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Este documento ha sido elaborado en el
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Comunicación sobre/para
resultados de desarrollo de
iniciativas de cooperación
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Olga del Río
03 Guías metodológicas...
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Índice
	 9	 Prólogo
	 11	 Capítulo 1: Comunicación, desarrollo y cooperación internacional
	 11	 1.1. Información y comu...
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	 75	 Ventajas y desventajas de los medios y canales de comunicación
	 81	 Ejemplo de cronograma de un plan de comunicac...
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La Oficina de Coordinación y Orientación
del Programa URB-AL III (OCO) edita una
serie de Guías Metodológicas que son el...
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para resultados, una visión más novedosa
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resultado comprobable en uno o varios
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con los requisitos siguientes: debe ser
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  1. 1. Comunicación sobre/para resultados de desarrollo de iniciativas de cooperación pública 03 URB-AL III es un programa de cooperación regional descentralizada de la Comisión Europea cuyo objetivo es contribuir a incrementar el grado de cohesión social en el seno de la colectividades subnacionales y regionales de América Latina. Liderada por la Diputación de Barcelona, la Oficina de Coordinación y Orientación de URB-AL III tiene la misión de apoyar la ejecución del programa prestando asistencia técnica y acompañamiento a los diferentes proyectos para contribuir a hacer realidad sus objetivos. 03 Guías metodológicas URB-AL III Guías metodológicas URB-AL III
  2. 2. Comunicación sobre/para resultados de desarrollo de iniciativas de cooperación pública
  3. 3. Este documento ha sido elaborado en el marco de una subvención de la Unión Europea. El contenido de este documento es responsabilidad exclusiva del autor y en modo alguno se debe considerar que refleja la posición de la Unión Europea. Edita: Programa URB-AL III Travessera de les Corts 139-151. Pavelló Mestral, 4 08028 Barcelona Tel. +34 934 049 470 Fax +34 934 022 473 E-mail info@urb-al3.eu www.urb-al3.eu © Edición: Diputación de Barcelona (Oficina de Coordinación y Orientación del Programa URB-AL III) Consejo Editorial: Jordi Castells, Octavi de la Varga, Eduardo Feldman, Sara Sotillos, Carla Cors y Verónica Sanz Edición: Dirección de Comunicación de la Diputación de Barcelona Diseño: Estudi Josep Bagà DL: B.26266-2012 Olga del Río Olga del Río es doctora en Ciencias de la Comunicación (UAB) y tiene más de 20 años de experiencia en Cooperación Internacional para el Desarrollo. Es investigadora especializada en Cooperación para el Desarrollo, Gobernabilidad Democrática y DDHH, Género en el Desarrollo, Comunicación y TIC para el Desarrollo, así como en herramientas metodológicas e investigación social. Es profesora de la Universidad Autónoma de Barcelona y de la Universidad de Girona. Coordinadora académica del módulo de Barcelona del Máster Europeo de Especialización Profesional Mediación Intermediterránea y consultora para la Comisión Europea y el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), entre otros.
  4. 4. Comunicación sobre/para resultados de desarrollo de iniciativas de cooperación pública Olga del Río 03 Guías metodológicas URB-AL III
  5. 5. 6
  6. 6. 7 Índice 9 Prólogo 11 Capítulo 1: Comunicación, desarrollo y cooperación internacional 11 1.1. Información y comunicación en la agenda de la cooperación internacional 15 1.2. Comunicación sobre/para resultados de desarrollo 19 1.3. Comunicación, cooperación descentralizada y políticas públicas 25 Capítulo 2: La comunicación para el desarrollo en programas/políticas de cooperación 25 2.1. La comunicación para el desarrollo y el cambio social 30 2.2. Incorporación de la comunicación en los programas/políticas de cooperación 44 2.3. Planificación estratégica de la c4d e incorporación a la mml 55 2.4. Indicadores y fuentes de verificación 61 Capítulo 3: La comunicación sobre resultados de programas/políticas de cooperación 61 3.1. La comunicación de/sobre resultados de desarrollo 63 3.2. La elaboración de un plan de comunicación de/sobre resultados 89 Bibliografía y otros recursos disponibles 95 Anexo 101 Glosario Índice de cuadros y gráficos 13 Principios de la gestión para resultados de desarrollo (GpRD) 16 Marco conceptual, la comunicación para y sobre resultados 17 Principales características de la comunicación sobre y para resultados de desarrollo 19 Contextualización de la cooperación descentralizada 26 Marco conceptual de la comunicación para y sobre resultados (los círculos hacen referencia a los aspectos que se desarrollan en este capítulo) 27 Interrelación e interdependencia entre las estructuras de comunicación y los procesos de comunicación 32 Intervención de la comunicación en las diferentes fases del programa/política 39 Diferencias entre objetivos del programa, objetivos de comportamiento y objetivos/resultados de comunicación en una política pública de integración de personas con sida 41 Tipos de participantes para estrategias de C4D 43 Matriz de análisis de los participantes/involucrados/audiencias 51 Análisis del mapa de participantes/involucrados y primeras estrategias 52 Matriz de planificación de la comunicación 54 Marco estratégico de la comunicación en la planificación del programa/política 62 Marco conceptual, la comunicación para y sobre resultados 64 Representación gráfica de la planificación de la comunicación 73 Ejemplos sobre el tono del mensaje
  7. 7. 8 75 Ventajas y desventajas de los medios y canales de comunicación 81 Ejemplo de cronograma de un plan de comunicación 83 Ejemplo de presupuesto de una estrategia de comunicación para el desarrollo
  8. 8. 9 La Oficina de Coordinación y Orientación del Programa URB-AL III (OCO) edita una serie de Guías Metodológicas que son el producto del trabajo e intercambio con los proyectos y las lecciones aprendidas a lo largo de la ejecución del programa. Estas guías abarcan gran diversidad de temas como son: el seguimiento, la evaluación y la comunicación de proyectos, la construcción de políticas públicas locales en América Latina, la incidencia de esas políticas en la cohesión social o la definición de estrategias de ciudad que incorporen la visión de cohesión social. La presente guía, Comunicación sobre/ para resultados de desarrollo de desarrollo de iniciativas de cooperación pública, pretende aportar conocimientos y herramientas para comunicar de manera eficaz y eficiente los resultados e impactos de programas y proyectos de cooperación descentralizada con especial incidencia en las políticas públicas locales, entendidas como procesos a medio y largo plazo. En la última década, los aspectos vinculados a la información y la comunicación han adquirido un papel sustancial en la agenda internacional en general y en la agenda de la cooperación en particular. Sin embargo, la práctica demuestra que la comunicación de proyectos o programas de cooperación no suele formar parte del núcleo estratégico de los mismos, lo que repercute negativamente tanto en su desarrollo y ejecución como en la comprensión de sus impactos entre los ciudadanos beneficiarios, los actores participantes y los propios donantes. Ante esta situación, la OCO se ha planteado la necesidad de editar una guía metodológica que contribuya a contextualizar el rol de la comunicación en el sistema de la cooperación internacional, y aporte elementos y herramientas para optimizar y poner en valor los impactos alcanzados por iniciativas de cooperación pública. El documento parte de la base de que la incorporación de la comunicación en todas las fases del ciclo del proyecto o programa es fundamental para garantizar la apropiación democrática, la rendición de cuentas y la gestión basada en resultados de desarrollo. A partir de aquí, la guía pone sobre la mesa la dicotomía vigente entre la comunicación sobre/de resultados y la comunicación para resultados, y apuesta por la complementariedad entre ambas tipologías, en la línea de las principales agencias de la cooperación internacional. La comunicación sobre/de resultados —la tipología más tradicional y común en la práctica— es equiparable a la comunicación corporativa, y suele centrarse en la difusión de los productos o resultados finales, sin intervención en las otras fases del programa o proyecto. Esta estrategia supone desperdiciar el potencial de la comunicación para aumentar las probabilidades de éxito en los procesos de desarrollo, por lo que se está avanzando hacia la comunicación Prólogo
  9. 9. 10 para resultados, una visión más novedosa que utiliza la comunicación como herramienta transversal para alcanzar los objetivos de desarrollo del proyecto o programa. Desde la OCO confiamos en que la lectura y aplicación práctica de las pautas que nos brinda esta guía sean de utilidad para el diseño de estrategias de comunicación eficaces y eficientes. Jordi Castells, Director de Relaciones Internacionales de la Diputación de Barcelona y coordinador general de la Oficina de Coordinación y Orientación del Programa URB-AL III
  10. 10. 11 1.  Comunicación, desarrollo y cooperación internacional 1.1. Información y comunicación en la agenda de la cooperación internacional A partir de la CMSI (2003 y 2005), varios aspectos vinculados a la información y la comunicación emergen en la agenda internacional en general y en la agenda de la cooperación en particular. Además, varios acuerdos guían la agenda del sistema de cooperación internacional; entre ellos cabe destacar los acuerdos de París y Accra sobre la eficacia de la ayuda, el enfoque de desarrollo basado en derechos humanos (EBDH) y los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM). 1.1.1. Comunicación y eficacia del desarrollo A pesar de que la información y la comunicación no aparecen de forma explícita en la Declaración de París (2005) ni en la Agenda de Accra (AAA 2008), ambas se encuentran implícitas, ya que no pueden llevarse a cabo sin que la comunicación sea un componente central. En particular, en lo relativo a la apropiación democrática, la rendición de cuentas y la gestión basada en resultados de desarrollo. Comunicación y «apropiación» democrática La apropiación es el principio según el cual los países socios ejercen una autoridad y un liderazgo efectivos sobre sus políticas y estrategias de desarrollo, y coordinan las acciones de desarrollo que de ellas derivan reduciéndose el protagonismo de los donantes. Está estrechamente vinculada a la gobernabilidad, lo que supone que dicha apropiación debe darse por parte de la ciudadanía, las comunidades, las autoridades locales, la sociedad civil, los centros de investigación y el sector privado. Accra marcó un cambio importante: la apropiación ya no podía ser definida como el producto de las conversaciones bilaterales entre el gobierno y los donantes, sino que incorporaba un proceso de diálogo con los beneficiarios y los ciudadanos. Comunicación y rendición de cuentas La rendición de cuentas significa un compromiso entre donantes y socios de mutua responsabilidad sobre los resultados del desarrollo, basado en un proceso de revisiones y evaluación por el que ambos rinden cuentas de su desempeño, entre sí y a sus respectivas ciudadanías. El Programa de Acción de Accra recoge que la transparencia y la rendición de cuentas son elementos esenciales para los resultados de desarrollo. Se encuentran en el corazón de la Declaración de París, en la que se acordó que los países y los donantes se rendirían cuentas mutuamente, y ambos, a sus ciudadanos. Traducir este cambio de las relaciones de rendición de cuentas «hacia abajo»,
  11. 11. 12 desde el gobierno a los ciudadanos, en lugar de «hacia arriba», desde el gobierno a los donantes, sigue siendo uno de los mayores desafíos de la cooperación internacional. También es el aspecto en el que la actividad es más intensa tanto entre los donantes, como ocurre con el CAD de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo (OCDE), como entre la sociedad civil. En ambos casos, casi todas las estrategias diseñadas para asegurar que los gobiernos son responsables ante sus ciudadanos son procesos de información y comunicación. La información y la comunicación tienen cada vez un papel más central para que los ciudadanos puedan entender en qué se gastan los fondos destinados a su beneficio/desarrollo. Sin esa comprensión, y sin la capacidad de comunicar sus propias perspectivas sobre si creen que está siendo adecuado y eficaz, no puede existir la rendición de cuentas. Diversas organizaciones multilaterales trabajan en esta ámbito, como la OCDE, que creó un organismo como observatorio sobre la rendición de cuentas, el Public Governance and Management (PUMA). Actualmente, la UNESCO tiene su propio proyecto sobre e-Governance que trabaja para conseguir la transparencia en la gestión de los gobiernos y de las democracias en el mundo. En el Sistema de las Naciones Unidas, la United Nations Online Network in Public Administration and Finance posee una división, Public Economics and Public Administration (DESA), que asiste a las administraciones públicas en el sector de la rendición de cuentas, «Public Sector Transparency and Accountability: Making it Happen». En el ámbito de la sociedad civil, algunas de las organizaciones con mayor presencia a escala internacional y que son, a su vez, referencia en cuanto a recursos y producción de materiales, metodologías y propuestas sobre el tema que nos ocupa son Article 19, la Access InfoEurope, el Centre for Law and Democracy. Otra organización importante de la sociedad civil es la Iniciativa para la Transparencia Mundial (GTI, por sus siglas en inglés), que ofrece estudios y herramientas metodológicas para el análisis de la transparencia informativa mundial. El Día Internacional del Derecho a Saber (septiembre 2011), Access InfoEurope y el Centre for Law and Democracy lanzaron el primer análisis detallado sobre el marco legal del derecho a la información (RTI, en sus siglas en inglés) en 89 países de todo el mundo. Los resultados son altamente heterogéneos, pero deficitarios en términos generales. La comunicación y la gestión para resultados de desarrollo1 (GpRD) La gestión para resultados de desarrollo (GpRD) es una estrategia de gestión centrada en las mejoras sostenibles del 1 Un resultado de desarrollo es el producto, efecto o impacto (ya sea propuesto o no, positivo y/o nega- tivo) de una intervención de desarrollo. OCDE-BM (s.f.).
