software Development Magazine, Outubro, 1998. 86 Gerência de Projeto com foco no PMO (Escritório de Projetos)
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