El diseño o implementación de un plan comercial, nace de la estrategia general de la empresa y de los activos con que cuenta para cristalizar el plan. El contenido del plan comercial se fundamenta en cuatro apartados

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IKEA: Suministrando al mundo
The Economist, 19 de Noviembre de 1994
Para los directores generales la única cosa que existe más difícil que rescatar un
negocio que no funciona es reinventar uno exitoso. Nadie sabe este principio mejor que
los minoristas que se aventuran en ultramar. Cuando las cadenas de hipermercados y
tiendas miran mas allá de sus mercados locales, tienen que cambiar a menudo la
fórmula que había garantizado previamente el éxito. Esto le sucede a muchos tipos de
negocio, pero los minoristas están particularmente cerca de clientes. Deben por lo tanto
moverse especialmente rápido para adaptarse a las particularidades locales. El truco
es hacer tal cosa sin destruir aquello que los hizo exitosos en el primer lugar.
Conocido como el mercado al por menor más competitivo del mundo, los Estados
Unidos tienen una reputación bien merecida como cementerio para los minoristas
extranjeros -- y especialmente para los minoristas no alimentarios de Europa. Incluso
Marks&Spencer de Gran Bretaña ha tenido graves problemas para tener éxito con su
adquisición de Brooks Brothers. Hace cuatro años parecía que IKEA fuera a sufrir un
sino similar.
Hoy, sin embargo, esta firma sueca va de éxito al éxito en América. Su secreto parece
ser un ejemplo clásico del difícil arte de la "gerencia del cambio": IKEA se ha recubierto
de estrellas y rayas adaptando pero no destruyendo su fórmula original. Mientras tanto,
su experiencia en América la ha persuadido para remezclar su receta en otra parte.
EN EL PRINCIPIO, ORGULLO
No es difícil ver porqué IKEA estaba inicialmente tan confiada sobre América. Una
década después de que abriese su primer tienda no-Escandinava, en Suiza en 1973,
los grandes almacenes de muebles de la cadena, llenos de los colores azul y amarillo,
habían marchado triunfantes a través de mucha Europa occidental.
Su fórmula está basada en la reinvención del negocio del mueble que se vendía al por
menor. Tradicionalmente, la venta de los muebles era un negocio fragmentado,
compartido entre los grandes y pequeños almacenes y tiendas familiares. Todos
vendían productos costosos que se entregaban hasta dos meses después del pedido
de un cliente.
El enfoque de IKEA ajusta costes a un mínimo, mientras sigue ofreciendo servicio.
Comienza con una red global de aprovisionamiento, que ahora llega a 2.300
proveedores en 67 países. Un proveedor de IKEA consigue contratos a largo plazo y
recibe consejo técnico y equipos alquilados. A cambio, IKEA exige un contrato
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exclusivo, y precios bajos. Los diseñadores de IKEA trabajan de cerca con los
proveedores para conseguir ahorros en la estructura en productos desde el principio.
IKEA exhibe su enorme gama de más de 10.000 productos en baratos almacenes a las
afueras de las ciudades. Vende a la mayoría de sus muebles como kits desmontados,
para que los clientes se los lleven a su el hogar y se los monten. La firma cosecha
economías enormes de la escala del tamaño de cada almacén y de los grandes lotes
producción posibles gracias a que venden los mismos muebles alrededor del mundo.
Esto permite que la empresa iguale a su rivales en calidad, mientras que los socava
vendiendo hasta un 30% por debajo en precio. Un almacén de IKEA, con su guardería
y café escandinavo, es un "destino completo de compras" para los consumidores
sensibles al valor y con coche. Richard Norman y Rafael Ramírez dijeron el año
pasado en la revista Harvard Business Review que IKEA había forzado a clientes y a
proveedores a pensar en valor de una nueva manera "los clientes son también
proveedores (de tiempo, trabajo, información y transporte), los proveedores son
también clientes (del negocio de IKEA y de sus servicios técnicos), e IKEA en sí mismo
no es tanto un minorista como la estrella central en una constelación de servicios."