  12. 12. 13 desempeño en el desarrollo. Proporciona un marco coherente para la efectividad en el desarrollo, en la cual la información del desempeño se usa para mejorar la toma de decisiones, e incluye herramientas prácticas para la planificación estratégica, la gestión de riesgos, el monitoreo del progreso y la evaluación de los resultados. Como puede observarse, la GpRD requiere de la gestión y uso sistemático de la información como apoyo a la gestión. Para ello, un estudio de la OCDE (2009) sostiene que los donantes tienen la responsabilidad de alinear y armonizar sus estrategias de comunicación de y para resultados de desarrollo en apoyo de los países socios. Por su parte, los países socios deben aumentar sus capacidades para la incorporación de la comunicación en la gestión para resultados de desarrollo. Esto podría incluir una plataforma común de comunicación de y para los resultados para garantizar la coherencia y evitar su proliferación. 1.1.2. La comunicación y los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM) Si bien no existe una meta u objetivo de gobernabilidad democrática, en la Declaración del Milenio se reconoce la buena gestión pública como un requisito fundamental para alcanzar los ODM. Si se considera la gobernabilidad democrática la mejor interpretación de la buena gestión, la oferta incluye el establecimiento, la aplicación y vigilancia de las leyes, normas y reglamentos, y asegurar que las políticas de los gobiernos se ponen en práctica de forma transparente y honesta; la prestación de los servicios públicos se realiza de manera que satisfaga las necesidades de Principios de la gestión para resultados de desarrollo (GpRD) Fuente: OCDE-BM s/f:10 1 5 4 3 2 Centrar el diálogo en los resultados Usar la información sobre resultados para aprender y para apoyar la toma de decisiones Alinear la programación, el monitoreo y la evaluación de los resultados Gestionar para, no por, resultados Promover y mantener procesos sencillos de medición e información
  13. 13. 14 la población, creando las condiciones para la inversión y el comercio para promover el crecimiento del empleo y los ingresos, y la asignación de recursos y la distribución de la riqueza. La demanda de la gobernabilidad democrática requiere de «ciudadanos y ciudadanas competentes», es decir, de personas que puedan participar en los procesos políticos y los debates de política de sus gobiernos (PANOS 2007a). En los sistemas de gobierno democráticos, el papel fundamental de la comunicación es para que coincida la «oferta» con la «demanda» en la gestión pública. En cuanto a la demanda, la comunicación puede ayudar a los ciudadanos/as a ampliar su voz y participar en los debates públicos, así como a la articulación de sus necesidades y preocupaciones. Del lado de la oferta, permite una mejor participación informada de políticas que verdaderamente respondan a las necesidades y preocupaciones. La mejora de la información sobre la aplicación de las políticas públicas y su supervisión aumenta la transparencia y la autonomía de los ciudadanos para contribuir en la adopción de políticas responsables (PNUD 2007). El PNUD, en su informe de 2007, The MDGs as a Communication Tool for Development, considera que, una vez adaptados al contexto nacional y local, el marco de los ODM tiene el potencial de funcionar como una herramienta de comunicación para el desarrollo. Al mismo tiempo, mejorar el diálogo público sobre los Objetivos de Desarrollo del Milenio puede contribuir a su consecución. Los ODM fueron concebidos para ser fácilmente comunicados a todos aquellos con un interés en el proceso de desarrollo. Esta audiencia incluye a la comunidad de donantes, los gobiernos y los encargados de formular políticas responsables en los planos nacional y local, así como la población empobrecida y excluida de la sociedad que es la beneficiaria del logro de los objetivos. Y, para que los ODM sean significativos para las poblaciones excluidas y marginadas, estas personas deben ser capaces de hablar acerca de las prioridades nacionales y locales. Según el citado informe (PNUD 2007), el primer paso en el ámbito mundial sería convertir los ODM en prioridades nacionales a través de procesos participativos. El segundo paso sería capacitar a las personas para que puedan utilizar los ODM a fin de hacer efectivos sus derechos y recordar a los gobiernos sus responsabilidades. 1.1.3. Comunicación y desarrollo en el sistema de Naciones Unidas Las Naciones Unidas disponen, desde 1988, de una estancia específica de comunicación para el desarrollo (C4D), como espacio de deliberación y recomendaciones al secretario general en este ámbito: la Mesa Redonda de las Naciones Unidas sobre Comunicación para el Desarrollo (MRC4D).
  14. 14. 15 En 1996, por iniciativa de la UNESCO, la Asamblea General de Naciones Unidas adoptó una resolución sobre «La comunicación para el desarrollo», que, entre otras cosas, destaca la necesidad de apoyar los sistemas de comunicación recíproca que permitan el diálogo y faciliten que las comunidades se manifiesten, expresen sus aspiraciones e intereses, y participen en las decisiones relacionadas con su desarrollo. La Asamblea General reconoció la importancia de que los actores en la formulación de políticas y los tomadores de decisiones atribuyan una mayor importancia a la comunicación para el desarrollo y los alentó a incluirlo como componente integral en el desarrollo de proyectos y programas. Las Mesas Redondas (de la octava a la décima) conforman una tercera fase, basada en un compromiso renovado de la ONU para una mayor colaboración entre organismos y en un enfoque más temático, cuyo objetivo es demostrar la importancia de la C4D en la consecución de las prioridades de desarrollo de las Naciones Unidas, expresadas en la Declaración del Milenio y los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM). Cabe destacar que la novena y décima Mesa Redonda (2004 y 2007) concluyeron que los ODM no pueden lograrse sin «una buena comunicación», y destacaron la necesidad de nuevas estrategias y herramientas que se desarrollarán en apoyo de los objetivos (UNDP - World Bank 2009). Además, la décima Mesa Redonda sobre Comunicación para el Desarrollo recomendó la incorporación sistemática de C4D en los procesos de planificación y evaluación del desarrollo (UNDP-Oslo Governance Centre 2007). 1.2. Comunicación sobre y para resultados de desarrollo Con el transcurso del tiempo, y a la luz del resultado de las evaluaciones sobre el éxito e impacto de los programas de desarrollo o de lucha contra la pobreza Algunas recomendaciones del Consenso de Roma (World Congress on Communication for Development Rome, Italia, 27 de octubre de 2006) 1.  Las políticas nacionales de desarrollo deben incluir la comunicación específica para los componentes de desarrollo. 2. Las organizaciones de desarrollo deben incluir la comunicación para el desarrollo como un elemento central en el inicio de los programas. 3. Fortalecer la comunicación para el desarrollo de la capacidad en los países y las organizaciones de todos los niveles. Esto incluye a las personas en sus comunidades, los especialistas en desarrollo y otro personal, así como cursos de capacitación y programas académicos. 5. Adoptar y aplicar políticas y leyes que proporcionan un entorno propicio de comunicación para el desarrollo, incluyendo medios de comunicación libres y plurales y el derecho a la información y a la comunicación.
