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  • 1. Dirección y Planificación - EstratégicaEMBA XVI - grupo 5 - abril 2011
  • 2. 1. Introducción/ contextualización2. Fase Analítica 2.1 Análisis externo 2.2 Análisis Interno3. Formulación estratégica4. Implantación5. Seguimiento Dirección y Planificación - Estratégica EMBA XVI - grupo 5 - abril 2011
  • 3. PRESENTACION DE PENTAGONO es una consultora especializada en Dirección Estratégica, con una amplía experiencia en el sector de la industria minorista textil tanto nacional como internacional. Su nombre hace referencia a sus 5 socios, equipo en MANGO perfecto equilibrio y armonía: Mª Teresa Janeiro, Gonzalo Rainer, Pedro Barquero, Alfonso DIRECCIÓN Bruna y Jorge Calderón. ESTRATÉGICA Participamos de la mano de ESIC Business & Marketing School en un servicio de consultoría contratado por la firma PUNTO-FA,S.L. más conocida por su prestigiosa marca Dirección y Planificación - Estratégica EMBA XVI - grupo 5 - abril 2011
  • 4. CONSIDERACIONES PREVIAS contrata este servicio de análisis estratégico como fase previa a la implantación de un plan director de crecimiento en España que abarcará en el periodo 2011 a 2013. El alcance de este servicio contempla la fase de análisis y formulación estratégica, sin entrar a detallar los planes operativos y la concreción de presupuestos. No se contempla en este informe los detalles de la implantación y seguimiento de la estrategia seleccionada. Aunque sí se realizará un adelanto de Cuadro de Mando Integral. estaría encantado de participar con la Dirección de MANGO para la concreción de los planes operativos, así como en la implantación y el seguimiento. Siempre que este diagnóstico sea de su agrado y sea aprobado por este Comité. Aprobación/ rectificación Alcance del informe Dirección y Planificación - Estratégica EMBA XVI - grupo 5 - abril 2011
  • 5. PUNTOS DE PARTIDA Misión del Plan Estratégico en España 2011-2013: Ventas > 10% acumulado anual Beneficios > 10% acumulado anual Evolución reciente: Crecimiento plano en España (1) (2): EVOLUCIÓN BENEFICIO NETO MNG (En millones de euros)(1) Memoria de sostenibilidad de Mango 2009. Bº 2010 se ha calculado incremento de 3,3%, lo mismo que creció en 2009. Dato aún no publicado.(2) Dossier económico página web de Mango: http://shop.mango.com/iframe.faces?state=she_001_ES Dirección y Planificación - Estratégica EMBA XVI - grupo 5 - abril 2011
  • 6. DEFINICIONES INICIALES 1. Estudios a Realizar: Formulación Análisis Externo Análisis Interno Estratégica Implantación y seguimiento Fases Operativas: FACTORES CLAVE DE ÉXITO VENTAJAS COMPETITIVAS OBJETIVOS ANÁLISIS DE COMPETENCIA FORTALEZAS/ DEBILIDADES 4 ALTERNATIVAS ESTRAT. TENDENCIAS OPORTUNIDADES/ AMENAZAS SELECCIÓN ESTRATEGIA 2. Equipo específico: 5 Consultores PentáGono Metodología 2 Expertos estrategia ESIC: S. Huarte, E. Zorita Fundamento Dirección 3. Plazos: Fecha de Comité de Aprobación: 1 de Abril de 2011 (2 semanas) Estratégica MANGO ha decidido externalizar el diagnóstico y formulación estratégica parcial. PentáGono piensa que esto puede aportar otra perspectiva diferente, aunque creemos firmemente que el Comité de Dirección de MANGO asesorado por ESIC debe “hacer suyo” el planteamiento si le parece correcto, realizar las correcciones oportunas y ser esponsorizado por un alto ejecutivo de MANGO en primera persona. No se establecen “líneas rojas” o principios a aplicar en los requerimientos más allá de la misión inicial. Dirección y Planificación - Estratégica EMBA XVI - grupo 5 - abril 2011
  • 7. 1. Introducción/ contextualización2. Fase Analítica 2.1 Análisis externo 2.2 Análisis Interno3. Formulación estratégica4. Implantación5. Seguimiento Dirección y Planificación - Estratégica EMBA XVI - grupo 5 - abril 2011
  • 8. 1. Introducción/ contextualización2. Fase Analítica 2.1 Análisis externo 2.2 Análisis Interno3. Formulación estratégica4. Implantación5. Seguimiento Dirección y Planificación - Estratégica EMBA XVI - grupo 5 - abril 2011
  • 9. DEFINICION DE LA INDUSTRIA Análisis Análisis Formulación Externo Interno Estrat Definición de Industria Ámbito geográfico  Industria de distribución textil Mango es un ejemplo claro de minorista empresa multinacional con estrategia  Tamaño en España: 16.800 Millones global pura. Debido al alcance del de euros proyecto vamos analizar  Concentración: Fragmentada 61.146 principalmente el mercado de España puntos de venta  Ciclo de Vida: Maduro Dirección y Planificación - Estratégica EMBA XVI - grupo 5 - abril 2011
  • 10. CONSUMO POR ECONOMIAS Análisis Análisis Formulación Externo Interno Estrat Fuente Nielsen. Fuente: Nielsen Memoria Sostenibilidad Mango 2009 Mango en el mundo El consumo en los países desarrollados está sufriendo un frenazo muy brusco. En esta situación, las empresas que hayan apostado por una estrategia de internacionalización podrán resistir la reducción de facturación. Dirección y Planificación - Estratégica EMBA XVI - grupo 5 - abril 2011
  • 11. TAMAÑO DE LA INDUSTRIA Análisis Análisis Formulación Externo Interno EstratEntorno nacional 25 Fa ctura ción 8% En 1.000 millones de Euros Va ria ción Anua l 6% 20 4% 2% 15 0% -2% 10 -4% -6% 5 -8% -10% 0 -12% 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Fuente Ecotex. El comercio Textil en España 2009. Elaboración PropiaDesde el año 2007, se produce una contracción del mercado de distribución textilEspañol. Las proyecciones para los próximos años (2010-2013) siguen manteniendo unastasas de decrecimiento más moderados Dirección y Planificación - Estratégica EMBA XVI - grupo 5 - abril 2011
  • 12. TAMAÑO DE LA INDUSTRIA II Análisis Análisis Formulación Externo Interno Estrat 75000 Puntos de Venta 20% Variación Anual 15% 70000 10% 65000 5% 0% 60000 -5% 55000 -10% 50000 -15% Fuente Ecotex. El comercio Textil en España 2009 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Fuente Ecotex. El comercio Textil en España 2009. Elaboración PropiaEsto ha llevado a una reducción de puntos de ventas y la entrada de nuevos competidoresen distintos canales (principalmente outlets e Hipers) Dirección y Planificación - Estratégica EMBA XVI - grupo 5 - abril 2011
  • 13. SEGMENTACION II – POR TIPO DE PRODUCTO Análisis Análisis Formulación Externo Interno Estrat Mujer Hombre 50 Hogar Niño Target Principal % sobre Gasto Total Textil 45 Mango 40 35 30 25 20 15 10 5 0 1999 2001 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Fuente Ecotex. El comercio Textil en España 2009. Elaboración Propia La ropa para mujer representa el 37% del gasto total del sector. Y dentro de mujer, el producto Mango esta enfocado a un grupo específico Dirección y Planificación - Estratégica EMBA XVI - grupo 5 - abril 2011
  • 14. SEGMENTACION – POR EDAD Análisis Análisis FormulaciónPoblación femenina Española Externo Interno EstratTargetMango Fuente INE elaboración propia Dirección y Planificación - Estratégica EMBA XVI - grupo 5 - abril 2011
