Desafío LABOR. Gestión del desarrollo territorial en Bahía y en Brasil: educación profesional como estrategia de cohesión

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El desarrollo territorial es el epicentro de los programas gubernamentales en el nuevo ciclo de desarrollo de Brasil, “caracterizado por los programas de corrección de asimetría sociales, por los …

El desarrollo territorial es el epicentro de los programas gubernamentales en el nuevo ciclo de desarrollo de Brasil, “caracterizado por los programas de corrección de asimetría sociales, por los proyectos de infraestructura que reconfiguran territorios, por la emergencia de nuevos centros de desarrollo en las regiones norte, centro-oeste y noreste”. El gobierno renueva cuadros, el sector de servicios se amplía y Brasil es seleccionado para ser sede de eventos internacionales.

Este trabajo se estructura en cuatro partes: en la primera se contextualiza la acción para el desarrollo territorial en Brasil, problematizándose la cuestión de forma a evidenciar límites y posibilidades. Para llegar a la elección de dos casos que ejemplifican los problemas, se tomaron como referencia los resultados de los estudios realizados por estudiantes del Programa de Desarrollo y Gestión social de la Universidad Federal de Bahía (Programa de Desenvolvimento e Gestão Social da Universidade Federal da Bahia - PDGS), que fue fruto de una política nacional del Ministerio de Ciencia y Tecnología de creación de centros de referencia en gestión. Doce proyectos fueron implantados y, a partir de ahí, nació el PDGS y el Centro Interdisciplinar de Apoyo al Desarrollo y Gestión Social (Centro Interdisciplinar de Apoio ao Desenvolvimento e Gestão Social - CIAGS), que son responsables por la elaboración de este trabajo.

En la segunda parte se presentan los casos de implementación de políticas públicas en la Península de Itapagipe, Salvador-Bahía, la Incubadora de Núcleos Productivos Asociativos y PNGATI – Gestión Social y Ambiental de Tierras Indígenas

En la tercera parte se efectúa un análisis de los casos y en la cuarta se presentan las conclusiones y se propone como desafío, la construcción compartida de un programa de formación de gestores para el desarrollo territorial que integra Brasil con América Latina, usando la experiencia vivida en diferentes países, usando recursos tecnológicos para mayor compartimiento.

“Labor” es el nombre propuesto para el programa, ya que formar gestores es el desafío de nuestros territorios latinoamericanos y europeos, que necesitan potencializar vocaciones productivas y capacidades por medio de estrategias de cohesión y co-creación.

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  • 1. Estudio de caso Desafío LABOR Gestión del Desarrollo Territorial en Bahía y en BrasilEducación Profesional como Estrategia de Cohesión Septiembre 2012 PROGRAMA PARA LA COHESIÓN SOCIAL EN AMÉRICA LATINA
  • 2. Oficina de Programación y CoordinaciónFundación Internacional y para Iberoaméricade Administración y Políticas Públicas (FIIAPP)24/09/2012www.eurosocial-II.euReproducción autorizadasiempre que se cite la fuente.“La presente publicación ha sido elaboradacon la asistencia de la Unión Europea.El contenido de la misma es responsabilidadexclusiva del autor y en ningún caso se debeconsiderar que refleje la opinión de la UniónEuropea”© Edición: EUROsociAL IIMaquetación: Cyan, Proyectos Editoriales
  • 3. Estudio de caso Desafío LABORGestión del Desarrollo Territorial en Bahía y en Brasil Educación Profesional como Estrategia de Cohesión Tânia Fischer Profesora titular y coordinadora del Centro Interdisciplinar de Desarrollo Territorial y Gestión Social (CIAGS) de la Escuela de Administración de la Universidad Federal de Bahía/UFBA
  • 4. Índice
  • 5. Índice 6 INTRODUCCIÓN 6 El contexto 6 El desafío estratégico 7 Competencia en gestión social del desarrollo 7 Estructura del texto 9 PREGUNTAS DE REFLEXIÓN10 ANALISIS DEL CASO10 1.  Contextos de Acción Territorial en Brasil: Problematización, límites y potenciales10 2. Dos Casos de Desarrollo Territorial12 2.1. CASO 1 | Península de Itapagipe, Salvador/ Bahía: Incubadora de Núcleos Productivos Asociativos18 2.2 CASO 2 | PNGATI - Gestión Socio-ambiental y Territorial de Tierras Indígenas22 CONCLUSIONES: Conclusiones y Propuesta de una Estrategia de Cohesión y Apoyo a la Cualificación Programa LABOR22 Análisis comparativo22 Cuestionamientos22 Gestión del desarrollo territorial: el desafío24 Foco central24 Público objetivo24 Objetivo general25 Objetivos específicos25 Estrategias25 Resultados esperados26 BIBLIOGRAFÍA
  • 6. Desafío LABOR. Gestión del Desarrollo Territorial en Bahía y en BrasilINTRODUCCIÓNEl desarrollo territorial es el epicentro de los programas gubernamentales en el nuevo ciclo dedesarrollo de Brasil, “caracterizado por los programas de corrección de asimetría sociales, porlos proyectos de infraestructura que reconfiguran territorios, por la emergencia de nuevos cen-tros de desarrollo en las regiones norte, centro-oeste y noreste”. El gobierno renueva cuadros, elsector de servicios se amplía y Brasil es seleccionado para ser sede de eventos internacionales.“La Política nacional de Desarrollo Regional (PNDR) es expresión de la prioridad efectiva del tema.Como una política de Estado, la PNDR viene siendo implementada para que podamos obtener resul-tados consecuentes sobre la cuestión regional.” (PNDR, 2012)El contextoLos desafíos que se presentan a Brasil en la perspectiva de tornarse un país con mayores índicesde desarrollo tiene como punto de convergencia: la necesidad de formar profesionales paradiversas áreas de actuación, como energía, medio ambiente, sustentabilidad, producción dealimentos y seguridad alimentaria, uso de recursos hídricos, políticas de reorganización y me-tropolización, lo que incluye producción y recalificación de servicios de los que dependen laseguridad, transporte, abastecimiento de agua y alcantarillado, educación y salud para todos.Ciudades sostenibles, territorios creativos, desarrollo inteligente de regiones suponen conver-gencias de actores, instituciones e inter-organizaciones que promuevan procesos de co-crea-ción y cohesión regulados por políticas nacionales, regionales y locales. Tenemos que pregun-tarnos, en este momento, como latinoamericanos que somos, lo que necesitamos construir enconjunto para responder a los desafíos del desarrollo del desarrollo sostenible de territorios.El desafío estratégicoEn su último trabajo sobre la formación y el sentido de Brasil, teniendo como foco al pueblobrasilero, Darcy Ribeiro (1955, p.25) dice que “el gran desafío que Brasil enfrenta es alcanzar lu-cidez necesaria para concatenar energías y orientarlas políticamente, con clara consciencia delos riesgos de retroceso y de las posibilidades de liberación que ellos presentan” El autor podríahaber escrito ese texto hoy, considerando los programas de desarrollo territorial a nivel nacio-nal, regional y local. Considerando un escenario de desafíos y potenciales, se debe valorizar lacreatividad para re-imaginar al país en un momento de tantas posibilidades.La sostenibilidad económica, social y ambiental es un concepto transversal a las políticas y ac-ciones en todas las escalas del desarrollo nacional que se debe traducir en efectiva integraciónproductiva.6
