De empowerment cyclus & transformationele cyclus & leiderschap & management
1. Deze presentatie toont onderstaande
onderwerpen in het kader van
management & Leiderschap in
vogelvlucht.
• Empowerment (individueel )
• Van Manager tot Leider
• Transformationele cyclus ( individueel &
Organisatie )
• Herkennen van (4) verschillende organisatie
culturen
• Kenmerken van 4 management modellen
• Het concurrerende- waardekader
• 4 modellen in één raamwerk
• Vaardigheden & Leiderschapsrollen in het
concurrerende-waardekader
• 8 algemene richtingen in het concurrerende
2. De Empowerment Cyclus
Het persoonlijke empowerment proces
Bijwonen van een programma
Dis-empowerment
Cyclus
Nieuwe manieren van optreden
Empowerment van zelf
&
anderen
Innovatieve resultaten
Beloning
Bestraffing
Versterkt zelfvertrouwen Leren & Groeien
Ontgoocheling
De Empwerment cyclus
Bron : Diepgaande verandering [ Robert E. Quinn ]
Nieuwe ervaringen
&
Zienswijzen
Herdefiniëring van zelf
&
rol
3. Van manager tot leider
De concurrerende rollen van leiderschap
Bron : Diepgaande verandering [ Robert E. Quinn ]
Flexibiliteit
Stabiliteit
Intern gericht Extern gericht
• Domein : De organisatie
• De Behoefte : mensen
• De Rol : De motivator
• Domein : De Toekomst
• De Behoefte : Innovatie
• De Rol : De visiebepaler
• Domein : Het operationele systeem
• De Behoefte : Efficiency
• De Rol : De Analist
• Domein : De Markt
• De Behoefte : Prestatie
• De Rol : De Opdrachtgever
4. De transformationele cyclus
De transformationele cyclus
Bron : Diepgaande verandering [ Robert E. Quinn ]
Transformationele fase Onzekerheidsfase
Routinevorming fase
Initiëring fase
Synergie
Bevestiging Inzicht
Experimenteren
Visie
Verlangen
Routinevorming
Meesterschap
Faalangst
Stilstand
Zelfbedrog
Uitputting
Paniek
5. Diagnostiseren van de organisatie cultuur
• Een organisatie die gericht is op de handhaving van systemen, met
flexibiliteit, zorg voor mensen en gevoelig voor wensen van de afnemers.
• Een zeer vriendelijke werkomgeving, waarin mensen vertrouwelijk met
elkaar omgaan
[ alsof iedereen familie van elkaar is ].
• Van de leider(s) of het hoofd van de organisatie wordt verwacht dat ze
zich opstellen als een soort raadsman of ouderfiguur.
• De organisatie wordt bij elkaar gehouden door loyaliteit of traditie(s).
• De betrokkenheid is in het algemeen groot.
• De organisatie benadrukt de lange termijn voordelen van HR development
en hecht grote waarde aan cohesie en moreel.
• Succes wordt gedefinieerd in termen van klantvriendelijkheid en zorg voor
mensen.
• De organisatie hecht grote waarde aan teamwork, participatie en
consensus
De Clan cultuur
6. Diagnostiseren van de organisatie cultuur
• Een organisatie die gericht is op handhaving van het systeem, met een
sterke behoefte aan stabiliteit en toezicht.
• Een zeer geformaliseerde en gestructureerde werkomgeving.
• Procedures bepalen wat mensen moeten doen.
• De leiders zien zichzelf als goede coördinatoren en organisatoren gericht
op efficiency.
• Hoogst belangrijk is dat de organisatie soepel blijft draaien.
• De organisatie wordt bijeengehouden door formele regels en
gedragslijnen.
• Wat de lange termijn aangaat, ligt de nadruk op stabiliteit, prestatie en
efficiëntie, gesmeerd lopende operaties.
• Succes wordt gedefinieerd in termen van betrouwbare levering, geoliede
planning en lage kosten.
• Het personeelsmanagement is begaan met arbeidszekerheid en
voorspelbaarheid.
De Hiërarchische cultuur
7. Diagnostiseren van de organisatie cultuur
• Een organisatie die gericht is op externe positionering, met veel
flexibiliteit en zelfstandigheid.
• Een dynamische en creatieve werkomgeving, die ondernemingszin vraagt.
• Mensen steken hun nek uit en nemen risico’s.
• Het bindmiddel dat de organisatie bijeen houdt, is toewijding aan
experimenteren en innoveren.
• Voorop lopen geldt als erg belangrijk.
• Ook de bereidheid te veranderen en nieuwe uitdagingen aan te gaan is
erg belangrijk.
• Wat de lange termijn betreft, ligt de nadruk op groei en het verwerven van
nieuwe hulpbronnen.
• Succes betekent bijzondere en nieuwe producten of diensten produceren.
• De leider zijn met een product of dienst is erg belangrijk.
• De organisatie stimuleert individueel initiatief en vrijheid.