  • 15. LAS CINCO FUERZAS DE PORTER Análisis Análisis Formulación Externo Interno EstratCompetidores Potenciales Poder Negociador Proveedores Costes de instalación bajos  Organizaciones de Facilidad de acceso al sector consumidores Fácil salida  Poca fidelidad del cliente Existen grandes grupos muy  Pago al contado eficientes  Cambios de hábitos de Aparición de nuevos canales Intensidad competencia consumo en precio y en de venta (Internet, outlet…) producto (modas, paro)  18.300 M € Facturación  61.146 PDV (300k €/pdv)  Hábitos de compra cambiantesProductos Sustitutivos Poder Negociador Proveedores  Cambios de moda rápido No existe producto sustitutivo  Atomización de la industria de Sin embargo, riesgo de producción (país) modificación en gama de  Imposibilidad de acuerdos precio sectoriales Reducción de poder  Países emergentes con poca adquisitivo trasfiere gasto de protección social de los ropa a ahorro y ocio trabajadores Dirección y Planificación - Estratégica EMBA XVI - grupo 5 - abril 2011
  • 16. ANALISIS DE COMPETIDORES Análisis Análisis Formulación Externo Interno Estrat En el mundo Producto En España Producto 1 1 0,9 0,9 0,8 0,8 0,7 0,7 0,6 0,6 0,5 0,5 0,4 0,4 0,3 0,3 0,2 0,2 0,1 0,1 Eficiencia 0 Tiendas Eficiencia 0 Tiendas ZARA HM Gap Abercrombie ZARA HM Mango Cortefiel Volumen Volumen Mango Cortefiel Facturacion Beneficio Beneficio por tienda MUNDO Tiendas Facturacion Beneficio Beneficio por tienda (En millones) (en millones) (en millones euros) ESPAÑA Tiendas (En millones) (en millones) (en millones euros) ZARA 11.084 2.374 4.607 0,5153 ZARA 3.737 423 1.900 0,2227 HM 10.406 2.221 1.987 1,1178 HM 1.968 153 122 1,2541 Gap 10.296 1.316 3.095 0,4252 Mango 326 143 294 0,4864 Abercrombie 2.123 85 1.127 0,0754 Cortefiel 716 138 828 0,1667 Mango 1.140 143 1.300 0,1100 Cortefiel 1.040 400 1.400 0,0536Producto: Marca, gama. CualitativoTiendas: Número de tiendas. % sobre el mayorEficiencia: ratio de margen por tienda. % sobre el mayorVolumen: Facturación Total. % sobre el mayor Dirección y Planificación - Estratégica EMBA XVI - grupo 5 - abril 2011
  • 17. TENDENCIAS Análisis Análisis Formulación Externo Interno Estrat INTERNET NUEVOS HABITOS NUEVAS MODAS Dirección y Planificación - Estratégica EMBA XVI - grupo 5 - abril 2011
  • 18. TENDENCIAS VEGA-NOMICS Mucho mas que vegetarianos, es lucha contra la crueldad animal, cuidado por el medio ambiente (VER MooShoes y STK en NewYork , SUDU en Boston INTERNETEN-GEN --- End of Gender 2011 SERÁ EL PRIMER AÑO DEL FIN DE LA GUERRA DE SEXOS (según Faith Popcorn) La mujer ya cubre mas del 50% de los puestos profesionales y de responsabilidad. Canada+USA  La mujer joven sin hijos de menos de 30 años gana un 8% mas que sus colegas varones Los trabajos «masculinos» están en regresión (fabricación, construcción) mientras que los «femeninos» aumentan su prestigio y ocupación (sociales, salud, educación, etc) Fantasy Adventure MULTI-SENSORY Actividades en grupo, Transformación de la experiencia sensorial a través de Adaptación y conexión de los sentidos, moda y ocio, nuevo concepto NUEVAS Nuevas sensaciones olfativas, sensitivas Nuevas texturas, nuevos tejidos nuevos olores de flagship Nuevos grandes centros MODAS (Ver conjuntar restauración, teatro, poesía, moda comerciales en los centros de las ciudades Dirección y Planificación - Estratégica EMBA XVI - grupo 5 - abril 2011
  • 19. TENDENCIAS Análisis Análisis Formulación Externo Interno Estrat BE-on Line No solo INTERNET, inmersión en las redes sociales, promoción y guiado de blogs INTERNET Moda y telefilms Moda y video-juegos. Incrustar canales de moda en programas de video juegos Gestión de blogs LA CONEXIÓN DE NUESTROS CLIENTES LES CONECTA A NOSOTROS Facebook, twiter, linkedIn NUEVOS Ergo-nomics HABITS PERSONALIZACIÓN, moda a medida, elección del tipo de moda según tendencias, PERSONALIZACION TOTAL colores, costuras, largos, bolsillos, accsorios NUEVAS MODAS Dirección y Planificación - Estratégica EMBA XVI - grupo 5 - abril 2011
  • 20. TENDENCIAS Análisis Análisis Formulación Externo Interno Estrat INTERNET Pleasure revenge Tomar las tribus urbanas como vanguardia de la moda Adaptar la imagen de estas tendencias a los gustos del GO-BETWENNS 99 lives cliente de calidad Lo andrógino, la AMPLIA franja entre lo masculino y lo La mujer en todas femenino. Mujeres que visten camisas con gemelos y sus FACETAS . dicen adiós al maquillaje excesivo, Hombres que Atender a todas visten colores pastel las «vidas» de la mujer actual Small Indulgence Tú te lo mereces, pequeños caprichos Fomentar caprichos de calidad asequibles NUEVOS con poco dinero HABITOS ACCESORIOS NUEVAS MODAS Dirección y Planificación - Estratégica EMBA XVI - grupo 5 - abril 2011
  • 21. FACTORES CLAVES DE ÉXITO DE LA INDUSTRIA Análisis Análisis Formulación Externo Interno Estrat Producto Eficiencia  Marca  Acuerdos con fabricantes  Publicidad  Costes de producción reducidos  Diseño y Diseñadores  Logística eficiente  Relación Calidad - Precio  Sistemas de Información  Gama de producto Facilidad de Compra Economía de Escala  Número de Tiendas  Internacionalización  Ubicación  Diversificación de canales de  Tamaño venta  Tráfico de Personas  Diversificación en gama de  Formación producto Dirección y Planificación - Estratégica EMBA XVI - grupo 5 - abril 2011
  • 22. 1. Introducción/ contextualización2. Fase Analítica 2.1 Análisis externo 2.2 Análisis Interno3. Formulación estratégica4. Implantación5. Seguimiento Dirección y Planificación - Estratégica EMBA XVI - grupo 5 - abril 2011
  • 23. CULTURA: MISION, VISION, VALORES Análisis Formulación Análisis Interno Externo Estratégica • Distribución minorista textil y complementos a nivel ¿Es coherente la estrategia actual con mundial. MISIÓN la misión, visión y valores? La única incoherencia que apreciamos es que no • Vestir a una mujer moderna y urbana. se practica un modelo de empowerment 100%, • Ser una cadena de moda con espíritu de boutique. VISIÓN • Estar presente en todas las ciudades del mundo. valor muy apreciado en las organizaciones que apuestan por una cultura orientada a la motivación y la delegación como MNG. • Humildad vs. prepotencia • Armonía vs. conflicto Es una estructura muy centralizada donde la • Afecto vs. indiferencia VALORES • “Las personas son el principal valor” decisión de qué se envía y qué se vende en la tiendas se decide en el “Hangar” por los diseñadores y responsables de logística. • Llegar a tener 3000 tiendas en 10 años. PentáGono piensa que para aumentar la • Duplicar el turn-over en tiendas. OBJETIVOS • Crear valor para los distintos grupos de interés. coherencia apostaría por un cambio cultural dando mayor empowerment a los responsables de las tiendas y a los franquiciados. Ellos tienen mayor conocimiento de su clientela y de los gustos de su entorno geográfico. Dirección y Planificación - Estratégica EMBA XVI - grupo 5 - abril 2011
