Transformation numerique-livre-blanc

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  • 1. Les Livres Blancs dEIEntreprises NumériquesLes Leaders de la Prochaine DécennietélétravailmutationinfluenceinformationinformationinformationenjeuxCoopétitione-marketingCommunautéSocial Media Marketingenjeuxcommunicationcommunicationmediamediainnovationperformanceperformanceperformanceréseaux sociauxréseaux sociauxwebmarketinge-reputationCollaborationmarketingmarketingtechnologiesclient numériquestratégies numériquese-commerceémergencemanagementréputationtransitiontransitionsystèmeséconomiestratégieslangageTransformation numériqueDigital TransformationSocial businessSocial EnterpriseDigital CompanyTravail collaboratifRéseau Social d’Entrepriselangagelangageorganisation
  • 2. 2 © EITechnologiesÉditoL  e monde change. Internet est venu bouleverser les habitudesdes individus : maxi informations sur mini objets, disponiblesà tout endroit à toute heure. Dans le même temps, la crisea profondément modifié le contexte dans lequel les entreprises,constituées de ces mêmes individus, évoluent. Le numérique pourcertains, ou le digital pour d’autres, est désormais partout. Il constitueun défi majeur que les entreprises doivent relever. Leur périmètres’est élargi et leurs relations à leur entourage se sont complexifiées :les frontières entre concurrent et partenaire ne sont plus aussi nettes,le collaborateur est devenu un ambassadeur, voire un client et leprospect influe sur la profitabilité de l’entreprise sans qu’il soit client.Les recettes de la rentabilité et de la pérennité ne se trouvent plus dansles livres de cuisine classiques ; les modèles d’organisation que nousavions l’habitude d’appliquer ne sont plus valables. C’est un véritablechangement de paradigme auquel nous faisons face et il appartientaux entreprises de la prochaine décennie de saisir l’opportunitéqu’offre le bouleversement digital pour relever le défi de la crise… oubien de rester dans l’immuabilité et risquer de disparaître.Face à ces changements, les recettes sont à inventer, avec toutefoisdes constantes. Comme toute transformation, il s’agit de comprendreles enjeux de l’entreprise numérique pour mieux les décliner à votrecontexte, au regard de votre maturité numérique. E-Réputation, openinnovation, services numériques, produits connectés… Certains ontréussi ou sont en passe de réussir leur transition vers le numérique,avec un succès incontestable sur le marché. Mais vous, où en êtes-vous ? Etes-vous prêt pour être un leader de la prochaine décennie ?Plus que les outils, ce sont les entreprises, dans leur dimensionhumaine, qui doivent entièrement se transformer pour proposer lesmodèles de demain. Des chantiers qui semblent de grande ampleur,certes, mais largement réalisables, avec des retours sur investissementrapides. Ce Livre Blanc vous propose de passer en revue les élémentsclés de ce que nous appelons désormais la transformation numérique.Bonne lecture à tous.
  • 3. 3© EITechnologiesSommaire2 ÉDITO4 - 5 DÉFINIR Qu’est-ce que l’entreprise numérique? 6 - 7 ACCOMPAGNER L’entreprise numérique : un bouleversement humain9-11 SE SITUER ET AGIR Évaluer sa maturité numérique pour se transformer de manière agile12 - 13 COMPRENDRE LES APPORTS Des enjeux énormes qui imposent de bouger et de prendre des risques14-15 MAÎTRISER Les facteurs clés de succès et les écueils16 -17 ILLUSTRER Quelques exemples de démarches innovantes18 L’ÉQUIPE DE RÉDACTION19 À PROPOS D’EI
  • 4. 4 © EITechnologiesCe qui a changéAvec Internet, les réseaux sociaux et la mobilité, lesclients se sont déplacés dans l’espace et dans le temps :»Ilssontdésormaismobilesetconnectésenpermanence;» Ils disposent (souvent gratuitement) d’une puissanceinformatique et de données qui leur procure unegrande capacité de contrôle de leur processus dechoix et d’achat ;» Ils disposent de plus en plus de produits et servicesdématérialisés beaucoup plus accessibles ;» Ils sont capables de s’organiser en réseauxcomplexes, stables ou éphémères, que l’entreprisen’a pas l’habitude d’avoir face à elle. Elle   traitaitjusque là avec un client isolé ;» Ils font part, dans ces réseaux, de leurs intentionsbien avant d’interagir avec une entreprise.Ces clients sont aussi pour la plupart collaborateursd’une entreprise. Ils contribuent alors naturellement àtransformer le fonctionnement de celle-ci ;» Ils souhaitent disposer des mêmes moyens decommunication que chez eux ;» Ils s’affranchissent naturellement d’une circulationhiérarchique de l’information ;» Ils choisissent les entreprises qui répondent à leurmode de communication et de management.Ces nouveaux usages obligent les entreprises àaccélérer leur transformation pour continuer àsatisfaire les exigences de plus en plus grandes deleur écosystème numérique surinformé et connecté enpermanence, et ainsi rester compétitives.Les entreprises gagnantes de demain seront cellesqui sauront repenser en profondeur leur stratégie etla mettre en œuvre rapidement en s’appuyant sur desressources humaines motivées, des processus efficaces,supportés par les technologies de l’information les plusinnovantes et les plus agiles.Pourquoi une entreprise numérique ?Face à une crise qui perdure, l’entreprise est amenée às’adapter rapidement car elle est soumise à trois typesde pressions :» Celle des clients qui ont acquis un fort pouvoir ;» La pression interne liée à l’arrivée de la générationY dans le monde du travail ;» Celle, enfin, du marché, induite par l’avance deconcurrents et de nouveaux venus plus agiles.Les entreprises dont les produits sont aujourd’huidématérialisés (la musique) ont été parmi les premièrestouchées. L’arrivée de concurrents nés dans le numériqueles a contraint à se remettre totalement en question.Autre exemple, le secteur du voyage et du tourisme esttrès impacté par l’avènement des agences en ligne, descomparateurs de prix, et des sites communautaires. Lesentreprises dans ce secteur sont obligées de s’adaptersous peine de disparaître.Pour répondre à ces pressions, les entreprises ont lechoixdesetournerrésolumentverslesnouveauxmodesd’interaction avec leurs clients et leurs collaborateurs.Cette transformation vers le social business est pourelles un formidable vecteur d’opportunités.Ce qu’est une entreprise numériqueL’entreprise numérique est celle qui a commencé à setransformer pour mieux répondre aux nouvelles attentesde ses clients, de ses collaborateurs et du marché.C’est une entreprise « connectée »Elle interagit en permanence avec l’ensemble d’unécosystème élargi : clients, collaborateurs, fournisseurs,partenaires,… Elle a aussi commencé à transformer sesproduits et ses services pour les rendre plus connectés,par exemple avec les puces RFID, les QR codes, lepaiement sans contact, …C’est une entreprise « collaborative »Elle fait évoluer ses modes de travail et de collaborationpour devenir plus flexible, plus ouverte. La prise dedécision y est plus rapide, le savoir mieux partagé etl’innovation encouragée.Elle a mis en œuvre des projets collaboratifs en interne,par exemple au niveau de son intranet, et en externe,dans le cadre d’un extranet ou d’un processus d’openinnovation, qui lui permettent de mieux interagir avecson écosystème.DÉFINIRQu’est-ce que l’entreprise numérique ?Le monde dans lequel les entreprises évoluent aujourd’hui est en plein bouleversement : larévolutionnumériqueestàl’œuvreets’accélère.Chaquejourdanslemonde,plusde150millionsde conversations se déroulent sur les réseaux sociaux. De leur côté, les dirigeants d’entreprisesestiment que l’univers des réseaux sociaux deviendra un lieu majeur pour interagir avec leursclients et vendre dans les trois à cinq ans à venir.54%des Français font unerecherche en ligne avantd’acheterSocial businessOn entend parsocial business unenouvelle façon decréer de la valeur pourles entreprises enimpliquant de manièresystématique toutesles parties prenantesde son écosystème,et en s’appuyant surle triptyque stratégie– technologies –processus.20%de ces recherches sonteffectuées sur un mobileDÉFINIR