LOS ESTADOUNIDENSES PIENSAN A LO GRANDE
¿Por qué, entonces, este sistema acertado y al parecer flexible tuvo problemas en
América? En 1985, IKEA abrió un almacén-hiper-mercado de 15.700 metros cuadrados
(169.000 pies cuadrados) fuera de Philadelphia. Al principio, con el dólar
aproximadamente a SKr8.6, era muy fácil hacer dinero, dice Anders Moberg, ejecutivo
de IKEA. Seis tiendas más (cinco en la costa este y una en Los Ángeles) siguieron en
otros tantos años.
Pero las cosas habían comenzado a ir mal. En 1989 la operación americana parecía
estar en serios apuros. En cada país europeo nuevo que entró, la compañía había
entrado normalmente en beneficio después de que dos o tres años con su tercer o
cuarto almacén. En América todavía perdía el dinero. Y esto no se podía culpar
enteramente a una ralentizamiento de la economía y a un mercado del mueble débil.
Mucha gente visitaba los almacenes, miraba los muebles, y salía con las manos
vacías. Los clientes se quejaron de colas largas y de la inexistencia constante de
muebles en stock. Los imitadores se beneficiaban del esfuerzo de comercialización que
IKEA habían hecho al introducir a los Estadounidenses al diseño escandinavo. Y lo
peor de todo, puesto que todavía se hacían muchos de los productos en Suecia, la
acariciada reputación de IKEA para los muebles baratos fue amenazada con la caída
del valor del dólar a SKr 5.8 en 1991.
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Otro minorista pudo en ese punto haber buscado una salida digna del mercado. IKEA
dice que nunca consideró esa opción: "si usted va a ser la mejor compañía del mundo,
usted tiene que demostrar que puede tener éxito en América, porque hay tanto
aprender aquí," dice Goran Carstedt, que asumió el control de las operaciones
norteamericanas hace cuatro años.
Su perseverancia ha tenido su premio. La operación americana de IKEA finalmente
está creciendo. Desde 1990 las ventas se han triplicado, llegando a $480m en el año
que terminó en agosto, y la compañía dice que finalmente ha entrado en beneficios
hace 18 meses. En diciembre 1991 IKEA compró Stor, imitador con cuatro tiendas en
el área de Los Ángeles. En octubre abrió su décimotercer almacén americano, un
almacén franquiciado en Seattle. Dos están más en el desarrollo.
UTILICE SUS OJOS
Para llegar a este punto IKEA tuvo que revisar varios de sus pilares centrales. El más
básico era que podía vender el mismo producto de la misma manera en Houston que
podía en Helsingborg. IKEA llevó esta idea a tales extremos que su publicidad
deliberadamente insistía no solamente su diseño escandinavo limpio, sino también en
sus suecos colores azul y amarillo.
IKEA había roto alegremente varias de las reglas de vender al por menor
internacionalmente: entrar en un mercado solamente después de estudio exhaustivo;
adaptarse al gusto local tanto como sea posible; ganarse el conocimiento local con
adquisiciones, empresas de riesgo compartido (“joint-ventures”) o franquicias. "No
empleamos mucho dinero ni tiempo en estudios. Utilizamos nuestros ojos y salimos y
miramos, y decimos que probablemente funcionaremos bien aquí. Entonces podemos
adaptarnos, pero muy a menudo mantenemos nuestras opiniones", dice el Sr. Moberg.
Este sistema había funcionado en Europa, pero puso a la empresa en apuros en
América. En 1989 y 1990 el mismo Sr. Moberg pasó muchas horas en los almacenes
Estadounidenses, hablando con los clientes. "Nos comportábamos como todos los
europeos, como exportadores, lo que significaba que no estábamos realmente en el
país," dice él. "Nos llevó un tiempo aprender eso."
Sin ningún genero de dudas los productos europeos muchas veces chocaron con el
gusto y a veces el físico americano. Las camas suecas eran estrechas y las medidas
estaban en centímetros. IKEA no vendía los muebles de dormitorio a juego que tanto
les gustaban a los estadounidenses. Sus armarios de cocina eran demasiado
estrechos para los grandes platos necesitados para la pizza. Los vasos eran
demasiado pequeños para una nación que los llena hasta arriba de hielo: el Sr.
Carstedt notó que los Estadounidenses compraban los floreros de la empresa como
vasos.