  • 24. DESCRIPCION MANGO MANGO 2009 Facturación : Cadena Mango 1.480€ Mango MNG Holding 1.145€ % Facturación Nacional 22% Internacional 78% Tiendas : Propias 583 Franquicias 807 Equipo Humano 9.700 personas Cifra de Negocio de las Tiendas de la Cadena Mango España 326€ Extranjero 1.154€ Cifra de Negocio del Grupo Consolidad + Filiales 1.145€ Dirección y Planificación - Estratégica EMBA XVI - grupo 5 - abril 2011
  • 25. CADENA DE VALOR Análisis Formulación Análisis Interno Externo Estratégica ACTIVIDADES ACTIVIDADES BASICAS BASICAS ACTIVIDADES APOYO Dirección y Planificación - Estratégica EMBA XVI - grupo 5 - abril 2011
  • 26. CADENA DE VALOR II Análisis Análisis Formulación Externo Interno Estratégica ACTIVIDADES BASICAS ACTIVIDADES BASICAS1 2 3 4 5 Diseño y Logística Logística Comercial y Postventa Operaciones Interna Externa Ventas -Equipo propio de -Sistema Logístico Interno - Un Almacén Central 3 -Imagen de marca diseñadores -Personal de venta SLM. Just in time. centros. vinculada modelos de formado dirigido al reconocido prestigio -Dos tipos de cliente producción: - Gestión de Stocks - Mejora continua en los - Internacionalilzación fabricantes y talleres sistemas de la vía franquicas -Cambios y información (Cross devoluciones en -Relación con sus - “Producir lo que se vende Docking) -Primera empresa en tienda. proveedores es a y no producir para ver si se operar por el canal largo plazao “partner” vende”. - Reposición de tiendas internet. Adpatada a - Tarjeta de Mango en Europa en menos de la era 2.0 - Elevados Controles 72h de Calidad - Buena utilización de - ” La logística somos herramientas de todos” Marketing ACTIVIDADES RELACIONADAS CON LA CREACION FISICA DEL PRODUCTO Dirección y Planificación - Estratégica EMBA XVI - grupo 5 - abril 2011
  • 27. CADENA DE VALOR II Análisis Análisis Formulación Externo Interno Estratégica ACTIVIDADES APOYO ACTIVIDADES BASICAS1 - Grupo multinacional pero de carácter familiar, tanto en su propiedad como en su gestión (2 socios Infraestructura principales) 40% de las tiendas son propias y el resto franquicias de la Empresa - Sólo estructura en España2 - La empresa basa su cultura en las relaciones humanas. No funciona el “ordeno y mando” Gestión - Equipo humano motivado, flexible y con capacidad de adaptarse a los cambios y asumir mas RRHH responsabilidades3 Desarrollo - Un software que le permite gestionar todo el proceso de diseño de forma totalmente automática. Tecnológico - Centros logísticos altamente tecnificados4 Compras y - Deciden desde la Central que prendas y que accesorios van a cada tienda. Aprovisionamiento - Ceden el stock en régimen de deposito. PERMITEN EL FUNCIONAMIENTO DE ACTIVIDADES PRIMARIAS Dirección y Planificación - Estratégica EMBA XVI - grupo 5 - abril 2011
  • 28. EVOLUCION CUENTA DE RESULTADOS Análisis Análisis Formulación Externo Interno Estratégica 2005 2006 2007 2008 2009Importe neto de la cifra de negocios 888.260 942.355 1.020.356 1.100.705 1.145.156 España 254.681 272.937 287.246 253.162 255.965 Union Europea 349.297 353.343 364.493 446.388 430.956 Cto de las ventas Resto del mundo 284.282 316.075 368.617 401.155 458.233 2007- 2009 de unVariación Interanual 6,8% 6,1% 8,3% 7,9% 4,0% 12%Beneficio neto 103.217 124.039 129.139 143.258 148.016Margen bruto (%) 54% 58% 62% 62% 61%Facturación Media 1.321 1.264 1.219 1.173 1.065 Facturación Media en España 1.759 1.552 1.451 1.324 1.174 Facturación Media en Extranjero 1.132 1.131 1.094 1.074 986Venta en mercado extranjeros (%) 73% 74% 76% 77% 78%Venta en España (%) 25% 24% 22% 23% 22%Número de Tiendas 866 995 1.094 1.228 1.390 Tiendas Propias 261 313 381 489 583 España 127 137 151 182 193 Crecimiento mayor en el Tiendas Franquiciadas 605 682 713 739 807 num de tiendas propias España 113 115 109 104 101 frente franquiciasNúmero de países Pais 83 261 89 313 89 381 90 489 97 583Nº empleados a 31-dic 5.847 6.454 7.786 8.425 8.662 “No confunda los El Beneficio Neto de la Compañía aumenta a lo largo de todos los años. El crecimiento total del Bº beneficios con los bolsillos". Neto del periodo 2005- 2009 ha sido de un 43% Dirección y Planificación - Estratégica EMBA XVI - grupo 5 - abril 2011
  • 29. EVOLUCION DE VENTAS POR ZONA GEOGRAFICA Análisis Análisis Formulación Externo Interno Estratégica Resultados(en miles) 2005 2006 2007 2008 2009 Total de Ventas 1.144 1.257 1.333 1.441 1.480 Ventas en España 290 305 294 330 326 Ventas en mercados extranjeros 854 952 1.040 1.111 1.154 35.2% 1.111 1.154 1.040 952 854 12.5% 305 294 330 326 290 2005 2006 2007 2008 2009 Ventas en España Ventas en mercados extranjeros Dirección y Planificación - Estratégica EMBA XVI - grupo 5 - abril 2011
  • 30. EVOLUCION DE VENTAS POR TIPO DE NEGOCIO Análisis Análisis Formulación Externo Interno Estratégica • Evolución de las Ventas en Franquicias presenta un crecimiento en el último año de un 0,2% • Evolución de las Ventas en Tiendas propias presenta un crecimiento de un 5,8% en el último año. Y respecto al 2007 un crecimiento del 23,8% 23.8% 781 794 796 772 685 685 647 553 486 459 2005 2006 2007 2008 2009 Ventas en Franquicias Ventas Tiendas Propias Dirección y Planificación - Estratégica EMBA XVI - grupo 5 - abril 2011
  • 31. EVOLUCION EN EL NUMERO DE TIENDAS Análisis Análisis Formulación 2005 2006 2007 2008 2009 Externo Interno EstratégicaTotal Número de Tiendas 866 995 1.094 1.228 1.390 Tiendas Propias 261 313 381 489 583 Tiendas Franquicidas 605 682 713 739 807 Crecimiento en el núm. 53% de tiendas propias 2007 - 2009 1.390 1.228 1.094 995 866 807 739 713 682 605 489 583 261 313 381 2005 2006 2007 2008 2009 Tiendas Propias Tiendas Franquicidas Dirección y Planificación - Estratégica EMBA XVI - grupo 5 - abril 2011
  • 32. RECURSOS Y CAPACIDADES Análisis Análisis Formulación Externo Interno Estratégica Sede central (150.000 m2) Fisicos 1.390 tiendas en 97 paísesTangibles Siete centros de distribución1 Hangar Design Center Sociedad limitada. Financieros Capital 100% español Sistema Logístico de Mango. Tecnologicos Centro de distribución en Parets BarcelonaIntangibles Marca reconocida a nivel mundial Valor de la marca de 700mio€ Reputación y Cultura Diseño y estilismo a precio asequible Equipo humano motivado, flexible y creativo Desarrollo tecnológico: 250 profesionales Humanos Creación de moda y complementos: 600 profesionales Dirección y Planificación - Estratégica EMBA XVI - grupo 5 - abril 2011
  • 33. RECURSOS Y CAPACIDADES Análisis Análisis Formulación Externo Interno Estratégica FACTORES CRITICOS ESTRATEGIA DEL ÉXITO EN EL SECTOR CAPACIDADES Capital Humano- Rutinas Organizativas VENTAJA RECURSOS COMPETITIVA Tangibles e Intangibles Stock / Individual Dirección y Planificación - Estratégica EMBA XVI - grupo 5 - abril 2011
  • 34. ANALISIS DAFO Análisis Análisis Formulación Externo Interno Estratégica DEBILIDADES SITUACION INTERNA AMENAZAS ENTORNO FORTALEZAS OPORTUNIDADES Dirección y Planificación - Estratégica EMBA XVI - grupo 5 - abril 2011
