Your SlideShare is downloading. ×
ELLLA presentatie Jan Bommerez 21 maart 2011
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

ELLLA presentatie Jan Bommerez 21 maart 2011

1,814
views

Published on

Presentatie Jan Bommerez 'De ideeeneconomie en het nieuwe werken', masteravond ELLLA Steenwijkerland 21 maart 2011

Presentatie Jan Bommerez 'De ideeeneconomie en het nieuwe werken', masteravond ELLLA Steenwijkerland 21 maart 2011

Published in: Business

0 Comments
3 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
1,814
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
0
Comments
0
Likes
3
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. De Ideeëneconomie en het Nieuwe Werken Een Leven Lang Leren Academie Steenwijk, 21 maart 2011
  • 2. Informatietijdperk Industrietijdperk Landbouwtijdperk Creatietijdperk Ideeëneconomie Waa r de Tijd
  • 3. Het Nieuwe Werken
  • 4. Het Nieuwe Werken
  • 5. Cultuur is de onzichtbare brug tussen plannen en uitvoering.
  • 6. Hoewel je niet succesvol kunt zijn zonder kapitaal, technologie, een goede strategie en kwalitatieve producten of diensten bepaalt cultuur HOE succesvol je zult zijn met deze resources
  • 7. 1. Bredere culturele context 2. Organisatiecultuur 3. Leiderschap
  • 8. De grootste les van deze tijd is de asymmetrie tussen verleden en toekomst. Nog nooit was historische kennis zo weinig relevant. Nassim Taleb , professor Onzekerheidskunde Universiteit van Massachussets
  • 9. De toekomst zal zo anders zijn dat de voornaamste vaardigheid niet leren zal zijn maar ontleren… C.K. Prahalad
  • 10. Informatietijdperk Industrietijdperk Landbouwtijdperk Transformatietijdperk Waa r de Tijd
  • 11. Transformatietijdperk Waa r de Tijd Transformatie is de verschijning van een totaal andere orde : de rups verdwijnt en de vlinder verschijnt.
  • 12. Organizations usually only transform after a near death experience… Tom Peters
  • 13. De rups dient letterlijk vloeibaar te worden v óó r de vlinder kan verschijnen. Die vloeibare fase is de tijdelijke ‘chaos’ waaruit de nieuwe hogere orde kan verschijnen… VLOEIBAAR
  • 14. In een ‘vloeibare’ wereld is loslaten belangrijker dan vasthouden … Dat staat haaks op onze hele cultuur
  • 15. Het moeilijkste is niet om nieuwe ideeën te hebben want die komen vanzelf. Het moeilijkste is om de oude conditioneringen los te laten en dat gaat niet vanzelf… Dee Hock Oprichter en erevoorzitter van Visa Auteur van ‘Birth of the chaordic age’
  • 16. Hoe slim is uw rechtervoet?
  • 17. 1 idee kan in de nieuwe economie meer opbrengen dan een levenlang hard werken en toch blijven we kiezen voor het harde-werken-paradigma uit het Industrietijdperk
  • 18. In the new economy, organisations will need to become networks of imagination Gary Hamel Competing for the Future & Leading the Revolution
  • 19. Cultuur kon vrij straffeloos verwaarloosd worden in het machinetijdperk. Het is echter dodelijk om cultuur te onderschatten in het netwerk- en ideeëntijdperk. Spirit en inspiratie worden verstikt onder het oude efficiencyparadigma… Titanic
  • 20. De creatieve organisatie: ‘genetwerkte unieke individuen’  dat staat haaks op het standaardiseringmodel maar is in lijn met de enorme diversiteit van ecosystemen
  • 21. Informatietijdperk ‘ netwerk’ Industrietijdperk -> ‘ machine’ Landbouwtijdperk ‘ ecosysteem’ Transformatietijdperk ‘ levend ecosysteem’ Waa r de Tijd Evoluerende organisatievormen
  • 22. Informatietijdperk ‘ netwerk’ Industrietijdperk -> ‘ machine’ Landbouwtijdperk ‘ ecosysteem’ Transformatietijdperk Een gemeenschap met een ziel Waa r de Tijd Evoluerende organisatievormen
  • 23. Informatietijdperk coördinator Industrietijdperk -> baas Transformatietijdperk inspirator Waa r de Tijd Evoluerende organisatievormen en leiderschapsparadigma’s
  • 24. Wa a r d e Tijd Werkomgeving
  • 25. Wa a r d e Tijd Werkomgeving Denkomgeving
  • 26. Voelomgeving Wa a r d e Tijd Werkomgeving Denkomgeving
  • 27. Working at
  • 28. Moving around: A slide allows quick access from  different floors ... There are also poles available ... they  are similar to the ones used in fire stations
  • 29. INNOVATION:  Large boards are available just about everywhere because 'ideas don't always come when seated in the office' says one of Google’s managers.
