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La Historia Organizacional y Empresarial Carelmapu 2002 2005
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La Historia Organizacional y Empresarial Carelmapu 2002 2005

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Entre el 2002 y el 2005 trabajamos estrechamente con 5 organizaciones de pescadores artesanales de la caleta de Carelmapu, a través del programa de pesca artesanal de la región de Los Lagos, con el objeto de mejorar su competitividad y capacidad de gestión. Los resultados fueron alentadores e incluso el estado recuperó, vía recaudación de impuestos, toda la inversión realizada en tres años en estos ámbitos.

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  • 1. CARELMAPU: COMERCIALIZACIÓN ASOCIATIVA REAL DE RECURSOS BENTÓNICOS Y ADMINITRACIÓN DE CENTRO DE DESEMBARQUE La historia organizacional y empresarial 2002 – 2005: la visión de SERCOTEC Llanquihue y Palena Eduardo Gómez Sánchez 2005 I. Identificación del Territorio dentro del Sistema Pesquero: En la caleta de Carelmapu, Comuna de Maullín, Provincia de Llanquihue, actualmente desarrollan su actividad extractiva-productiva unos 685 pescadores artesanales, los que se agrupan, casi en su totalidad, en 5 organizaciones de base: 4 sindicatos y 1 cooperativa. Históricamente la caleta de Carelmapu se ha caracterizado por un importante desembarque de recursos bentónicos tales como: locos, piures, picorocos, culengues, erizos y lapas; los que han generado una importante y conocida cadena de valor que tiene en mercados nacionales e internacionales su destino final. (complementar con TABLA I) PRODUCCIÓN ANUAL DE LOS PRINCIPALES RECURSOS FUERZA PRODUCTIVA: PESQUEROS: • locos: 1.100.000 unid./año (1) • buzos mariscadores: 258 • lapas: 616.006 unid./año (1) • patrones de embarcación: 172 • erizo: 369.802 unid./mes (1) • asistentes de buzo: 258 • culengue: 25.000 Kg./mes (2) • flota: 172 embarcaciones • piure: 1800 sacos/mes (1 saco =150 Kg.) • Hectáreas de AMERB con PME: (3) 1419 • picoroco: 60.000 unid./mes (3) • HABITANTES: 3170 (4) TABLA I: se muestra las características productivas de la localidad de Carelmapu, según datos entregados por el TERPESCAR Ltda. y CADAMCA. (1) recursos asociados a cosechas de AMERB 2005. (2) recursos asociados a extracción de áreas libres. (3) recursos asociados a pesca de investigación en AMERB 2003-2004. (4) se considera que todos los habitantes tienen relación con la cadena de valor de los recursos hidrobiológicos producidos.
  • 2. En este territorio del sistema pesquero artesanal de la Xª región, tal como en los otros que conforman parte del Programa de Apoyo a la Pesca Artesanal de la Región de Los Lagos “Diversificación Productiva y Desarrollo de Oportunidades”1, se ha buscado “Mejorar la condición económica-social de los pescadores artesanales organizados, en equilibrio con su medio ambiente y en base a una articulación público-privada permanente” y, para ello, se ha trabajado en: Aumentar los ingresos netos de los pescadores artesanales, a través del incremento del volumen de negocios de sus organizaciones; Mejorar de la capacidad de gestión de las organizaciones de pescadores artesanales, a través del incremento y expansión de sus capacidades; Aportar a la diversificación productivo-comercial de las organizaciones de pescadores artesanales, a través del incremento del número de nuevos negocios para sus organizaciones; Mejorar la calidad de vida de las caletas y sus comunidades, a través del acceso a servicios básicos, previsión, seguros y salud; Contribuir a la sustentabilidad, conservación y manejo bío- económico de los recursos hidrobiológicos. En el territorio la articulación público – privada para el logro de los objetivos planteados se ha dado a través del apoyo sostenido del Servicio Nacional de Pesca (Sernapesca), el Gobierno Regional de Los Lagos (GORE), el Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE), el Servicio de Cooperación Técnica (SERCOTEC), la Dirección de Obras Portuarias (DOP) y la Corporación de Fomento de la Producción (CORFO) y la participación activa de las 5 organizaciones de pescadores de la localidad, representadas por su empresa TERPESCAR Ltda. y la Comisión de Áreas de Manejo de Carelmapu (CADAMCA). II. Logros ∙ Procesos y Resultados En