  • 5. 5© EITechnologiesC’est une entreprise « sociale » (active sur les réseauxsociaux)Elle est présente sur les réseaux sociaux, là où sontdorénavant ses clients et ses collaborateurs.Elle les écoute, communique avec eux, participe à leursdiscussions, veille à sa réputation. Elle tire profit deleurs avis pour améliorer ses produits et services.Elle est aussi proactive, identifie les nouvelles opportu-nités de business, les transforme en chiffre d’affaires.Enfin, elle imagine l’intégration de ses produits auxréseaux sociaux.C’est une entreprise « mobile »Elle s’adapte au comportement « mobile » de ses clientset collaborateurs qui ont de plus en plus l’habitude, grâceà leur tablette ou leur smartphone, d’être connectésquand ils veulent, où qu’ils soient. Elle propose donc denouveaux services en ligne, gratuits ou payants, adaptésà ces usages avec une capacité de géolocalisation.Ainsi, la voiture communicante signale sur un réseausocial privé une révision imminente. L’application géo-localise le véhicule, identifie le concessionnaire le plusproche qui peut se mettre en contact avec le propriétairesur son smartphone pour lui proposer ses services.Conjuguer ces 4 approches, c’est retrouver une positionprivilégiée dans ses relations avec l’ensemble de sonécosystème.Et ce qu’elle n’est pasTrois erreurs majeures :» Penser que combler son retard consisteraitsimplement à s’équiper en masse de nouveaux outils(un nouveau CRM ou un Réseau Social d’Entreprise) ;» Limiter la transformation numérique à un seuldomaine : comme par exemple refondre uniquementson site web ou mettre en place des applicationsmobiles non connectées ;» S’auto-proclamer « entreprise numérique » sansmettre en œuvre une conduite du changementappropriée.Un exemple concretUne entreprise décide de changer son progiciel deCRM… mais ce n’est pas pour autant qu’elle estdevenue « numérique ».En revanche, son nouveau CRM peut devenir « social »par l’interaction avec ses clients sur les réseauxsociaux… Publier une page fan sur Facebook surun mode interactif et communiquer sur Twitter, parexemple, amorcent la transformation numérique.Nous verrons dans le panel des secteurs analysésplus loin, que tous les secteurs de l’économie, et donctoutes les entreprises, sont aujourd’hui impactés parces transformations.Au-delà d’une transformation technologique, il s’agitd’une alchimie complexe, dont l’arcane majeur est lefacteur humain.L’ entreprise doit se transformer pour ne pas être en ruptureQuelques faits marquants …» Le nombre de Smartphones a dépassé le nombrede PC (296 millions en 2010, 1,1 milliard en 2015d’après Gartner).» Facebook seul a désormais plus d’utilisateursque l’ensemble du Web en 2004 (près d’un mil-liard) ;Twitter compte 400 millions d’utilisateurs ;500 000Tweets échangés chaque jour en France.» L’ensemble des messages sur les réseauxsociaux a dépassé le nombre d’e-mails.»D’aprèsCisco,2milliardsdevidéossuryoutubesont regardées chaque jour dans le monde dont18% sont à vocation professionnelle.» La consultation de réseaux sociaux sur unportable a augmenté de 44% entre 2010 et 2011en Europe.» 160 millions d’utilisateurs d’iPhone et d’iPadont téléchargé 18 milliards d’applications surAppstore,Android a déjà à son actif 4,5 milliardsd’applications.L’Économie numériquereprésenterait6,5 %du PIB mondialDÉFINIR
  • 6. 6 © EITechnologiesL’entreprise numérique est essentiellementparticipativeElle permet au client final de participer à l’élaborationdes produits, à la création d’image du produitqu’il consomme et de l’entreprise qui le conçoit. Lecollaborateur participe à l’innovation, donne son avis surla marche de l’entreprise. De l’ère du DE – DEcentralisation,DErégulation, DElocalisation, DEmatérialisation, on passe àl’ère du CO – COllaboration, CO-construction, COopération,COmmunautés, CO-innovation, CO production, COopétition.L’humain reprend sa place parce que les réseaux desavoir, de décision, d’innovation, d’échanges marchands,s’adossent à une logique H to H, Human to Human,grâce aux Réseaux Sociaux. C’est un bouleversement,parce que l’individu constitué en masse pousseles organisations à se transformer. Le concept de«  Class Action », cher aux avocats américains peuts’organiser spontanément sur les réseaux sociaux.Piloter « humainement » la Transformation NumériqueS’occuper des aspects humains, et le faire avec lacompréhension des motivations et des comportementsest essentiel :» Pour maîtriser les vagues spontanées issues du net :celles des clients comme celles des collaborateurs ;» Pour en transformer les sources de valeur : créativité,renom, amélioration d’efficacité, accélération demotivation ;» Pour éviter la fracture numérique au sein del’entreprise entre ceux qui savent et savent fairesavoir, et ceux, dont la valeur intrinsèque resteévidente, qui ne seront plus là pour en faire bénéficierleur entreprise ;» Pour profiter de cet élan, favorable à des remisesen question qu’on a toujours eu du mal à opérer.Les facteurs clés de succès du changement numériquehumain» Prendre le temps d’expérimenter. Se donner le droità l’erreur. La courbe typique d’une communauté quimarche passe par une hausse liée à l’engouementde départ (c’est un bon signe), puis une baisse liée àl’érosion de cet enthousiasme initial. Il faut la laisservivre, puis continuer à animer ;» Ne pas laisser de côté les « anciens », les générationspré Y/Z. Il faut plus d’énergie pour les embarquer,c’est vrai. Mais ils sont potentiellement tout aussiaptes à contribuer, et la transformation numérique sansces générations risquerait de faire perdre ses apports ;» Ne pas oublier que ce n’est pas l’outil qui est pri-mordial mais l’animation ! C’est une des compétencestransverses qu’il faudra développer ;» Observer et animer les contributions. S’il y acommunauté, il faut un community manager ;» Utiliser les symboles, les temps forts. Ils sontporteurs de sens et de valeur dans les couchesles plus hautes et les plus difficiles à atteindre duchangement : sa mission, son identité, ses valeurs ;» Utiliser des champions pour diffuser la transfor-mation et les soutenir avant tous les autres ;» Ponctuer le flot continu des rencontres virtuelles,avec des rencontres en chair et en os. Ces rencontresphysiques doivent privilégier le rapport physique,social, sensoriel pour retrouver le partage des 5sens : des meetings debout où on peut « se toucher »,autour d’un moment de convivialité plutôt qu’autourd’une table de réunion ;» Mélanger les équipes (virtuellement et physique-ment) pour co-concevoir de nouvelles approches ;» Bien intégrer le hors processus et les bonnes pratiquesdans la base de travail des communautés. Certainspensent même que l’entreprise numérique amorce unetendance vers la disparition des processus au profit dela collaboration en réseau !» Le principe d’une communauté c’est le volontariat.ACCOMPAGNERL’ entreprise numérique : un bouleversement humainParadoxalement, l’ère du numérique qu’on pourrait imaginer hyper-technologique,est aussi profondément humaine. La transformation est permise par la technologiemais essentiellement diffusée par l’humain. C’est parce que les consommateurs se sontindividuellement pris au jeu et que chaque collaborateur devant son écran donne sonavis, que l’entreprise est poussée à « se numériser ».Qu’est-ce qu’un individu numérique ?C’est un individu qui contribue à animer des réseauxde connaissance pour résoudre des problèmes,prendre des décisions, apporter et challenger desidées, créer des concepts, des produits, des services :» Avec des limites de profils qui s’estompententre consommateur et fournisseur, spécialisteet usager, professionnel et amateur, manager etcollaborateur, exécutif et exécutant, sphère pri-vée et sphère publique ;» Qui fonctionne en temps et en lieux démulti-pliés par le « multitasking » et la mobilité : lesplages d’activité professionnelle s’allongent,les lieux d’efficacité professionnelle se multi-plient ;» Qui, groupé au sein de communautés pé-rennes ou éphémères, a pris une forme depouvoir sur l’information ;» Avec une capacité à établir une constructioncollective sans référence à un modèle central ;» Participant à un système de valeurs partagéessur toute la toile : transparence, confiance,culture du résultat, gratuité de l’information,partage/échange (notion de troc de biens, deservices et… d’informations).CoopétitionMélange des motscoopération etcompétition, lacoopétition désignela collaboration entredeux acteurs sur undomaine particulier etdont ils peuvent tirer unbénéfice commun, touten étant compétiteurspar ailleurs.ACCOMPAGNER