  • 30. LEISURE. Pool tables, video games etc. are  available in many areas.
  • 31. Communication... On each floor, there are private cabin areas where employees can attend to personal  affairs.
  • 32. Health: Professional masseurs (masseuses)  available.
  • 33. REST ... This room provides massage chairs that you control ... while you view relaxing aquariums ... !!!
  • 34. Ambiance ... There are many books in this  library ... even some about programming !!
  • 35. Een twee jaar durend onderzoek van Goleman, Boyatzis en McKee gepubliceerd in de Harvard Business Review toont het onweerlegbare verband tussen de emotionele energie van de leiding en de financiële resultaten van de organisatie. De auteurs stellen daarom dat het management van de bedrijfsresultaten in de Ideeëneconomie begint met het management van de innerlijke wereld van de leiding…
  • 36. Managers have been trained to look outward and forward; now they have to learn to look inward. C.K. Prahalad (#1 on the list of the most influential management thinkers)
  • 37. Emotioneel onrijpe leiders veroorzaken toxische organisaties die soms op korte termijn ‘scoren onder druk maar die uiteindelijk altijd falen. Wijze, emotioneel intelligente leiders creëren vitale en veilige organisaties waarin informatie wordt gedeeld, waarin vertrouwen regeert, waarin mensen gezonde risico’s durven te nemen en waarin groepsleren mogelijk is CULTUUR IS DE ONZICHTBARE X-FACTOR DIE HET VERSCHIL MAAKT
  • 38. Wanneer strategie (IQ) en cultuur (EQ) met elkaar botsen wint cultuur… Cultuur Strategie
  • 39. Visie Resultaten Strategie/resources Doelstellingen Processen
  • 40. Visie Resultaten Strategie Cultuur Gedrag en houding Waarden Doelstellingen Processen
  • 41. Visie Resultaten Strategie Cultuur Gedrag en houding Waarden Doelstellingen Processen De echte waarden zijn IMPLICIET
  • 42. De ‘onzichtbare’ cultuur verklaart waarom meer dan 70% van alle veranderingsprojecten uiteindelijk falen.
  • 43. De ‘onzichtbare’ cultuur is de ware verklaring van het grootste deel van alle verspilling in organisaties en ook van de meeste communicatieproblemen.
  • 44. 30% van het gewicht van de afval in McDonald's restaurants is vloeibaar. In Zweden vroeg McDonald's aan hun klanten om hun vloeibaar afval in een aparte container te deponeren. Het gewicht van het te verwerken afval daalde met 25%. McDonald's bespaarde zo miljoenen.
  • 45. 30% van het gewicht van de afval in McDonald's restaurants is vloeibaar. In Zweden vroeg McDonald's aan hun klanten om hun vloeibaar afval in een aparte container te deponeren. Het gewicht van het te verwerken afval daalde met 25%. McDonald's bespaarde zo miljoenen. Ze probeerden dan hetzelfde te doen in de V.S. maar het resultaat was nada…
  • 46. Cultuur is een alles doordringend ONZICHTBAAR krachtveld zoals het veld van de zwaartekracht. Cultuur beïnvloedt letterlijk alles…
  • 47. Culture is not just ‘one of the things a CEO does’, it should be all he does. Lou Gerstner Jr., former CEO IBM
  • 48. Kwantumfysicus en filosoof David Bohm definieerde cultuur als: ‘Collectieve toekenning van betekenis of zingeving’
  • 49. Gedrag van mensen wordt NIET bepaald door de feiten maar door hun interpretatie van de feiten en door de daaruit voortvloeiende gevoelens
  • 50. Informatie, ideeën, interpretaties, gevoelens: we zijn terechtgekomen in een wereld waarin het onzichtbare en ontastbare meer invloed hebben op de resultaten dan het zichtbare en tastbare. Om daarmee om te gaan is een radicale paradigmawissel nodig, weg van het Newtoniaanse denken, het denken van het Industrietijdperk .