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Los encargados de IKEA decidieron adaptarse. La compañía ahora vende camas
tamaño grande (“king and queen”), en pulgadas, como parte de habitaciones
completas. Después de notar que los clientes examinaban los armarios de cajones del
dormitorio de IKEA, y después se iban sin comprar, el Sr.Carstedt descubrió que era
porque los estadounidenses los utilizan para almacenar los suéteres adentro, y querían
que los cajones fueran una pulgada o dos más profundos. Las ventas de los armarios
de cajones aumentaron inmediatamente en un 30-40%. En conjunto, IKEA ha
rediseñado alrededor de un quinto de su gama de productos en América; sus cocinas
son lo siguiente en la lista.
La empresa ha cambiado sus operaciones americanas también de otras maneras.
"Cuando entramos, no habíamos planeado una estrategia clara de cómo proveer el
mercado americano a bajo costo," el Sr. Moberg admitió. Eso significaba, por ejemplo,
que los sofás se enviaban de Europa, incrementando costes y redundando en
problemas de disponibilidad de manera habitual.
Ahora el 45% de los muebles en los almacenes americanos se produce localmente, por
encima del 15% de hace cuatro años. Esto ha ayudado a la firma a bajar los precios en
sus almacenes americanos por tres años consecutivos. Y como los Estadounidenses
odian hacer cola, la firma ha instalado las nuevas cajas registradoras que aceleran el
procesamiento en un 20%, y ha alterado la disposición del almacén. Ofrece una política
más generosa de devoluciones que en Europa, y un servicio de entrega en el día
siguiente a la compra.
LA BUSQUEDA DE IDENTIDAD
Aunque había sido acertado el resultado, la experiencia americana de IKEA planteó
preguntas más amplias para el futuro de la firma en su conjunto. ¿Podría adaptar su
concepto de venta al por menor a las particularidades locales sin comprometer la
identidad sueca, el corazón de su imagen la comercialización y de su marca de
fábrica? ¿Podría continuar controlando costes si era forzada a diluir la uniformidad de
su gama de producto? ¿Y como las operaciones de la firma eran cada vez más
globales, podría IKEA conservar la cultura corporativa que era una parte importante de
su éxito?
IKEA todavía está buscando respuestas. La búsqueda llegó a ser urgente cuando,
además de ser golpeada duramente con sus dificultades americanas, el incremento de
ventas totales se estancó debido al crecimiento más lento que previsto en Europa
Oriental y la recesión en Suecia y Alemania, los dos mercados más grandes de IKEA.
La empresa reaccionó con una intensa búsqueda de identidad. En 1992-93, abrió
solamente seis almacenes nuevos, comparado con 16 el año anterior.
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Un problema era que IKEA había relajado su atención sobre los costes. Sweden
Business, un boletín de noticias, estima que los costes excluyendo la compra de
mercancías subieron del 30% de ventas a finales de los '80 al 37.5% para el ejercicio
económico 1991-92. El Sr. Moberg todavía está intentando volverlos a bajar hasta el
30%. Esto implica cortar la cantidad de tiempo que toma desarrollar productos nuevos
y, sobre tres años, reducir el 10% de la mano de obra del centro de desarrollo de
productos sueco de la firma y del centro de compras.
Otro problema impuesto por el crecimiento era la gestión de una cadena de
aprovisionamiento global, cada vez más compleja, lo que condujo a problemas en el
control de calidad y disponibilidad de inventarios. La empresa ahora hace muestreo al
azar de las mercancías tan pronto como las recibe; también ha tomado participaciones
accionariales en algunos proveedores europeos del este para ayudar a mejorar calidad.
En la realización de estos ajustes, IKEA se podía apoyar en una cultura igualitaria
forjada por su fundador, Invar Kamprad (quién sigue siendo el presidente del consejo
de administración, a pesar de que acaba admitir haber tenido flirteos de joven con un
grupo nazi, diciendo que él "lo lamenta profundamente"). La toma de decisiones de
manera rápida es ayudada por una estructura de gestión despiadadamente plana como
los kits desmontados de los muebles de la empresa, con solamente cuatro niveles
separando al Sr. Moberg del cajero o del trabajador de almacén. Los directivos deben
compartir secretarias y utilizar la clase turista en sus viajes.