  • 7. 7© EITechnologiesIl ne faut pas oublier non plus que pour certains, ilest nécessaire de lire, d’écouter quelques semainesou mois avant de se lancer à contribuer. Lescontributions n’en seront pas moins intéressantes !» Laisser aux collaborateurs des espaces de temps etde lieux avec droit à la déconnexion et à l’isolement,y compris contre leur propre tendance. Mettre enplace des chartes de bon usage est une pratique quis’installe, comme « Plus de message après 21h ! ».Un coup de pied dans les principes des organisationsOn passe d’un management hiérarchique à un manage-ment collaboratif. Si les collaborateurs restent affectésà une entité, les fonctions seront de plus en plus décloi-sonnées : les DSI participeront à l’effort d’innovationproduit et à la connaissance intime du parcours client,le marketing s’intéressera à la communication interne,la R&D s’ouvrira largement à la prise en compte desidées venues des collaborateurs comme des clients.L’organisation de l’entreprise numérique doit permettrede mobiliser des ressources multiples provenant deplusieurs entités autour de projets transverses.Des Directions Générales accessibles au terrainL’entreprise numérique est exigeante pour l’exécutif.La dynamique de changement est poussée par lescommunautés externes et internes, mais son cadragedoit être initié par la Direction Générale : c’est lacondition pour ne pas rester en marge de l’élan, entirer tous les atouts, le diriger vers la création de valeur.Cela implique une DG quotidiennement présente, àl’écoute et dans le dialogue. Cela signifie aussi qu’elleest exposée et selon la formule de Vineet Nayar deHCLT « au service des collaborateurs qui sont encontact avec les clients ».L’entreprise va aussi intégrer de nouveaux indicateursde pilotage qui pisteront la participation aux processusd’innovation, l’utilisation des produits, des outils et desservicesmisàdispositiondesclientsetdescollaborateurspour éliminer ceux qui ne sont pas au rendez-vous etles remplacer par d’autres qui le seront. Les tableauxde bord de la DG vont changer d’allure.Des managers de proximité « numériques »Le manager de l’entreprise numérique est animateurplutôt que leader. Il est expérimentateur, apte à fairerapidement avec ce qu’il a sous la main, avec audaceet astuce ; il sait mettre les compétences et les talentsen relation pour réaliser, plutôt que se positionner eninspirateur de la réalisation. Il apprend à animer, à créerles conditions d’expression et de réalisation d’équipesmulti-sites, multinationales et multiculturelles avec lamaîtrise des coûts en ligne de mire permanente. Il saitcréer et animer une « proximité virtuelle ». Le managernumérique est médiateur, avec l’extérieur du groupe,en interne si nécessaire, et médiateur du sens pourdynamiser l’équipe vers le résultat. Plus que jamais, lemanager de l’ère numérique est porteur de savoir-être.À noter : C’est un rôle qui est accessible à certainsprofils plus effacés et plus fédérateurs que ceux desleaders traditionnels.Le Manager NumériqueVineet NayarPDG de HCLTechnology en Inde, ilest notamment connupour son ouvrage« Employees First,Customers Second:Turning ConventionalManagement UpsideDown » (HarvardBusiness Press, juin2010). Son ouvrageest inspiré de sonexpérience et deson management ausein de HCLT et il ydétaille le processusde transformation parlequel il a inversé lahiérarchie traditionnelle,en plaçant les employésau cœur des priorités del’entreprise.Le Community ManagerAnime les réseaux sociaux externes et internes del’entreprise. Il/elle» Est la première interface entre le client/lecollaborateur et l’entreprise ;» Favorise l’échange d’expériences au sein de lacommunauté ;» Renforce la cohésion de la communauté ;» Aide à l’amélioration de la plate-forme tech-nique de la communauté ;» En interne, joue le rôle de modérateur des propos ;» Organise la veille sur les réseaux sociaux ;» Veille sur la réputation de l’entreprise, tout enen développant la visibilité ;» Garantit l’actualité des informations produites ;» Gère les contenus et dispatche leur utilisation.Dans une organisation de grande maturité numé-rique, il n’est plus nommé et s’impose naturelle-ment et pour une durée limitée. Le rôle tourne ausein de la communauté selon les sujets.ACCOMPAGNER
  • 8. 8 © EITechnologiesUn marketing et une communication qui changentde langagePour les collaborateurs du marketing et des servicesde communication, c’est un changement de paradigmequ’il faut opérer. Les marchés à adresser sont ceux dela conversation, à l’écoute pleine et entière de ce quedisent les consommateurs. Le marché de la conversationest un concept totalement intégré par Coca-Cola, parexemple, qui a développé dans ses équipes marketingune « culture de la conversation ».Le style et les modalités d’échange attendus par lesinternautes consommateurs ont changé eux aussi.Les principes en sont bien définis dans le CluetrainManifesto qui demande un « parler d’une voixhumaine ». Le consommateur écoutera l’entreprise sic’est un homme, une femme de cette entreprise quilui parle avec des mots d’humain, pas un langage demarketing«àl’écouteduclient».L’èreducomportement« au service des clients » à peine stabilisée il va falloirpasser à l’ère du « service à l’humain ».Un challenge de taille : il ne va plus seulement falloirgérer le changement en interne, il va falloir le porterauprès des clients et prospects pour générer etdévelopper le sentiment d’appartenance à la marque,aux produits des consommateurs.Une DRH 2.0La DRH est au cœur de cette transformation, unetransformation qui vient de l’humain, du collaborateur.Elle implique beaucoup de déplacements deslignes, des cadres, des paradigmes, en particulier demotivation et d’évaluation. De façon très pragmatique,cela peut influer sur :» Les fiches de poste : l’action du collaborateurs’opèrera de plus en plus souvent au-delà de son entitéd’appartenance organisationnelle. Elles devront enparticulier comporter un chapitre interaction avecles autres départements, des objectifs partagés,des contributions libres au développement del’entreprise ;» Les rémunérations variables, basées sur le résultatcollaboratif plutôt que personnel ;» Les modes de recrutement, qui passent aujourd’huilargement par les réseaux sociaux avec des candidatsrenseignés sur l’entreprise et ses points faibles, maisqui permettent aussi de trouver beaucoup d’informationssur les candidats ;» L’organisation du travail, parce que des accordsde télétravail sont élaborés avec des systèmes desuivi, d’évaluation, de contrôle à réinventer, maisaussi parce que des marges de manœuvre et detemps « libre » doivent pouvoir être intégrées pourcontribuer aux communautés. Google, par exemple,accorde 10% de temps à chacun de ses employés àcet effet et reçoit en échange une riche contribution àl’innovation active de la part de ses troupes ;» La gestion des compétences, parce qu’elle pourraêtre bien mieux outillée avec une alimentation faitepar les