  • 35. ANALISIS DAFO I Análisis Análisis Formulación Externo Interno Estratégica 1. Expansión internacional con estrategia poco profunda, basada en la presencia en DEBILIDADES el mayor número de ciudades. 2. Gran número de tiendas pero poca SITUCACION INTERNA consolidadas. 3. Resultados mejorables por las franquicias. 4. La estrategia de rentabilidad (ingresos por rotación más que por margen) no siempre se consigue. 5. Pérdida de perspectivas a nivel nacional. Dirección y Planificación - Estratégica EMBA XVI - grupo 5 - abril 2011
  • 36. ANALISIS DAFO II Análisis Análisis Formulación Externo Interno Estratégica 1. Sólido modelo de Negocio (Misión, Visión y Valores). 2. Posicionamiento de la marca en el segmento textil de moda femenina. SITUCACION INTERNA 3. Enfoque hacia los stakeholders.. 4. Producto diferenciado: diseño y calidad a buen precio. 5. Sistema Logístico Mango (SLM): rapidez distribución de mercaderías. Just in Time. 6. Software MANGO. TI propias. 7. Tiendas propias muy estudiadas en continua mejora. FORTALEZAS 8. Buena utilización de herramientas de Marketing. 9. Rápida internacionalización. Dirección y Planificación - Estratégica EMBA XVI - grupo 5 - abril 2011
  • 37. ANALISIS DAFO III Análisis Análisis Formulación Externo Interno Estratégica 1. Posible subida del precio de Mano de Obra y Materias Primas. 2. Fuerte rivalidad competitiva en España. AMENAZAS ENTORNO 3. Mercado nacional con tendencia plana. 4. Falsificaciones. 5. Bajada de consumo. Crisis económica duradera. 6. Posible canalización entre las propias tiendas de una misma ciudad. 7. Mayor exigencia de los clientes. Dirección y Planificación - Estratégica EMBA XVI - grupo 5 - abril 2011
  • 38. ANALISIS DAFO IV Análisis Análisis Formulación Externo Interno Estratégica1. Mercado de complementos.2. Alianzas, colaboración.3. Diversificación.4. Tiendas tipo outlet .5. Ampliar el target hacia los segmentos ENTORNO de adolescentes femeninas y tallas xl, así como a mujeres a partir de 45 años a 65 años.6. Posible adquisición del Grupo textil Cortefiel.7. Fidelización del cliente.8. Potenciar y focalizar recursos en el e- business.9. Creciente interés por el cuidado OPORTUNIDADES masculino.10. Marketing e-business y redes sociales. Dirección y Planificación - Estratégica EMBA XVI - grupo 5 - abril 2011
  • 39. MATRIZ MCKINSEY Análisis Análisis Formulación Externo Interno EstratégicaSituación Actual Situación Futura ATRACTIVO DE MERCADO ATRACTIVO DE MERCADO IN IN DEP FE HE DEP FE MM HE COR COR VIP CO CO VIP MM POSICIÓN COMPETITIVA POSICIÓN COMPETITIVAFE Ropa Femenino SITUACIÓN ACTUAL:COR CorporativaMVIP Mango VIP Femenino: Fortalecerse y debilitar a la competencia: Ampliación del Target .Eficiencia. VIP: Lograr eficiencia en costes. Invertir prendas de alta calidad y uso diario. HE HE HE: Mercado en situación favorable con posición competitiva escasa.MM Multimarca Complementos: Aprovechar sinergias. Reducción Coste y precio. Proteger recursos.COM Complementos Multimarca: Atractivo del mercado medio. Mango no posee posicionamiento. Infantil: Mercado atractivo (11%).Reenfocar su estrategia para volver a introducirse. IN Infantil Deportiva: Mercado en crecimiento. Prendas destinadas a la comodidad con estilo y diseño. DE Deportiva Corporativa: Segmento de ropa desconocido. Dirección y Planificación - Estratégica EMBA XVI - grupo 5 - abril 2011
  • 40. MATRIZ ADL Análisis Análisis Formulación Externo Interno Estratégica MADUREZ DE LA INDUSTRIA O SECTOR NUEVO CRECIMIENTO MADUREZ DECLIVE Zona I: DOMINANTE Potenciar la experiencia, conocimiento e ZONA I imagen. FE Zona II: FUERTE Complementos: Situación favorable. Potenciar nuevos canales e imagenPOSICION COMPETITIVA MANGO Complementos. FAVORABLE CO HE: Mejorar la posición. No esta VIP presente en la mente de su target. Publicidad más agresiva y ZONA II atractiva.Oportunidad Cortefiel. VIP: Conseguir MMPP alta calidad para producto diseño básico y funcional. DEBIL HE Zona III: MARGINAL No esta presente ZONA III Dirección y Planificación - Estratégica EMBA XVI - grupo 5 - abril 2011
  • 41. VENTAJAS COMPETITIVAS Análisis Análisis Formulación Externo Interno Estratégica GLOBALES NACIONALES  Internacionalización INTERNACIONALES  Diseño y exclusividad precio  Sistema Logística Mango y TIC asequible.  Sólido Planteamiento  Imagen de Marca  Personal Venta formado Estratégico  Diseño  Know How  Sólido Modelo de Negocio:  Rápida Expansión  Posicionamiento 1. Marketing  Conocimiento Mercado 2. Concepto MNG 3. Relación Proveedores 4. Exclusividad Tiendas 5. Atención al cliente 6. Políticas de RRHH  Producto Diferenciado  Eficiencia en costes Dirección y Planificación - Estratégica EMBA XVI - grupo 5 - abril 2011
  • 42. DEBILIDADES ESTRATEGICAS Análisis Análisis Formulación Externo Interno Estratégica NACIONALES GLOBALES INTERNACIONALES Pérdida de perspectiva del  Resultados mejorables por  Internacionalización mercado nacional las franquicias poco profunda (no Insuficientes tiendas en el mercado español  La estrategia de rentabilidad consolida en país) no siempre se consigue  Menor preparación de las Dificultad para innovar Pérdida de apreciación por el  Estrategia enfocada a un tiendas franquiciadas segmento muy reducido  Precios caros en algunos cliente de la relación Calidad/Diseño-Precio  Estructura muy centralizada países Alta rotación del personal de  Pocos centros Publicidad poco estimulante. venta internacionales de Falta de realización de eventos  Falta de un plan de distribución publicidad más agresivo e impactante Dirección y Planificación - Estratégica EMBA XVI - grupo 5 - abril 2011
  • 43. CONCLUSIONES Análisis Externo Análisis InternoExiste una contracción del mercado de Mango es una empresa sólida, con una marcadistribución textil debido a la reducción del reconocida, solvente y con una gran experiencia enconsumo de las familias el sector textilAdemás, se une la entrada de nuevos Los procesos de fabricación, distribución y ventacompetidores que hacen más complejo el mercado están muy optimizados.(grandes superficies, internet, outlet…) Su modelo de negocio le mantiene en unaLos segmentos donde se centra mango son posición privilegiada dentro del sectorpequeños en proporción al total de la demanda La calidad de sus recursos y sus capacidades leLos FCE de la industria se basan en el producto, permite mantener su estrategia de crecimiento poren el número y ubicación de las tiendas, un tamaño internacionalizaciónque permita economía de escala y políticas claras Existen ciertos riesgos para el crecimiento quede eficiencias en coste deben ser afrontados a través del plan estratégico Dirección y Planificación - Estratégica EMBA XVI - grupo 5 - abril 2011
  • 44. 1. Introducción/ contextualización2. Fase Analítica 2.1 Análisis externo 2.2 Análisis Interno3. Formulación estratégica4. Implantación5. Seguimiento Dirección y Planificación - Estratégica EMBA XVI - grupo 5 - abril 2011