De cultuur van de adhocratie
8. Diagnostiseren van de organisatie cultuur
• Een organisatie die gericht is op externe positionering, met een sterke
behoefte aan stabiliteit en toezicht.
• Een resultaatgerichte organisatie; voornaamste punt is het werk gedaan
krijgen.
• Mensen zijn competitief en doelgericht.
• De leiders zijn meedogenloze opjagers, producenten en concurrenten; ze
zijn gehard en veeleisend.
• Het bindmiddel dat de organisatie bijeen houdt, is een nadruk op winnen.
• Iedereen hecht veel waarde aan reputatie en succes.
• De lange termijn interesse gaat uit naar concurrerende acties, het
realiseren van meetbare doelen en doelstellingen.
• Succes wordt gedefinieerd in termen van marktpenetratie en
marktaandeel.
• Concurrerende prijsstelling en marktleiderschap zijn belangrijk.
• De stijl van de organisatie is die van een voortjagende
competitiegerichtheid
De Markt cultuur
9. De betekenis van de gewenste verandering
Een toename betekent :
• Honoreer behoeften van werknemers
• Bevorder teamwork en participatie
• Geef steun aan teamspelers
• Vergroot de openheid
• Beter moreel
• Veel onderling vertrouwen
• Zorg voor mensen
• Zelfmanagement
Een toename betekent niet :
• Ongedisciplineerd en overdreven toegefelijk worden.
• Groepjes die konkelen om macht en zeggenschap
• Een grote “love in “
• Een exclusief interne gerichtheid.
• Niet hard werken
• Geen doelen stellen
• Elkaar beschermen ten koste van het realiseren van doelen
• Vrijheid zonder verantwoordelijkheid
Clan cultuur
10. De betekenis van de gewenste verandering
Een afname betekent :
• Schrap nutteloze regels en procedures
• Schrap onnodige rapporten
• Maak de regels en structuur soepeler / losser
• Reduceer de bureaucratische papierwinkel
• Minder directieven van de onderneming
• Elimineer micromanagement
• Verwijder onnodige restricties
Een afname betekent niet :
• Verlies van de logische samenhang
• Dat iedereen evenveel te zeggen krijgt
• Geen regels
• Iedereen maar zijn gang laten gaan
• Afschaffen van een structuur
• Geen productieschema ‘s
• De baby met het badwater weggooien
• Misbruik maken van de situatie
Hiërarchische cultuur
11. De betekenis van de gewenste verandering
Een toename betekent :
• Geef het bedrijf weer dynamiek
• Schep een omgeving waarin risico nemen weer veilig is
• Stimuleer creatieve alternatieven
• Veranderen als regel, niet als uitzondering
• Flexibel & adaptief
• Proberen “ nieuwe ideeën “
• Vooruitziende organisatie
• Gedurfde vernieuwingen van programma’s
Een toename betekent niet :
• Nergens rekening mee houden
• Het bedrijf runnen met een roekeloze nonchalance
• De behoeften van klanten negeren
• Egoïsme
• Totale vrijheid
• Doelen niet halen
• Oneerlijkheid
• Het nieuwste van alles
• Onnodige risico’s nemen
De cultuur van de adhocratie
12. De betekenis van de gewenste verandering
Een afname betekent :
• Een beetje minder meting
• Blijven streven naar winnen
• Niet langer kosten wat kost de streefcijfers najagen
• Concentreren op hoofddoelen
• Anderen motiveren
• Aanpassing aan zowel de markt als menselijke behoefte
• Geld verdienen blijft belangrijk
Een afname betekent niet :
• Veronachtzamen van de concurrentie
• Ons lef en de wil om te winnen verliezen
• Doelen niet halen
• Verwaarlozen van klanten
• Winst mislopen
• Niet meer op resultaten letten
Markt cultuur
13. Kenmerken van de 4 management modellen
Rationeel Doel Intern proces Human
relations
Open
systemen
symbool
Criteria
voor
effectiviteit
• Productiviteit
• winst
• Stabiliteit
• Continuïteit
• Inzet
• Samenhang
• Moreel
• Aanpassend-
vermogen
• Externe
ondersteuning
Doel-
middelen
theorie
Duidelijke richting leidt
tot productieve
resultaten
De overtuiging dat
routines tot stabiliteit
leiden
De overtuiging
dat
betrokkenheid tot
inzet leidt
Continue aanpassen
en innovatie leiden
tot het verwerven &
onderhouden van
externe middelen
Nadruk • Verduidelijking van
doelen
• Rationele analyses
• Handelend optreden
• Verantwoordelijkheid
en vastleggen
• Metingen
• Documentatie
• Participatie
• Oplossen
conflicten
• Consensus
• Politieke
aanpassing
• Creatieve probleem
oplossing
• Innovatie
• Management van
verandering
Klimaat • Rationele economie:
de eindresultaten
Hiërarchisch Teamgericht • Innovatief
• Flexibel
Rol van de
manager
Bestuurder & Producent Coördinator &
Controleur
Mentor &
Stimulator
Innovator &
Bemiddelaar
14. Het concurrerende- waardekader
Criteria voor organisatie effectiviteit
Intern
Extern
Flexibiliteit
Beheersing
Human relations model