collaborateurs eux-mêmes et aussi parce queles grilles de savoir-être et de savoir-faire doiventêtre amendées pour repérer des talents nouveauxou des blocages par rapport à l’utilisation de cesoutils qui pourraient laisser de côté de vrais talents.L’ère numérique sait aussi tirer parti de profils« traditionnellement » peu prisés en entreprise commeles introvertis, qui savent plus facilement s’exprimerau sein d’un blog ou d‘un réseau social virtuel ;» La gestion de l’appartenance ; parce que dansl’entreprise numérique, il n’y a pas de meilleurambassadeur de la marque que l’employé. Celui quisait parler « d’une voix humaine », celui qui saura êtrerelais de vente ou bien relais de bonne réputation ;» La formation, au-delà de tous les points que nousavons mentionnés ci-dessus et sur l’usage des outilsnumériques bien sûr, mais aussi sur la capacité àtrier, à gérer, à exploiter les masses d’informationsdisponibles et sur le discernement à utiliser pourles exploiter.Quelques extraits du Cluetrain Manifesto2. Les marchés sont constitués d’êtres humains,pas de secteurs démographiques.4. Internet permet des conversations entre humainsqui étaient impossibles à l’ère des mass media.14. Les entreprises ne parlent pas de la mêmevoix que ces conversations en réseau. Pour cetauditoire elles sonnent creux, plat, inhumaines.19. Les entreprises peuvent maintenant communiquerdirectement avec leurs marchés. Si elles ne saisissentpas cette chance, elles sont fichues.25. Les entreprises doivent descendre de leurtour d’ivoire et parler à ceux avec qui elles espèrentcréer des liens.26. La plupart des campagnes marketing sontbasées sur la crainte de montrer au marché ce quise passe réellement dans l’entreprise.34. Pour parler humain, les entreprises doiventpartager les problèmes de leurs communautés.35. Mais d’abord elles doivent en faire partie.Cluetrain ManifestoIl s’agit d’un ensemblede 95 propositionsd’actions à mettre enœuvre, à destinationdes entreprises exerçantdans le nouveau mondeconnecté qu’est le nôtre,et regroupées au seind’un manifeste.Les propositionsavancées concernentl’impact d’Internetsur le marché et lesorganisations.ACCOMPAGNER
  • 9. 9© EITechnologiesSE SITUER ET AGIRÉvaluer sa maturité numérique pour se transformer de manière agileSavoir se situer pour définir ses enjeux et sa stratégieQu’une entreprise soit avancée, ou tout simplementau début de sa transformation, il est important qu’elleait conscience de sa maturité numérique au sein deson écosystème.Se positionner pour chaque domaine deTransformationNumériqueSept axes permettent d’estimer son avancement dansles domaines touchés par le numérique. Des questionsspécifiques doivent-être posées pour pouvoir réalisercette évaluation.Remarque : une échelle de 1 à 5 mesure sa maturité surchacun des domaines, 1 étant le niveau le plus faible.» Axe 1 - Produits numériquesExiste-t-il une déclinaison numérique de sesproduits ? Est-ce que l’on sait vendre ses produits enligne, mais aussi en parler et en faire la promotiondirectement sur les réseaux ?1 Aucun de mes produits n’est accessible en ligne,5 Tous les produits sciemment identifiés commepouvant bénéficier d’une mise en ligne sont mis enplace et gérés numériquement ;» Axe 2 - Services numériquesExiste-t-il une déclinaison numérique de ses services ?Des services numériques ont-ils été spécifiquementcréés ou sont-ils complémentaires à ses servicestraditionnels ?1 Il n’existe aucun service dématérialisé,5 Beaucoup d’applications mobiles proposant desservices interactifs et connectés aux produits ontété créées ;» Axe 3 - Clients numériquesLes clients sont-ils en recherche d’actions sur Internetet les médias sociaux  ? Sont-ils des consomma-teurs acteurs qui se renseignent avant d’acheter,que ce soit en ligne ou pas ? Leur volatilité est-elleimportante ?1 Mes clients se rendent encore sur les lieuxphysiques pour leurs achats mais se renseignenttout de même sur Internet5 Mes clients utilisent en priorité Internet et lesmédias sociaux pour leurs achats ;» Axe 4 - Empowerment des collaborateursLa valeur ajoutée étant créée par les collaborateurs,l’entreprise leur donne-t-elle les moyens d’agir enmettant en place des espaces collaboratifs, desoutils internes qui leur permettent de mettre à profitleurs usages et habitudes du numérique ?1 J’ai mis en place une page intranet où lescollaborateurs peuvent soumettre des idées deproduits ou d’améliorations,Des initiatives de transformation numérique sont lancées, le plus souvent par un chocexogène (menace de perte de marché). Elles peuvent être poussées par le décalage usageprivé ou usage professionel. Parfois, elles viennent de dirigeants visionnaires. Rarement,elles sont menées à terme.SESITUERETAGIR
  • 10. 10 © EITechnologies5 J’ai instauré une politique permettant auxcollaborateurs de devenir acteurs de l’améliorationet de l’innovation ;» Axe 5 - Gestion numérique des connaissancesL’entreprise possède-t-elle un ensemble de pro-cessus et d’outils qui permet la capitalisation desconnaissances en facilitant l’accès, la contributionet le partage de celles-ci ?1 J’ai mis en place un dossier partagé sur leréseau avec une arborescence de dossiers selon lesmétiers,5 J’ai mis en place un système complet de pro-cessus de gestion de la connaissance, la commu-nication de mes collaborateurs sur les différentsréseaux sociaux et notre RSE permettent de diffu-ser les connaissances et répondre aux questions dechacun quel que soit son niveau hiérarchique et leservice auquel il appartient ;» Axe 6 - E-réputationEst-ce que l’entreprise surveille, agit et réagit sur cequi se dit sur elle sur Internet ?1 J’ai mis en place un espace d’échanges sur monsite Internet où mes clients peuvent donner leurs avis,5 J’ai mis en place un processus complet decommunication et de vérification de la réputationde mon entreprise et de la direction, avec la créationd’une fonction de Community Manager, quid’ailleurstravaille en étroite collaboration avec la direction de laCommunication, et la direction Marketing ;» Axe 7 - Ouverture numérique aux partenairesExiste-t-il des outils numériques spécialementutilisés avec mes partenaires pour faciliter noséchanges d’informations et répondre aux besoinsde nos clients finaux rapidement ?1 J’ai mis en place un portail spécifique pour lespartenaires,5 J’ai mis en place un processus complet decollaboration avec les partenaires de l’entreprise,avec des outils mobiles, numériques, qui nouspermettent d’échanger et être au fait du processuscomplet de production et de livraison dans unobjectif gagnant-gagnant, et qui donnent en mêmetemps de la visibilité à mes clients finaux.Évaluer la maturité numérique de ses collaborateursLes collaborateurs sont les premiers acteurs de latransformation numérique de l’entreprise ; sanseux, rien n’est possible. Il faut alors savoir sur quis’appuyer pour opérer cette transformation, maisaussi comment faire évoluer ses populations.Généralement, 4 types de profil se distinguent :» Les Digital Ambassadorsils sont les véritables chevilles ouvrières de latransformation numérique. Souvent en avance surle reste de l’entreprise, ils sont prêts à s’investirdans le processus de transformation ;» Les VisionnairesIls ont un pouvoir d’anticipation sur les enjeux de latransformation numérique, ils en sont les moteurset propulseurs, capables d’emmener leur entourageavec eux ;» Les OpportunistesIls développent des initiatives isolées sans forcémentles inscrire dans une vision moyen/long terme ;» Les ObservateursIls observent les phénomènes de transformation, enveille passive.Entrer dans l’actionSe situer dans son marché pour trouver les clés de satransformationSelon le secteur d’activité et les caractéristiques de sonmarché, la stratégie est bien sûr différente, et certainsdomaines sont à privilégier plus que d’autres…Mettre la maturité numérique de son entreprise, etcelle de ses collaborateurs, au regard de la maturiténumérique de son secteur d’activité est essentiel pours’aligner sur l’évolution prévisionnelle de son marchéet devancer ses concurrents.La matrice des domaines de transformation fournit lescaractéristiques types de quelques secteurs d’activitéet les axes principaux sur lesquels agir pour chaquesecteur.Bâtir un plan d’actionCette évaluation, que l’on peut réaliser de façon plusou moins profonde, permet de se positionner dansle monde numérique, mais surtout de définir par oùcommencer. Trouver les domaines à prioriser pourmener sa transformation, et dans quel ordre menerces chantiers…Chaque secteur d’activité a ses spécificités, et lesenjeux de la transformation numérique y diffèrent. Pasde recette miracle et uniforme, mais des évolutionsgénérales qui permettent d’amorcer la réflexionsur une mise en œuvre éclairée et éclairante sur latrajectoire à mener… pour « à terme » devancer sesconcurrents.SESITUERETAGIR