  • 7. Desafío LABOR. Gestión del Desarrollo Territorial en Bahía y en BrasilCompetencia en gestión social del desarrolloLa PNDR tiene el doble propósito de reducir las desigualdades regionales y de activar los po-tenciales de desarrollo de las regiones brasileras, explorando la inmensa y fantástica diversidadque se observa en nuestro país de dimensiones continentales. El foco de las preocupacionesincide, por tanto, en la dinamización de las regiones y la mejor distribución de las actividadesproductivas en el territorio. “En esa dirección, la PNDR ofrece a la sociedad brasilera un camino para propiciar su envol- vimiento activo en la elaboración y conducción de proyectos regionales de desarrollo, envol- viendo los entes federativos, las fuerzas sociales relevantes y los sectores productivos. La PNDR organiza una visión sobre el conjunto de territorio del País, permitiendo que las acciones y los programas implementados sean regulados a partir de un referencial nacional común, capaz de producir los efectos deseados en la reducción de las desigualdades regionales” (PNDR, 2012)No obstante, la tarea de construir Brasil depende de profesionales competentes. Formarlos a lolargo de la vida, recalificando personas para nuevas actividades o para los nuevos desafíos deocupaciones tradicionales y emergentes, es una posibilidad legal y política, que debe tornarseuna realidad sostenible. El desarrollo sostenible sólo ocurrirá en un país que reconozca la diver-sidad cultural de sus regiones como un activo estratégico, pero necesita aumentar el tiempo deescolaridad, los servicios de infraestructura, mejorar la seguridad ciudadana y calificarse paraser un país bueno para todos.El desarrollo territorial es el epicentro de los programas gubernamentales en el nuevo ciclo dedesarrollo de Brasil, caracterizado por los programas de corrección de asimetrías sociales, porlos proyectos de infraestructura que reconfiguran territorios, pero la emergencia de nuevoscentros de desarrollo en las regiones norte, centro-oeste y noreste. El gobierno renueva cua-dros, el sector de servicios se amplía y Brasil es escogido para ser sede estructurante de eventosmundiales.Este es momento de recalificación y reposicionamiento estratégico. Aprender con las experien-cias vividas en el intento de desarrollar territorios es el objetivo de este trabajo, que concluyereafirmando la necesidad de formar gestores para el desarrollo territorial.Estructura del textoEste trabajo se estructura en cuatro partes: en la primera se contextualiza la acción para el desa-rrollo territorial en Brasil, problematizándose la cuestión de forma a evidenciar límites y posibi-lidades. Para llegar a la elección de dos casos que ejemplifican los problemas, se tomaron comoreferencia los resultados de los estudios realizados por estudiantes del Programa de Desarrolloy Gestión social de la Universidad Federal de Bahía (Programa de Desenvolvimento e Gestão Socialda Universidade Federal da Bahia - PDGS), que fue fruto de una política nacional del Ministeriode Ciencia y Tecnología de creación de centros de referencia en gestión. Doce proyectos fueronimplantados y, a partir de ahí, nació el PDGS y el Centro Interdisciplinar de Apoyo al Desarrolloy Gestión Social (Centro Interdisciplinar de Apoio ao Desenvolvimento e Gestão Social - CIAGS), queson responsables por la elaboración de este trabajo. 7
  • 8. Desafío LABOR. Gestión del Desarrollo Territorial en Bahía y en BrasilEn la segunda parte se presentan los casos de implementación de políticas públicas en la Penín-sula de Itapagipe, Salvador-Bahía, la Incubadora de Núcleos Productivos Asociativos y PNGATI– Gestión Social y Ambiental de Tierras IndígenasEn la tercera parte se efectúa un análisis de los casos y en la cuarta se presentan las conclusionesy se propone como desafío, la construcción compartida de un programa de formación de ges-tores para el desarrollo territorial que integra Brasil con América Latina, usando la experienciavivida en diferentes países, usando recursos tecnológicos para mayor compartimiento. “Labor” es el nombre propuesto para el programa, ya que formar gestores es el desafío denuestros territorios latinoamericanos y europeos, que necesitan potencializar vocaciones pro-ductivas y capacidades por medio de estrategias de cohesión y co-creación.8
  • 9. Desafío LABOR. Gestión del Desarrollo Territorial en Bahía y en Brasil PREGUNTAS DE REFLEXIÓN Al realizar el análisis de dos casos brasileros se evidencian los siguientes cuestionamientos, que desafían nuevos modelos de formulación de políticas y estrategias de desarrollo:? 1.  Por qué tantas inversiones públicas gubernamentales, asociativas y empresariales ¿ ocurren simultáneamente en el mismo territorio con propósitos y tentativas de articu- lación que no se concretizan o no se sustentan a mediano y largo plazo? 2.  Por qué los programas elaborados por el gobierno federal en diferentes ministerios, ¿ los programas estaduales y de los gobiernos locales no presentan la necesaria articula- ción vertical en su concepción y desarrollo? 3.  Por qué hay tantas dificultades en las conexiones horizontales, ó sea, por qué hay ¿ muchas dificultades de convergencia entre programas gubernamentales, acciones de responsabilidad empresarial, organizaciones asociativas y movimientos sociales? 4.  Por qué existen territorios híper-activados, con gran número de programas y proyec- ¿ tos oriundos de políticas nacionales, regionales y locales, agencias de financiamiento internacional y nacional, gobiernos e iniciativa privada, y otros tan ralos con escasas inversiones?? Entonces: •  Cómo mejorar la competencia en gestión desde la formulación estratégica de políticas ¿ de desarrollo territorial hasta la ejecución en la punta, en los múltiples territorios brasi- leros tan diversos en un país continental? •  Cómo aprovechar las experiencias realizadas en diversas escalas territoriales (micro, ¿ meso y macro) para sistematizar conocimientos sobre las metodologías y tecnologías de gestión del desarrollo territorial? •  Cómo organizar ambientes de aprendizaje y formación de personas en diferentes nive- ¿ les de gestión que incorporen conocimientos, saberes, tecnologías e instrumentos que puedan ser compartidos en el país y con otros países latinoamericanos? •  Cómo incorporar experiencias de países europeos en sus diferentes ciclos de gestión, ¿ aprovechando los vínculos de los trayectos realizados? Para concretar, se presenta para discusión la propuesta del Programa LABOR, un programa de formación de gestores de desarrollo territorial resultante de la cooperación nacional e inter- nacional, y fruto de una política nacional de apoyo a centros de referencia en gestión. 9