Open systeem model
Intern Proces model
Rationeel Doel model
• Inzet
• Moreel • Innovatie
• Aanpassing
• Groei
• Middelen
verwerven
• Participatie
• Openheid
• Documentatie
• Informatie
management
• Stabiliteit
• Controle
• Richting
•
Doelverduidelijkin
g
• Productiviteit
• Resultaten
16. • Machtsbasis opbouwen & Handhaven
• Onderhandelen over inzet & Overeenstemmi
• Ideeën presenteren
Vaardigheden & Leiderschapsrollen in het
concurrerende-waardekader
Samenwerken, controleren, concurreren, creëren
Intern
Extern
Flexibiliteit
Beheersing
Samenwerken Creëren
Concurreren
Mentor
Innovator
Bemiddela
ar
Stimulator
controle
ur
Coördinator Bestuurder
Producent
Controleren
• Leven met verandering
• Creatief denken
• Management van verandering
• Productief werken
• Een productieve werkomgeving bevorderen
• Tijd & Stress management
• Visie ontwikkelen &
Communiceren
• Doelen & Doelstellingen
formuleren
• Ontwerpen & Organiseren
• Project management
• Taken ontwerpen
• Cross-functioneel management
• Informatie beheren / kritisch denken
• Omgaan met overvloed aan informatie
• Kernprocessen beheren
• Teambuilding
• Participerende besluitvorming gebruiken
• Conflict managen
• Inzicht in uzelf & anderen
• Effectief communiceren
• Ontwikkeling van werknemers
17. 8 algemene richtingen in het concurrerende- waardekader
8 algemene richtingen in het concurrerende- waardekader
Bron : Handboek management vaardigheden ]
Intern
Extern
Flexibiliteit
Beheersing
Samenwerken Creëren
Concurreren
• Inzet
• Moreel
• Innovatie
• Aanpassing
• Groei
• Middelen
verwerven
• Participatie
• Openheid
• Documentatie
• Informatie
management
• Stabiliteit
• Controle
• Richting
•
Doelverduidelijkin
g
•
Productivite
it
• Resultaten
Controleren
Gericht op
Decentralis
atie
Differentiati
e
Gericht op
Expansie
Verandering
Gericht op
Concurrere
nde positie
van
systemen
Gericht op
Maximale
Output
Gericht op
Consolidati
e
Continuïteit
Gericht op
Centralisatie
Integratie
Gericht op
Handhaving
van het
systeem
Gericht op
Ontwikkelin
g van
Human
Resources
18. Als U of uw organisatie gelooft dat ik , als probleem
oplosser, waarde kan toevoegen en u kan helpen bij het
realiseren van gestelde doelen voor uw organisatie .
Of als u op zoek bent naar een IT professional die leiding
kan geven aan een IT afdeling, IT projecten kan managen
of kan helpen bij het verbeteren van de effectiviteit van
uw IT service management processen
Bel dan +31 (0)6 28625453 of E-mail naar
Erik.Klaver@Online.nl
Ik ben u graag van dienst
Editor's Notes
Het programma : dwingt tot herwaardering van centrale waarden, doelstellingen en werkmethoden in relatie tot de verandering. Er wordt een bewuste poging gedaan het persoonlijk “paradigma” te onderkennen en men probeert zichzelf en anderen tot een ruimere opstelling ten aanzien van de verandering te brengen. Het zorgt voor verruiming van het “gezichtsveld “ en moedigt mensen aan “nieuwe ideeën “ te verkennen en “ nieuwe dinen “ te proberen. Vaak wordt er gesproken over een versterkt gevoel van zelfvertrouwen en “empowerment “. Men is bereid meer risico’s te nemen en “nieuwe ideeën “ te testen, waarbij ondergeschikten worden geïnspireerd om ook met empowerment bevorderend gedrag te experimenteren. Veranderen betekent risico’s nemen en geconfronteerd worden met de mogelijkheid van falen. Helaas heeft het nemen van risico’s soms ook een negatief resultaat [ bestraffing vanuit de organisatie ] De her-definiëring van het Ik : Dit brengt vaak innovatieve veranderingen met zich mee. Indien aangemoedigd is er meer kans dat nieuwe ervaringen worden geleerd en hierover wordt nagedacht. In het algemeen gaat men zich meer geïntegreerd voelen in de organisatie en wordt meer toegewijd. Dit proces begint vaak met ‘diep nadenken “ en groeit dan uit tot de ontwikkeling van een “ nieuw perspectief “. De toestand van “ verheldering “ geeft moed,de middelen en de “empowerment “ om risico’s te nemen en “ actie ” te ondernemen. Uiteindelijk gaf dit het vermogen om dit alles te integreren in “ hun leerproces “. Het proces is gebaseerd op een voortdurende evaluatie , her-uitvinding en her-oriëntatie van het IK. Soorten initiatieven van het midden-management : Uit de statistische analyse van de onderzoeksgegevens [ Spreitzer & Quinn 1996 ] bleek dat de deelnemers 5 vormen van verandering realiseerden. Hieronder wordt iedere vorm nader bekeken. Type 1 : Verandering van management stijl Het nemen van initiatief betekende dat de stijl van persoonlijk leiderschap op