  15. 15. 16 en los últimos 50 años, se ha constatado que los cambios o permanencias de las «actitudes» son un factor clave relacionado directamente con el éxito o fracaso de los programas y, especialmente, de la sostenibilidad de los mismos, ya se trate de proyectos productivos, sectoriales, organizativos o de cualquier otro tipo. La visión excesivamente «objetivista» dominante en el sistema internacional de cooperación para el desarrollo reduce la cuestión de las actitudes o conductas exclusivamente a carencias formativas instrumentales, pero, cada vez más, se señalan que aspectos como la autoestima, los imaginarios o los aspectos culturales son freno o trampolín en los procesos de desarrollo, así como del «empoderamiento» individual y colectivo. Sin embargo, este aspecto todavía no ha adquirido la presencia y dimensión necesaria en la planificación del desarrollo. Por otro lado, existen dos usos básicos de la información y la comunicación en el marco del sistema internacional de cooperación para el desarrollo. Una visión tradicional, limitada a promover la visibilidad corporativa de socios y donantes, y una segunda visión (relativamente novedosa) que utiliza la comunicación como herramienta para alcanzar los objetivos de desarrollo. Los éxitos alcanzados, especialmente en el ámbito de la salud, han llevado a que organismos como el CAD-OCDE crearan un grupo de expertos sobre este tema. Este grupo concluye que la comunicación debe incorporarse en todo el ciclo de gestión del proyecto y no debe ser utilizada exclusivamente como difusión al final del programa (OCDE 2008). En la siguiente figura se muestra la similitud entre el ciclo de la comunicación y el ciclo de la GpRD, y apunta a una base para una mayor sinergia entre los dos. Marco conceptual, la comunicación para y sobre resultados Fuente: OCDE 2009 (traducido por la autora) Comunicación para resultados Comunicación sobre resultados Feedback Definición objetivos / Acuerdo sobre objetivos y estrategias Prestación de servicios / Resultados Asignación de recursos disponibles Monitoreo y evaluación Informando a la ciudadanía Comunicación para resultados Feedback
  16. 16. 17 Como resultado de dicho grupo de trabajo, la OCDE (2008) distingue entre «la comunicación sobre los resultados» (communicating about results) y «la comunicación para resultados de desarrollo» (communicating for results). Aunque en la práctica existe una considerable superposición entre estos dos enfoques y a menudo es difícil de identificar la frontera entre ellos, la visión emergente es que ambas son complementarias pero tienen objetivos, estrategias y requerimientos diferenciados. Comunicación sobre/de resultados de desarrollo Comunicación para resultados de desarrollo Equiparable a la «Comunicación Corporativa» Equiparable a la «Comunicación Estratégica» o la «Comunicación para el Desarrollo» (C4D) Objetivo: Comunicar los resultados/impactos alcanzados por el programa. Debate sobre si es útil para los resultados de desarrollo o únicamente para la institución Objetivo: uso de la comunicación para alcanzar los objetivos de desarrollo del programa Presencia: una función de difusión al final del programa Presencia: se integra la comunicación en todo el ciclo del programa, desde el diagnóstico a la evaluación Herramienta de visibilidad, imagen corporativa y publicidad. En el peor de los casos, comunicación política o electoral. En el mejor de los casos, de rendición de cuentas Herramienta de gestión para aumentar las probabilidades de éxito en procesos de desarrollo. Enmarcada en la gestión para resultados de desarrollo (GPRD) Visión «cortoplacista» Visión de medio-largo plazo Público meta: se centra en la «opinión pública», los donantes y otros niveles de gobierno Público meta: se centra en los beneficiarios/as del programa y otras partes interesadas, incluidos responsables políticos, funcionarios, organizaciones de la sociedad civil, actores socioeconómicos, universidades y socios/donantes de la cooperación para el desarrollo Rol de los comunicadores: empaquetadores y proveedores de información sobre/de los resultados (de arriba a abajo). Incorporan estrategias de publicidad y relaciones públicas Rol de los comunicadores: tienen un papel importante en el establecimiento de metas, estrategias y asignación de recursos, una porción de los cuales están dedicados a la comunicación para y de los resultados La mayoría de los esfuerzos de la cooperación internacional se concentran en este ámbito, que suele ser un elemento central de los mandatos de socios y donantes Es actualmente una opción minoritaria debido al desconocimiento de su potencialidad por parte de los tomadores de decisiones, la falta de recursos especializados y los costos para la medición de su impacto Principales características de la comunicación sobre y para resultados de desarrollo Fuente: Elaboración propia
  17. 17. 18 Ambas tipologías pueden ser complementarias, y dicha complementariedad es la apuesta de importantes actores del sistema de cooperación internacional como la OCDE, el Banco Mundial, diversas agencias de las NNUU y de la cooperación bilateral. El uso único de la comunicación de/ sobre los resultados en los programas de desarrollo y/o las políticas públicas supone desperdiciar el potencial de la comunicación para aumentar las probabilidades de éxito de los procesos de desarrollo, así como su sostenibilidad en el tiempo. A continuación se muestra un ejemplo de la incorporación de la comunicación de y para el desarrollo en un programa de la Unión Europea. EJEMPLO: Estrategia de Comunicación del II Laboratorio de Paz en Colombia Programa de la Unión Europea, Acción Social del Gobierno de Colombia y la Asociación Supra departamental de Municipios de la Región del Alto Patia (ASOPATIA), Extraído del PLAN OPERATIVO GLOBAL DEL II LABORATORIO DE PAZ Estrategia de Comunicación Un propósito central del Laboratorio de Paz es construir una comunidad de colombianos que, en conjunto con sus instituciones, genere condiciones para la superación política del conflicto armado y la construcción de una cultura de paz. En este sentido, formular una estrategia transversal de comunicación y divulgación alrededor de los principios, acciones y resultados esperados del Laboratorio de Paz, enmarcada en las dinámicas propias de cada región, se constituye en una prioridad integradora para alcanzar este propósito. Esta estrategia trascenderá la dimensión de la visibilidad y se centrará bajo el criterio de comunicación para el desarrollo como parte integral del programa y sus proyectos, que genere identidad y pertenencia entre los beneficiarios de los mismos. En este sentido, la estrategia de comunicación debe buscar la construcción de un nuevo manejo informativo de los medios en torno a la convivencia pacífica, la construcción democrática de una cultura de paz y el manejo del conflicto regional. Se debe entender la comunicación como elemento dinamizador de los procesos sociales que apoya el Laboratorio de Paz y como generador de identidad. De igual manera, debe quedar una memoria histórica del proyecto que sistematice la concepción, experiencia de implementación y valoración de todo el programa del II Laboratorio de Paz. La estrategia de comunicación del Laboratorio comprende la definición de un conjunto de principios sobre la generación, análisis y difusión de información; la conversión de esta en conocimiento útil y; finalmente, la transformación del conocimiento generado en mejores y más calificadas decisiones, que permitan la ejecución exitosa del Laboratorio y sus proyectos en cada región, así como el incremento de su impacto a nivel nacional e internacional. Este conjunto de acciones contribuiría significativamente al cumplimiento de los objetivos y a la credibilidad, eficacia y sostenibilidad del Laboratorio de Paz. En este sentido, se orienta la estrategia a partir de una Unidad de Comunicaciones, una Unidad de Formación y los Observatorios Regionales que interactuarán y se retroalimentarán todo el tiempo para generar acciones que se encaminen hacia el cumplimiento de los objetivos y, por ende, hacia la construcción de paz. Extraído de la Web del II Laboratorio de Paz (Colombia) http://www.laboratoriodepaz.org/publicaciones.php?id=28908
  18. 18. 19 1.3. Comunicación, cooperación descentralizada y políticas públicas La cooperación descentralizada es un fenómeno relativamente nuevo en el ámbito de la cooperación internacional para el desarrollo y que resulta particularmente dinámico en el marco de las relaciones entre la Unión Europea (UE) y América Latina (AL). La Unión Europea fue quien incorporó por primera vez la cooperación descentralizada en sus programas de cooperación, y el primer actor en adoptar este enfoque a partir de su incorporación a los acuerdos de la IV Convención de Lomé, firmada en 1989 con los países del ACP (Del Huerto 2004:21-22). La Comisión Europea define la cooperación descentralizada como un «nuevo enfoque en las relaciones de cooperación que busca establecer relaciones directas con los órganos de representación local y estimular sus propias capacidades de proyectar y llevar a cabo iniciativas de desarrollo con la participación directa de los grupos de población interesados, tomando en consideración sus intereses y sus puntos de vista sobre el desarrollo» (CE 1992). El Consenso Europeo sobre Desarrollo, así como otros documentos y resoluciones adoptados por la Unión Europea, resaltan el papel que los gobiernos locales pueden asumir como actores relevantes para la promoción del desarrollo, Contextualización de la cooperación descentralizada Fuente: Martínez y Sanahuja 2010:47 Ámbito de acción exterior Cooperación descentralizada Movimientos sociales Gobiernos descentralizados del Norte Diseño de políticas de cooperación para el desarrollo Participación «desde arriba» Participación «desde abajo» Diseño de políticas de desarrollo Participación «desde arriba» Participación «desde abajo» Sociedad civil del Norte Gobiernos descentralizados del Sur Sociedad civil del Sur
  19. 19. 20 fundamentalmente por la experiencia acumulada y por el papel potencial que pueden desempeñar en el impulso del cambio, la prevención de conflictos y el apoyo a los procesos de descentralización, entre otros aspectos relevantes (Comisión Europea 2008). 1.3.1. Retos y limitaciones de la cooperación descentralizada Los retos y las limitaciones de la cooperación descentralizada devienen en parte de los retos y limitaciones de la cooperación para el desarrollo en general, así como de sus propias especificidades. El valor añadido y la potencialidad de la cooperación descentralizada plantea múltiples retos respecto de sí misma y respecto de su rol en el sistema internacional de cooperación para el desarrollo. Martínez y Sanahuja (2010) identifican algunos de estos retos y limitaciones: (i) La proliferación de actores, la fragmentación de la ayuda y los crecientes costes son rasgos compartidos por todos los tipos de cooperación, pero que se acentúan en la cooperación descentralizada. La gestión de estas disfunciones requiere continuar avanzando en la aplicación de los compromisos de París y Accra sobre eficacia de la ayuda en el marco local más allá del discurso, incorporando en su quehacer los criterios de armonización, complementariedad y división del trabajo, así como la alineación con la agenda de los socios y la promoción de una apropiación democrática. La armonización requiere de la generación y uso compartido de información relevante, así como del diálogo entre socios-donantes para el establecimiento de acuerdos comunes. La alineación entre socios y donantes se basa igualmente en el intercambio de información y la existencia de canales de comunicación fluidos y eficientes. La apropiación democrática requiere de la apropiación por parte de la ciudadanía, para lo que se necesitan acciones comunicativas que informen y dialoguen con ciudadanos y ciudadanas. Sin embargo, la gestión de la información y la comunicación no suele formar parte del diseño de los programas/políticas de la cooperación descentralizada. (ii) Otro reto importante es el hecho de que el desarrollo del marco institucional y el incremento de los recursos de la cooperación descentralizada no se ha visto acompañado de un desarrollo similar de las capacidades, los procedimientos y los instrumentos para su ejecución. Así, se debe profundizar en la gestión para resultados de desarrollo y la rendición de cuentas, aspectos en los que la comunicación tiene un rol central.