  • 45. FORMULACION ESTRATEGICA Análisis Análisis Formulación Externo Interno Estratégica MERCADO ESPAÑOL 2011-2013 Ventas >10% anual acumulado CRECIMIENTO • Adquisición del grupo Cortefiel INORGÁNICO • Venta de WS y Springfield. Bº > 10% anual acumulado Optimización de • Aumento de productividad de tienda propia y canales tradicionales franquicia Objetivos Ventas Bº Neto (MM €) (MM €) 2011 376,20 37,02 • Aumento de la horquilla de mujer objetivo AUMENTO TARGET • Chica de 15 a 18 •Mujer de 40 a 65 2012 413,82 40,72 2013 455,22 44,79 •Alianza con Google NUEVOS •Captación a través de nuevos canales de CANALES contenidos en Internet: series y redes sociales. Dirección y Planificación - Estratégica EMBA XVI - grupo 5 - abril 2011
  • 46. PLAN ESTRATEGICO I Análisis Análisis FormulaciónCompra Grupo Cortefiel Externo Interno Estratégica Acción Descripción Objetivos Adec Fact Acept  Asegurar la liquidez suficiente para la necesidades  Búsqueda de líneas de derivadas de la compra financiaciónOferta de Compra  Asegurar la oferta coherente con el precio de 5 4 4 sobre Cortefiel Oferta de compra mercado  Venta de SPF y WS  Búsqueda de alternativas para la venta de WS y SPF  Revisión de puntos de  Cerrar PdV no rentrables o que exista solape con ventas rentables y no tiendas actuales canibalizadores Introducción paulatina de  Aumentar paulatinamente los puntos de ventasEntrada Funcional la marca Mango en mujer Mango mujer sobre estructura ya creada 5 4 4 en Cortefiel  Potenciación de HE a través de la experiencia  Aprovechar la clientela y ubicación para desplegar del grupo Cortefiel HE Rebranding  Mejorar los atributos de marca Dirección y Planificación - Estratégica EMBA XVI - grupo 5 - abril 2011
  • 47. PLAN ESTRATEGICO II Análisis Análisis FormulaciónOptimización de Canales Tradicionales Externo Interno Estratégica Acción Descripción Objetivos Adec Fact Acept  Aumentar la capacidad de venta de las vendedoras  Plan de formación Aumentar laproductividad de 5 3 4 franquicias  Reducir la rotación e incentivar la venta de Plan de Incentivos productos con mayor margen Actividades relacionadas  Aumentar tráfico en tienda. con moda en tienda propia Aumentar la  Reducir la rotación de vendedoras e incentivar la Plan de Incentivosproductividad de venta de productos con mayor margen 5 3 4Tiendas Propias  Incremento de número  Asegurar la facturación de tiendas (parcialmente  Reducir riesgos de obsolescencia outlet)  Apostar decididamente  Reducir la rotación del cliente por marca por modelos de Tarjeta de fidelización  Generar “necesidad” de compra 5 3 4 fidelización  info por SMS Tarjeta de puntos con  Acumulación de puntos colores (plata/oro) Dirección y Planificación - Estratégica EMBA XVI - grupo 5 - abril 2011
  • 48. PLAN ESTRATEGICO III Análisis Análisis FormulaciónAumento de Target Externo Interno Estratégica Acción Descripción Objetivos Adec Fact Acept  Contactar con el target adolescente con colecciones frescas, modernas y muy  Cliente potencial influenciadas por las tendencias y el mundo Adolescente Ampliación musical. Segmento Femenino 4 3 4  Ofrecer colecciones acordes con el diseño de la  Cliente potencial Adulto marca, con un tallaje más amplio y una atención (45-65) mayor a la calidad. Dirección y Planificación - Estratégica EMBA XVI - grupo 5 - abril 2011
  • 49. PLAN ESTRATEGICO IV Análisis Análisis FormulaciónNuevos Canales Externo Interno Estratégica Acción Descripción Objetivos Adec Fact Acept   Alianza con el Corte  Incrementar la presencia de la marca en territorio Corners en Inglés para estar nacional grandes presente en el 75% de  Mantiene e incrementa su imagen de diseño y almacenes los centros en 3 años marca global 3 4 3Corner en Google  Aprovecha el paso de los visitantes para  Alianza con Google incrementar sus ventas para ofrecer un corner virtual  Mantiene imagen de marca y aprovecha el  Abrir tiendas conocimiento del mercado nacional para lograr el exclusivamente éxito destinadas a  Implantación rápida para aprovechar las Tiendas de complementos capacidades de la empresa y su personal de 3 4 3 complementos venta. Ubicarlas en puntos  Imprescindible ubicarse en puntos estratégicos estratégicos para incrementar la presencia Dirección y Planificación - Estratégica EMBA XVI - grupo 5 - abril 2011
  • 50. MATRIZ PENTAGONO Análisis Análisis Formulación Externo Interno Estratégica EXCELENTE: Alternativa que cumple perfectamente con los criterios de la compañía y con los objetivos fijados, en tiempo, rentabilidad y riesgo SATISFACTORIA: Aquella alternativa que ofrece una situación muy favorable en cuanto a la atractividad del mercado, es decir, tiene muchas posibilidades de éxito, pero a nivel interno de la empresa puede no cumplir con el 100% de los criterios adoptados. BÁSICA: No garantizan la consecución total de los objetivos de la empresa. Deben de analizarse por su capacidad de absorción INCORRECTA: Aquellas que no cumplen con los criterios de la compañía, y por tanto, no merecedoras de su implantación. Dirección y Planificación - Estratégica EMBA XVI - grupo 5 - abril 2011
  • 51. ESTRATEGIA BASICA Y DERIVADAS 263 • Crecimiento de 263 nuevas tiendas CTF nuevas • Se mantienen emplazamientos y PdV alta rentabilidad (SPF y WS) tiendas ESTRATEGIA HE • Experiencia en hombre de Grupo Cortefiel BÁSICA: Compra • Diversificación de producto Grupo Cortefiel •Venta SPF y WS Aumento • Aumento de target masculino (HE) •Rebranding de marca CTF target • tendencia: diseño similar entre 16 y 65 años • Aumento del target femenino (18-20 y 35-65) eBusiness • Corner en tienda de moda de Google (alianza) • Nuevos canales: TV series y redes sociales (Facebook, Twitter…) y videojuegos. Dirección y Planificación - Estratégica EMBA XVI - grupo 5 - abril 2011
  • 52. CONCLUSIÓN FINAL “Ante un entorno en crisis, con una situación a nivel nacional de estancamiento de las ventas, considerando las ventajas competitivas y las debilidades, establecemos que para conseguir un objetivo tan ambicioso (aumento del 10% acumulado en ventas y beneficio en 3 años); se requiere un plan estratégico audaz y de rápida implantación. El plan estratégico seleccionado, con una acertada implantación y un seguimiento eficaz, nos llevará al cumplimiento del objetivo creando valor para los stakeholders y garantizando la sostenibilidad de ”. “Estamos empezando, no estamos ni a un tercio de nuestras posibilidades” – Enric Casí (Director General de Mango) Dirección y Planificación - Estratégica EMBA XVI - grupo 5 - abril 2011
  • 53. 1. Introducción/ contextualización2. Fase Analítica 2.1 Análisis externo 2.2 Análisis Interno3. Formulación estratégica4. Implantación y seguimiento Dirección y Planificación - Estratégica EMBA XVI - grupo 5 - abril 2011