  • 10. Desafío LABOR. Gestión del Desarrollo Territorial en Bahía y en BrasilANALISIS DEL CASO1. Contextos de Acción Territorial en Brasil: Problematización, límites y potencialesEn mayo de 2012, un Forum sobre Desarrollo Territorial y Gestión Social reunió un grupo de es-tudiantes representativos de los 4.000 egresados del Programa de Formación de Gestores parael Desarrollo Territorial realizado en 2002 y 2012 por una red de instituciones articuladas por laUniversidad Federal de Bahía. El programa comprende desde cursos de corta duración para laformación de agentes de desarrollo territorial hasta una maestría profesional.Los egresados realizaron Residencias Sociales, como exigencia a todos los cursos, por estar in-sertos en un programa, proyecto o acción de desarrollo territorial que envuelva múltiples cola-boradores y agentes de nivel local, regional, nacional e internacional.Los trabajos de conclusión de los cursos fueron presentados por bloques temáticos, áreas deinterés y regiones brasileras, considerando que los estudiantes son provenientes de todos losestados de federación, habiendo concentración del 50% en el Nordeste, con mayores índicesde excusión social.Estos casos fueron escogidos por permitir focalizar las escalas de gestión territorial: micro (ac-tores sociales con alto potencial desarticulados), meso (desarrollo de un recorte territorial sub-nacional, regional y local) y macro (construcción de una política territorial de ámbito nacionalpara pueblos tradicionales).Otro criterio adoptado fue el espacio de problematización que los casos permiten, ó sea, no sonexperiencias de éxito, pero contienen, en su riqueza, potenciales de éxito si son gestionadosde otra manera. Recalcase que existen muchas experiencias con éxito desarrolladas en Brasil,en los años veinte. Como ningún caso es de éxito o fracaso total en ningún país o territorio,se escogieron estos, más contundentes en el sentido de explorar lo que se puede hacer paramejorar la convergencia en el territorio y entre territorios, promoviendo la gestión multinivel yaprovechando mejor recursos, vocaciones y oportunidades.2. Dos Casos de Desarrollo TerritorialLos programas de desarrollo territorial en Brasil son consecuencias de políticas nacionales queintegran, en sus dinámicas, otras escalas gubernamentales empresariales y asociativas.Los casos indicados en seguida son de escalas que pasan desde individuos en micro-organiza-ciones, a organizaciones en asociación por sector, hasta las conexiones policéntricas de pode-res nacionales, regionales y locales.10
  • 11. Desafío LABOR. Gestión del Desarrollo Territorial en Bahía y en BrasilEn el primer caso, se trata de una intervención en un territorio subnacional, en el ámbito de laciudad de Salvador, cuando diversos programas, proyectos y acciones fueron ejecutados simul-táneamente, siendo que tuvimos la experiencia de coordinar uno de ellos, el caso Península deItapagipe.Este caso se refiere a la creación de núcleos productivos asociativos en artesanías y bienes demoda, integrados a un Arreglo Productivo Local (APL).El término “arreglo productivo local” fue creado el año 2004 por un grupo interministerial parafomentar aglomerados productivos con potenciales y recursos para el desarrollo.Conforme el concepto de este grupo: “Los arreglos generalmente incluyen empresas productoras de bienes y servicios finales, pro- veedoras de equipamientos y otros instrumentos, prestadoras de servicios, comercializadoras, clientes, etc., cooperativas, asociaciones y representaciones y demás organizaciones dedicadas a la formación y entrenamiento de recursos humanos, información, investigación, desarrollo e ingeniería, promoción y financiamiento”. (MIDIC, 2008)Como explicita la PNDR (2012): “Se trata de iniciativas pioneras de desarrollo integrado y sostenible, en que pueden ser citados los Arreglos Productivos Locales (APLs) que se desarrollan en las diferentes mesorregiones, como el de gemas y de cachaça, en el valle de Jetiquinhonha y Mucuri, y el de apicultura y de caprino- cultura en Araripe, en la tríplice división entre los Estados de Cerará, Piauí y Pernambuco. Estas acciones, se desencadenan después de la aprobación de la PNDR en 2004 y cuyas directrices vienen siendo seguidas por las políticas sectoriales de los diferentes ministerios del gobierno, están cambiando la realidad de los espacios subregionales brasileros.”La construcción de la política de APLs fue realizada por ministerios como: el Ministerio de De-sarrollo Agraria (MDA), Ministerio de Desarrollo Industrial y Comercio (MDIC), por el Instituto dePesquisa Económica del Gobierno Federal (IPEGF), por el Servicio Brasilero de Apoyo a las Microy Pequeñas Empresas (SEBRAE).La articulación de empresas de todos los tamaños en APLs y el aprovechamiento de las siner-gias generadas por sus interacciones fortalecen sus posibilidades de sobrevivencia y crecimien-to, constituyéndose en importante fuente de ventajas competitivas duraderas.“ (MDIC)Hay una gran diversidad de ventajas de estudios sobre arreglos productivos enfatizando sucomplexidad. “También incluyen otras diversas organizaciones públicas y privadas dedicadas a la formación y capacitación de recursos humanos, como escuelas técnicas y universidades; investigación, de- sarrollo e ingeniería; política, promoción y financiamiento”. (REDSIST, 2012)La diseminación del concepto fue realizada en los estados y municipios envolviendo federa-ciones de industria, comercio y servicio de sindicados, movimientos sociales y organizacionesasociativas y la academia brasilera, entre otros. 11
  • 12. Desafío LABOR. Gestión del Desarrollo Territorial en Bahía y en BrasilResaltase que el gobierno brasilero busca realizar los proyectos con la participación y aval de lasociedad y poderes locales como explicita la PNDR: “Todas las propuestas fueron organizadas con el aval de la sociedad regional, a partir de un am- plio proceso de participación y consulta local, resultando en acciones como el Plan Amazonas Sustentable (PAS), el Plan de Desarrollo Sostenible del Nordeste (PNDE), los planes específicos de desarrollo sostenible para los valles de Jequitinhonha y Mucuri, el Plan Estratégico de Desarrollo del Semi-Árido *PDSA) y el Plan de Desarrollo Integrado y Sustentable de la Mesorregión de los Valles del Jequitinhonha y Mucuri.” (PNDR, 2012)El caso en cuestión tiene una trayectoria que se inicia el 2005. El APL en estudio fue financiadapor recursos nacionales y coordinada por la Secretaría de Ciencia y Tecnología del Gobiernodel Estado de Bahía. La Federación de las Industrias, los sindicatos patronales y de trabajadores,asociaciones de vecinos, ONGs y universidades son participantes activos del proceso.En el segundo caso, tenemos a la escala nacional, en la que los pueblos tradicionales dispersosen las regiones brasileras encuentran dificultades para participar efectivamente de la construc-ción de la política territorial de las tierras indígenas que fue objeto de este estudio del CIAGS, dela Fundación Nacional del Indio (FUNAI) y de la GIZ (organización de cooperación alemana).La cuestión de gestión ambiental y territorial de tierras indígenas es de gran importancia parael desarrollo brasilero, habiendo reunido cerca de mil liderazgos, indígenas de Brasil y delega-ciones de otros continentes, especialmente de América Latina en Río + 20 para discusión de losmodelos de gestión de las tierras indígenas.Una de las cuestiones más relevantes fue la proporción de un modelo de consulta previa a lospueblos indígenas en e caso de emprendimientos en sus tierras. La consulta previa reglamen-tada por la Organización Internacional del Trabajo (OIT) enfrenta grandes dificultades y es unfactor generador de tensiones en Brasil y en el mundo. Este caso trata de la Política Nacional deGestión Ambiental Territorial (PNGATI).2.1. CASO 1 | Península de Itapagipe, Salvador/ Bahía: Incubadora de Núcleos Productivos Asociativos Figura 1: Imágenes de la Península de Itapagipe Fuente: wikipedia Figura 2: Taller Comunitario de Bienes y Moda Itapagipe Fuente: Archivo CIAGS12