  • 51. Een paradigmawissel doet je anders kijken  plots zie je allerlei dingen die je daarvoor niet zag….
  • 52. The Work of Byron Katie -- The Great Undoing   Eens je het ziet is het evident, maar het gebeurt niet automatisch. Het vergt aandacht d.w.z. ‘aanwezigheid in het nu’ en het vergt loskomen van conditioneringen Can you see THE HIDDEN TIGER? Thousand   Names  For  Joy
  • 53. The Work of Byron Katie -- The Great Undoing   Zolang je zoekt naar het plaatje van een tweede tijger kun je het NOOIT oplossen. Het vergt een paradigmawissel om ‘ The Hidden Tiger ’ te vinden Thousand   Names  For  Joy
  • 54. Het grootste verschil tussen de top 1% en de rest is niet ‘positief denken’ maar wat ik ‘mindset’ noem: het is hoe je standaard naar de dingen kijkt . De meeste mensen zien overal problemen, ik zie overal mogelijkheden. Jay Abraham De duurste consultant ter wereld – $ 50.000 per dag/$ 6000 per uur
  • 55.  
  • 56. We zien de wereld niet zoals hij is maar zoals wij zijn Anais Nin
  • 57. Cultuur bepaalt hoe we ‘collectief kijken’ en ook hoe we ‘collectief blind’ kunnen zijn…
  • 58. Aan een groep vrouwen werd gevraagd uit 12 paar nylonkousen het paar te kiezen dat hen het meest beviel. Daarna werd ze gevraagd waarom. Er werden allerlei verklaringen gegeven: weefpatroon, kleur, aanvoelen…
  • 59. In realiteit ging het om 12 paar identieke kousen.
  • 60. Met een nieuw paradigma wordt een totale transformatie mogelijk. Daarmee worden enorme hoeveelheden potentieel beschikbaar. Stephen Covey
  • 61. Wat is allemaal nodig opdat een eikel de kwantumsprong zou kunnen maken tot eik?
  • 62. Een heel ecosysteem van relaties
  • 63. ‘ Wanneer we de economie begrijpen als een complex ecologisch systeem en niet als een simplistische economische machine, beginnen we eindelijk de ware principes te begrijpen die economisch succes bepalen.’ J. Baden, Wall Street Journal
  • 64. LEIDERSCHAP IN LEVENDE COMPLEXE ORGANISATIES IS VEEL MEER ECOLOGIE DAN PSYCHOLOGIE
  • 65. ‘ In the face of innovation and transformation, the key role of senior management is no longer to make up a strategy but to create a safe environment in which people will use their imagination .’ C.K. Prahalad The leading management thinker in the world Culture
  • 66. Cultuurtransformatie vereist persoonlijke transformatie. De taak van de leiding bestaat in het scheppen van een veilige omgeving waarin mensen aan zelfonderzoek kunnen doen. In de afwezigheid daarvan doen mensen in plaats daarvan aan zelfverdediging . W. Edwards Deming
  • 67. Open ecosystemen zijn zelfvernieuwend
  • 68. Alleen gesloten systemen kennen entropie (het omgekeerde van zelfvernieuwing)
  • 69.   1 . Voor een gesloten thermodynamisch systeem, een meting van de hoeveelheid energie die niet beschikbaar is voor gebruik . 2 . De mate van willekeur in een gesloten systeem . 3 . De mate van informatieverlies in een overgebrachte boodschap. 4 . De tendens van alle materie in het universum om te evolueren naar een staat van inerte uniformiteit . 5 . De onvermijdelijke en gestadige ontaarding van een gesloten systeem entropie
  • 70. Niets weerspiegelt meer de openheid of geslotenheid van een groepscultuur dan de conversaties die we met elkaar hebben of juist niet hebben.
  • 71. Een vrouw komt binnen voor een keeloperatie en ontwaakt met een geamputeerde teen…
  • 72. Onderzoek wees uit dat zes verschillende mensen zich vragen hadden gesteld bij wat de dokter deed maar niemand had wat gezegd. Er was geen vrije zingevingstroom …
  • 73. Het absolute onderscheid tussen high performance culturen en andere culturen ligt in het vermogen om constructief om te gaan met mogelijke breekpunten .