el año 1998 las tres organizaciones de pescadores existentes en Carelmapu (Cooperativa de Carelmapu, Sindicato Mar Brava y Sindicato Caleta Carelmapu) concientes de que se construiría un Centro de Desembarque que deberían administrar próximamente, deciden asociarse en la Sociedad TERPESCAR Ltda. y comenzar a adquirir capacidades diferentes a las relacionadas a su oficio. De ahí en adelante y hasta el año 2000 se desarrolla un proceso de apoyo institucional que involucra, directamente, al SERCOTEC, a la DOP y al GORE, pero sin mayor articulación pública. Ya en el año 2000 la DOP comienza a materializar el levantamiento del Centro de Desembarque de Carelmapu a partir de la construcción de su explanada (ver fotos) y los pescadores artesanales comienzan a administrar la mínima infraestructura construida, entregando algunos servicios a sus asociados (carga y descarga). Si bien, los pescadores para esta época han iniciado un proceso de asociatividad incentivados por la administración del centro de desembarque, todavía la extracción y comercialización de los principales recursos pesqueros es hecha individualmente. Motivados, entonces, entre otras cosas por la implementación de las Áreas de Manejo (AMERB) en el norte de Chile y por el inicio de un programa de fortalecimiento 1 El Programa de Apoyo a la Pesca Artesanal de la Región de Los Lagos se generó en el año 2003 con un horizonte de intervención al 2005. En este programa confluyen los aportes e intereses públicos y privados sobre el desarrollo de este sector productivo. www.emprendepesca.cl
  • 3. organizacional, deciden por el año 2002 solicitar la administración de AMERB y co- financiarlas con apoyo del estado. Al año 2003 las organizaciones de pescadores de Carelmapu (se suman 2 organizaciones más a las tres citadas anteriormente: Sindicato El Pacífico y Navegando Juntos) ya se encuentran iniciando un proceso de administración conjunta de 5 AMERB y del Centro de Desembarque de la caleta. Desde este mismo año a la fecha el proceso de apoyo a los pescadores se fortalece con el inicio del “Programa de apoyo a la pesca artesanal de la Región de Los Lagos: Diversificación Productiva y Desarrollo de Oportunidades”. Participativamente, servicios públicos y privados planifican el aprovechamiento de las oportunidades de desarrollo y negocios de la caleta (Centro de desembarque y AMERBs) y centran su accionar en el desarrollo de las personas como forjadores de su futuro. Algunos de los resultados que los pescadores de Carelmapu han logrado en el periodo (complementar con línea de tiempo): 1. Administrar asociativamente el Centro de Desembarque y las AMERB de Carelmapu a través de Terpescar Ltda. y CADAMCA. En esto participan la totalidad de organizaciones de pescadores de Carelmapu existentes a la fecha. 2. Insertar nuevos recursos pesqueros (piures y picorocos) a sus planes de manejo de AMERB como medida para mejorar la sustentabilidad de su producción anual. 3. Extraer asociativamente de las AMERB un total acumulado de 2.917.844 unidades de locos, su recurso principal, así como cantidades menores de lapas, erizos, piures y picorocos. El año 2002 se extrajeron 10212 unidades de locos por pesca de investigación. 4. Alcanzar ventas asociativas totales acumuladas de sus recursos por $2.389.484.524. El año 2002 se alcanzaron ventas de $18.661.500 por pesca de investigación. 5. Tributar más de $ 324.934.457.- por concepto, fundamentalmente, de venta de recursos bentónicos provenientes de las AMERB (años 2004 y 2005). Esto ha significado: 1.- que el estado ha recuperado el 100% (aprox. 111.000.000 invertidos sin considerar la construcción del centro de desembarque) de los recursos invertidos en potenciar la capacidad de gestión y competitividad de las organizaciones de Carelmapu y 2.- posicionar a estas organizaciones de pescadores como las primeras del país en vender, realmente, de manera asociativa los recursos extraídos desde sus AMERB. 6. Atraer nuevas inversiones para la administración de su centro de desembarque por más de $100.000.000, a través de diferentes fuentes de financiamiento (Fondo de fomento de la pesca artesanal, SERCOTEC, GORE). 7. Mantener el trabajo mancomunado de pescadores artesanales por más de 7 años en la localidad, basados en los valores de la transparencia y confianza mutua.