  • 13. Desafío LABOR. Gestión del Desarrollo Territorial en Bahía y en BrasilFigura 3: Equipodel proyecto debordadoras.Fuente: Archivo CIAGSFigura 4: Punto deencajes elaboradospor las bordadorasFuente: Archivo CIAGS La contextualización Itapagipe significa: “piedra que avanza hacia el mar”. La Península de Itapagipe integra 14 barrios que están situados en la Bahía de Todos los Santos, en Salvador. La Península tiene una fuerte identidad cultural. Habitada por indígenas y, posteriormente, por descendientes de esclavos, fue un área de de- fensa de la ciudad hasta mediados del siglo XX, cuando se tornó una estación de veraneo de la élite bahiana. En los años 40 se tornó un polo industrial, principalmente, en el ramo de procesamiento de productos agrícolas y, sobretodo, en el ramo textil, concentrado en el barrio de Uruguay, con vocación dirigida al sector de confecciones. En la década de los años 70 se dio inicio a la falencia de varias industrias locales y la Península y su entorno –denominado Suburbio Ferroviario – se tornó un territorio de múltiples contra- dicciones, aliando a su belleza natural, las riquezas culturales y religiosas – como la Iglesia del Señor de Bonfim y la Ribeira – una convulsión de desempleo, pobreza, violencia urbana, devas- tación del medio ambiente, pérdida de identidad cultural y concentración de segmentos de pobreza, de donde sirve como paradigma el barrio marginal (favela) construido sobre estacas, conocido como Alagados. Las fases de expansión como de crisis económicas en el territorio alcanzaron, principalmente, una de sus principales actividades vocacionales: el sector de confecciones, concentrado en el barrio de Uruguay, el más populoso de Itapagipe. El proceso El antiguo polo industrial de confecciones y con alta concentración de costureras y bordadoras fue blanco de un proyecto para la implantación de un Arreglo Productivo Local (APL) que in- tegró 49 instituciones públicas, privadas y asociativas, un Shopping center, cooperativas de cos- tura y bordado, una asociación de moradores con 8 subcomisiones de trabajo, 26 órganos de 13
  • 14. Desafío LABOR. Gestión del Desarrollo Territorial en Bahía y en Brasilgobierno y 3 universidades que se reunieron para construir un proyecto de desarrollo territorialen el año 2006. Este proyecto traspasa políticas nacionales, estaduales y locales.El Programa de las Naciones Unidas (PNUD) junto a otras tres Organizaciones no Gubernamen-tales (ONGs) internacionales apoyaron el programa de desarrollo de la Península que preveíaintervenciones urbanas, organización de cadenas productivas y capacitación profesional entodos los niveles. Bancos de inversión internacionales y nacionales, y los sistemas nacionalesde capacitación profesional apoyaron ese programa, movilizando a la comunidad, entrenandoliderazgos, orientando sobre crédito, elaborando planes de negocios e implantando el progra-ma que tendría el nombre “Viver Itapagipe” y objetivaba, básicamente, desarrollar el territorioen las dimensiones social, económica urbana, ambiental y cultural.La primera fase prevista fue de movilización, la segunda de definición y evaluación de modelosde diseño socio-territorial, la tercera de capacitación en gestión y cualificación para la produc-ción, la cuarta de desarrollo de redes, emprendimientos e incubadoras, y la quinta y última seráde acompañamiento y evaluación.Los núcleos productivos asociativosUno de estos proyectos fue conducido por el Centro Interdisciplinar de Desarrollo Territorial yApoyo a la Gestión Social (CIAGS) de la Universidad Federal de Bahía.A partir de los datos ofrecidos por el APL y socios fueron diagnosticados 16 grupos informa-les y asociaciones potenciales para integrar el Proyecto, formados por artesanos (bordadoras,artesanas de encajes, etc.) aquí caracterizados como Núcleos Productivos Asociativos (NPAs),ligados a las actividades productivas inherentes a la cultura y potencialidades locales.Como ejecutor del programa y siendo un centro de referencia, el CIAGS articuló estrategias deenseñanza, investigación y extensión para proceder en su intervención. Para tanto, implementóla tecnología de Residencia Social ya validada en otros programas, con actuación de estudian-tes de diferentes cursos técnicos y de graduación.La tecnología de Residencia Social creada en el ámbito del CIAGS, inicialmente, fue una de lasinnovaciones orientadas por las acciones del proyecto. A través de ella fue posible detectar lasnecesidades reales de los NPAs, así como las limitaciones impuestas en la medida en que nopodíamos utilizar los recursos para atender las principales demandas de los grupos trabajados,incluso porque tales recursos tales recursos eran extremamente limitados ante las posibilidadesde la intervención pretendida.Así tuvo inicio el sumergimiento en la realidad de la Península, exigiendo de todos los residen-tes sociales envueltos una continuada capacitación sobre desarrollo, redes y elaboración deproyectos. En la primera fase, cada núcleo pasa a tener un acompañamiento sistemático porparejas de residentes sociales. De esa manera fue facilitado a los integrantes de las Asociacio-nes participantes toda una asesoría técnica acerca de recursos y resolución de conflictos, tan-to tomo capacitaciones volcadas a emprendedorismo y habilidades de gestión. En esa mismadirección, los residentes ya capacitaos para el acompañamiento del proceso de legalizaciónde los grupos ofrecieron asesoría jurídica para la formación legal de los núcleos en diferentesformas institucionales, como microempresa, cooperativa o asociaciones.14