  20. 20. 21 (iii) Por otro lado, los planes de cooperación de los actores descentralizados han estado, en ocasiones, sobredimensionados respecto a las capacidades de gestión de quien los desarrolla, y existe una ausencia notoria de mecanismos que hagan factible el seguimiento y la evaluación. Estas limitaciones se traducen en una dificultad para medir los impactos de los proyectos/políticas. En numerosas ocasiones los programas de cooperación descentralizada no realizan líneas de base o diagnósticos (participativos o no) que incorporen indicadores que permitan dimensionar los impactos a la finalización de los programas, hecho que dificulta así la propia evaluación sobre el éxito/fracaso del programa, el fortalecimiento de capacidades derivado y la difusión de los éxitos obtenidos, entre otros. Las consecuencias de la no incorporación de indicadores «de comunicación para el desarrollo», referidos a cambios en las percepciones, conocimientos, comportamientos, etc., impide igualmente dimensionar los «intangibles» en los procesos de desarrollo, imprescindibles para que dichos procesos sean sostenibles. (iv) La cooperación descentralizada contribuye a dar mayor proyección internacional a los gobiernos locales, lo que puede ayudar a una participación mayor en la gobernanza global. Pero para ello debe vigilar las tentaciones de instrumentalización de dicha proyección y aumentar su contribución en el escenario internacional, sistematizando y difundiendo sus propias experiencias, así como construyendo propuestas que enriquezcan dicho debate e incorporen a los actores territoriales en los escenarios internacionales. (v) Otro reto al que se enfrenta es la potenciación de todo lo relativo a ampliar, profundizar y promocionar una visión estratégica de medio- largo plazo, superando el intercambio instrumental para construir alianzas comprometidas con los procesos de desarrollo. Asimismo, se busca promocionar la participación ciudadana y la creación de capacidades en todas las fases de los programas/políticas fortaleciendo su rol como sujetos de derechos y la de sus gobiernos como detentores de deberes, y potenciar así el «enfoque de derechos» en los programas/ políticas. (vi) Por último, una limitación y un reto a la vez es la ausencia de una definición compartida que identifique de manera precisa qué es y qué no es la cooperación descentralizada. Esta diferencia de visiones afecta a la consolidación de uno de los valores añadidos de la cooperación descentralizada, como es su contribución a la gobernabilidad democrática en la medida que la
  21. 21. 22 participación de los actores locales de la sociedad civil en los procesos de desarrollo territoriales depende de la visión que tengan los socios y no de una cultura y un valor añadido específico, a pesar de las aportaciones en ese sentido recogidas en diferentes acuerdos y declaraciones internacionales. 1.3.2. La comunicación en la gestión de programas/políticas públicos locales La comunicación es, por definición, un proceso interactivo, por lo que es igual de importante generar información e implementar canales de comunicación de la municipalidad (gobierno local) hacia la población como facilitar a la población que demande la información pertinente y que se comunique con la municipalidad haciendo llegar sus opiniones y propuestas. El modelo comunicativo adoptado por una municipalidad está íntimamente ligado al modelo de desarrollo local, en el que se define el lugar que los ciudadanos y las instituciones ocupan en él. Igualmente, en principio, los programas de cooperación descentralizada están ligados al modelo de desarrollo del gobierno local. Sin embargo, deben ser además coherentes con los principios que guían la cooperación internacional para el desarrollo, lo que supone una democratización efectiva de la gestión y el impacto de los programas sobre los ciudadanos, así como en el propio modelo de desarrollo local. Estos principios afectan igualmente al modelo comunicativo de los programas de cooperación, lo que puede generar tensiones o incoherencias entre estos y los modelos comunicativos de las municipalidades (gobiernos locales). El rol de la comunicación en los programas/políticas locales abarca ámbitos diferentes: /  Informar, a los diferentes públicos identificados (internos y externos) y a la opinión pública, sobre cualquiera de las fases de un programa/política público: i) información sobre la identificación del problema/necesidad/derecho; ii) información sobre el proceso de definición del programa/política; iii) información sobre los objetivos perseguidos y las estrategias previstas en su ejecución; iv) información sobre los recursos, apoyos y actores que intervienen en la ejecución; v) información sobre los procesos y avances de la implementación del programa/política; vi) información sobre la evaluación y los resultados obtenidos. /  Sensibilizar, a los diferentes públicos identificados y a la opinión pública, respecto a los aspectos considerados relevantes por el programa/política, fomentando valores democráticos y ciudadanos (solidaridad, respeto, tolerancia, equidad, corresponsabilidad). Por ejemplo, sensibilizar a los medios de comunicación sobre la necesidad de incluir los temas de desarrollo en la agenda mediática local, sensibilizar a las empresas sobre su responsabilidad
  22. 22. 23 medioambiental, sensibilizar a la opinión pública sobre el ahorro energético, el rechazo a la violencia, etc. Para ello, pueden utilizarse estrategias, técnicas y formatos diversos que se presentan en los capítulos posteriores. /  Desarrollar habilidades y capacidades de la población en general o de colectivos específicos: la comunicación es una herramienta potente para la creación y el fortalecimiento de habilidades y capacidades para el desarrollo local. Existen diversas estrategias validadas por la experiencia en programas/políticas de lucha contra la pobreza, el desarrollo productivo, la promoción de la salud, la mejora medioambiental, etc., que suelen agruparse bajo el paraguas de la «comunicación para el desarrollo» y que se desarrollan más adelante. /  Generar participación y movilización social: la comunicación puede contribuir al desarrollo de capacidades comunicativas de las personas (pobladores, líderes, autoridades y funcionarios) y de las organizaciones para ser actores de sus propios procesos de desarrollo y establecer diálogos municipalidad-ciudadanía imprescindibles para el éxito de los programas/políticas de desarrollo. /  Comunicar los objetivos y logros del programa/política de desarrollo: numerosos autores señalan que la comunicación de los resultados de desarrollo contribuyen a dichos procesos de desarrollo, siempre que los mensajes y las imágenes trasmitidos vayan en la misma dirección que los objetivos perseguidos. Los capítulos siguientes de esta guía profundizan en estos aspectos, desarrollándolos y ofreciendo técnicas y herramientas para su implementación.
  23. 23. 24
  24. 24. 25 2. La comunicación para el desarrollo en programas/políticas de cooperación 2.1. La comunicación para el desarrollo y el cambio social El análisis de los programas de lucha contra la pobreza ha demostrado que la eficacia de los procesos de desarrollo humano (y, por ende, de la cooperación para el desarrollo) depende en gran medida de un flujo efectivo de información/comunicación entre la ciudadanía y los gobiernos (nacionales y locales). Este flujo de dos vías de comunicación se ha identificado repetidamente como una característica definitoria de una buena comunicación en contextos de desarrollo (BBC-WST 2010). Para Alfonso Gumucio (2007), asesor de NNUU, hay muchos retos en el futuro de la comunicación para el desarrollo y el cambio social, entre ellos: el reto de nombrar las cosas, el desafío de desarrollar la disciplina, y, por último, el reto de la legitimación de la comunicación para el cambio social entre los grandes organismos y los gobiernos (nacionales y locales) y las ONGD que toman decisiones sobre el desarrollo. Respecto a este último, Gumucio señala que se requiere legitimar y elevar en la jerarquía de los especialistas en C4D dentro de las organizaciones de desarrollo, refiriéndose a la necesidad de posicionar la comunicación para el desarrollo y el cambio social en el nivel más alto de la agenda de dichas organizaciones, para lo que se requiere también un nuevo perfil de comunicadores con visión estratégica de la comunicación para el cambio social, posicionados en el núcleo de la toma de decisiones y no, como en la actualidad, como «voceros» de las decisiones tomadas por otros. 2.1.1. ¿Qué es la comunicación para el desarrollo y el cambio social? La comunicación para el desarrollo responde a diversos enfoques y metodologías con una visión común: utilizar la comunicación para alcanzar resultados de desarrollo. Se trata de una disciplina emergente y en construcción, pero que ha demostrado su eficacia especialmente en políticas públicas y programas vinculados a la lucha contra la pobreza, y en políticas en el ámbito de la salud. A pesar de que en la actualidad conviven diversas posiciones respecto a qué es la comunicación para el desarrollo, en esta guía se utiliza el concepto como el marco general de referencia en cuanto a la potencialidad de la comunicación en los procesos de desarrollo humano. Se puede decir que la comunicación para el desarrollo (C4D) es el uso de procesos, técnicas y medios de comunicación para ayudar a la población a alcanzar una conciencia plena de su situación y de sus opciones para el cambio, resolver conflictos, lograr el consenso, planificar acciones para el desarrollo sostenible, adquirir el conocimiento y las destrezas que necesitan para poder mejorar su condición y la de la sociedad en la que
  25. 25. 26 viven, así como mejorar la efectividad de las instituciones (FAO 2010). La comunicación para el desarrollo y el cambio social contribuye a la eficacia de los procesos de desarrollo de las maneras siguientes: /  Contribuye a un diálogo público (nacional y/o local) abierto e inclusivo sobre las opciones de las políticas públicas. Esto conduce a una participación mayor y más cualificada en la formulación de políticas por segmentos significativos de la población. El resultado es un mayor apoyo y compromiso de la estrategia que se acordó. /  Gestiona las expectativas. Permite a las personas ajustar las expectativas a una visión de proceso a partir del reconocimiento del contexto económico y político, lo que puede ayudar a los gobiernos locales. /  Se promueve la transparencia y la rendición de cuentas. El diálogo abierto e inclusivo contribuye a una mejor gobernanza y legitimación democrática. Los ciudadanos/as pueden seguir el progreso de las políticas. /  Se crea o se profundiza una cultura pública de diálogo ciudadanía-gobierno. Esta cultura tiene enormes beneficios para todo programa/política y proceso de desarrollo. La figura siguiente ilustra la interrelación y la interdependencia entre las estructuras de comunicación y los procesos de comunicación. La libertad de prensa, la defensa de la transparencia y la rendición de cuentas son requisitos previos. Por lo tanto, la libertad de prensa influirá en el funcionamiento de los distintos tipos de comunicación (públicos, privados y comunitarios), lo que, a su vez, tienen un impacto en los procesos reales de comunicación para el desarrollo. Marco conceptual de la comunicación para y sobre resultados (los círculos hacen referencia a los aspectos que se desarrollan en este capítulo) Fuente: OCDE 2009 (traducido por la autora) Comunicación para resultados Comunicación sobre resultados Feedback Definición objetivos / Acuerdo sobre objetivos y estrategias Prestación de servicios / Resultados Asignación de recursos disponibles Monitoreo y evaluación Informando a la ciudadanía Comunicación para resultados Feedback
  26. 26. 27 Un proceso de comunicación dirigido a producir cambios sociales a través de la participación, el intercambio de conocimientos y el diálogo político depende de un flujo libre de la comunicación. La comunicación para el desarrollo y el cambio social promueve la participación activa de los actores clave en un proceso de desarrollo y propone el flujo necesario de la comunicación en todos los niveles, por ejemplo, verticalmente entre los participantes en los planos nacional, regional y comunitario, y en sentido horizontal entre pares, como miembros de la comunidad, las organizaciones de la sociedad civil, organizaciones no gubernamentales, autoridades y tomadores de decisiones. 2.1.2. Principales estrategias y herramientas de comunicación para el desarrollo En este apartado se presentan brevemente los enfoques principales de la comunicación para el desarrollo: i) comunicación para el cambio social; ii) advocacy; iii) comunicación para el cambio de comportamiento. Las estrategias de comunicación utilizan perspectivas que van desde las psico- sociales de las teorías del aprendizaje a los medios de comunicación, pero el diálogo y la participación activa de las personas son elementos esenciales en la comunicación para el desarrollo. Muchos programas se centraban en el individuo como eje del cambio (Singhal 2003), pero se ha demostrado que para cambiar los Comunicación sobre/de resultados de desarrollo Contexto comunicación Libertad de prensa / Transparencia / Rendición de cuentas Contexto comunicación Cambio social / Participación / Diálogo social y político / Intercambio de conocimientos / Cambio comportamiento Canales / Públicos / Privados - Comerciales / Comunitarios / Medios impresos, electrónicos y audiovisuales (radio-TV-TIC) / Ficción - Teatro / Folk media / Interpersonal / Otros Interrelación e interdependencia entre las estructuras de comunicación y los procesos de comunicación Fuente: DANIDA 2007:8 Nota: «Folk media»: actividades comunicativas no mediadas por las formas y los canales de comunicación, tales como espectáculos de calle, canciones, teatro, teatro de títeres y ferias.