belangrijke punten verbeterd. Het kan daarbij gaan om zaken als : Werken aan een opener en respectvollere houding tegenover de feedback en ideeën van werknemers. het proberen te vinden van evenwicht tussen coachen en kritiseren. Proberen de verantwoordelijkheid naar een lager niveau te delegeren en medewerkers ‘expert ‘ te laten zijn en hen te respecteren. De veranderingen in deze categorie zijn gewoonlijk veranderingen in management stijl of een toegenomen ontvankelijkheid voor de “behoeften “ van ondergeschikten. De meeste beschrijven dat men probeerde tot meer openheid, vertrouwen, participatie en ondersteuning te komen. De “nieuwe mentale instelling “ zette hen aan tot “actiever luisteren “ en verbeterde vaardigheden op het punt van delegeren en begeleiden. Sommige van de initiatieven gaven aan dat ze gevoeliger waren geworden voor zaken als “ klantgerichtheid “, “ tijd management “ , “kwaliteit “ , “ productiviteit “ en “ Veiligheid “. Type 2: Eerste orde verandering binnen de unit Deze initiatieven zijn vaak gericht op de werkeenheid of afdeling, waarvan het middenkader deel uitmaakt. De meeste initiatieven betekenen dat er goed beargumenteerde pogingen worden gedaan om tot verbetering te komen van zaken als: 1] Samenwerking 2] Uitwisseling van informatie 3] planning 4] controle op vooruitgang 5] productiviteitsbesparingen 6] veiligheid 7] klanttevredenheid 8] kwaliteit De volgende methoden worden nogal eens gebruikt: het instellen van nieuwe vergaderingen Reorganiseren Veranderen van een stel procedures Invoeren van nieuwe regels Het stellen van nieuwe prioriteiten. De veranderingen betreffen meestal een concreet, goed begrepen probleem, waaraan maar weinig ambiguïteit aan is verbonden. Het gaat daarbij eerder om incrementele verbeteringen in de status quo, dan om radicale vernaderingen die inbreuk maken op de fundamentele uitgangspunten. Type 3 : Eerste orde veranderingen in de organisatie Dit soort veranderingen lijkt op die van type 2. Ook hier gaat het om pogingen helder gedefinieerde problemen op te lossen. Het zijn transactionele of eerste orde veranderingen. Ook de methoden die voor initiatieven bij dit type worden gebruikt lijken op die van type 2 zoals : het instellen van “nieuwe vergaderingen “ Reorganiseren Veranderen van een stel procedures Invoeren van nieuwe regels Instellen van nieuwe prioriteiten Het belangrijkste verschil is dat deze initiatieven gewoonlijk op de gehele organisatie zijn gericht. Ze doorkruizen de grenzen van de groep of afdeling van de manager en hebben daardoor een bredere grondslag. Type 4: tweede orde veranderingen binnen de werkeenheid De focus van deze veranderingen ligt doorgaans binnen de unit van de midden-manager. Het verschil is dat het nu om transformationele / tweede orde veranderingen gaat. Ook dit soort veranderingen kan met een reorganisatie, nieuwe strategie, technologie of procedure gepaard gaan, maar we heben een veel grotere reikwijdte en brengen een herformulering of opnieuw doordenken van de status quo met zich mee. Bij veranderingen van dit type is het probleem dat om een oplossing vraagt meerduidig. Het gevolg hiervan is dat er vraagtekens worden gezet bij “fundamentele aannamen “ betreffende de actuele gang van zaken. De manager beperkt zich hier niet tot een relatief simpele reorganisatie door andere groepen rond de klanten te formeren, maar wijzigt ook de aard van de taken, Structuur, relaties en informatie worden op zo’n manier geherstructureerd dat er groepen ontstaan, die zich in hun dienstverlening elke op een bepaald product richten. Beschrijvingen van type 4 initiatieven stellen dat de veranderingen meestal grote invloed heeft op syetemen en hoofdzaken. Type 5: tweede orde veranderingen in de organisatie- verandering in het grote raamwerk Net als bij de initiatieven van type 4, zien we hier dat de “ uitgangspunten van de bedrijfsvoering “ die tot op dat moment gangbaar zijn, herzien worden en dat het om een meerduidig probleem gaat. Initiatieven van dit type zijn bovendien complexer en richten zich op een ander soort doel.. De initiatieven van dit type snijden door afdelingen en functies heen en soms dwars door de hele onderneming. Verder zijn er dikwijls ook meer mensen bij betrokken. Voorbeelden van dergelijke initiatieven zijn: In een fabriek een compleet proces elimineren Het personeelsbestand inkrimpen en tegelijkertijd de klantgerichtheid vergroten. De spanning tussen twee functies belangrijk verminderen Het ontwikkelen van een nieuwe offerte strategie die de organisatie in staat stelt terug te keren op een “ verloren markt “. Het gaat hier om veranderingen op systeem niveau die veel risico met zich meebrengen. Lessen uit LEAD [ leadership education and development ] Gegeven de barrières tegen veranderingen die de deelnemers het hoofd moeten bieden, kan de diversiteit en diepgang van de veranderingsinitiatieven soms opmerkelijk zijn. 12% : bereidheid tot proberen van transformationele verandering op niveau van de afdeling of unit. 24 % : bereidheid een poging te proberen die participatie op niveau van de organisatie met zich meebrengt. 