  • 54. CUADRO DE MANDO INTEGRALPrincipales acciones Perio KPI Obj Real Status Resp Próximos pasos Fechas Estimadas dicidad Volumen de  Estimación Importe  Prev: 5/04/2011 DirectorFinanciación para  Búsqueda de financiación  Final: 15/05/2011 01/06 --- V Financier Semanal la compra de  Valoración de Ofertas  Final: 01/06/2011 o Cortefiel definitivas  Reunión con CTF  7/06/2011 Oferta de Direccióin  Acuerdo de Due Diligence  01/07/20011 compra/Due 01/08 V Financier Semanal  Cierre Due Diligence  20/07/2011 Diligence a/legal  Oferta Vinculante  01/08/2011  Plazo de negociación  01/09/2011  Análisis y decisión  15/01/2012 estructura organizativa  Decisión de integración  01/02/2012 RRHH  Análisis rentabilidad por  15/01/2012 Operació tienda/franquicias Lanzamiento V  01/03/2012 06/2012 n Mensual  Análisis zonas deIntegración CTF Legal influencia Compras  Análisis modelo logístico  01/04/2012  Análisis proveedores y  01/05/2012 contratos Dirección y Planificación - Estratégica EMBA XVI - grupo 5 - abril 2011
  • 55. CUADRO DE MANDOS INTEGRALESPrincipales acciones ene-11 Variación Año Variación Vs mes Vs Año Vs Real Presupuesto Vs presupuesto vs año anterior Real Presupuesto tendencia Status Comentarios anterior anterior presupuesto Facturación España Tienda Propia Franquicia Corner Aeropuertos Facturación por m2 Tienda Propia Franquicia Corner Aeropuertos Margen sb ventas Tienda Propia Franquicia Corner Aeropuertos Número de Tiendas Tienda Propia Franquicia Corner AeropuertosNúmero de Vendedores Tienda Propia Franquicia Corner Aeropuertos Rotación Vendedores Tienda Propia Franquicia Corner Aeropuertos Horas de Formación Tienda Propia Franquicia Corner Aeropuertos Dirección y Planificación - Estratégica EMBA XVI - grupo 5 - abril 2011
  • 56. CUADRO DE MANDOS INTEGRALESPrincipales Logística ene-11 Variación Vs mes Real vs año anterior tendencia Status Comentarios anterior Stock (en €) Tienda Propia Franquicia Corner Aeropuertos Stock en Almacén (en €) Central Regulador 1 Regulador 2 Regulador 3 Mercancía en tránsito (en €) Tienda Propia Franquicia Corner Aeropuertos Hacia Almacén Central Hacia Almacenes Reguladores Mercancía en Producción Proveedor 1 Proveedor 2 Proveedor 3 Proveedor 4 Rotación mercancía (en días) Tienda Propia Franquicia Corner AeropuertosNúmero de referencias sin stock Tienda Propia Franquicia Corner Aeropuertos Dirección y Planificación - Estratégica EMBA XVI - grupo 5 - abril 2011
  • 57. Dirección y Planificación - EstratégicaEMBA XVI - grupo 5 - abril 2011
  • 58. CADENA DE VALOR II - EXPLICACION Análisis Análisis Formulación Externo Interno Estratégica ACTIVIDADES BASICAS ACTIVIDADES BASICAS1 2 3 4 5 Diseño y Logística Logística Comercial y Postventa Operaciones Interna Externa Ventas -Equipo propio de -Sistema Logístico Interno - 1 Almacén central en -Campañas que diseñadores (200) SLM cuyos factores clave Barcelona y 3 centros: vinculan la imagen de -Personal - 4 colecciones al año son : Europa, Asia y EU marca a modelos de espacialmente iguales en un 80% velocidad, información , y - Internacionalización vía reconocido prestigio formado para la para todo el mundo tecnología. Conseguir que franquicias -El rol de la tienda es atención al cliente -Dos tipos de cada uno de sus puntos de -Creación del Cross ser, al mismo tiempo, -Cambios y producción: venta tenga en cada Docking. Reduce los punto de venta y “valla devoluciones en fabricantes y talleres momento el género que plazos de entrega y publicitaria” tienda aun cuando de producción necesita. “Producir lo que agilizar el sistema de -Primera empresa en se hayan comprado - Relación con sus se vende y no producir para distribución reduciendo operar por el canal vía internet proveedores es a ver si se vende”. SLM costes. internet largo plazao “partner” permite gestionar el - Subcontratación de la -Objetivo comercial es - Tarjeta de Mango - Elevados Controles inventario a escala global y flota de transporte lograr la fidelización de como medio de de Calidad en toda la a tiempo real y tener una -Reposición de tiendas sus clientes pago y cadena de produción flexibilidad de reacción en Europa en menos de fraccionamiento de frente a cambios. 72h las compras - La logística somos todos ACTIVIDADES RELACIONADAS CON LA CREACION FISICA DEL PRODUCTO Dirección y Planificación - Estratégica EMBA XVI - grupo 5 - abril 2011
  • 59. CADENA DE VALOR II- EXPLICACION Análisis Análisis Formulación Externo Interno Estratégica ACTIVIDADES APOYO ACTIVIDADES BASICAS1 -Aproximadamente 1.400 tiendas en casi 100 países Infraestructura - 40% de las tiendas son propias y el resto franquicias para conseguir una expansión internacional más rápida de la Empresa - Grupo multinacional pero de carácter familiar, tanto en su propiedad como en su gestión (2 socios principales) -Sólo estructura en España2 -La empresa basa su cultura en las relaciones humanas. No funciona el “ordeno y mando” Gestión -Cultura del error. Se aceptan los errores para aprender y poder evitarlos en el futuro RRHH -Equipo humano motivado, flexible y con capacidad de adaptarse a los cambios y asumir mas responsabilidades -Personal de estructura muy estable3 -El motor de MANGO es su software que le permite gestionar todo el proceso de diseño (aprovisionamiento, fabricación, venta y post-venta) de forma totalmente automática. Desarrollo -Centros logísticos altamente tecnificados Tecnológico -El equipo de diseño está continuamente investigando sobre las tendencias de la moda.4 -Al principio de la temporada se lanzan un mínimo de cada modelo y en función de la respuesta del mercado se fabrica la colección. Compras y -Hay casos en los que Mango compra la materia prima y el producto terminado y otros solo el producto terminado. Aprovisionamiento -Deciden desde la Central que prendas y que accesorios van a cada tienda. Ceden el stock en régimen de deposito. PERMITEN EL FUNCIONAMIENTO DE ACTIVIDADES PRIMARIAS Dirección y Planificación - Estratégica EMBA XVI - grupo 5 - abril 2011
  • 60. EVOLUCION DE LA FACTURACION Análisis Análisis Formulación Externo Interno Estratégica Dirección y Planificación - Estratégica EMBA XVI - grupo 5 - abril 2011