  • 74. Momenten van mogelijke afbraak in relaties zijn tegelijk ook momenten van mogelijke doorbraak. Het vergt emotionele rijpheid om een doorbraak te realiseren daar waar in de meeste gevallen afbraak gebeurt. Stephen Covey
  • 75. Wat kost het onvermogen om elkaar constructief te confronteren ? Challenger - 28 januari 1986
  • 76. De Challenger bemanning – 28 januari 1986
  • 77. Columbia - 17 jaar later…
  • 78. De Columbia bemanning – 17 jaar later
  • 79. NASA onderzoek: de eerste keer in 1986 werd de oorzaak toegewezen aan ‘defecte O-ringen’ – toen het 17 jaar later nog een keer gebeurde werd een dieper onderzoek gevoerd en werd de NASA cultuur als oorzaak aangewezen: mensen hadden niet geleerd om elkaar constructief te confronteren en er werd op cruciale momenten niet gesproken of niet geluisterd . In beide gevallen waren er mensen die de fout hadden zien aankomen en die of niet genoeg hadden aangedrongen of niet serieus werden genomen. 14 mensenlevens…
  • 80. Hoeveel ANGST en BOOSHEID is er nog in onze organisaties???? Wat kost dat????
  • 81. Hoe gesloten of open, veilig of onveilig een cultuur is bepaalt de chronische emotionele staat van de organisatie Totaal levend, passievol Vreugdevol Verzoenend Mededogend Tolerant Boos Apathisch (passief) 7 6 5 4 3 2 1 Gesloten/onveilig Open/veilig
  • 82. De ‘kloof’… Vol levensenergie, passievol Vreugdevol Verzoenend Mededogend Tolerant Boos Angstig/apathisch 7 6 5 4 3 2 1 De ideale cultuur bestaat in deze band (SYNERGIE/FLOW) De meeste organisatieculturen zitten in deze band
  • 83. Emotionele niveaus zijn energetische frequentiebanden . Lagere frequenties zijn zwaarder en meer compact, hogere frequenties zijn lichter en meer transparant en open
  • 84. Hoe gesloten of open, veilig of onveilig een cultuur is bepaalt de chronische emotionele staat en dus de energetische staat van de organisatie Totaal levend, passievol Vreugdevol Verzoenend Mededogend Tolerant Boos Apathisch (passief) 7 6 5 4 3 2 1 Contractie Expansie
  • 85. Alle emoties zijn vertragingen van de ‘creatieve instant responsstaat’, de FLOW-staat Instant Zeer snel Snel Traag Trager Traagst FLOW
  • 86. Voor spontane creativiteit heb je de hogere emotionele staten nodig Instant Zeer snel Snel Traag Trager Traagst Meest open Meest gesloten FLOW
  • 87. Angst wat we voelen bij een samentrekking van ons energieveld, ons hartveld. contractie
  • 88. ‘‘ Er zit éé n constante in alle FLOW-ervaringen: het is altijd een expanderende beweging, het overschrijden van een grens.” Mihaly Csikszentmihalyi
  • 89. Bewustzijnsniveaus en energiefrequenties Passievol Hoge frequentie Vreugdevol Verzoenend Mededogend Tolerant Boos Apathisch Lage frequentie Midden frequentie 7 6 5 4 3 2 1 Emotie Energie Bewustzijnsstaat Creatief (FLOW) Proactief Reactief
  • 90. ervaren, maar herkent het niet als een veel voorkomende staat. Dat geeft aan dat angst en frustratie veel normaler zijn dan FLOW. Mihaly Csikszentmihalyi Een onderzoek naar de frequentie van FLOW in de werkomgeving, in Europa en de Verenigde Staten, wijst uit dat tussen 15 en 20% van de werknemers nooit FLOW ervaren. Een gelijkaardig aantal (tussen 15 en 20%) ervaren FLOW bijna elke dag . De andere 70 % heeft wel eens FLOW
  • 91. Informatietijdperk ‘ netwerk’ Industrietijdperk -> ‘ machine’ Landbouwtijdperk ‘ ecosysteem’ Transformatietijdperk ‘ complex levend ecosysteem’ Waa r de Tijd
  • 92. Henri Poincar é legde de wiskundige basis voor de complexiteitswetenschap. In zijn meesterwerk ‘Wetenschap en hypothese’ legt hij uit waarom er grenzen zijn aan wat je kunt berekenen. Hij introduceerde ‘niet-lineariteiten’, kleine dingen die enorme gevolgen kunnen hebben in complexe systemen. Dat werd later ook nog bekend als het ‘butterfly effect’ in de chaostheorie (Lorentz).