16 % : rapporteert incrementele veranderingen op niveau van de organisatie en 21 % : veranderingspogingen op niveau van de afdeling of unit en de resterende 17 % : rapporteert verandering in hun management stijl. Dit geeft aan dat het ondanks de druk tot aanpassing mogelijk is, midden-managers zo te stimuleren en aan te moedigen, dat ze met nieuwe manieren van optreden gaan experimenteren. Groei naar een ander paradigma: De analyse van de resultaten van het LEAD programma heeft veel dingen geleerd en daaronder één belangrijk punt, waarop nadrukkelijk wordt gewezen. Het betreft hier de deelnemers die de meest riskant verandering realiseerden (Type 5). Alle deelnemers moesten voordat ze het programma bijwoonden eerst een vragenlijst ter evaluatie van de werkomgeving en levensstijl invullen. De deelnemers die veranderinge van het type 5 hadden geïnitieerd, waren tevens degenen die op de vragenlijst hoger scoorden op het punt van gezondheid, arbeidsbevrediging en persoonlijke relaties. Verassend genoeg waren zij ook de oudste groep deelnemers We geloven dan ook dat zij op een carrièreplateau waren beland, maar niettemin hun positieve instelling hadden behouden. Ze waren loyaal en erop gebrand belangrijke bijdragen te leveren. Ze hadden een andere kijk op de verhouding risico en beloning en waren meer geneigd te doen wat juist is, omdat zij een “diepe loyaliteit “ voelden en minder inzaten over de “ politieke risico’s “ van de diepgaande veranderingen. Wat de reden ook mag zijn. Zij waren van het paradigma “politieke transactie “ naar het riskantere “ transformationele paradigma “geëvalueerd. Zij waren bereid “ de druk tot aanpassing het hoofd te bieden ” en “ de prijs voor diepgaande verandering te betalen ”.
Bij nader onderzoek blijkt soms dat het personeel van de organisatie “ futloos “ en “ onverschillig “ is en weinig initiatief toont. Bij het bespreken en beschrijven van een risicovolle manier van optreden gaat men soms tekenen van “ onbehagen “ vertonen. De toehoorders zijn benieuwd naar de resultaten en beginnen hiernaar te vragen [ een onderwerp dat in voordrachten meestal wordt ontweken ]. Meestal komt men dan met Grafieken aanzetten waarin wordt aangetoond die aan de hand van dalende Prestatie-Indicatoren laat zien dat gedurende een bepaalde periode de prestaties omlaag gaan. Een 2 e grafiek laat dan meestal een opwaartse trend zien Een 3 e grafiek toont dan vervolgens hoe goed de onderneming nu presteert. Ofschoon velen de stap van medewerker naar manager maken, zijn er veel mensen, waaronder zelfs president- directeuren die van de nog moeilijkere overgang van manager naar leider afzien. Door deze laatstgenoemde overgang na te laten blijven veel president-directeuren “ blind ‘ voor hun krachtigste pressiemiddel tot verandering en de ultieme bron van “ macht “ binnen een organisatie. Het krachtigste drukmiddel tot verandering is, ten overstaan van anderen model te staan voor het veranderingsproces. Dit laatste eist van mensen aan de top dat zij zelf een proces van “ diepgaande verandering “ aangaan. Leiderschapsgedrag van president-directeuren : Dat mensen de wenselijkheid van het transformationele paradigma neigen te ontkennen en soms zelfs wegredeneren, roept een belangrijke vraag op. Heeft transformationeel gedrag werkelijk waarde voor de onderneming als geheel ? Uit onderzoek naar transactioneel en transformationeel gedrag en de samenhang na tussen dat gedrag en het vermogen diepgaande verandering te realiseren [Hart & quinn ,1993 ] concluderen zij dat er van president-directeuren een viertal algemeen concurrerende rollen worden verwacht : de visiebepaler De motivator De Analist De opdrachtgever Deze rollen maken allen deel uit van een groter model dat een viertal domeinen omvat: De organisatie, de toekomst, het operationele systeem en De markt. Deze domeinen suggereren dat er een viertal