La empresa se describe como una compañía inteligente, que aprende y resuelve
problemas gracias a la intuición de su personal. Todo el personal en enseñado
insistentemente cómo esta cultura de resolución de problemas puede prosperar más
allá de sus raíces suecas. En Sr. Kamprad, en los últimos años, ha llevado a cabo los
seminarios anuales sobre la cultura corporativa de la empresa para los gerentes. La
experiencia de la globalización ha forzado a los gerentes a adaptarse de tres maneras
importantes para mantener la cultura contra-burocrática de la firma.
El primer cambio implica dar más autonomía a Sr. Carstedt del que sus contrapartes
europeas gozan. "Usted no puede dirigir América desde Europa," dice el Sr. Moberg.
La segunda decisión fue muy poco convencional: en 1992 IKEA suprimió los
presupuestos internos. "Nos dimos cuenta que nuestro sistema de la planificación
empresarial se hizo demasiado complejo y laborioso; podemos utilizar el tiempo
ahorrado para hacer otras cosas mejor", el Sr. Moberg dice. Ahora cada región debe
encontrarse simplemente dentro de un ratio fijo de costes con respecto a volumen de
ventas.
Por último, animar a IKEA que permanezca con poca estructura y eficiente en ausencia
de las presiones de la bolsa --la firma sigue siendo de propiedad privada, con la
propiedad detentada por una fundación caritativa holandesa. El Sr. Kamprad también
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ha creado la competencia interna: en 1992 él compró los almacenes británicos y
franceses Habitat (que se gestionan por separado) y se han separado la empresa de
gestión de franquiciado (Inter IKEA Systems). Aunque IKEA tiene preferencia de
entrada en mercados, la idea es que debe demostrar que puede hacer un trabajo mejor
que los franquiciados.
Y LA LECCIÓN DE HOY
Los problemas de IKEA deben asustar todos los supuestos globalistas. Demuestran
cómo incluso un sistema adaptable basado en lo que llama Sr. Moberg la "evolución
permanente" no pudo prever apuros significativos en un mercado importante. Pero por
contraposición a muchas empresas expansionistas extranjeras, IKEA ha comenzado
con las ventajas de ser poco convencional y rica. Como Vanessa Cohen, una
consultora de Coopers&Lybrand precisa, IKEA cumplía al menos uno de los requisitos
para vender al por menor internacionalmente: su importantes resultados en Europa le
permitieron absorber sus pérdidas americanas iniciales.
Los resultados de la reorganización de IKEA están siendo positivos hasta ahora. En
8.35 mil millones de florines ($4.5 mil millones), sus ventas anuales hasta agosto
habían crecido un 6%. IKEA no declara sus beneficios, pero los analistas estiman sus
beneficios netos en un 6-7%, una figura encomiable dada la recesión existente en los
mercados europeos en 1993. La empresa declara que en lo que va del año hasta
agosto, 116 m de cliente--un 2% de la población del mundo -- visitaron sus 108
almacenes propios, repartidos por 18 países (otros 15 almacenes, principalmente en el
Oriente Medio, Hong-Kong y España, son franquicias).
El 4 de noviembre IKEA anunció que planea implantarse en China, en donde abrirá a
diez almacenes en el "futuro próximo". Para ello, la compañía piensa conservar su
tradición de introducirse en nuevos mercados de tamaño grande, como hizo en
América, llegando de golpe sin adaptaciones: los directivos de IKEA indican que su
experiencia americana demostró que es más fácil realizar cambios a la gama de
producto una vez se ha alcanzado masa crítica en un país.
Pero IKEA también lleva a China otras lecciones de América: ha instalado ya los
cimientos de una red de la proveedores en el país. Sobre todo, la empresa está
enfocando hacia un sistema descentralizado del manejo. En América, el resultado es
que la identidad sueca de IKEA se está desarrollando en "una aleación nueva", según
Sr. Carstedt. "sigue siendo azul y amarillo, pero se mezcla con las estrellas y las rayas.
Veremos pronto una estrella roja en la multi-coloreada galaxia de IKEA.
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LEER ANTES DE LA CLASE E INTENTAR RESPONDER LAS PREGUNTAS
SIGUIENTES MENTALMENTE:
1) ¿Qué opina de la estrategia inicial de expansión de Ikea en Europa?.¿Qué opina
de su entrada en USA? Razonen sus respuestas.
2) ¿Qué opina de su entrada en China?
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