  • 11. 11© EITechnologiesMettre en place une Démarche ApprenanteQuel que soit son positionnement sur chacun desdomaines de maturité (entreprise, collaborateur, etsecteur), mener sa transformation numérique passepar la mise en place d’une démarche facilitante :une démarche apprenante, qui permettra à chaqueentreprise de trouver les clés et les éléments distinctifsde sa propre transformation numérique.Résolument basée sur l’humain, une telle démarchepermet la mobilisation et la fédération de sonécosystème autour de cet objectif, facteur clé dusuccès essentiel de toute transformation numérique.Pour y arriver, il est essentiel que le (top) managementsoit entièrement mobilisé, qu’il laisse droit à l’erreur,et capitalise sur ces erreurs. Il s’agit d’apprendreà apprendre, dans une perspective d’évolutionprogressive.Une démarche apprenante est constituée d’itérationsbrisant les silos de compétences traditionnels etimpliquant les collaborateurs à plus grande échelle.Elle est :» Itérative» Participative» Décloisonnée» Basée sur des pilotes» Menée par un fil conducteur» Souple» ExpérimentaleLes premières étapes ayant permis de définir lesdomaines de transformation numérique sur lesquelsse concentrer en priorité, la démarche apprenante àmettre en œuvre consiste en plusieurs étapes, lorsdesquelles la conduite du changement permanenteest un facteur clé de réussite :1. Brainstorming sur les actions possibles et leursimpacts potentiels2. Choix de quelques actions à initier3. Sensibilisation et réflexion autour d’un premierpilote4. Retour d’Expérience5. Poursuite ou abandon, correctifs si nécessaires6. Adoption d’un business model plus large :déploiement du modèle managérial, des processusorganisationnels, des technologies avec conduitedu changement.Matrice : domaines de transformation à privilégier dans un panel de secteurs d’activitésSESITUERETAGIR
  • 12. 12 © EITechnologiesPar ailleurs, c’est un fait avéré aujourd’hui, ne paslancer une transformation numérique peut entraîner ladisparition de la transformation numérique peut êtrela disparition pure et simple de l’entreprise  : Virginen est un exemple. Inversement, un positionnementnumérique peut créer le « buzz » et capter une part demarché significative : c’est le cas par exemple d’Opodo,agence de voyages en ligne, Sarenza.com, vendeur dechaussures en ligne…Lesanalysestraditionnellesderetoursurinvestissementne sont pas bien adaptées à ces phénomènes d’ungenre nouveau.Dans le monde numérique, ne pas prendre de risque,c’est risquer de perdre beaucoup… voire tout.Le retour sur investissement de la transformationnumériqueLe numérique génère-t-il des revenus supplémentaires ?Oui. Parce qu’il donne accès à des potentialitésinexplorées jusqu’alors. Il permet :» D’élargir son marché en atteignant grâce au webdes populations nouvelles,» De vendre plus de produits et de services à fortpotentiel de revenu en utilisant des informationsdonnées par les clients, les collaborateurs, lesacteurs économiques (Open Data),» D’améliorer la facilité d’accès aux produits etservices en particulier en développant le volumed’achats impulsifs,» De raccourcir les circuits de la relation client ce quipeut permettre de doubler la concurrence.Mais il ne faut pas oublier qu’il s’agit aussi pour partie detransferts de revenus d’un mode de consommation « clas-sique » vers un mode de consommation « numérique ».Le numérique est-il un facteur d’amélioration dela rentabilité ?Oui. L’entreprise à forte maturité numérique dirige sesinvestissements et ses efforts plus directement vers lesactivités à forte génération de valeur.Un accès économique et rapide à des données demarché pertinentesAvec le Social Media Marketing, le sens de larelation Client-Fournisseur s’inverse : le produit n’estplus poussé par l’entreprise à coup de promotion,marketing, publicité. Il est tiré par le client, via Internetet les réseaux sociaux, qui donne son avis, présentedes suggestions, exprime sa satisfaction ou sonmécontentement de manière claire, précise et factuelle.Quand le client n’est pas satisfait, il décrit clairementles aspects de son insatisfaction, et il exprime aussi sasatisfaction de façon ciblée.Une utilisation optimisée des talentsLes réseaux sociaux internes permettent à toutcollaborateur de s’exprimer en temps réel sur lesmeilleurs moyens d’améliorer le produit, la relationclient, l’économie des actions et des processus.Certains talents cachés ou mal exprimés se révèlent surles réseaux plus facilement (sentiment de protectionà l’exposition, possibilité de traverser les barrièreshiérarchiques, soutien rassurant des communautés).La transformation numérique, bien menée, révèledes poches de valeur non utilisées, des zonesd’économie proposées par les collaborateurs ou mêmeindirectement par les clients. Elle réduit les coûts liésà la latence de circulation de l’information en internecomme avec le marché.La possibilité de réduire les gâchisConnaître les besoins, les évolutions de ses clients,l’opinion et la réaction de ses collaborateurs le plusen amont possible par rapport à une initiative ou à uninvestissement en vue, permet de réorienter ses effortsvers de l’utile et de l’efficace. C’est en quelque sorteune opportunité de pilotage en continu du retour surinvestissement.Cela implique d’apprendre à arrêter des initiatives,des projets en cours de route. Cela implique aussid’être prêt à lancer beaucoup d’initiatives, de les testersur les réseaux pour n’en retenir que certaines. C’estl’approche apprenante. Reste à piloter le nombre deprojets, lancés, avortés, réussis.Le numérique a-t-il un impact sur la valeur del’entreprise ?Oui. En plus de son impact sur ses revenus et sarentabilité, la transformation numérique donne àl’entreprise un avantage en termes d’innovation, imageet qualité.L’innovation générée par le marchéGrâce à l’interaction continue avec les consommateurs,les entreprises peuvent détecter les nouveauxcomportements des clients et leurs envies ou besoins.Elles peuvent ainsi mieux orienter leurs innovations.Augmenter son chiffre d’affaire, améliorer sa marge, accoître la valeur de l’entreprise, avec latransformation numérique c’est possible. Et on peut le démontrer, ce qui est nécessaire pourconvaincre des investisseurs, des patrons, des actionnaires souvent réfractaires à desinvestissements risqués.Open DataInformation publiquedisponible pour tous,sans droits, ni brevets,ni contrôle.» C’est une opportunitépour valoriser un patri-moine ;» Mais le risque de voircaptés ce patrimoineet les marchés qui vontavec, par des nouveauxarrivants.Quelques chiffres» Les entreprisesnumériquement lesplus frileuses ont unerentabilité inférieure à lamoyenne de 24%,» Les entreprises lesplus « digitales » ontune rentabilité supé-rieure à la moyenne de26%.Source : étude du MITQuelques chiffres1€dans les technode l’internet = 2€demarge opérationnelle1€en marketing enligne =2,50€de béné-fices netsSource : Étude McKinsey 2011COMPRENDRE LES APPORTSDes enjeux énormes qui imposent de bouger et de prendre des risquesCOMPREENDRELESAPPORTS