  • 61. PLAN ESTRATEGICO I OPORTUNIDAD • Propiedad de 3 empresas de capital riesgo desde 2005 (CVC, PAI y Permira) • Deuda en 2009: 1100 millones de € • Facturación en descenso: 9,3% menos en 2009 que en 2008. GRUPO CORTEFIEL • Valor de marca “accesible”: 379,24 millones € • Bº Explotación: 107 millones € / Bº neto: 70 MM € (2007) • Capital Social: 11,7 MM € GRUPO CORTEFIEL GLOBAL • 1663 PV/ 61 países • Estrategia competitiva: marca de calidad a precios moderados. • Multimarca: Cortefiel, Springfield, Women Secret, PdH y Fifty Factory • 75% de la facturación global • 49,7% de los Puntos de Venta en España (828 de un total de 1663). GRUPO CORTEFIEL ESPAÑA • No tiene modelo de franquicias en España, sólo en extranjero. • Puntos de Venta por marca: CTF 263/ SPF 300/ WS 227/ PdH + 50Fact 38 • Empleados: 2024 • 3,8% de mercado minorista textil en España. • Amplia red PdV. 828 en España. MNG tiene 294 (193 tiendas propias y 101 franquicias). VALOR • % facturación por marca: CTF 37%, SPF 39%, WS 18%, Resto 6% (PdH + Fifty Factory) • Amplia experiencia en sector masculino. Complementario con la potenciación de HE. • Estrategia competitiva alineada con MNG: calidad y diseño a precio moderado. • Compra de Grupo Cortefiel • Venta de las “Joyas de la Corona”: Spingfield y Women Secret. Clausula: conservación de emplazamientos interesantes, especialmente los que tienden mejor ubicación o ventas. ESTRATEGIA • Recuperación de aproximadamente el 57% de la inversión (valor de marca SPF y WS). • Rebranding de marca Cortefield por Mango. • Crecimiento en 263 tiendas en España (sólo marca CTF) • Consolidación en otros países: 103 tiendas marca CTF fuera de España. Dirección y Planificación - Estratégica EMBA XVI - grupo 5 - abril 2011
  • 62. ANALISIS CAME Análisis Análisis Formulación Externo Interno Estratégica Conclusiones  CAME D DEBILIDADES A AMENAZAS F FORTALEZAS O OPORTUNIDADES Dirección y Planificación - Estratégica EMBA XVI - grupo 5 - abril 2011
  • 63. ANALISIS CAME Análisis Análisis Formulación Externo Interno Estratégica DEBILIDADES D A AMENAZAS AFRONTAR  Estudiar nuevos proveedores y fabricantes de diferentes territorios.  Establecer outlets en territorio nacional.  Mantener precios.  Realizar campañas de publicidad y promociones a través de diferentes medios y eventos: cine, eventos nocturnos en locales de ocio y moda, museos, desfiles.  Afianzar la imagen de la firma frente a los nuevos competidores.  Comunicación de políticas medioambientales.  Concurso nacional de nuevos diseñadores. Dirección y Planificación - Estratégica EMBA XVI - grupo 5 - abril 2011
  • 64. ANALISIS CAME Análisis Análisis Formulación Externo Interno Estratégica Crear tendencias de moda.Realizar una fuerte campaña de publicidad de imagen demarca, institucional.Política de responsabilidad social.Integrar al franquiciado en el planteamiento estratégico de la A AMENAZASempresa.Continuar mejorando el Sistema Logístico Mango (SLM).Renovación de puntos de venta, innovar en el diseño de losescaparates, utilizar medios virtuales.Reforzar el modelo de negocio: Diseño, Marketing,Posicionamiento, Proveedores, Calidad, Personal y RRHH. FORTALEZAS F MANTENER Dirección y Planificación - Estratégica EMBA XVI - grupo 5 - abril 2011
  • 65. ANALISIS CAME Análisis Análisis Formulación Externo Interno Estratégica DEBILIDADES D CORREGIR Formación al personal franquiciado. Colaboración conpersonal propio. Reenfocar la estrategia de internacionalización buscando unamayor rentabilidad Seleccionar los países teniendo cuenta características como:nivel económico, seguridad, estabilidad, población, tendencias. Investigación exhaustiva del mercado. Dar mayor peso en el cross-docking. Focalizar recursos para abarcar mayor territorio nacional. O OPORTUNIDADES Incentivar al personal de venta con promoción interioratractiva y mayor capacidad de toma de decisiones en suspuntos de venta. Dirección y Planificación - Estratégica EMBA XVI - grupo 5 - abril 2011
  • 66. ANALISIS CAME Análisis Análisis Formulación Externo Interno Estratégica Apertura de pequeñas tiendas de accesorios y complementos en sitios estratégicos. Realización de benchmarking cooperativo con empresas punteras en su negocio. Consolidación en mercados internacionales con mayor número de tiendas en ciudades principales. Comunicación en medios y soportes seleccionados las nuevas líneas de ropa para adolescentes y adultos de mayoredad. Concretar oferta de compra del grupo Cortefiel así como establecer un plan de negocios para la gestión o venta de susmarcas (Cortefiel, Springfield, Woman s Secret). Instalar corner en Google: presencia en el mayor buscador de Internet. Conseguir una interración entre el cliente y tienda on-line. EXPLOTAR FORTALEZAS F OPORTUNIDADES O Dirección y Planificación - Estratégica EMBA XVI - grupo 5 - abril 2011
  • 67. ANALISIS DAFO - EXPLICACION  Expansión internacional con estrategia poco profunda, basada en la presencia en el  Posible subida del precio de Mano de Obra y Materias Primas. mayor número de ciudades, en lugar de buscar la consolidación en países con mayor Fuerte rivalidad competitiva en España. número de tiendas. Mercado nacional con tendencia plana. Falsificaciones. Resultados mejorables por las franquicias. Bajada de consumo. Crisis económica duradera. Posible canibalización entre las propias tiendas de una misma ciudad. La estrategia de rentabilidad (ingresos por rotación más que por margen) no siempre Mayor sensibilidad por el medioambiente. Mayores restricciones. se consigue. Mayor exigencia de los clientes. Insuficientes tiendas en el mercado español (<500). Pérdida de perspectivas a nivel nacional. Alta rotación del personal de venta.  Empresa multinacional. Presencia en 89 países con más de 1.200 tiendas. •Mercado de complementos. Sólido planteamiento estratégico (Misión, Visión y Valores). •Alianzas, colaboración. Posicionamiento de la marca en el segmento textil de moda femenina. •Diversificación. •Tiendas tipo outlet . Enfoque hacia los stakeholders.. •Ampliar el target hacia los segmentos de adolescentes femeninas y tallas xl, así como Producto diferenciado: diseño y calidad a buen precio. a mujeres a partir de 45 años a 65 años. Personal de venta formado. •Posible adquisición del Grupo textil Cortefiel. •Fidelización del cliente. Sistema Logístico Mango (SLM): rapidez distribución de mercaderías. Just in Time. •Potenciar y focalizar recursos en el e-business. Software MANGO. TI propias. •Mercado alemán, italiano e inglés en crecimiento. Tiendas propias muy estudiadas en continua mejora. •Creciente interés por el cuidado masculino. •Participación en otras sociedades de diferentes mercados. Conocimiento del mercado en el que opera. Importante y valioso know how. •Marketing e-business y redes sociales. Experiencia en mercado español. Buena utilización de herramientas de Marketing. Relación sólida y a L/P con proveedores. Fuerte poder de negociación. Dirección y Planificación - Estratégica EMBA XVI - grupo 5 - abril 2011