behoeften zijn waar iedere (top)manager op moet letten. De behoefte aan mensen Behoefte aan innovatie Behoefte aan efficiency Behoefte aan prestatie uit deze behoeften vloeien de 4 soorten verwachtingen en concurrerende rollen voort. Transformationele rollen: In de rol van viasiebepaler houdt men zich bezig met de toekomst. Houdt opkomende trends in de gaten Concentreert men zich op doelen en richting en geeft anderen een idee van de toekomst van de onderneming op langere termijn. In de rol van motivator houdt men zich bezig met betrokkenheid. Onderstrepen van de waarden van de onderneming Het uitdagen van mensen met nieuwe doelen en aspiraties En creëren van een gevoel van opwinding. Transactionele rollen : In de rol van analist houdt men zich bezig met de efficiency van activteiten. Het evalueren van voorgestelde projecten. Het integreren van botsende gezichtspunten & behoeften. In de rol van opdrachtgever houdt men zich bezig met prestaties Buigt men zich over resultaten en het oplossen van problemen Het beïnvloeden van beslissingen op een lager niveau President-directeuren en bedrijfsprestaties : Om verbanden te vinden met de bedrijfsprestaties beoordelen we bedrijfsprestaties op een drietal aspecten: Financiële resultaten op korte termijn [ boekhoudkundige maatstaven voor actuele rentabiliteit ] De groei en toekomstige positionering van de organisatie [ marktaandeel, toename van de omzet, ontwikkeling van nieuwe producten en/ of diensten ] De effectiviteit van de organisatie [niet financiële kant van prestaties; werknemers tevredenheid, product-, dienstkwaliteit, maatschappelijke verantwoordelijkheid ]. De vraag die hierbij wordt gesteld is: Wat zijn de rollen die een president-directeur het meest frequent vervult ? De resultaten zullen mogelijk verrassend zijn, omdat zij vaak als pro-actieve leiders worden gezien. Zij zijn vaker bezig met transactionele gedrag : problemen analyseren, achter taakuitvoeringen aanzitten; Dan met transformationeel gedrag als : visie verschaffen, & mensen motiveren. De rol die het meest wordt vervult is die van opdrachtgever gevolgd door die van analist De transformationele rollen [ motivator en visiebepaler ] komen veel minder voor. Daarna werd onderzocht wat het verband is tussen de rollen en de drie aspecten van bedrijfsprestatie. Hoewel de rol van opdrachtgever het meest lijkt te worden vervuld, is er géén verband met enig aspect van de bedrijfsprestatie. De rol van analist daarentegen is een belangrijke indicator voor de bedrijfsprestatie en voor de effectiviteit van de organisatie, maar deze vertoont weer géén verband met de financiele resultaten op korte termijn. Ditzelfde verband vinden we overigens ook voor de rol van visiebepaler. De rol van motivator hangt samen met alle drie de aspecten van prestatie en is een zeer sterke indicator voor de effectiviteit van de organisatie, maar weer een zwakke indicator voor financiele prestaties op de korte termijn. Gegeven deze resultaten wordt nog een vraag gesteld: Bereiken president-directeuren die alle vier de rollen vervullen een ander resultaat, dan diegene die bepaalde rollen benadrukken ten koste van de andere rollen? Het antwoord hierop blijkt ja te zijn. De hoogste prestatie niveaus worden gehaald door hen die veelvuldig elke van de vier concurrerende rollen vervulde. Zij bereikten deze hogere prestaties ongeacht de omvang van de onderneming en ongeacht het concurrentie niveau in de omgeving. Iedereen neigt van nature tot het controlerende en sturend gedrag dat inherent is aan de transactionele rollen. Deze rollen impliceren handhaving van de status quo en sporen in hoge mate met de rol van manager en met het paradigma van de “ politieke transactie “. Wanneer we leiding proberen te geven, staan we tegenover het probleem, hoe we weerstand kunnen bieden tegen ons natuurlijke drang naar de “ transactionele rollen “. Dit is moeilijk , als we niet de overgang hebben gemaakt van hettransactionele - naar het transformationele paradigma. Onder het transactionele paradigma gaat het er ons meer om ‘te doen wat goed is voor onszelf “ dan “ te doen wat goed is voor de organisatie “. Er is dan een grote kans dat we ons als analist en / of opdrachtgever gedragen. De sleutel tot succesvol leiderschap is echter “ het vermogen de vier verschillende rollen te integreren “ en al deze rollen te kunnen vervullen. Dit vereist dat er gebruik wordt gemaakt van zowel “transactionele paradigma “ als het “ transformationele paradigma”.