  • 93. Het voornaamste wat je van Henri Poincar é kunt leren is dat hoe complexer een systeem is hoe meer je naar kwalitatieve variabelen dient te kijken i.p.v. kwantitatieve, m.a.w. de staat en de eigenschappen van het systeem zelf.
  • 94. Zodra we de inherente principes van een levend systeem respecteren komen ze van zelf tot groei en bloei. Probeer eens openheid, respect en vertrouwen en aanschouw de kwantumsprongen die dan gebeuren…
  • 95. Het optimaliseren van systemen impliceert het optimaliseren van menselijke relaties. Dat kan niet zonder vertrouwen. W. Edwards Deming
  • 96. Het Nieuwe Werken impliceert ook samenwerking over organisatiegrenzen heen en dus ook vertrouwen tussen organisaties
  • 97. Vertrouwen is ‘de ene factor die alles kan veranderen’ Stephen M.R. Covey
  • 98. Hoe zien organisaties er uit op de 7 emotionele frequenties? Passievol Hoge frequentie Vreugdevol Verzoenend Mededogend Tolerant Boos Apathisch Lage frequentie Midden frequentie 7 6 5 4 3 2 1 ????????? ????????? ?????????
  • 99. De organisatie met type 1 en 2 energie (van apathie tot boosheid)
    • Gebrek aan zingeving
    • Gevoelens van machteloosheid
    • Frustratie
    • Open en onderdrukt conflict, wantrouwen
    • Behoeftige mensen die eerst willen krijgen voor ze willen geven
    • Veel ‘automatisch’ gedrag (reactief)
    • Gebrek aan keuzevrijheid
    • Dramadriehoek erg actief
    • Veel oordelen over anderen, veel geroddel
    • Met het vingertje wijzen
  • 100. De organisatie met type 3 tot 5 energie (van reactief naar proactief)
    • Op niveau 3 (tolerantie) krijgen we al meer samenwerking maar nog geen synergie – we ‘tolereren’ de mensen die ons niet liggen
    • Op niveau 4 (mededogend) krijgen we oprechte wil om anderen te helpen – dingen worden niet meer zo persoonlijk genomen maar we willen nog altijd mensen ‘veranderen’
    • Op niveau 5 (verzoenend) beginnen we onze verschillen te overbruggen en ontstaat al meer synergie. We oordelen minder – het is zoals het is… We willen niet meer zozeer anderen veranderen: we zijn meer bezig met wat we zelf anders kunnen doen
  • 101. De organisatie met type 6 tot 7 energie (van proactief naar creatief)
    • In deze frequentieband komt steeds meer FLOW voor (spontaan plezier, spontane creativiteit). Het is de frequentieband van integratie en coherentie. Er ontstaat heelheid (heling…).
    • Gedrag wordt geleid door wijsheid
    • Onze emotionele staat hangt niet langer af van anderen en situaties – we staan boven de ‘prikkels’
    • Op niveau 7 zijn creativiteit en intuïtie de normale modus operandi
    • De X-factor is VERTROUWEN - OPENHEID
  • 102. In organisaties met een cultuur van vertrouwen zien we: • Dat informatie open wordt gedeeld • Dat er een hoge tolerantie is voor het maken van fouten binnen leerprocessen • Dat de cultuur innoverend is • Dat mensen loyaal zijn t.a.v. afwezigen • Dat mensen dingen bij hun naam kunnen noemen • Dat mensen op elkaar kunnen rekenen • Dat mensen blij zijn met elkaars succes • Dat er weinig vergaderingen zijn ‘na de vergadering’ • Dat er transparantie heerst • Dat mensen ‘echt’ zijn • Dat er een hoge graad van commitment en aansprakelijkheid heerst • Dat er een vitale energie stroomt, een creatief momentum
  • 103. Een ware gemeenschap is de hoogste vorm van emotionele intelligentie Prof. Paul de Blot Neyenrode
  • 104. janbommerez @msn .com