  • 68. ANALISIS CAME - EXPLICACION Formación al personal franquiciado. Colaboración con personal propio.  Estudiar nuevos proveedores y fabricantes de diferentes territorios.Reenfocar la estrategia de internacionalización buscando una mayor rentabilidad y Establecer outlets en territorio nacional.seleccionando los países más profundamente: nivel económico, seguridad, estabilidad, Mantener precios.población, tendencias. Investigación exhaustiva del mercado. Realizar campañas de publicidad y promociones a través de diferentes medios yDar mayor peso en el cross-docking. eventos: cine, eventos nocturnos en locales de ocio y moda, museos, desfiles.Focalizar recursos para abarcar mayor territorio nacional. Afianzar la imagen de la firma frente a los nuevos competidores.Incentivar al personal de venta con promoción interior atractiva y mayor capacidad de Comunicación de políticas medioambientales.toma de decisiones en sus puntos de venta. Concurso nacional de nuevos diseñadores. Crear tendencias de moda. •Apertura de pequeñas tiendas de accesorios y complementos en sitios estratégicos.Realizar una fuerte campaña de publicidad de imagen de marca, institucional. •Realización de benchmarking cooperativo con empresas punteras en su negocio.Política de responsabilidad social. •Consolidación en mercados internacionales con mayor número de tiendas en ciudades principales.Integrar al franquiciado en el planteamiento estratégico de la empresa. •Comunicación en medios y soportes seleccionados las nuevas líneas de ropa paraContinuar mejorando el Sistema Logístico Mango (SLM). adolescentes y adultos de mayor edad.Renovación de puntos de venta, innovar en el diseño de los escaparates, utilizar •Concretar oferta de compra del grupo Cortefiel así como establecer un plan de negocios para la gestión o venta de sus marcas (Cortefiel, Springfield, Woman smedios virtuales. Secret).Reforzar el modelo de negocio: •Instalar corner en Google: presencia en el mayor buscador de Internet.Diseño, Marketing, Posicionamiento, Proveedores, Calidad, Personal y RRHH. •Conseguir interactuación entre el cliente y tienda on-line. Dirección y Planificación - Estratégica EMBA XVI - grupo 5 - abril 2011
  • 69. LAS CINCO FUERZAS DE PORTER II Análisis Análisis Formulación Externo Interno EstratCompetidores Potenciales. Poder Negociador ClientesNuevos Canales de venta ¿Donde Ahorramos?Productos SustitutivosAhorrar, Ocio Poder Negociador Proveedores Atomización Dirección y Planificación - Estratégica EMBA XVI - grupo 5 - abril 2011
  • 70. VALOR DE LA MARCA 14000 13.037 € 12000 10000 8000 7.637 € 6.313 € 6000 4000 2000 1.626 €1.506 € 861 € 819 € 794 € 764 € 711 € 544 € 392 € 391 € 385 € 379 € 0 ol VA r ur go ou La és r fre l. ca rid na a a ta la ol At ps ix eg is gl an ah do BB ni pu ap ad dr Ca ov Re In b. os fó M M M Po ca er M Sa le M e Pr Ib er ja rt Te o o Co M Ca nc nc Ba El Ba Fuente: Interbrand.La marca como herramienta de ventaja competitiva: MANGO es la 7ª empresa españolaen valor de marca Dirección y Planificación - Estratégica EMBA XVI - grupo 5 - abril 2011
  • 71. VARIABLES MATRIZ MACKINSEYFactores Atractivo Mdo Imp. Relativa Ropa Femenina Mango Vip HE Multimarca Complementos Infantil Deportiva CorporativaCrecimiento Mdo 0,25 3 0,75 2 0,5 2 0,5 3 0,75 2 0,5 4 1 3,5 0,875 2 0,5Tamaño Mdo 0,15 5 0,75 1 0,15 4 0,6 2 0,3 3 0,45 3 0,45 2 0,3 2 0,3Precios 0,15 2 0,3 3 0,45 2 0,3 2 0,3 3 0,45 3 0,45 2 0,3 2 0,3Diversidad Mdo 0,05 3 0,15 1 0,05 2 0,1 4 0,2 2 0,1 1 0,05 2 0,1 2 0,1Competencia 0,15 1 0,15 2 0,3 1 0,15 2 0,3 1 0,15 2 0,3 3 0,45 4 0,6Rentabilidad 0,05 3 0,15 2 0,1 3 0,15 2 0,1 3 0,15 3 0,15 3 0,15 4 0,2Nivel tecnológico 0,15 4 0,6 3 0,45 4 0,6 2 0,3 2 0,3 4 0,6 4 0,6 3 0,45Impacto Ambiental 0,025 1 0,025 1 0,025 1 0,025 1 0,025 3 0,075 3 0,075 2 0,05 3 0,075Entorno Político-Legal 0,025 2 0,05 3 0,075 1 0,025 1 0,025 1 0,025 1 0,025 4 0,1 4 0,1TOTAL 1 2,925 2,1 2,45 2,3 2,2 3,1 2,925 2,625Total/5 x 10 5,85 4,2 4,9 4,6 4,4 6,2 5,85 5,25Factores Posición Comp Imp. Relativa Ropa Femenina Mango Vip HE Multimarca Complementos Infantil Deportiva CorporativaCuota Mercado 0,1 4 0,4 1 0,5 1 0,1 0 0 2 0,2 0 0 0 0 0 0Distribución 0,2 4 0,8 3 0,15 2 0,4 0 0 4 0,8 0 0 0 0 0 0Capacidad de los Prov 0,1 4 0,4 2 0,45 1 0,1 0 0 1 0,1 0 0 0 0 0 0Calidad Producto 0,1 4 0,4 3 0,05 2 0,2 0 0 3 0,3 0 0 0 0 0 0Imagen 0,2 4 0,8 2 0,3 1 0,2 0 0 2 0,4 0 0 0 0 0 0Margenes 0,05 4 0,2 3 0,1 3 0,15 0 0 4 0,2 0 0 0 0 0 0Efectividad Promociones 0,05 3 0,15 3 0,45 1 0,05 0 0 2 0,1 0 0 0 0 0 0Venta Personal 0,15 3 0,45 3 0,025 1 0,15 0 0 3 0,45 0 0 0 0 0 0Servicio Consumidor 0,05 2 0,1 2 0,075 2 0,1 0 0 2 0,1 0 0 0 0 0 0TOTAL 1 3,7 2,1 1,45 0 2,65 0 0 0Total/5 x 10 7,4 4,2 2,9 0 5,3 0 0 0 Dirección y Planificación - Estratégica EMBA XVI - grupo 5 - abril 2011
  • 72. VARIABLES MATRIZ PENTAGONOFactores Atractivo Mdo Imp. Relativa Comprar Cortefiel Potenciación canales Nuevos Canales Ampliación TargetCrecimiento Mdo 0,25 3 0,75 5 1,25 2 0,5 4 1Tamaño Mdo 0,15 5 0,75 4 0,6 4 0,6 4 0,6Precios 0,15 4 0,6 2 0,3 3 0,45 3 0,45Diversidad Mdo 0,05 5 0,25 3 0,15 4 0,2 4 0,2Competencia 0,15 1 0,15 1 0,15 1 0,15 1 0,15Rentabilidad 0,05 4 0,2 5 0,25 3 0,15 4 0,2Nivel tecnológico 0,15 4 0,6 4 0,6 4 0,6 4 0,6Impacto Ambiental 0,025 3 0,075 3 0,075 3 0,075 4 0,1Entorno Político-Legal 0,025 4 0,1 3 0,075 2 0,05 3 0,075TOTAL 1 3,475 3,45 2,775 3,375Total/5 x 10 6,95 6,9 5,55 6,75Valoración Alternativas Imp. Relativa Comprar Cortefiel Potenciación canales Nuevos Canales Ampliación TargetAdecuación 15% 5 0,75 5 0,75 3 0,45 4 0,6Factibilidad 35% 4 1,4 3 1,05 4 1,4 3 1,05Aceptabilidad 50% 4 2 4 2 3 1,5 4 2TOTAL 100% 4,15 3,8 3,35 3,65Total/5 x 10 8,3 7,6 6,7 7,3 Dirección y Planificación - Estratégica EMBA XVI - grupo 5 - abril 2011
  • 73. CONCLUSIONES ESTRATEGIAComprar Cortefiel: MANGO no ha realizado ninguna operación de este tipo a lo largo de su historia, pero dados losobjetivos de crecimiento de un 10% a nivel nacional, puede ser la que mejor responda. Puede aprovechar losestablecimientos que dispone Cortefiel y vender las marcas del grupo, obteniendo así una posible plusvalía de laoperación financiera. O bien, puede conservar las marcas líderes como Springfield y Woman´s Secret y vender elresto. Esta operación se adecua conforme al DAFO y objetivos planteados. En cuanto a la factibilidad, hayposibilidades reales de implantación puesto que el grupo Cortefiel esta en manos de socios de capital que tiene interéspor su venta debido a que llevan 5 años como propietarios y pueden optar a la venta rápida.Por último, en condiciones de riesgo y rentabilidad, supone un desembolso muy importante, pero la rentabilidad puedeser alta si se tiene en cuenta la rápida puesta en marcha de las nuevas tiendas adquiridas y venta de principalesmarcas de Cortefiel.Potenciación Canales: Dadas las evoluciones en los hábitos de compras y la continua exigencia de la demanda poruna oferta global, rápida y con unapromoción continua de productos a buen precio, supone una esfuerzo económico elevado a nivel nacional y tecnológico,pero mantiene la imagen de la marca y aprovecha su experiencia y conocimiento del mercado nacional para lograr eléxito.Es adecuada con la filosofía de la empresa y responde al crecimiento deseado. Es imprescindible la ubicación de estastiendas, Su implantación es a corto - medio plazo. Muy aceptable por parte de los grupos de interés.Además, su situación con respecto al atractivo del mercado es muy favorable gracias al e business y al outlet. Dirección y Planificación - Estratégica EMBA XVI - grupo 5 - abril 2011

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