  27. 27. 28 comportamientos a gran escala se han de tener en consideración los valores culturales, las normas sociales y las desigualdades estructurales. Las buenas estrategias de comunicación también tienen que ser conscientes del entorno político y legislativo. Comunicación para el cambio social Comunicación para el cambio social es un proceso de diálogo público y privado destinado al empoderamiento a través del cual las personas definen quiénes son, y qué quieren y cómo pueden obtenerlo (Gray-Felder y Deane 1999). Este enfoque hace hincapié en la importancia de la comunicación horizontal, el papel de las personas como agentes de cambio y la necesidad de habilidades de negociación y construcción de alianzas (PNUD 2011; CSFC 2003). Es una aproximación que busca mejorar la vida de las personas, amplificando las voces negadas y potenciando su presencia en la esfera pública (Gumucio 2004). Es un modelo que busca empoderar a las personas más que persuadirlas, con un enfoque colectivo que persigue principios como tolerancia, autodeterminación, equidad, justicia social y participación activa. Es una estrategia que conduce a la acción colectiva, que puede resultar en cambios individuales y/o colectivos (Beltrán 2005). Según Gumucio (s.f.), las cinco condiciones indispensables presentes en el proceso de comunicación para el cambio social son: /  Participación comunitaria y apropiación. / Lengua y pertinencia cultural. /  Generación de contenidos locales. /  Uso de tecnología apropiada. /  Convergencias y redes. La comunicación para el cambio social utiliza técnicas participativas para generar el proceso de la comunicación en las comunidades, con el objetivo de que sean las personas mismas las que formulen sus propias agendas para el cambio. En este proceso, se incluye la presencia de una persona experta, como un catalizador. Aunque esté más fuertemente basada en el diálogo, esta estrategia emplea distintos medios de comunicación, sean tradicionales o modernos, de acuerdo con las características y necesidades de cada grupo (PNUD 2011). Pero, ¿cómo se concreta una intervención comunicativa para el cambio social? UNICEF, por ejemplo, en su estrategia de comunicación para el cambio social en el caso de las acciones en torno al HIV/AIDS, utiliza una combinación de tres estrategias sinérgicas: i) defensa y promoción pública (advocacy) para poner el tema en la agenda e incidir en los tomadores de decisiones; ii) movilización social, para establecer alianzas sociales amplias con organizaciones de la sociedad civil; iii) comunicación para el cambio de comportamiento, con el objetivo de aumentar la información compartida, la adquisición de conocimientos, la discusión
  28. 28. 29 dentro de comunidades y familias, y facilitar comportamientos informados entre individuos y grupos. Comunicación para la promoción y la defensa pública (advocacy) El advocacy para el desarrollo es una combinación de las acciones diseñadas para poner un tema en la agenda, influir en las políticas públicas, ganar la aceptación social y el apoyo del sistema para una meta o un programa particular (Servaes y Malikhao 1993). Implica el recoger y el estructurar la información persuasivamente, comunicando el caso a los responsables y a otros partidarios potenciales, incluyendo el público, a través de los canales interpersonales y de los medios, y generando acciones que estimulen el apoyo de las instituciones sociales y de los tomadores de decisiones a la meta que se persigue. Los principales actores del advocacy incluyen al estado y la sociedad civil, el sector privado y la cooperación internacional. Se centra, sobre todo, en los regidores o los responsables de políticas públicas en los niveles locales, nacionales e internacionales, en la consideración de que «ganarlos para la causa» favorece los cambios sociales perseguidos. Según el modelo propuesto por UNICEF (2009), la social advocacy (cabildeo o abogacía en español) tiene tres grandes resultados de cambio: en las políticas, en el sistema y en la democracia. Las categorías más comúnmente relacionadas son: /  Fortalecimiento institucional. Las líneas de acción relacionadas con las áreas del interior de la organización que son necesarias reforzar para llevar a cabo un trabajo más efectivo de advocacy. /  Fortalecimiento de alianzas. Las líneas de acción relacionadas con el trabajo de otras organizaciones, redes o personas y los elementos que son necesarios para que las alianzas que se creen se fortalezcan o sean más sólidas, incluyendo algunas de las acciones relacionadas con la audiencia secundaria. /  Incremento de la voluntad política de las y los tomadores de decisiones. Las líneas de acción relacionadas directamente con la audiencia objetivo en primera instancia pero también con las audiencias secundarias, y cómo convertir las amenazas en oportunidades. Comunicación para el cambio de comportamiento (BCC) En los últimos treinta años, la comunicación para el cambio de comportamiento (Behaviour Change Communication - BCC) ha pasado del modelo de pequeña escala de IEC (información, educación, comunicación) a los programas nacionales/locales de comunicación estratégica. El objetivo de la BCC es habilitar a las personas y permitir
  29. 29. 30 a las comunidades tener opciones en cuanto a su bienestar y actuar sobre ellas. La BCC ve el cambio social y el cambio individual como dos caras de la misma moneda. Desde esta óptica, la comunicación para el cambio de comportamiento es definida como «... la utilización de manera planeada y organizada de las técnicas y medios de comunicación (mediáticos y no mediáticos) para promover el desarrollo, a través de un cambio de actitud y/o de comportamiento, difundiendo la información necesaria y suscitando la participación activa y consciente de todos los protagonistas, incluidos beneficiarios del proceso» (FAO 2002:3). La FAO (2002) presenta cinco etapas del proceso de cambio de comportamiento: i) exposición al mensaje; ii) conocimiento/ comprensión del mensaje; iii) adhesión/ aprobación del mensaje; iv) decisión de sumarse al contenido del mensaje; v) ejecución/acción del contenido del mensaje y vi) promoción del «comportamiento» difundido por el mensaje. En el ámbito de la comunidad, la BCC trata sobre el cambio de comportamiento, pero enmarcado en un contexto y unos factores personales (culturales, sociales y económicos) que adquieren mayor relevancia: i) los conocimientos (de manera que las personas no actúen por ignorancia); ii) las actitudes (de modo que las personas y las comunidades trabajen para generar un entorno propicio para el comportamiento perseguido); iii) el comportamiento y las prácticas (a fin de reducir los riesgos conocidos a las personas y a la comunidad), y iv) para fomentar la comunicación interpersonal y de promoción (de modo que la gente en privado y en público puede alentar a otros a actuar de manera positiva). 2.2. Incorporación de la comunicación en los programas/ políticas de cooperación La presencia de la comunicación en la planificación del desarrollo puede plasmarse en tres «formatos» básicos: a) Aquellos proyectos/programas exclusivamente de comunicación, como por ejemplo un proyecto que tenga como objetivo de desarrollo «aumentar los niveles de información de la población latinoamericana acerca de los Objetivos del Milenio». No es habitual encontrar proyectos de este tipo. b) Aquellos proyectos que incorporan un «resultado esperado» (subestrategia) «de comunicación» en la planificación del programa/política. A pesar de que todavía son pocos los proyectos que incorporan la comunicación como un resultado esperado, esta es la modalidad que ha registrado un aumento mayor en la última década. c) Aquellos que incorporan la comunicación transversalmente. Esta modalidad es la más escasa, debido a la
  30. 30. 31 dificultad metodológica que supone la incorporación transversal en la gestión del ciclo del proyecto en general. En todos los casos la comunicación debe ser una herramienta para la obtención de objetivos de desarrollo. 2.2.1. Pasos para la incorporación de la comunicación en el ciclo del programa/política La incorporación de la comunicación en los programas de desarrollo es un recurso importante para la gestión para resultados de desarrollo). Para aumentar las probabilidades de éxito de los procesos y/o acciones de desarrollo es conveniente que la comunicación esté presente en toda el proceso de gestión del ciclo de proyecto o el ciclo de políticas, y se integre y complemente la estructura del programa, y se vea reflejada en los recursos previstos. El apoyo de la comunicación al desarrollo será tan eficaz como lo sea el propio programa/política. Incluso la estrategia de comunicación mejor diseñada fracasará si los objetivos del proyecto no están bien determinados, si no disfrutan de un amplio consenso de las partes interesadas, o si las actividades no se aplican de manera satisfactoria. Para que una estrategia de comunicación para el desarrollo esté bien definida debe estar presente en todas las fases del ciclo del programa o política. En cada una de ellas cumplirá un rol que repercutirá en las probabilidades de éxito de los objetivos de desarrollo previstos en el programa/política. Además, el diseño de la propia estrategia de comunicación requiere de la participación de los actores involucrados y los beneficiarios. Dado que los programas/políticas de desarrollo se dan en contextos específicos, es importante que la «situación problemática» y la «situación deseada» sean diagnosticadas de tal manera que permitan, en un primer momento, una adecuada planificación y, posteriormente, confirmar en qué medida el proyecto ha sido exitoso en relación con sus objetivos y sus grupos meta. El camino (estrategia) para alcanzar los objetivos se basa en la obtención de una serie de resultados (o subestrategias) a partir de la realización de ciertas actividades que requerirán de recursos (humanos, materiales, técnicos y temporales). Además de los factores internos señalados, el éxito o fracaso del mismo también dependerá de factores externos que deberán ser igualmente identificados para minimizar la incertidumbre y los riesgos. El análisis para la incorporación de la comunicación en el ciclo del programa/ política requiere de dos fases.2 La primera 2 Mozammel y Schechter 2005.
  31. 31. 32 consiste en revisar los componentes operativos del programa. La segunda, identificar los principales objetivos de comunicación estratégica que están vinculados con la fase del ciclo del programa/política. Esto proporcionará una base esencial para el desarrollo de una estrategia realista, integral de comunicación, incluyendo su plan de acción. A continuación, se presentan cinco ejemplos de los objetivos principales de comunicación relacionados con diferentes fases. Fuente: Mozammel y Schechter 2005 [traducción y adaptación propia] Intervención de la comunicación en las diferentes fases del programa/política PreparaciónEvaluación Identificación Negociación /  Análisis del funcionamiento comunicacional para los objetivos del programa /  Diseño preliminar de la estrategia de comunicación y el plan de acción para los objetivos del desarrollo /  Talleres de sensibilización y de consulta /  Identificación de los usos/ capacidades de comunicación /  Gestión de las expectativas Valoración /  Identificar y presupuestar las partidas sobre la base de un plan de acción /  Ajustar el plan de acción /  Asignar presupuesto a la intervención de la comunicación /  Gestionar las expectativas /  Evaluar la aportación de la comunicación a los objetivos de desarrollo /  Llevar a cabo la evaluación participativa del impacto /  Dar difusión a nuevos conocimientos Ejecución y seguimiento /  Elaboración y ejecución de campañas de comunicación /  Material de la producción /  Formación (facilitadores, periodistas, etc.) /  Sistema de gestión de la Información y otras herramientas de ME* (en todos los niveles) /  Red de involucrados (stakeholder networking) /  Comunicación para monitoreo y aprendizaje /  Consulta a los interesados /  Análisis de beneficiarios /  Evaluación comunicacional /  Gestión de las expectativas sobre el programa/política /  Articular las diferencias /  Definir las condiciones /  Gestionar las expectativas La C4D en el ciclo del programa/política * ME: monitoreo y evaluación.