  • 15. Desafío LABOR. Gestión del Desarrollo Territorial en Bahía y en BrasilEl hecho es que además de la informalidad, tales núcleos mostraban dificultades en lo que serrefiere al tema de asociativismo, al uso de herramientas de gestión, a la falta de infraestructurapara producción continua y, principalmente, a ausencia de diseño estratégico para la formula-ción de productos.El proyecto sin el apoyo financiero del APL para el financiamiento directo de los emprendimien-tos incubados vivenció un obstáculo para hacer frente a la sustentabilidad de sus acciones. Porotro lado, la falta de legalización jurídica de los Núcleos también se constituyó en una gravedificultad para obtener microcrédito.En marzo de 2007 sucede la contratación de un consultor en diseño estratégico, que desenvuel-ve una nueva fase de acciones del proyecto y da inicio concreto al trabajo de creación y con-fección de la colección de moda. La marcada presencia de diseño otorgó al proyecto un nuevonorte. De inmediato quedó claro, por parte de los residentes, la necesidad de conocimiento delas técnicas artesanales utilizadas por los núcleos.Es con este nuevo lente que el acompañamiento se hace de manera más minuciosa, permitien-do detectar que, de los 13 núcleos, algunos eran ficticios, integrados solamente por un peque-ño directorio, sin vida propia, sin trabajo, apenas a espera de algún padrinazgo político que lesgarantizase recursos. Además de los grupos que fueron considerados ficticios, habían núcleoscon procesos internos conflictivos y en absoluto proceso de desmovilización.Fernando Augusto Gonçalves, el diseñador relata: “Superando obstáculos y trabas, el proyecto fue sucediendo dentro de una realidad donde se alteran exclusión social, ausencia de oportunidades, saberes tradicionales, además de faenas y oficios heredados de una realidad económica que otrora existió cuando la Península era un polo textil. Así, el proyecto actuó en el contexto cultural específico, considerando todas las va- riantes: desde la vertiente mística simbolizada por el Bonfim – hasta la crudeza de la realidad económica y de la violencia consecuente de exclusión.”Es en ese medio que comienza el desarrollo y la creación de la colección de bienes de moda deItapagipe. Una intervención creadora encima de saberes y faenas de una comunidad de almabahiana. Un segundo diagnóstico consta que de los 16 núcleos apuntados inicialmente apenas13 fueron encontrados concretamente y con foco productivo definido.De forma realista, 6 asociaciones tuvieron efectiva y cualificada participación en el proyecto.La introducción de la práctica con el diseño estratégico llevó a todos a una mayor clareza sobrelos principales problemas y, simultáneamente, la necesidad de buscarse soluciones para losmismos. De esa percepción se explicitan los obstáculos burocráticos, los referentes a la gestiónfinanciera de los recursos, el descrédito de la comunidad y la violencia urbana siempre presentea cada nuevo día de trabajo. Las lógicas de trabajo, la producción y la comercialización estimula-das por el APL se mostraron incompatibles con la lógica de la economía solidaria y del comerciojusto que se fomentaba junto a los núcleos.La búsqueda de las soluciones para las trabas fue un constante ejercicio de creación, de inven-tar, de hacer y rehacer, de tratar varias veces, de mostrar y demostrar las diferencias de calidad. 15
  • 16. Desafío LABOR. Gestión del Desarrollo Territorial en Bahía y en BrasilPoco a poco fueron surgiendo concepciones, esbozos, prototipos y nuevos productos que abar-can: el riesgo tradicional del bordado, retomado, recreado y revalorizado para una utilizacióncontemporánea en una línea de camisas masculina y vestidos, mantas y otras piezas.El hecho es que, proyectado, creado, desarrollado y acompañado, el mejoramiento y la ejecu-ción de cada producto, el proyecto demoró para generar una colección de bienes de modarepresentativa del universo de Itapagipe. Figura 5: Vestido, chalecos cortos y camisa hechos con las técnicas trenzado, fuxico y rechilieu, respectivamente. Fuente: Archivo CIAGSSolucionar el problema del espacio de trabajo fue otro gran obstáculo posteriormente supe-rado. Un enorme desperdiciar de energía y tiempo en la tentativa de negociar junto a las Se-cretarías de Estado (la Secretaría de Trabajo, Renta, Empleo y Deporte, la Secretaría de cienciay Tecnología y la Secretaría de asistencia social del Estado de Bahía) la disponibilidad de un es-pacio físico en la Península de Itapagipe para que se pudiese instalar un taller de trabajo dentrode aquél territorio.Cedido por la Asociación de Vecinos, el espacio pasó por una reforma general (construcción detejas para techado, instalaciones eléctricas y otras pequeñas intervenciones, todo financiadopor donaciones del Banco de Brasil y de personas físicas)El atelier pasa, entonces, a ser punto de confluencia de artesanas, espacio catalizador de lasacciones del Proyecto junto a las asociaciones, tanto en términos de confección dos prototipos,como en términos de articulación y sensibilización de los grupos.Infelizmente el sueño de la oficina duró poco tiempo: apenas nueve meses, de abril a diciembre,el tiempo de una gestación, período donde brota la creación de toda la colección. Frustrandolos sueños y las expectativas despertadas, tanto en el equipo como en las asociaciones envuel-tas, ocurrió un asalto traumatizante. Un cambio en el comando del narcotráfico del territoriopromovió una invasión en el taller. Tres hombres con armas empuñadas apuntadas a las ca-bezas de los integrantes del equipo rindieron a todos, robaron laptops, cámaras y teléfonos,objetos de personales.El proyecto continuó sin sede, en centros comunitarios y fue finalizado el 2009, manteniendohasta el final, el rigor en la calidad de las piezas artesanales y su recreación como alta costura.16
  • 17. Desafío LABOR. Gestión del Desarrollo Territorial en Bahía y en BrasilDe este trabajo resultó una exposición en el Museo Rodin de Bahía, que tuvo 700 visitantes y enespacio de la Semana de Moda que ocurre en el mayor shopping center de Salvador. Combinan-do alta costura y producción artesanal con miras a la creación de una línea o marca de productoItapagipe.Concluye Fernando Augusto: “Trabajando en condiciones extremamente adversas, los resultados expuestos revelaron hasta donde fue posible llegar. Ellos hablan por sí. Expresan todo el esfuerzo comprometido en el sen- tido de la mejoría de los niveles de calidad de vida de las artesanas, Muestran el despertar de un sentimiento de autoestima y de pertenencia a través del reconocimiento de sus propios valores expresados en los productos que crean”.Evaluación y reposicionamiento estratégicoSi el proyecto de los núcleos productivos tuvo resultados parciales, ¿cómo fue la trayectoria delproyecto territorial “Viver Itapagipe”?En 2012, se evalúa que los resultados del Proyecto Viver Itapagipe no fueron los esperados.No se concretó lo que se llama sistema productivo local. Las instituciones no se articularon enesa dirección. El shopping center y las cooperativas no se relacionaron productivamente comoera esperado. La alcaldía (gobierno municipal) enfrentó una grave crisis de gestión y no realizóel proyecto de urbanización, a no ser por una plaza. Los programas internacionales y las ONGsretractaron acciones y las universidades redujeron las actividades. El financiamiento de los ban-cos internacionales no se concretó como lo esperado.