Quinn geeft aan dat het gebruik is dat een groep mensen die aan het hoofd staan van een organisatie zich “ top managementteam “ noemt. Tegelijkertijd geeft hij aan dat het hoogst zelden voorkomt dat een dergelijke groep ooit als team functioneert. Definitie volgens Quinn : een team is een enthousiaste groep mensen, met duidelijk gedefinieerde rollen, verbonden door een gemeenschappelijke activiteit, die op gecoördineerde wijze en met vertrouwen met elkaar samenwerken en die individuele offers brengen voor het welzijn van het team als geheel. Als een team dergelijke kenmerken vertoont, functioneert het op een niveau dat de verwachtingen van de organisatie te boven gaat. Het geheel is dan meer als de som der delen; er is in hoge mate sprake van coöperatieve interactie. Quinn signaleert vaak dat er sprake is van “individueel eigenbelang “, boosheid, onzekerheid, wantrouwen, weinig samenhang en voortdurende “ politieke aanstellerij “ Het is niet ongewoon wanneer individuele leden van de organisatie oproepen tot “ teamwerk “, Ieder individu in het “ topmanagement team “ doet alsof de mensen aan de top, allemaal hetzelfde liedje zingen. [ meestal is er niemand binnen de organisatie die een dergelijke claim durft aan te vechten, maar vrijwel iedereen in de organisatie weet dat dat niet waar is ]. Elk vertoon van egoïstisch, politiek gedrag van de kant van het management wordt opgemerkt, verder aangedikt terwijl het door de geruchtenmolen gaat. Wanneer er tussen het “ top team “ weinig cohesie bestaat, hebben de leden van een organisatie al gauw door. Het team wordt dan door de rest van de organisatie als een “ onoprechte groep “ mensen gezien, die het ontbreekt aan integriteit; een beeld dat bij alle geledingen binnen een organisatie minachting oproept. Het gevolg hiervan is dat er weinig samenwerking of gevoel van enthousiasme bestaat. In een dergelijk klimaat van wantrouwen neigen mensen egoïstisch te worden [ politieke coalities en allianties floreren ], maar in dit soort omgevingen is er weinig sprake van teamwerk. Omdat er zo veel voorbeelden zijn van organisaties en groepen die het ontbreekt aan synergie, rijst de vraag: Is het ooit anders dan ?. Schlesinger, Eccles, Gabarro (1983), citeren een interessante uitspraak van Dee Hock [ voormalig directeur van Visa international ] Op het gebied van groepsinspanningen zien we soms ongelofelijke dingen gebeuren, waarbij de prestaties van de groep ver uitstijgen boven de som van de “individuele talenten “. Dit komt voor in “ de orkest praktijk “, “in het theater, “ bij ballet ‘ in “ teamsporten “ enz; en evenzo in het bedrijfsleven. Het is makkelijk te herkennen, maar onmogelijk te definiëren. Het is een “ geheime techniek “. Het kan niet gerealiseerd worden zonder immense inspanningen, training en samenwerking, maar inspanningen, training en samenwerking alleen zijn niet geneoeg. Sommige groepen bereiken het constant, maar slechts weinig groepen weten het lang vol te houden. Deze uitspraak bevat een aantal interessante punten: 1 e : Er zijn momenten waarop groepen of organisaties boven onze verwachtingen presteren. 2 e : Een dergelijk fenomeen vergt immense inspanningen, waardoor het niet erg vaak optreedt Een verschuiving van “het actuele evenwicht “ of van het gewone prestatie niveau naar een hoger niveau vereist een transformatie Er moet ten minste één persoon zien dat er meer mogelijk is, vervolgens moet dan iemand de groep naar een gemeenschappelijk doel leiden. Deze transformationele ontwikkeling vereist reusachtige individuele inspanning, plus communicatie, training, samenwerking en wat geluk. Uiteindelijk geldt dat het betreffende niveau van inspanning moeilijk lang vol te houden is, al zijn er groepen en organisaties die consequent hun doelstellingen bereiken Het bereiken van topprestaties : De meesten van ons hopen een spectaculaire verbetering van het prestatie niveau te bereiken via een strategie van stapsgewijze investering ( deze werkt domweg niet). “ het land van uitmuntendheid “ wordt veilig bewaakt tegen onwaardige infiltranten [ aan de poort 2 angstaanjagende schildwachten : Risico & Leren ] De “ sleutels “ voor wie naar binnen wil, zijn : [ Zelfvertrouwen & Moed ]. Om een topniveau te bereiken moet een individu, groep of organisatie zoveel om een activiteit geven, dat er besloten wordt dat de activiteit volledig moet beantwoorden aan de eisen van ( het interne dan wel het externe ) publiek en die eisen zelfs nog moet overtreffen [ flink wat risico ]. Uitmuntendheid op individueel of organisatie niveau vereist experimenteren, reflectie en evaluatie [ die zaken leiden tot leren en groei ]. Verandering versnelt groei- een bepaald deel van het IK of de organisatie wordt prijsgegeven, waarmee de weg wordt vrijgemaakt voor een “ nieuw IK “ of “ nieuwe organisatiecultuur “ . Het nieuwe IK of de nieuwe cultuur voert gewoonlijk tot een synergistische