  32. 32. 33 Características operacionales Los objetivos estratégicos de comunicación 1. Planificación participativa La planificación participativa es la clave para construir la confianza, la apropiación, la comprensión y el compromiso de las partes interesadas con los objetivos operativos y procesos. También es fundamental para garantizar la evaluación periódica del programa en curso y los ajustes pertinentes. Los objetivos principales de las actividades de comunicación en este proceso son los siguientes: / Crear conciencia y sensibilizar a los actores directos e indirectos al discutir los objetivos, alcances, procesos, roles, responsabilidades, beneficios, compensaciones y otros temas. / Establecer la apropiación y contribuir a la eficacia operativa. Asegurarse de que todos los interesados directos e indirectos sean conscientes del contexto operacional y los arreglos institucionales, y se les de la oportunidad de hacer aportaciones. / Crear confianza mediante el inicio de una nueva interacción y nuevos canales de comunicación entre las partes interesadas, para mejorar las relaciones entre los grupos con una tradición de desconfianza. / Identificar el alcance y el estilo de los mensajes relacionados con el proyecto y las herramientas posibles, y los medios de entrega. 2. Comités de desarrollo comunitario y subcomisiones para gestionar los proyectos de los programas/políticas Las actividades de comunicación relacionadas con la selección y operación de comités de desarrollo local están diseñadas para asegurar un flujo de información transparente y continuo dentro de la comunidad y entre la comunidad, así como en otros actores importantes en los procesos de implementación. Este flujo de información está diseñado para evitar su captura por las elites y ofrecer oportunidades reales para todos los miembros de la comunidad para contribuir al proceso de desarrollo, tomando conciencia de las oportunidades de participación y proporcionando ideas, conocimientos, y la crítica constructiva. Las actividades de comunicación también ayudarán a: / Identificar las dinámicas de poder existentes en cada comunidad y ayudar a determinar si un comité de desarrollo nuevo debe ser formado. / Establecer los criterios para formar parte del comité de desarrollo nuevo. / Facilitar la toma de conciencia en el ámbito comunitario de las funciones y responsabilidades de los comités de desarrollo con respecto a la comunidad, los comités locales y otras instituciones involucradas en el proyecto, incluyendo el gobierno local. 3. Valoración, planificación, monitoreo y evaluación participativa La participación de los beneficiarios en la valoración, planificación, monitoreo y evaluación es fundamental para que la ciudadanía comprenda y reflexione sobre el diseño, la gestión y las actividades de implementación relacionadas con el programa. Los procesos de comunicación deben facilitar el intercambio permanente de información entre actores involucrados con el fin de aprovechar la amplia acogida de las capacidades instaladas, y asegurar que las prioridades de desarrollo se basan en una visión colectiva de todos los miembros en lugar de los intereses de ciertas elites. Las actividades de comunicación deben ser transparentes y participativas. También deberían: / Establecer un reconocimiento de la comunidad. / Facilitar la participación de las discusiones en toda la comunidad, la visión de desarrollo local y las prioridades. / Asegurar que toda la comunidad toma conciencia de las ventajas, desventajas y beneficios de cada subproyecto. / Facilitar que la comunidad participe en la auditoría, la rendición de cuentas y la medición de resultados en el contexto del ciclo del subproyecto. / Facilitar que toda la comunidad tome conciencia y realice una reflexión crítica sobre los éxitos, fracasos, desafíos y oportunidades asociados con la gestión y ejecución del proyecto. ➜
  33. 33. 34 La planificación de los programas/ políticas es una de las fases más importantes. De ella depende en gran medida la probabilidad de alcanzar los objetivos de desarrollo pero, paradójicamente, es una de las fases a las que menos atención y recursos se destinan. La cooperación descentralizada y las políticas públicas suelen tener prisa por empezar y no siempre realizan todos los pasos, ni incluyen todos los componentes que una buena planificación requiere. La experiencia demuestra que la presencia de la comunicación en la fase de diseño y planificación de un programa/política contribuye de forma importante en la calidad de la misma. 2.2.2. Identificación y preparación del programa/política Una comprensión profunda de la situación, el conocimiento, las habilidades, las percepciones, actitudes, comportamientos y el contexto del territorio es fundamental para identificar/ establecer la prioridades de desarrollo y de comunicación. 4. Gestión de los fondos del programa Las actividades de comunicación deben transmitir mensajes claros sobre el presupuesto e informar sobre las responsabilidades de todos los involucrados con la gestión de los fondos. Estas actividades deberían establecer: /  Un claro entendimiento entre todos los miembros de la comunidad de los derechos y las responsabilidades asociados con la obtención y gestión de fondos. /  Un claro entendimiento entre las autoridades gubernamentales locales y otros interesados de los derechos de la comunidad en la gestión de fondos. /  Un claro entendimiento entre todos los miembros de la comunidad de las obligaciones de rendición de cuentas. /  La sensibilización de todos los negocios locales sobre las oportunidades para la subcontratación y la participación en el programa. /  Concienciación de la comunidad de los desafíos, oportunidades y éxitos relacionados con el desembolso y la asignación de fondos. 5. Intercambio y fortalecimiento de capacidades Se trata de una de las principales áreas en las que la comunicación estratégica es un factor favorable. Un enfoque de la comunicación regular y sistemática no solo se puede unir a las comunidades socialmente, sino que también puede fomentar el proceso de desarrollo y el intercambio de conocimientos y experiencias. Los principales objetivos de comunicación son los siguientes: / Integrar los objetivos generales del programa y los procesos entre los beneficiarios. / Facilitar el intercambio de conocimientos y experiencias del proceso de desarrollo entre las comunidades y actores involucrados mediante la institucionalización de un proceso sistemático de diálogo y la creación de capacidades. / Promover la participación y la implicación del proceso de desarrollo por los medios locales para facilitar el intercambio de las comunidades (a través del uso de diversos medios de comunicación). Fuente: Mozammel y Schechter 2005 [traducción y adaptación propia] ➜
  34. 34. 35 Este análisis de la situación se denomina en ocasiones «línea de base» o «diagnóstico»: es imprescindible para tomar decisiones cualificadas y no de forma arbitraria, superando las excusas más habituales para no realizarlas, como suelen ser que ya se conoce la problemática (sin disponer de un análisis sistemático y disponible para todos los actores involucrados), o porque se considera que el establecimiento de una línea de base es demasiado costosa en términos de tiempo o dinero. En contra de todas las recomendaciones, todavía hoy un gran número de programas de cooperación se ponen en marcha sin un análisis de situación, olvidando que cuando se trabaja sin una buena línea de base: i) se está impidiendo que los propios afectados/beneficiarios tengan acceso a un conocimiento sistematizado de su propia situación en el que ellos deberían haber participado, atentando así sobre uno de los principios de la cooperación internacional que es la participación; ii) se está dificultando (cuando no impidiendo) la gestión para resultados de desarrollo (GpRD). Análisis de la situación El análisis de la situación incluye analizar diversos aspectos vinculados a los objetivos de desarrollo a los que el programa/política pretende contribuir. Debe incluir los aspectos siguientes: /  Visión global del problema, describiendo los instrumentos mundiales pertinentes para abordar el problema y el contexto de los grandes ejes que guían la agenda internacional, tales como los ODM, el EBDH, la eficacia del desarrollo, la igualdad de género o la gobernabilidad. /  Análisis del problema en el país, utilizando los datos disponibles. Identificar el marco legislativo y las políticas públicas existentes, así como el desarrollo de su aplicación. Identificar programas anteriores sobre el tema/ problema/derecho en cuestión. /  Análisis del problema en el marco local: identificar la medida en que las personas se ven afectadas por el problema, utilizar los documentos del programa y los conocimientos locales, así como las estadísticas locales existentes tanto como sea posible. Desagregar la población afectada en función de diferentes aspectos, tales como el área geográfica, grupos culturales o religiosos, estatus socioeconómico, edad y sexo. /  Análisis del contexto: también es importante tener en cuenta los factores sociales/culturales y de actitudes para analizar las causas subyacentes del problema y comprender por qué las personas se comportan de una determinada manera. Indagar en los factores socio-culturales y económicos que mantienen los comportamientos existentes (positivos y negativos). Esto responde al «por qué». Si el objetivo de un programa es detener una práctica nociva, por ejemplo, el matrimonio infantil o el trabajo infantil, es importante discutir no solo los efectos nocivos de la práctica, sino también quién se beneficia y cómo. Para ser eficaz, la
  35. 35. 36 estrategia de comunicación tendrá que hacer frente tanto a los beneficios y riesgos de las prácticas nocivas, como las barreras para la adopción de prácticas positivas. (UNICEF 2008) Por último, dentro del análisis de contexto, identificar qué organizaciones trabajan sobre el tema en el territorio, así como tener en cuenta qué hacen o han hecho los actores de la cooperación internacional (multilateral, bilateral, descentralizada) y el sector privado (medios de comunicación, colectivos religiosos y otros grupos o colectivos). Una comprensión profunda de la situación, el conocimiento, las habilidades, las percepciones, las actitudes, los comportamientos y el contexto de los participantes de la comunidad o del colectivos/s afectado/s es imprescindible para el establecimiento de las prioridades comunicativas. Análisis del programa Un paso posterior para elaborar el proyecto (o submatriz) de comunicación es analizar el programa/política diseñado para responder al problema/derecho en cuestión, para insertar en el mismo la estrategia de comunicación. El objetivo de este análisis del programa es identificar cómo la comunicación puede ayudar a alcanzar los objetivos y/o resultados perseguidos, paso previo para poder construir y justificar una estrategia de comunicación. El análisis de la situación y del programa debe ser la base para determinar quiénes son los participantes/involucrados. El propósito de este análisis es identificar los grupos en función de diferentes criterios y del rol que tiene a cada uno de ellos. Análisis de las partes interesadas Una parte interesada puede ser cualquier individuo, grupo de personas, institución o empresa/firma susceptible de tener un vínculo con un proyecto/programa dado. Aquí debe analizarse si el programa incluye un análisis de las partes interesadas que: i) permite identificar cualquier parte susceptible de ser afectada (positiva o negativamente) por el proyecto y la manera en la que es/son afectada/s, en los niveles comunitarios, locales o nacionales; ii) conocer sus roles, intereses, poder relativo y capacidad de participación; iii) identificar su posición, de beneficiario/«perjudicatario», de cooperación/conflicto, frente al proyecto y entre ellos, y diseñar estrategias de intervención en función de las diferentes posiciones ocupadas; iv) interpretar los resultados del análisis y definir cómo pueden ser incorporados en el diseño del proyecto. Este análisis es importante desde el punto de vista de la comunicación en dos aspectos: i) nos permite incorporar a los medios de comunicación social como «actores» en su rol de creadores de «opinión pública» y/o mediadores, en tanto que son susceptibles de convertirse en aliados, neutrales u oponentes del proyecto o programa y ii) nos permite identificar y planificar, en los pasos siguientes de la metodología, cuáles serían los receptores (grupos meta) y el destino
  36. 36. 37 (que es lo que se quiere «cambiar» en el receptor/a) en el caso de querer incidir en los medios de comunicación. Entre las partes interesadas pueden encontrarse: i) los canales/espacios de comunicación interpersonal (organización religiosa de la comunidad/barrio, por ejemplo), ii) los circuitos de comunicación organizacional/institucional (canales de comunicación de gremios o instituciones públicas a los que accede la población beneficiaria) y iii) los medios de comunicación de masas (locales o nacionales, escritos o audiovisuales, etc). Todos ellos pueden ser incorporados en la casi totalidad de los proyectos en tanto que mediadores sociales. Haciéndolo se tendrá la oportunidad de explicitar su «contribución potencial a los objetivos del proyecto», al igual que para el resto de los actores. En caso de no existir este análisis, debe realizarse una primera aproximación e incluirla en el documento del proyecto. Análisis y objetivos de «comportamiento» de los participantes Para identificar los objetivos de comportamiento se debe empezar con los objetivos del programa y aclarar los comportamientos clave que se necesitan (y por parte de quién) para alcanzar dichos objetivos. Si el programa que requiere la estrategia de comunicación no ha definido claramente los objetivos de comportamiento y los participantes, se recomienda la realización de acciones destinadas a este menester con los socios, las comunidades y los interesados. La identificación de los objetivos de comportamiento es importante para la planificación de programas para el cambio social y de comportamiento, y no es solo un problema de comunicación. El establecimiento de buenos objetivos de comportamiento requiere que además de que sean SMART (específicos, mesurables, realistas y de duración determinada), indiquen claramente «cuál» es la conducta que pretende alcanzarse y «por quién». Entre las preguntas que pueden responderse en un análisis de comportamiento, pueden incluirse las siguientes: /  ¿Cuál/es es/son el/los problema/s de «comportamiento» que debe/n ser abordado/s? ¿Qué colectivos/s-personas tienen cada uno de los problemas de «comportamiento»? SMART, pero sin ser todavía un objetivo de comportamiento SMART, que identifica quién esta haciendo qué comportamiento Después de 12 meses desde el inicio de las actividades de campo del proyecto, un XX% de los bebés en el Distrito «Y» reciben lactancia materna exclusiva durante los primeros seis meses de vida Después de 12 meses desde el inicio de las actividades de campo, un XX% de las madres de los recién nacidos que participaron en el programa «YYY», amamanta exclusivamente a sus bebés (sin líquidos ni sólidos adicionales) durante los primeros seis meses de vida