¿Qué lecciones quedan para el presente y el futuro?En este momento, la ciudad se prepara para ser una de las sedes da la Copa y nuevamente elterritorio es blanco d proyectos de desarrollo del gobierno federal, estadual y municipal. Lossistemas de capacitación de pequeñas y medianas empresas y de capacitación para la indus-tria de confecciones y servicios son accionados para proyectos que retoman la vocación de lapenínsula para el sector, tratando también de implantar estructuras hoteleras y de servicios dealimentación.La transición política en miras a as elecciones municipales de octubre de 2012 dificulta la cons-trucción de una estructura de gobernabilidad que deberá articular esfuerzos del gobierno lo-cal, estadual y federal; sistemas de apoyo a empresas y representaciones sociales.Sin embargo, la Península de Itapagipe reúne condiciones y potenciales de excepcional cali-dad: playas de aguas limpias; patrimonio colonial de iglesias y edificios; tradición asociativa eidentidad con el lugar, patrimonio inmaterial de calidad, considerando las artesanías que ya sonutilizadas por estilistas bahianos y, especialmente, a la iglesia que es símbolo místico de Bahía,la casa del Señor de Bonfim ‘- lugar de peregrinación y reverencia de bahianos, turistas de Brasily del mundo. La procesión del Señor de Bonfin es un evento religioso, pero atrae a todas lasrepresentaciones políticas y asociativas. Además del Señor de Bonfim, la Península cuenta conHermana Dulce, la monja benemérita que acogía a los pobres en un hospital, hoy transformadoen memorial, manteniendo la misión original. 17
  • 18. Desafío LABOR. Gestión del Desarrollo Territorial en Bahía y en BrasilQué se precisa: dirección, cohesión y calificaciónEn fin, el territorio tiene recursos, vocaciones productivas y mucho más.¿Lo que falta? Sentido, directrices, cohesión y calificación para la gestión. En primer lugar, elreconocimiento de su complexidad, diversidad y de la necesidad de inversiones en la institucio-nalización de formas de gestión transversal que van del diagnóstico a la realización y evalua-ción recursiva de impactos; inserción productiva y cualificación, crédito, estrategias de comer-cialización.Como condición bastante promisoria, existe la política territorial del Estado de Bahía, que adop-tó las políticas territoriales del gobierno federal, tanto en las políticas de participación, cuantoen el reconocimiento de las diversidades de la regiones.O gobierno del Estado de Bahía concibió la división territorial por “territorios de identidad”,siendo 27 territorios distintos. Los territorios de identidad engloban municipios, pero no sondelimitados por ellos. A cada territorio le corresponde un colegiado, que es un organismo degobernabilidad local y está previsto también la figura del consorcio, un organismo de gestióncon equipo técnico y equipamientos que pueden ser compartidos por los municipios que inte-gran el territorio. La articulación vertical entre niveles de gobierno será fundamental.No obstante, para esta estructura que combina la participación asociativa con un buen gobier-no local se necesita de educación profesional en todos los niveles con destaque en técnicos ygestores locales que puedan actuar en proyectos en la punta, en los consorcios, en las alcaldías,en las empresas.Reiterando, o más importante será la cualificación profesional en todos los sectores, apoyo a losemprendimientos en forma de gestión y capacitación estratégica para formulación de políticasy elaboración de programas, proyectos y acciones consecuentes y articuladas, que promuevanla efectiva cohesión territorial.2.2. CASO 2 | PNGATI - Gestión Socio-ambiental y Territorial de Tierras Indígenas “Basta de hacer de cuenta de gobernar, basta de que tengamos representantes en los 03 poderes que piensan y actúan por sí solos. Desarrollo sostenible jamás debe- rá ser interpretado y conducido por la óptica del creci- miento económico, de la ganancia por el aumento de las riquezas y si bajo la vista de la promoción del vivir bien y de la soberanía popular” Sônia Guajajara Líder Guajajara y miembro de la Articulación de los Pueblos Indígenas del Brasil - APIB18
  • 19. Desafío LABOR. Gestión del Desarrollo Territorial en Bahía y en BrasilLa contextualizaciónLa construcción de Política Nacional de Gestión Ambiental y Territorial de Tierras Indígenas (PN-GATI) fue objeto de estudio.Diversos ministerios como el del Medio Ambiente (MMA), de Justicia a Fundación Nacional delos Pueblos Indígenas (FUNAI) y la articulación de los Pueblos Indígenas en Brasil (APIB) partici-paron, bien como instituciones asociadas internacionales como The Nature Conservatory (INC),Cooperación Alemana para el Desarrollo (GIZ, el Programa de las Naciones Unidas para el Desa-rrollo (PNUD) entre otros.El procesoLa participación indígena se dio por la inserción de sus liderazgos indígenas en la composicióndel GTI y en la participación de las consultas regionales a los pueblos indígenas. A partir delDocumento de Base fueron hechas consultas regionales.En estos grandes eventos participaron 2.500 indígenas representando 185 pueblos, PNGATI esuna política pública y promueve identificación de necesidades y una disposición al Estado paraatenderlas. Después de la formulación de directrices, programas y proyectos debe haber ejecu-ción y evaluación.La experiencia de construcción del PNGATI centrada en consultas públicas revela las dificul-tades de diálogo entre las instituciones y los pueblos indígenas representados, que ya fueronmayores en el pasado, pero presentaban nuevas dificultades considerando los cambios en elpaís y en las dinámicas de las relaciones con los pueblos indígenas. Siendo que, muchos deestos liderazgos ya tienen educación media o superior e incluso tecnológica, es de esperar quela consulta sea precedida de informaciones sobre lo que se va a discutir, lo que no sucedió conla cantidad y calidad deseadas.Además de esto, no hubo clareza cuanto a la sistematización e indicación de caminos, ni media-ción adecuada en el diálogo entre liderazgos indígenas y representantes del Estado y agenciasinternacionales. Consta que un líder describió la experiencia como estar en un “campo de bata-lla con personas muy bien educadas.”Percibieron al documento base como si estuviera escrito en un lenguaje muy técnico, distanciadode la comprensión de las propuestas de líderes más familiarizadas con las relaciones de gobierno.No hubo una convergencia real y efectiva de posiciones por la ausencia de una cartografíasocial que identificase los diferentes pueblos indígenas clasificando sus intereses, sin quedarclaro para ellos las posiciones de las diferentes instituciones del Estado, ONGs nacionales e in-ternacionales, que son también integrantes ambiguos del proceso, ya que, en muchos casos,representan intereses privados en los territorios o se presentan como representantes no legíti-mos de intereses indígenas.Evaluación y nuevas perspectivasDe cualquier modo, el PNGATI fue considerado un avance y un marco de relación entre el Es-tado y los pueblos indígenas, y la primera señal concreta, en 20 años, de la producción de unapolítica para el desarrollo territorial. El principal desafío es crear mecanismos de articulaciónintersectorial e interinstitucional, garantizando la efectiva participación indígena. 19