  • 13. 13© EITechnologiesLe client devient alors un acteur dans la création duproduit ou du service : c’est le «consom-acteur».Une diffusion d’image démultipliéeDe plus en plus, l’image véhiculée par Internet etles internautes prime sur la promotion faite parl’entreprise. À titre d’illustration, un des acteurs lesplus avancés sur le commerce numérique, Burberry, adécidé de calquer le look de ses magasins sur celui deson site Internet, familier à tous ses clients.Aujourd’hui, la recherche d’un hôtel, d’un billetd’avion, d’un restaurant, passe par les comparateurssur Internet. Les clients croient plus à leur propreexpérience et aux expériences des autres clients,qu’aux brochures et autres discours commerciauxproposés par les entreprises. Un concept qui est« adopté » peut très rapidement créer le buzz et générerun afflux d’activité.Des idées pour apporter la qualité la plus « juste »Toutes les données fournies naturellement et clairementpar le client, sont une source inépuisable d’idées etd’amélioration continue pour les entreprises. Elles leurpermettent de mieux identifier les problèmes pour lesrésoudre, de mieux connaître les bons aspects de leursproduits pour les préserver et les amplifier, et de mieuxcomprendre les modifications de comportementsdes clients pour innover vers les produits qui vont sevendre. Le marché informe sur le niveau de qualitéattendu : ni plus ni moins.Financer des actions de fond avec les apportsd’action court termeLes actions de transformation numérique ont descycles de vie à deux échelles :» L’un très rapide : on peut lancer un produit qui vaattirer les demandes très rapidement par diffusionsur la toile ;» L’autre à terme long : introduire les réseauxsociaux externes ou internes et s’en servir pourse développer est une transformation des modesde fonctionnement des collaborateurs vers uneapproche collaborative longue à mettre en placesurtout dans les grandes organisations.Il est tentant de se limiter aux actions à apport rapide.Mais il ne faut pas rester dans l’illusion que cela suffira.Il implique une transformation de fond des cultureset des mentalités au sein de l’entreprise. C’est ce quiconsolidera la capacité à absorber avec agilité lesmultiples changements de cycle rapide qui serontnécessaires dans la durée. Et pour cette transformationde fond, prouver le retour sur investissement estdifficile, il est vrai.Existe-t-il un risque de ne rien faire ?Faut-il être alarmiste et déclarer que, pour certainssecteurs, ne pas se positionner sur une démarchenumérique est suicidaire ? Nous pensons que oui.Voir son image détériorée ou détournéeL’entreprise va de plus en plus vivre avec la menacede voir sa réputation dégradée parce qu’un produit, unservice, ou des dirigeants, auront été (à tort ou à raison)lapidés par des internautes. Avec des conséquences dedégradation notoire de revenu, de part de marché, etmême de cours de bourse, pendant un certain temps.Des exemples comme Nestlé mis en cause pour sonusage d’huile de palme, BP boycotté suite à la crise dela marée noire, dont des logos détournés ont inondéle web.Se faire capturer un marchéL’exemple des agences de voyage est bien connu. C’estun secteur d’activité entier qui a basculé de l’agencephysique à l’agence en ligne. Mais au passage, ce nesont pas les agences traditionnelles qui ont changéde média commercial, mais des entreprises nouvellesqui se sont créées sur cette manne (Expedia, Opodo…)et des acteurs d’autres secteurs qui s’y sont inséréscomme la SNCF avec voyage-sncf.com en vendantavec ses billets, des chambres d’hôtel, des séjours, desvoitures de location.Des pratiques nouvelles tuent certains marchés  :la culture de l’IPod a asséché le marché du disque.De nouveaux intermédiaires, les « infomédiaires »Yahoo, Google, MSN, ont capturé des marchés en sepositionnant avec leurs moteurs de recherche entre leconsommateur et le fournisseur.Désamour vis-à-vis de produits jugés dépassés etapparition de marchés parallèlesFaute d’innovation sur des produits et des servicesqui apporteraient plus et mieux, une partie desventes échappe aux entreprises par le jeu du peer-to-peer : les internautes s’échangent les produits,notamment dématérialisés (en particulier culturels  :films, musique…) ou encore par l’échange, le troc, lemarché d’occasion capturés par radins.com, troc.net,PriceMinister, leboncoin…Pour certaines de nos entreprises, le nouveauconcurrent, c’est le consommateur lui-même.Et le BtoBTout, ou presque tout ce que nous mentionnonsdans cette page, est applicable au BtoB comme auBtoC.Des partenaires privilégiés avec qui on aura déve-loppé une proximité digitale et un transfert de savoirsur les produits et les clients finaux génèreront desrevenus, des économies, de la valeur additionnelle.L’image de ces partenaires « pistés » par les inter-nautes aura un impact sur celle de mon entreprise ;la réputation véhiculée par les collaborateurs desentreprises fournisseurs ou clientes sera diffuséeauprès des clients finaux de mon entreprise.Et n’oublions pas que les acheteurs et les prescrip-teurs internes vont eux aussi se sourcer sur le netavec des comportements de consommateurs « finaux ».Avant le Web 2.0» Un client mécontent lefait savoir à 10personnes» Un client juste satisfaitle garde pour lui» Un client très satisfaitle dit à 3 ou 4 personnesAprès le Web 2.0Quel facteur appliquer :x 100 ?x 1000 ?x 10 000 ?92%des internautes déclarentutiliser au moins 1comparateur de prix surInternet avant l’achatUn logo détournéCOMPREENDRELESAPPORTS
  • 14. 14 © EITechnologiesFacteurs clés de succès de transformationnumériqueClé n° 1 : Servir la stratégie de l’entrepriseLa transformation numérique d’une entreprise doit se fairedans un but bien précis, intrinsèque à l’entreprise, sa rai-son d’être, ses objectifs, son business plan, avec uneestimation du retour sur investissement. Ce sont le besoinréel et la stratégie de l’entreprise qui doivent pousser vers latransformation numérique, et non l’inverse.Clé n°2 : Fonctionner par étapeIl n’est pas recommandé de tout changer en même temps :trop lourds et trop conséquents, des changements massifsou multiples augmenteraient le risque de perte de cohérenceet de non-alignement sur la stratégie.En revanche, un fonctionnement par étape permet unecapitalisation et un accroissement progressif de l’efficacitéà chaque étape : on diminue les temps de mise en œuvre,les coûts et la qualité.À chacune des étapes de la transfor-mation, un Business Case comprenant un ROI quantifiésur les résultats attendus ou un ROI d’image de l’entre-prise et sa réputation doit être clairement défini. Les effetsde la transformation doivent être mesurables.Clé n°3 : Mettre en place une culture de l’améliorationcontinue/entreprise apprenanteIndissociable d’un fonctionnement par étape, une culturede l’amélioration continue doit être mise en place pours’adapter et faire évoluer l’entreprise, les produits, lesservices, les employés. L’entreprise numérique supprime lanotion d’espace et de temps, il faut réagir vite et en continu.Une étape primordiale de la transformation numériqueréside donc en la bonne prise en compte de la culturede l’entreprise et de son niveau d’adaptation, que ce soitsa capacité d’adaptation aux changements, ou sonadaptation effective.La stratégie numérique n’est pas seulement la digitalisationd’un produit ou d’un service, elle touche également lesprocessus, l’organisation, les compétences, les employés,et leur adhésion au projet est primordiale pour sa réussite.Et pour ce faire, ne pas avoir peur de l’erreur et favoriserla prise d’initiative sont primordiaux. Au sein d’un grandconstructeur automobile par exemple, « l’erreur est uneopportunité d’amélioration ».Clé n°4 : S’appuyer sur la conduite du changementLa culture de l’entreprise peut être un frein ou un ac-célérateur de la transformation prévue. Il est donc importantde bien l’appréhender et de l’utiliser ou de la changer enmenant un projet de conduite du changement vers plusde communication, d’agilité et d’ouverture.La culture de l’entreprise doit être bien prise en compteet un projet de conduite de changement doit être réalisépour la faire évoluer si besoin.Favoriser la culture Lean pour détecter les besoins là où ilssont (terrain), en particulier auprès des collaborateurs quisont le plus en contact avec les clients et leurs exigences.Clé n°5 : Penser en permanence aux impacts de l’internesur l’externe et vice-versaQue l’on choisisse de commencer à transformer sonentreprise par l’interne, ou par l’externe, il faut biencomprendre qu’il s’agit d’un phénomène interactif. Unetransformation par l’interne aura un impact sur l’externe,et vice-versa. Reste à en connaître la teneur, et l’ampleur,qu’il faut qualifier, mesurer et accompagner.Toutdépenddoncdesdomainesparlesquelsoncommence :si l’on choisit de mettre un œuvre un CRM performant où lesdonnées clients seront unifiées, alors l’expérience clientpourra s’en trouver améliorée face à un commercial parexemple, qui n’aura dès lors plus à demander pour la n-ièmefois au client de renseigner ses informations.Clé n°6 : Travailler la transparence sur laquelle laconfiance se bâtitLa plupart des projets de transformation numériqueimplique une plus grande ouverture : ouverture auxpartenaires, partage de l’information, libre et circulante,dé-silotage, etc. Mais qui dit ouverture dit aussi transpa-rence : il importe de travailler sur la transparence, tanten interne qu’en externe, car c’est grâce à elle que desrelations de confiance entre les différents partenairespourront s’établir. La transparence est loin d’être innéedans nos entreprises. Il y a beaucoup de travail d’accom-pagnement pour la faire accepter, sécuriser les col-laborateurs et les managers pour qu’ils l’adaptent.Les écueils à éviter dans la transformationnumériqueÉcueil n°1 : Oublier les différences de comportementdes clientsEn se transformant numériquement, il faut veiller à ne pascréer une entreprise à deux vitesses : compenser ce quichange avec la transformation numérique par des servicesqui satisferont les habitudes des anciennes générations.La mise en place d’un site de commerce électronique parexemple, devrait être complété par le maintien de canauxde vente physique, ou de renseignements par téléphone,tous cohérents. C’est le multicanal.Enfin, le langage doit être adapté à la cible client (langagedes réseaux sociaux).MAÎTRISERLes facteurs clés de succès et les écueilsSe transformer en une entreprise numérique ne doit pas être une fin en soi mais constituer unmoyen pour atteindre un objectif stratégique identifié : augmenter la part de marché via lesréseaux sociaux ; se différencier des concurrents, via de nouveaux services sur smartphones,ou en impliquant directement le client final dans le processus de création… Le premier facteurclé de succès c’est que la transformation numérique permette d’atteindre ces objectifs.Lean Six SigmaC’est l’ensemble dedeux méthodologiescomplémentaires (leLean et le Six Sigma)visant à améliorer encontinu la performancedes entreprises encréant une culture del’amélioration continueet de l’excellence opéra-tionnelle, et en prenanten compte l’élémentHumain comme pierreessentielle et primor-diale dans l’édifice.MAÎTRISER
  • 15. 15© EITechnologiesExemples d’axes et outils de succès de l’ Entreprise NumériqueÉcueil n°2 : Oublier les différences de comportementdes collaborateursDe même, les collaborateurs de l’entreprise qui setransforme n’auront pas tous le même comportementvis-à-vis de ces nouvelles façons de travailler, que cesoit avec les clients, ou en interne, entre eux. S’il est vraique la transformation numérique change la façon donton approche et on vend au client, il est aussi vrai que lessalariés sont des utilisateurs finaux des technologies.Leur façon de travailler pour eux même peut s’en trouvermodifiée, mais à des degrés variés. L’un des défis pourl’entreprise est alors de bien prendre en compte cesdifférences, de les accepter, et de les harmoniser dans lamesure du possible, sans pour autant délaisser ceux quitravailleront différemment.Écueil n°3 : Occulter l’e-réputationLes réseaux sociaux peuvent aujourd’hui détruire ouaffecter la réputation d’une entreprise, de ses produits, deses dirigeants, ou du projet de transformation lui-même. Latransformation numérique ne doit pas se contenter de lancerdes nouveautés, elle doit aussi comporter une dimensiond’illustration et de défense permanente qui passe parune mobilisation active de community managers, et pluslargement par une communication à la hauteur des enjeux.Écueil n°4 : Minimiser les aspects qualité et sécuritédes produits et servicesLaqualitédevienttrèsvisibledansl’entreprisenumérique,il faut viser la perfection.Si la qualité n’est pas assurée, il vaut mieux éviter des’exposer par le numérique, et générer ainsi des risquesoudefortesdéceptionspourlesclients.Améliorerd’abordla qualité en définissant par exemple le niveau sigma dela qualité (via la démarche Six Sigma par exemple) exigéepar les spécifications des clients.Écueil n°5 : Voir un projet de transformation numériqueseulement sous son angle informatiqueVoir un projet de transformation numérique sous sonseul angle informatique reviendrait à ne voir que lesaspects outils, et ainsi à occulter tous les impactsconnexes qu’il comporte. L’entreprise qui procède ainsirisque donc de développer certes un SI à la pointe, maisaussi et surtout de ne pas voir ces technologies et outilsutilisés à leur vrai potentiel ; l’appropriation n’est pas unprocessus automatique, que ce soit en interne (salariés)ou en externe (clients). Ainsi, l’entreprise privilégiantexclusivement l’angle informatique court le risque de nepas voir la valeur ajoutée attendue se créer.Écueil n°6 : Négliger la fiabilité des systèmes d’informationL’entreprise ne peut plus se permettre d’avoir des bugset de les résoudre ponctuellement à coups de rustines.Qualité du SI, qualité des données… Cette qualité ne peuts’atteindre que si l’on s’attache à soigner le problème defond, et non plus seulement les symptômes.QuelquesexemplesL’importance de la traçabilité (essentiellement dans lesdomaines de transports d’aliments périssables) conduit lesentreprises à créer des « produits numériques », pouvantdonner une information précise et en temps réel de l’endroitoù se trouve le produit, et suivre ainsi les risques de rupturede chaine. Ce choix de création d’un nouveau produit provientd’un besoin/contrainte de qualité et de sécurité.D’autre part, les produits numériques créés pour desbesoins de sécurité (suivi des aliments périssables,électrocardiogrammesurSmartphone,etc.)doiventatteindreun niveau de qualité élevé et largement suffisant pour ne pascréer de nouveaux risques. La qualité du produit ou servicenumérique doit sans cesse augmenter.L’utilisation des NFC (Near Field Communication) et dessmartphones pour acheter rapidement en magasin ouchez soi est complétée par un service de livraison rapide(livraison à dom...) (livraison à domicile dans l’heure).Cela nécessite d’avoir mis en place la logistique et lesprocessus qui permettent effectivement de livrer le clienten une heure. Si ce délai n’est pas respecté, le serviceperd de son intérêt, et le client sera plus déçu que si leservice n’était pas proposé. Le niveau de qualité promiseaugmente, il faut s’assurer qu’il est garanti et maitriséavant de lancer le nouveau produit ou le service.NFCTechnologie de com-munication sans fil àcourte portée et hautefréquence, permettantl’échange d’informationsentre des périphériquesjusqu’à une distanced’environ 10 cm.MAÎTRISER