relatie die in een hoog prestatie niveau resulteert. In werkelijkheid zijn evenwicht en verandering beide onmisbare aspecten van het leven in een organisatie. Een doeltreffend manager die tevens leider is, moet niet alleen allebei de aspecten begrijpen, maar ook nog instaat zijn ze samen te laten gaan. Zo’n vaardigheid valt niet te ontlenen aan een lijstje van simpele, eenduidige regels en procedures. Uit de observaties van Quinn komt naar voren dat uitmuntendheid een dynamisch proces is. Elk systeem van actie is samengesteld uit subsystemen. Zo kunnen bv Celtics en hun tegenstander(s) als subsysteem tot synergie komen en buitengewone topprestaties bereiken, maar zo’n piek kan vanwege de beperkingen van de andere subsystemen ( betrokken menselijke lichamen ) niet lang worden volgehouden. Een organisatie kan zijn prestatie niveau spectaculair omhoog zien vliegen, maar op den duur zullen die niveaus ook weer dalen. We dienen in te zien dat elk systeem voortdurend evolueert. Dit evolutionaire proces laat zich beschrijven als de transformationele cyclus. Dit is een cyclus waarbij een 4-tal fasen worden onderscheiden : initiëring, onzekerheid, transformatie en routinevorming . Uitmuntendheid is iets dat als onderdeel van deze cyclus optreedt. Elk actiesysteem moet zich uitbreiden en groeien, want anders versmalt het en raakt het in verval. Om gezond en krachtig te blijven, moet een systeem voortdurend de transformationele cyclus doorlopen. “ Het systeem “ kan van alles zijn [ rondgang door de transformationele cyclus bevordert het gezond blijven van het systeem ]. Het is voor een systeem niet makkelijk om altijd in beweging te blijven. Er zijn een 4-tal valkuilen waar individuen en groepen waakzaam voor moeten zijn : Zelfbedrog, paniek, uitputting en stilstand . Elk van deze 4 kan leiden tot langzaam sterven en in sommige gevallen zelfs tot een “snelle dood “. De persoon of groep ontwikkelt eerst een visie en begint dan met risico nemen. In het begin is het vaak onmogelijk of de visie illusionair of deugdelijk is. Een serieus gevaar in deze fase is dat er wordt gehandeld op basis van een visie die niet in practijk te brengen is. Als dat het geval mocht zijn, dan is de persoon of groep in de valkuil van illusie of zelfbedrog beland.. De betrokkenen moeten - ondanks hun onzekerheid over de afloop-van de initiëringfase naar de onzekerheidsfase doorgaan, door intensief en bij ingeving te experimenteren. Als deze actie-experimenten alsmaar mislukken, kan het gevolg zijn dat het individu of de groep zich van de cyclus afwendt en in paniek raakt. Zijn de deelnemers daarentegen in staat het resulterend onbehagen en de frustratie te verdragen en door te gaan met experimenteren, dan bestaat de kans dat zij een creatief inzicht verwerven dat hen naar de transformationele fase leidt. Anders gezegd : De onderdelen van het probleem kunnen via een proces van tastenderwijs, proefondervindelijk leren op elkaar worden aangesloten of in een nieuw kader geplaatst worden, zodat er een nieuwe theorie of een nieuw paradigma tot stand komt. Deze transformationele cyclus is de kern van diepgaande verandering. Door een nieuw paradigma worden de elementen van het systeem die voorheen met elkaar in strijd waren, tot één geheel geïntegreerd, zodat synergie ontstaat. De relaties tussen mensen veranderen. De opstandige tiener begint te communiceren met zijn ouder, die zijn kind tenslotte loslaat, de verliefde wijzigt zijn gedrag en krijgt ten slotte respons van de verlangde partner, de nieuwe mentale instelling van de honkballer maakt dat zijn slaggemiddelde omhoog vliegt, of het nieuwe product wordt in grote hoeveelheden geconsumeerd. In de transformationele fase van de cyclus kan een individu of groep van de cyclus afdwalen door een toestand van uitputting binnen te gaan. Wanneer de relatie zich daarentegen tot een evenwicht stabiliseert of men de tank of opdracht volledig machtig wordt, wordt de nieuwe visie en het resulterend inzicht tot routine gemaakt. Ook hier schuilt weer een gevaar : een individu of groep kan van de cyclus afdwalen door in stilstand te vervallen en deze stilstand kan tot langzaam sterven voeren. Wil de diepgaande verandering doorzetten, moet de transformationele cyclus volledig worden doorlopen. Het veranderingsproces zal doorgaan wanneer de evaluatie, her-uitvinding en her-oriëntatie van het IK en van de organisatie alsmaar worden voortgezet.
![De Empowerment Cyclus
Het persoonlijke empowerment proces
Bijwonen van een programma
Dis-empowerment
Cyclus
Nieuwe manieren van optreden
Empowerment van zelf
&
anderen
Innovatieve resultaten
Beloning
Bestraffing
Versterkt zelfvertrouwen Leren & Groeien
Ontgoocheling
De Empwerment cyclus
Bron : Diepgaande verandering [ Robert E. Quinn ]
Nieuwe ervaringen
&
Zienswijzen
Herdefiniëring van zelf
&
rol](data:image/gif;base64,R0lGODlhAQABAIAAAAAAAP///yH5BAEAAAAALAAAAAABAAEAAAIBRAA7)