  • 20. Desafío LABOR. Gestión del Desarrollo Territorial en Bahía y en BrasilComo primer requisito de la cohesión deseada, se debió invertir en el conocimiento de los pue-blos indígenas, en su diversidad tribal, tanto habitando bosques cuanto ciudades.Como ejemplos de buenas prácticas, el Ministerio de Cultura, a través de los programas de Cul-tura Libre y Mas Cultura creó treinta “puntos de cultura”, está invirtiendo en la educación profe-sional de los pueblos indígenas (yendo de educación básica a maestría profesional), siendo quelos puntos de cultura promueven inclusión digital y proyectos de valorización y divulgación delas expresiones culturales tradicionales.Las redes de conversaciones son parte de la estrategia comunicacional.La elección metodológica permite aliar los equipamientos multimedia complementados portalleres de informática a la gestión de proyectos de desarrollo territorial.Qué se precisa: cohesión y cualificación¿Qué es lo que más se necesita?Articulaciones entre políticos gubernamentales, transversalidad entre acciones y niveles de go-bierno dentro territorio, incluyendo representaciones socales y mundos empresariales e institu-cionalización de formas de gestión por cohesión que disputan territorios indígenas.Cualificar los territorios indígenas tiene como requisito la cualificación interdisciplinar y pro-fesional de los pueblos indígenas y de los otros brasileros que los cercan, especialmente losjóvenes liderazgos, capacitándose a dialogar bajo el respeto de las diversidades, de manera quehaya comunicación y cohesión. Figura 6: Mapa territorios indígenas Fuente: Diálogos entre Estado y pueblos indígenas en Brasil: la participación indígena nen el proceso de construcción de la política Nacional de Gestión Ambiental y Territorial de las Tierras Indígenas - PNGATI20
  • 21. Desafío LABOR. Gestión del Desarrollo Territorial en Bahía y en BrasilFigura 7: 3ª ConsultaRegional Centro-Oeste (MS), realizadaen la ciudad deCampo Grande, entreos días 26 y 29 deenero de 2010.Fuente: Diálogos entreEstado y pueblosindígenas en Brasil:la participaciónindígena en el procesode construcción de lapolítica Nacional deGestión Ambiental yTerritorial de TierrasIndígenas - PNGATI “En ese 1° Seminario Etno-ambiental Indígena de Roraima llegamos a la conclusión de que, con rela- ción al medio ambiente, continuamos “invisibles” para el gobierno y el Estado brasilero. La configu- ración jurídico-institucional del Sisnama presenta una brecha fundamental en la consideración de los pueblos indígenas, no reconociendo nuestras tierras como espacio culturalmente y jurídicamente diferenciado. De la misma forma, el texto base de la Conferencia Nacional del Medio Ambiente no refleja nuestras ansias y visiones. Para superar ese inconveniente, proponemos la realización de una Conferencia Indígena de Medio Ambiente” (Carta Abierta a las autoridades/Buena Vista, 11/10/2003/CIR) “¿Medio ambiente + desarrollo sustentable + autonomía. Como unificar estas palabras? Esa es la preocupación- La población está aumentando y no da para vivir como la gente que vivió antes. Te- nemos dos culturas: indígena y de los blancos. Entonces tenemos una cultura mixta y la cosa no anda bien. Los padres del campo, los hijos en la escuela y los viejos solos. ¿Eso es desarrollo? La situación del acceso a tierra peoró con tantos órganos cumpliendo leyes. La preocupación es esa: unificar esas palabras. ¿Vamos a trabajar con máquinas? El ganado se damnifica y el medio ambiente. ¿Dónde vamos a parar nosotros? ¿Acabar con el ganado o acabar con los indios? (Liderazgo Indígena) “Es un mundo de informaciones que nosotros no dominamos. Los blancos juntan cinco palabras en tres letras, eso queda difícil para nosotros. Algunas palabras son reducidas y otras demasiado am- plia. Después de Manaus vamos a conversar en nuestras comunidades para defendernos. Vamos a hablar en la propia lengua lo que está siendo discutido – ¿concuerda o no concuerda? No puede ser así. Es necesario mejorar esos puntos. Eso aqui es nuestro futuro”. 21
  • 22. Desafío LABOR. Gestión del Desarrollo Territorial en Bahía y en BrasilCONCLUSIONES: Conclusiones y Propuesta de una Estrategiade Cohesión y Apoyo a la Cualificación Programa LABORAnálisis comparativoLos dos casos presentados tienen diferencias de escala, de estrategia y de contenido. El prime-ro, en ámbito local, concentra un gran número de problemas de gestión vertical (entre nivelesde gobierno, entre país e instituciones internacionales cooperantes) y horizontales (entre lasrepresentaciones sociales e instituciones del territorio).Es un territorio híper-activado por políticas, programas y agencias que no convergen lo sufi-ciente para establecer cohesión. Hubo un exceso de acciones discontinuas y conflictivas, enintereses y niveles de poder.En el segundo caso, la dispersión aparece en las estrategias seleccionadas para la construcciónde una política nacional de gestión de territorios indígenas, de alta complexidad, policéntricoen relación a los actores e instituciones multi-niveles.CuestionamientosLos dos casos son ejemplares de las cuestiones colocadas en el inicio de este texto.La primera cuestión trataba de la concretización y sostenibilidad, la segunda de articulaciónvertical, la tercera de conexiones horizontales, la cuarta de discontinuidad y la quinta de densi-dad (dispersión versus hiperactividad)Gestión del desarrollo territorial: el desafíoSin embargo, existe un componente común: en los dos casos la falta de competencia en gestiónen desarrollo territorial, se expresa por la ausencia o formulación inadecuada de políticas, enla falta de convergencia de programas, proyectos y acciones, en la ejecución ineficiente y en lano existencia de métricas para evaluación de procesos e impactos. La capacitación de gestoresen la esfera gubernamental, asociativa y en responsabilidad socio-ambiental considerando elpapel de las empresas es requisito fundamental para el desarrollo territorial.Para responder a los desafíos de la gestión de territorios, en una acción conjunta de los Minis-terios de Ciencias y Tecnología de Brasil, Consejo Nacional de Pesquisa (CNPq) y la Financiadorade Estudios y Proyectos (FINEP) se creó un fondo de inversiones con el nombre de Fondo VerdeAmarillo (no sin motivo, por los colores de la bandera brasilera) en que los 12 proyectos contem-plados, propusieron la creación de centros de referencia en gestión.22
  • 23. Desafío LABOR. Gestión del Desarrollo Territorial en Bahía y en BrasilEra el año 2002 cuando estos proyectos tuvieron inicio. Uno de ellos es el Programa de Desa-rrollo y Gestión Social (PDGS). Hoy, en 2012 el PDGS cumplió su misión de crear un programade formación profesional que construyó itinerarios formativos para los gestores del desarrolloterritorial en nivel de graduación tecnológica, extensión, especializada y maestría profesionalConcluido el decenio, la evaluación del PDGS indica que fue un emprendimiento exitoso espe-cialmente por su naturaleza innovadora y capacidad de multiplicación. No obstante, en estenuevo decenio, los desafíos son renovados: identificar problemas potenciales de desarrollo yvalorizar la diversidad cultural.Como dise Celso Furtado: “Cultura no es dimensión de realidad social, es la realidad entera” (2012, p.19)LABOR: COHESIÓN Y DIFUSIÓN EN CONSTRUCCIÓN COMPARTIDA PROGRAMA LABOR Enseñanza + Innovación Co-creación y cohesión América del Sul, Europa, África y América del Norte 23