  • 4. Toma decisión asociatividad real 5 organizaciones Carelmapu en Línea de tiempo: TERPESCAR Ltda. Fortalecimiento Inicio Plan organizacional Pesca Los Extracción y comercialización Programas Lagos asociativa de recursos bentónicos de de apoyo 2003-2005 importancia comercial por medio de FOSIS-SCT Toma decisión (apoyo TERPESCAR Ltda. Existe tributación y DOP comercialización integral) por TERPESCAR Ltda. asociativa con AMERB 1998 2002 2003 2004 2005 TERPESCAR Extracción y comercialización Extracción y asociativa de recursos Ltda. inicia ventas Ingreso de piures Extracción y ventas bentónicos de importancia actividades con totales de comercial por medio de cada y picorocos a totales acumuladas 3 10.212 organización(locos, lapas, Planes de Manejo de 2917.844 unidades organizaciones unidades por erizos). Existe tributación de AMERB por $2.389.484.524 $18.661.500 las organizaciones. Inicio Co-financiamiento y aprobación de estudio y Extracción y comercialización individual de recursos planes de manejo de las AMERB bentónicos de importancia comercial (locos, lapas, erizos). No existe tributación de las organizaciones. III. Aprendizajes Facilitadores Capital social: ha sido relevante la inversión en el capital social de las organizaciones como motor del desarrollo personal, grupal y territorial. De hecho si se compara la situación actual de este territorio con otros del sistema, podemos ver que sus avances (reconocidos regionalmente) se deben a que los dirigentes han tenido la claridad y el deseo de llegar donde están y que han propiciado la inversión en las personas. Sin este hecho el avance en el desarrollo de este grupo de pescadores no hubiese sido posible, aún cuando la inversión haya sido cuantiosa. Esto ha ayudado mucho a que como Servicio podamos decir que estas organizaciones han tenido significativos avances en su capacidad de gestión y competitividad en el mercado. Escuchar lo que el empresario quiere lograr y como lo quiere lograr: ha sido relevante para el desarrollo de esta iniciativa escuchar donde las organizaciones de pescadores quieren llegar y como lo quieren hacer. Generalmente, nublados por nuestro deseo de llevar a los empresarios a un nuevo status de gestión y competitividad (sobretodo el relacionado a la comercialización con valor agregado), no nos detenemos a pensar que la manera en que ellos quieren solucionar sus problemas es la correcta: tendemos a mostrarles un camino y muchas veces no es el más adecuado para ellos. Entonces, una clave del avance en este territorio ha sido la planificación participativa de programas y, sobretodo, dejarles desarrollar sus propios caminos. Los empresarios tienen una velocidad distinta a nosotros: Muchas veces cuando vemos que existen oportunidades claras para los empresarios y queremos que las
  • 5. aprovechen, tendemos a mostrárselas y, también, a apurarlos para que las concreten. Incluso a veces nos frustramos porque los empresarios no ven la oportunidad que se pierden. Pero, ¿que pasaría si por concretar esa oportunidad nuestros clientes terminan en una posición desfavorable?. Ellos conocen los pasos que deben dar, cuales son seguros y cuales inseguros. Debemos tratar de conjugar la velocidad que queremos imprimirle a las iniciativas con la que ellos tienen: que siempre son diferentes. Identificación de oportunidades de desarrollo y negocio en forma participativa: ha sido relevante para el desarrollo de esta iniciativa la identificación compartida de que el aprovechamiento óptimo de las áreas de manejo y el centro de desembarque representan buenas opciones de desarrollo para los pescadores y el territorio de Carelmapu. Y que ellas usadas, eficientemente, representan un sustento permanente y de proyecciones para la localidad. ¿Cómo podrían seguir avanzando? Ordenamiento interno de la empresa: en el 2005, como parte del proyecto desarrollado en ese año, el Terpescar Ltda. solicitó una auditoria externa de la empresa. La asesoría reveló variados e importantes aspectos en los que la empresa requiere, imperantemente, avanzar. Por ejemplo, el ordenamiento del área de gastos, del área de ventas y del área de tributación con el objeto de que la empresa pueda salvaguardar de modo más efectivo su activos, mejore la calidad de su información y establezca nuevas y mejores políticas de trabajo. Desde la perspectiva del Servicio sería relevante que la empresa decida aplicar las mejoras citadas en la asesoría. La autosustentabilidad de la empresa y los ingresos de los socios: en el transcurso de los años de trabajo con apoyo integral del estado, la empresa no ha logrado generar los excedentes financieros necesarios para sustentar su mantenimiento administrativo e incrementar los ingresos de sus asociados. Al menos, en una primera mirada, es posible encontrar tres razones para esto: 1.- La empresa no asumido la generación de nuevos y mejores negocios 2.- El estado ha cofinanciado los gastos administrativos de la empresa generando un “acomodo” de la misma y 3.- La calidad de los recursos hidrobiológicos manejados por la organización ha disminuido. Por lo tanto, es imperante que el estado no continue cofinanciando los gastos administrativos de la empresa y que esta asuma un rol más activo en la búsqueda de estrategias de autosustento y mejora de la calidad de sus recursos. La dualidad del pescador-dirigente y la falta de claridad de sus roles en la empresa: Con los años se ha visto que no existen roles directivos definidos dentro de la empresa que hagan más eficiente su funcionamiento; en la actualidad los directivos quieren ser parte de todas las decisiones y dejan al gerente de la misma, en muchas ocasiones, en un rol secundario; ¿será más eficiente para la empresa que los dirigentes participen en un directorio donde analicen los grandes temas de la empresa y dejen la operación al gerente?. Ahora bien, respecto de la dualidad pescador-dirigente la situación que se ha observado es que al no asumir la empresa remuneraciones por la dedicación de un dirigente al desempeño de la empresa, las decisiones suelen hacerse lentas y a veces poco efectivas;
  • 6. es muy lógico que un pescador-dirigente no pagado retarde su participación en la empresa cuando debe procurar el sustento familiar. El Servicio cree que es importante que los pescadores-dirigentes puedan ir visualizando estos aprendizajes y decidiendo mejoras para la empresa en el sentido analizado.

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