  37. 37. 38 /  ¿Las mujeres y los hombres presentan diferentes patrones de comportamiento relacionados con el problema de X? /  ¿Cuáles son las consecuencias para el/los comportamiento/s determinado/s? ¿De qué tipo son esas consecuencias para cada uno de los colectivos/personas identificados? /  ¿Cuál es/son el/los comportamiento/s deseado/s para cada uno de los colectivos/ personas afectados/as positiva o negativamente por los comportamientos o por los cambios de comportamientos? /  ¿Cuáles son algunas de las barreras (patriarcales, culturales, religiosas, sociales, de usos y costumbres, económicas, políticas) para un potencial «comportamiento ideal» o aceptable? /  ¿Qué factores existentes pueden fomentar un «comportamiento/s ideal/es»? /  ¿Cuáles son los comportamientos y prácticas que han de ser promovidos? ¿Y en qué colectivos? /  ¿Quiénes son los socios y aliados que debemos involucrar? /  ¿Cuáles son los estereotipos de género? La fijación de objetivos de comportamiento debe basarse en un proceso participativo con la población afectada y con el asesoramiento de expertos. Dado que el logro de un cambio de comportamiento requiere procesos complejos más allá de la disposición de la información, la lista de objetivos de cambio de comportamiento debe ser muy corta para que estos sean manejables y asumibles en un programa. Pueden identificarse cambios a corto, medio y largo plazo, ya que se trata de procesos de cambio social. El proceso de toma de conciencia y la adopción de cambios de comportamiento funciona mejor si los grupos sociales afectados participan activamente y el proceso se apoya en relaciones de confianza. Deben analizarse y seleccionarse comportamientos de los participantes primarios (PP), secundarios (PS) y terciarios (PT). Las lecciones aprendidas de comunicación para el desarrollo enseñan que la formación y la sensibilización no son suficientes para pedir a la gente que cambie sus prácticas —por ejemplo, mediante el reciclaje de residuos domésticos o de ahorro de agua. El cambio de prácticas requiere (UNICEF 2008): /  En la medida de lo posible, que el colectivo que ha de modificar sus prácticas participe en la identificación del problema y en el planteamiento de la solución. /  Un conocimiento básico de información sobre nuevas prácticas y cómo llevarlas a cabo. /  Despertar el interés respecto a la nueva práctica y vincularlo a valores y estilos de vida.
  38. 38. 39 /  Realizar ensayos preliminares de las prácticas innovadoras y que la población afectada pueda evaluar su utilidad y su impacto. /  La aceptación y el compromiso del colectivo afectado. Un procedimiento sugerido para llevar a cabo una evaluación participativa de los problemas y las necesidades es a través de un estudio de referencia sobre el conocimiento, las actitudes y las prácticas de los beneficiarios (knowledge, attitude, and practice - KAP). Tal como se ha señalado, la KAP debe analizar, no solo los comportamientos de los participantes primarios, tales como llevar a los niños a vacunarse, lavarse las manos, las prácticas de crianza, el uso del condón y la práctica de las medidas de bioseguridad en las granjas avícolas; también incluyen las conductas de apoyo o prácticas de los participantes secundarios y terciarios seleccionados, tales como, las habilidades de comunicación de los trabajadores de la salud, la conducta de las abuelas en cuanto a la lactancia materna y la inmunización, las acciones de promoción de los líderes comunitarios, locales y nacionales para apoyar la inscripción de los nacimientos, la responsabilidad y las habilidades de los periodistas para una cobertura adecuada y equilibrada del tema, etc. Diferencias entre «objetivos de cambio de comportamiento» y «objetivos de comunicación» No es lo mismo identificar los objetivos de cambio de comportamiento requeridos para el éxito del programa, que identificar los objetivos de comunicación (que se verán más adelante). El análisis de «comportamientos» debe llevarse a cabo para evaluar dónde están los grupos participantes en relación con su nivel de conciencia/conocimiento/práctica de los comportamientos deseados. Esto ayudará a posicionar las actividades de comunicación y los mensajes de acuerdo a las «etapas de cambio de comportamiento». Diferencias entre objetivos del programa, objetivos de comportamiento y objetivos/resultados de comunicación en una política pública de integración de personas con sida Objetivos del programa «Personas que viven con sida (PVVS)» Objetivos de comportamiento Objetivos/resultados de comunicación 1. Promover los derechos de las PVVS asegurando un entorno jurídico favorable. 1. Fortalecer las capacidades de las OSC (Organizaciones de la Sociedad Civil) para que incorporen medidas estratégicas destinadas a cambiar el entorno jurídico, para que se garanticen todos los derechos en condiciones de igualdad. 1. Promocionar (advocacy) que las autoridades locales aseguren los derechos de las PVVS, especialmente en lo referido a los servicios de salud y educación (objetivo). ➜
  39. 39. 40 Además, los objetivos de comunicación no suelen ser los mismos que los del proyecto o programa. El logro de los objetivos/resultados de comunicación es una condición necesaria, pero no suficiente. A continuación se muestra una ilustración del desarrollo de un programa hipotético de objetivos de comunicación, comenzando por los objetivos de los programas correspondientes y los objetivos de cambio de comportamiento. Análisis de participantes/involucrados Después de realizar el análisis de situación y el análisis del programa es necesario el análisis de los participantes/actores involucrados para poder establecer los objetivos y resultados de comunicación, que será el paso posterior.3 3 Sin embargo, este análisis debe ser revisado y adap- El propósito del análisis es identificar los grupos relevantes de los participantes, sus características y los recursos a que cada grupo puede tener acceso para lograr y mantener la práctica de las conductas deseadas. Para hacer frente a los objetivos del programa para cada grupo, serán necesarias diferentes estrategias de comunicación, mensajes y canales para el diálogo. Un primer paso sería la identificación de todos los participantes/actores involucrados. Existen diferentes propuestas, en ocasiones vinculadas a diferentes estrategias de comunicación para el desarrollo. UNICEF (2008), por ejemplo, propone ubicar a los tado una vez definidos dichos objetivos y resulta- dos, así como el enfoque o las herramientas que se utilizarán, para optimizar los esfuerzos al máximo. Fuente: adaptado de UNICEF 2008 2. Garantizar que las PVVS tengan un acceso fácil y de calidad a los servicios de salud y educación. 2. Los proveedores de servicios en los sectores de salud y educación proporcionan un acceso fácil y de calidad a las PVVS, en condiciones de dignidad e igualdad. 2.1. Los proveedores de atención sanitaria en los servicios de salud materna que participan en las actividades del programa tratan y aconsejan, con dignidad, a las mujeres VIH positivas y los niños, y en condiciones de igualdad (resultado). 2.2. La gestión escolar y el gobierno local garantizan la inscripción de todos los niños en la escuela, independientemente de su condición respecto al VIH o la de sus padres (resultado). 3. Reducir la estigmatización social y cultural de las PVVS. 3. La familia y otros actores sociales de su localidad aceptan la participación de las PVVS en eventos familiares, sociales y culturales sin estigmatizarlos o discriminarlos. 3.1. Relevantes grupos religiosos, sociales y comunitarios discuten en sus reuniones ordinarias, sobre el VIH/sida, la compasión, los mitos y conceptos erróneos, y celebran eventos, al menos una vez al año, para promover la comprensión de las PVVS y sus familias (resultado). 3.2. Los periodistas ofrecen información precisa, basada en la evidencia, y equilibrada sobre las PVVS (resultado). ➜
  40. 40. 41 participantes/involucrados en tres círculos concéntricos, ubicando en el centro a los participantes principales4 (PP) y a los actores secundarios y terciarios en los círculos posteriores. Análisis KAP de los participantes/ involucrados Una vez identificados tanto los participantes como los objetivos de 4 Es importante tener en cuenta que, en los pro- gramas que utilizan la estrategia de cambio de comportamiento, no siempre el principal benefi- ciario del programa coincide con el participante principal. En el caso de la vacunación infantil los principales beneficiarios son los niños y las niñas; sin embargo, como dicha vacunación depende del «comportamiento» de los padres y madres, estos serán los participantes/involucrados principales. comportamiento, se realizará un análisis KAP5 más completo, de aspectos tales como (1) comportamientos y actitudes, (2) datos socioculturales; (3) intereses; (4) usos, consumos y redes comunicativas; (5) poder e influencia y (6) posicionamiento respecto a los objetivos y estrategias del programa. Para ello se propone una matriz de doble entrada que permite una visión panorámica y sintética, que debe complementarse con la investigación y el informe respectivo que profundice en los aspectos más relevantes. 5 Para este análisis es útil el uso de datos de encuestas recientes —especialmente en los que se identifican los conocimientos, actitudes y prácticas relacio- nadas con el tema. Instrumentos y técnicas útiles para identificar a los participantes y relacionarlos entre sí son, entre otros, la observación directa, las entrevistas, discusiones de grupo, sociogramas, etc. Tipos de participantes para estrategias de C4D Fuente: elaboración propia basada en UNICEF 2008 Participantes principales (PP) (p.e. madres/padres y niños que han de ser vacunados) Participantes secundarios (PS) (p.e., PS1: Otras mujeres de la familia; PS2: trabajadores sanitarios; PS3: trabajadores ONG; PSn) Participantes terciarios (PT) (p.e., PT1: Políticos que asignan los recursos; PT2: Líderes religiosos; PT3: Asociaciones profesionales que influyen en los servicios de salud; PT4: Medios de comunicación; PTn)
  41. 41. 42 Como ya se ha señalado, lo primero es identificar a los principales participantes primarios (PP), secundarios (PS) y terciarios (PT) que se requieran para maximizar el impacto del programa. Al completar este análisis debe usarse la información relevante para los objetivos de cambio de comportamiento del programa en cuestión y, en la medida de lo posible, debe recabarse de forma participativa iniciándose así, en ese momento, la utilización de la comunicación para el objetivo perseguido. (1) Comportamientos y actitudes: se trata de incluir aquellos comportamientos que ya han sido seleccionados como necesitados de un cambio en la fase anterior. El motivo de incorporarlos a la matriz se debe a poder facilitar una visión panorámica que permite relacionar dichos comportamientos con los participantes específicos, así como con el resto de información que se requiere para poder definir las estrategias de comunicación. Las actitudes ante diferentes aspectos de la vida de las personas están directamente vinculadas con las percepciones que tienen sobre ellas mismas y sobre cualquiera de los aspectos que conforman su realidad. Dichas percepciones vienen determinadas por aspectos objetivos, tales como la «situación» (condiciones materiales de su existencia) y la «posición» (relaciones de poder respecto a otras personas y colectivos). (2) Aspectos socioculturales: debe recabarse la información sociodemográfica como el género y la edad, el estatus socioeconómico, el nivel de estudios, idioma, etc., relevante para el tema/problema/ derecho en cuestión. (3) Intereses: se refiere al análisis sobre en qué medida los intereses de los actores primarios, secundarios o terciarios pueden verse afectados favorable o desfavorablemente en términos objetivos, lo que (potencialmente) se traduce en la disposición que tiene o no el actor en cuestión para comprometerse en avanzar o en obstaculizar los logros perseguidos. En este caso se propone una escala entre (+2), si el interés en obtener los resultados es alto, y (-2), si el interés en obstaculizar los logros del proyecto es igualmente alto. (4) Usos, consumos y redes de comunicación:6 un paso importante en el proceso de planificación BCC es llevar a cabo un análisis de la comunicación. Esto incluye la identificación de redes de comunicación dentro de la comunidad. Los proveedores de servicios tendrán que trabajar con estas redes de comunicación para afectar el cambio de comportamiento o el mantenimiento de conductas adecuadas. Los canales de comunicación pueden incluir medios 6 Ver un mayor desarrollo en PNUD 2006.