  • 24. Desafío LABOR. Gestión del Desarrollo Territorial en Bahía y en BrasilEl escenario latinoamericano es bastante provisor e instigador de innovaciones en la gestiónterritorial.Somos un continente joven, que ya cuenta con tradiciones libertarias, conquistas democráticasy grandes potenciales. El principal de ellos es la juventud, generación interconectada por latecnología que ahora vive un periodo sin precedentes en la historia.La prosperidad en países con desigualdades puede crear situaciones en que los empleos noestén accesibles a todos por deficiencia de escolaridad y competencias.Para desarrollar territorios, el principal requisito es la competencia.Se impone, de esa manera, la reinvención del PDGS y la creación de un nuevo programa queincorpore tecnologías de enseñanza y críe ambientes de aprendizaje que promuevan el en-cuentro de aprendices de gestión y profesores e investigadores, gestores y con actividad en lasociedad, gobiernos y representantes sociales.El uso intensivo de tecnologías se articula con el principio de experimentación del territorio pormedio de dos tipos de residencia social: la internacional y la nacional, en otros estados brasile-ros y una inmersión en el ámbito local, regional e internacional.El Programa Labor es un laboratorio y un espacio de valorización del trabajo y formación degestores de los mundos de trabajo en territorios brasileros, latinoamericanos, africanos y eu-ropeos. Las experiencias europeas han alimentado la concepción de los programas desde suinicio, con el estudio de las políticas y experiencias de ciudades y regiones.Foco centralImplantación de las unidades de Bahía de los Laboratorios de Innovación Emprendedora y Tec-nologías Sociales que permitan el desarrollo de cursos a distancia, bimodales y presenciales,de tal forma, que propicien que los liderazgos de los diferentes territorios puedan transitar pordiferentes itinerarios formativos en proceso de educación profesional continuada.Público objetivon  óvenes entrantes a la enseñanza superior y liderazgos sociales en los territorios Jn  estores de empresas con actuación en los territorios Gn  estores públicos gobernantes municipales, estaduales y federales GObjetivo generalEl objetivo general del LABOR es formar liderazgos en los territorios por medio de la crea-ción de un espacio de observación/discusión y creación compartida (co-creación) desoluciones para los problemas del desarrollo social de territorios, posibilitando emer-gencia de una instancia local representativa de los actores sociales e inductora de la pla-nificación participativa y cooperativa.24
  • 25. Desafío LABOR. Gestión del Desarrollo Territorial en Bahía y en BrasilSerán realizados cursos de graduación tecnológica, extensión y especialización bimoda-les teniendo como soportes (1) el reconocimiento de la necesidad de formación de gestoressociales y ambientales para el desarrollo territorial; (2) las acciones de investigación y enseñan-za ya desarrollados por el Centro Interdisciplinar de Gestión Social para el Desarrollo; y (3) laactuación en red de instituciones de enseñanza.Objetivos específicos Crear Laboratorios de Innovación Emprendedora y Tecnologías Sociales Objetivo 1 (LABOR, IGNACY SACHS) como espacio de creación compartida de soluciones emprendedoras para los problemas de desarrollo territorial en el Nordeste de Brasil; Formar cuadros para los gobiernos locales, las empresas en acciones de Objetivo 2 responsabilidad social y ambiental y los liderazgos de movimientos sociales y organizaciones asociativas para el desarrollo territorial; Desarrollar modelos de enseñanza y aprendizaje de educación profesional en Objetivo 3 ambientes virtuales, promoviendo la convergencia entre la enseñanza presencial y la enseñanza a distancia; Producir materiales/herramientas de enseñanza utilizando recursos de información Objetivo 4 y comunicación.Estrategias Crear Laboratorios de Innovación Emprendedora y Tecnologías Sociales (LABOR) como espacio E1 de creación compartida de soluciones emprendedoras para los problemas de desarrollo territorial en el Nordeste de Brasil; Formar cuadros para los gobiernos locales, las empresas en acciones de responsabilidad social E2 y ambiental, y los liderazgos de movimientos sociales y organizaciones asociativas para el desarrollo territorial; Desarrollar modelos de enseñanza y aprendizaje de educación profesional en ambientes E3 virtuales, promoviendo la convergencia entre la enseñanza presencial y la enseñanza a distancia; Producir materiales/herramientas de enseñanza utilizando tecnologías de información y E4 comunicación.Resultados esperadosa) Implantación de Unidad Física Labor instalada, equipada con recursos de información y comunicación, en los polos de producción;b) Implantación de Ambiente Virtual y Aprendizaje;c) Compartimiento de Ambientes Virtuales de Aprendizaje;d) Cualificación de mano de obra e generación de ingreso;e) Formación de liderazgos sociales del territorio para un diálogo intersectorial en diversos niveles;f) Contribución directa a la promoción de desarrollo urbano, periurbano y rural;g)  a creación de redes de instituciones, profesores, investigadores, estudiantes y ges- L tores para intercambios y compartimiento de tecnologías y herramientas de enseñanza, con posibilidad de diseminación nacional. 25
  • 26. Desafío LABOR. Gestión del Desarrollo Territorial en Bahía y en BrasilBIBLIOGRAFÍAn  RASILEIROS DE RAIZ. Revista bimestral de RRCK Comunicación&Marketing, Año II, n.7, abril/ B mayo 2012, Brasilia/DF.n  URTADO, Celso. Ensayos sobre cultura y el Ministerio de Cultura/Celso Furtado. Orga- F nización: D’Aguiar, Rosa Freire; Furtado, C. Contrapunto: Centro Internacional Celso Furtado, Rio de Janeiro, 2012.n M  inisterio de Desarrollo, Industria y Comercio Exterior. Disponible en: http://www.desen- volvimento.gov.br/sitio/interna/interna.php?area=2&menu=300#o que são. Acceso en: 13 de septiembre de 2012.n  LIVEIRA, Alessandro Roberto de. Diálogos entre Estado y pueblos indígenas en Brasil: O la participación indígena en el proceso de construcción de la política Nacional de Gestión Ambiental y Territorial de Tierras Indígenas – PNGATI. Brasilia: FUNAI/GIZ, 2011, 78p.n P  NDR. Disponible en: http://www.mi.gov.br/desenvolvimentoregional/pndr/. Acceso en: 17 de septiembre de 2012.n  IBEIRO, Darcy. Dilemas de América Latina: Estruturas de Poder e Fuerzas Insurgentes. Edi- R ción brasilera (1º a 5º). Editora Vozes, Petrópolis, 1978/1988.n W  IKIPÉDIA. Disponible en: http://pt.wikipedia.org/wiki/Arranjo_produtivo_local. Acceso en: 13 de septiembre de 2012.26
  • 27. Consorcio Liderado por Socios Coordinadores Participan más de 80 Socios Operativos y Entidades Colaboradoras de Europa y América Latina www.eurosocial-II.eu