  42. 42. 43 de comunicación comunitarios y medios de comunicación popular. Es crucial en esta etapa descubrir cómo son utilizados los diferentes canales, por quién, cuándo y con qué propósito. Entre las preguntas que se pueden responder en el análisis de la comunicación, pueden incluirse, entre otras, las siguientes: /  ¿Quiénes son las audiencias primarias y secundarias de destino?, ¿qué canales de comunicación son los más expuestos a los que las audiencias previstas nos pueden ayudar a alcanzar? /  ¿Quiénes son los socios y aliados que deben comprometerse para llevar a cabo la intervención de comunicación? /  ¿Cuáles son las oportunidades existentes o nuevas asociaciones para trabajar? Participantes1 (1) Comportamientos y actitudes (2) Aspectos socio- culturales (3) Intereses2 (-2 a +2) (4) Usos y redes comunicación (5) Poder3 (de 1 a 3) (6) Posicionamiento objetivos programa4 (-3 a +3) Participante Primario 1 Participante Primario 2 Participante Primario «n» Participante Secundario 1 Participante Secundario 2 Participante Secundario «n» Participante Terciario 1 Participante Terciario «n» Matriz de análisis de los participantes/ involucrados/audiencias Fuente: elaboración propia. 1. Si es necesario, pueden identificarse los actores con nombre, institución y cargo. Este cuadro debe recoger la información de la forma que sea más útil para las personas que están llevando a cabo el análisis. 2. Siendo -2, alto interés en obstaculizar los logros del programa / -1, interés en dificultar los logros/ 0, neutral / +1, interés en alcanzar los logros del programa / +2, alto interés en alcanzar los logros del programa. 3. Siendo 1, alta influencia / 2, influencia media / 3, baja influencia. 4. Siendo -3, totalmente en contra/ -2, bastante en contra / -1, relativamente en contra/ 0, neutra / +1, más bien a favor/ +2, bastante a favor/ +3, totalmente a favor.
  43. 43. 44 /  ¿Qué medios de comunicación serán los más rentables para llegar a la audiencia prevista? (5) Poder e influencia: se refiere a la autoridad de un actor determinado en la toma de decisiones que requieren los objetivos y resultados del programa de desarrollo. Es decir, qué nivel de influencia tiene para poder alcanzarlos. Puede hacer referencia a poderes públicos o privados, formales e informales, gobiernos o incluso otros miembros de la familia o la comunidad. Puede utilizarse una escala de 1 a 3.7 (6) Posicionamiento ante los objetivos y estrategias del programa: se refiere a la postura o actitud del actor en cuestión sobre el logro de los objetivos y resultados de desarrollo. Dicha actitud puede ser desde totalmente en contra (-3) a totalmente a favor (+3), con las gradaciones medias (y siendo el 0 una actitud neutra), por lo que una escala puede servir para indicar la posición directa de las audiencias identificadas respecto de las estrategias que el programa de desarrollo pretende utilizar y no respecto del tema en general.8 7 Siendo 1, alta influencia / 2, influencia media / 3, baja influencia. 8 Por ejemplo, puede haber personas que estén de acuerdo con la necesidad de fortalecer los proyec- tos de prevención de VIH, pero no en que esto se haga a través de la integración de los programas de VIH y de salud reproductiva. 2.3. Planificación estratégica de la C4D e incorporación a la MML En esta etapa, los resultados de los análisis anteriores deben utilizarse, en primer lugar, para dilucidar si es necesaria o no una estrategia de comunicación y, en el caso de que la respuesta sea afirmativa, para el diseño de una estrategia de comunicación «ambiental» que contribuya al proceso de desarrollo deseado. Para ello, deberá incorporarse en la fase de diseño y de planificación de la gestión del ciclo del proyecto, lo que a su vez permitirá la incorporación en toda la estructura del programa, y el monitoreo y evaluación de las acciones. El proceso de planificación, ejecución y seguimiento de la comunicación debe realizarse conjuntamente con las comunidades afectadas por el programa de desarrollo. Este hecho forma parte ya de la estrategia de comunicación para el desarrollo (C4D), puesto que supone análisis, reflexión, diálogo y participación en la toma de decisiones que les atañen. La matriz de planificación es el esqueleto del diseño (documento) del proyecto que incorpora las informaciones básicas de una acción de desarrollo. La incorporación de la comunicación como «resultado esperado» en la matriz del marco lógico (MML) supone la descripción de la situación esperada como resultado final de una intervención de comunicación en términos de cambio o
  44. 44. 45 Lógica de intervención Indicadores objetivamente verificables (IOV) Fuentes de verificación (FV) Objetivo general: Mejorar la situación y la condición de las mujeres. Objetivo específico: Disminuir los niveles de violencia de género en Panamá. Aumentado en un % el nivel de conciencia y rechazo de la violencia doméstica entre la población en general y entre las mujeres en particular en Panamá al finalizar en proyecto. Análisis comparativo (encuesta muestra población antes y después acciones proyecto). Resultado 1: Establecidas políticas públicas universales que favorezcan la prevención, atención y protección de las mujeres frente a la violencia de género en todo el territorio panameño. Resultado 2: Mejorada la cobertura policial y judicial de prevención, atención y protección de las víctimas de la violencia de género. Resultado 3: Las mujeres panameñas sensibilizadas sobre sus derechos humanos y sobre los recursos existentes contra la violencia de género. 1. 50% de mujeres expuestas al mensaje 2. Aumento un 10% de mujeres que conocen sus derechos. 3. Aumento de un 10% del número de mujeres asociadas a organizaciones que trabajan en temas vinculados a derechos de las mujeres. 4. Aumento de un X% de mujeres que conoce los recursos públicos y privados disponibles contra la violencia de género 5. Aumento de un X% de mujeres que accede a los recursos disponibles contra la violencia de género. 1-4. Encuesta a una muestra de la población panameña. 5. Estadísticas/registros de las entidades que ofrecen servicios de prevención, atención y protección. Resultado 4: La población panameña (varones y mujeres) está informada y repudia la violencia de género. Actividades del resultado 1 Actividades del resultado 2 Actividades del resultado 3 A3.1. Investigación participativa para conocer la/s visión/es sobre la violencia de género y los derechos humanos, sobre el contexto y sobre sus ecosistemas comunicativos, que permita la selección/segmentación de los grupos meta (receptores) primarios y secundarios, así como del destino (lo que hay que «cambiar»). A.3.2. Determinación del tipo de enfoque para cada grupo meta (comunicación interpersonal, formación en derechos, marketing social, movilización social, etc.). A.3.3. Elaboración de los mensajes clave para cada uno de los grupos meta (primarios y secundarios). A.3.4. Elección del canal/canales de comunicación (institucional; medios de información y comunicación; canales socio- tradicionales o socioculturales; canal comercial). A.3.5. Diseño operativo de la estrategia y realización de la misma. Fuente: Del Río 2006
  45. 45. 46 resultado comprobable en uno o varios grupos meta seleccionados y debe cumplir con los requisitos siguientes: debe ser específico, medible, adecuado, realista y situado en el tiempo. En este caso se desarrollará a partir de las actividades y se podrá ampliar en la submatriz pertinente si se requiriere. Como puede observarse, los resultados tres y cuatro (sombreados en el cuadro) son resultados específicamente de comunicación para el desarrollo. Las actividades necesarias para alcanzarlos seguirán el procedimiento habitual de la metodología, pero deben a su vez ser las pertinentes y adecuadas a una estrategia comunicativa para el desarrollo. En este caso se han señalado algunas de las actividades que se requieren para garantizar que la suma de las mismas nos permita alcanzar el resultado esperado. El proceso que nos permitirá la incorporación de la comunicación para el desarrollo responde básicamente al mismo procedimiento que requiere la planificación del desarrollo, incorporando las especificidades de la comunicación. Empezar por el principio: la participación La participación de las personas interesadas en la toma de decisiones durante todo el ciclo del proyecto (planificación, implementación, monitoreo y evaluación) probablemente den lugar a (Blackman 2003): i) una mejora de la efectividad; ii) un aumento de la responsabilidad; iii) una mejora de la eficiencia; iv) una mejora de la sostenibilidad; v) un aumento del empoderamiento y la autosuficiencia; vi) mejora de la transparencia y la rendición de cuentas y vii) mejora de la equidad. Es imprescindible incorporar la perspectiva de género en todo el programa, y para ello se requiere hacerlo en la estrategia de participación. La participación puede hacer emerger los conflictos existentes (en términos objetivos, al margen de la conciencia o no sobre los mismos), por ejemplo entre hombres y mujeres. La experiencia demuestra que los programas con una fuerte participación de las mujeres en la toma de decisiones9 en ocasiones generan resistencias y rechazo por parte de los varones y, en demasiadas ocasiones, la solución es evitarlo, dejando para «más adelante» la participación de las mujeres, desperdiciando así una oportunidad de aumentar la eficiencia. Sin embargo, este no es el único caso de conflicto de intereses que puede darse. La solución no es evitarlos, sino incluir estrategias de mediación, negociación y solución de conflictos (IFAD 2010). 9 Utilizando los mecanismos variados y herramien- tas existentes para ello.

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