  • 16. 16 © EITechnologiesILLUSTRERQuelques exemples de démarches innovantesRossignolCréer de la valeur grâce à laTransformation NumériqueLes produits vendus par Rossignol sont a prioritraditionnels : des skis. Qui aurait dès lors cru quece produit bien spécifique pourrait être la cible d’unetransformation numérique ? Les clichés sont trompeurs,et Rossignol nous a montré que toute entreprise peutmener avec succès sa transformation numérique.Rossignol fait aujourd’hui d’ailleurs cas d’école dansle domaine, car l’entreprise a su transformer en valeurpour elle et pour ses clients les nouveaux usages et lesnouvelles technologies, en les intégrant à son activité.Comment ? Le fonctionnement traditionnel voulaitque Rossignol pousse ses innovations développées enR&D sur un mode de vente classique. Aujourd’hui, lesnouveaux usages lui permettent d’intégrer le client, oule compétiteur dans la boucle d’innovation. Et ce sur unmode interactif et proactif. Grâce aux développementsd’applications mobiles et à une présence dynamiquesur les réseaux sociaux, Rossignol est désormaiscapable d’écouter l’expérience de ses clients quandils vont skier sur un domaine avec des skis de lagamme…. Et d’améliorer AVEC le client ses produitset leurs performances. Les communautés de pratiquesont animées en permanence, et les internautes sontassurés d’avoir des réponses d’experts pour répondreà leurs problématiques. S’ensuit tout un programmede promotion : les internautes peuvent bénéficierd’invitations exceptionnelles à skier avec un champion,mais aussi des améliorations proposées sur les skis,une fois celles-ci développées.La valeur est créée à plusieurs niveaux :» Pour les clients : ils bénéficient des améliorationsproposées, et s’en voient récompensés ;» Pour l’entreprise : elle améliore ses produits auplus près des besoins des clients/compétiteurs, ets’assure une clientèle fidèle et des revenus réguliers.OrangeUn réseau social d’entreprise ambitieuxPlazza a été créé en 2010 par Orange avec l’ambitionde construire avec les collaborateurs l’entreprise dedemain. Deux principes structurants : le volontariat etl’absence d’anonymat. S’inscrit, participe, contribuequi veut, aux conmmunautés de son choix. Lafréquentation est donc l’indicateur de succès dela démarche. Après un an de mise à disposition,38 000 collaborateurs ont rejoint Plazza, depuis 62pays, et l’ouverture internationale se poursuit avecsuccès. 1700 communautés ont été créées soit parles individus, soit par l’entreprise. Les communitymanagers s’installent naturellement, en revanche desrencontres “physiques” sont organisées régulièrementpour concrétiser ces communautés et maintenir laparticipation. Un des enseignements tirés après un ande fonctionnement : l’autorégularisation a éliminé toutenécessité de maintenir les modérateurs initialementprévus. Une surprise : toutes les générations utilisentle réseau social, la moyenne d’âge des membres étanttrès proche de celle de l’entreprise. Un des apportsnotoires  : division par 2 du time-to-market pour leséquipes de chercheurs.Française des JeuxAllier innovation, sécurité, fiabilité et pertinence des offresL’ouverture des paris en ligne a été l’un des enjeux majeursde la Française des Jeux en 2010. En un an, elle a triplé sapart de marché sur les paris en ligne. Pour y parvenir, uneréelle transformation en profondeur a été menée.Cette transformation a démarré par une mobilisationdes équipes internes, ensuite un élargissement desoffres proposées, et enfin un travail collaboratif avecles partenaires. Ceci a permis d’augmenter la notoriétéde la marque en ligne (ParionsWeb).La Française des Jeux a fait évoluer ses offres pours’adapter aux comportements de joueurs de plusen plus autonomes, souhaitant pouvoir jouer àn’importe quel moment, de n’importe où et surn’importe quel support. La Française des Jeux a alorsnumérisé les offres disponibles en points de vente, etlancé de nouveaux jeux spécifiques (notamment lanouvelle version de BINGO LIVE !® et ParionsWeb).Les applications mobiles LOTO®, Euro Millions etParionsWebs et les services qu’elles proposent ontrencontré le succès et la satisfaction des joueurs (notonsqu’il y a eu 1 millions de téléchargements de l’applicationEuro Millions lors de son lancement fin 2011).Pour y arriver, la Française des Jeux a mis en placeune plateforme sécurisée, permettant aux joueursd’accéder à tous les services dans un même endroit.Le rachat de LVS (entreprise britannique – référencepour la fourniture de plateformes de prise de paris) apermis de rassurer les joueurs sur à la fois la fournitured’offres répondant à leurs attentes et un niveau desécurité garanti.Aujourd’hui, le système d’information de la Françaisedes Jeux est l’un des plus sécurisés de France,équivalant aux systèmes bancaires. Rappelons quela Française des Jeux est la première entreprise deson secteur en France à recevoir la certification ISO27001 pour l’ensemble de son activité de conception etd’exploitation des jeux.L’avènement du Social TV GamingRéinventer les business model d’un écosystèmeAvecl’arrivéedesnouvellestechnologies(smartphones,tablettes, etc.), nos comportements de téléspectateursont changé. C’est un fait : nous zappons de plus en plus,et pendant la publicité, nous en profitons pour surfersur nos téléphones, tablettes, PC… Conscients de cephénomène de moindre attention du téléspectateurà leurs campagnes publicitaires, les annonceursont tendance à vouloir payer moins cher les achatsd’espace publicitaires. Les revenus générés de80%des spectateursTVutilisent un second écranpendant qu’ils regardentlaTV.ILLUSTRER
  • 17. 17© EITechnologiesmanière traditionnelle ont tendance à diminuer. Pourles opérateurs, cela représente un risque de baissede revenus face auquel ils doivent innover. Pourquoine pas dès lors tirer profit de ces nouveaux usages ettechnologies ? C’est ce qu’ont cherché à faire nos amisd’Outre-Atlantique et d’Outre-Manche avec le conceptde Social TV (ou l’alliance subtile entre télévision,génératrice de larges audiences, et Internet et les réseauxsociaux, générateur de revenus complémentaires.)Désormais, il est possible de synchroniser en temps réeldes programmes de télévision en cours de diffusion avecdes applications sur smartphone, permettant de capterl’attention du téléspectateur sur l’ensemble de sessupports. Il pourra ainsi, en regardant son programmefavori, en discuter avec ses amis sur les réseauxsociaux, participer à des jeux synchronisés avec leprogramme en cours de diffusion, gagner des pointsde fidélité ou des goodies… et même, par exempleacheter le maillot du joueur qui vient de marquer unbut. C’est le T-Commerce.Cette occupation de l’ensemble des espaces offre auxannonceurs des sources de revenus supplémentaires.Le concept n’en est qu’à ses débuts : les transformationsdans ce secteur peuvent aller très vite. Il y a fort àparier qu’au-delà du T-Commerce et de la Social TV,ce sont les programmes télévisés eux-mêmes qui setransformeront : initialement conçus sur un modedescendant, ils seront de plus en plus interactifs pourmieux intégrer l’expérience de SocialTV.StarbucksFavoriser l’Open InnovationStarbucks, la célèbre chaîne de salons de cafés, est l’undes pionniers dans le domaine de « l’open innovation ».Le principe consiste à associer les consommateursdans les processus d’innovation afin de bénéficierd’une forme d’intelligence collective. Un site dédié,mystarbucksideas.com a été créé spécialement ens’appuyant sur un système simple :» Un client dépose une nouvelle idée et la classe parthèmes prédéfinis (par exemple les boissons, lespâtisseries, l’agencement des magasins, …) ;» Les internautes (et non l’entreprise) votent pour lesidées proposées en attribuant des points ;» Le réseau social permet aux clients de discuterentre eux des idées proposées ;» Enfin, Starbucks indique parmi les meilleures idéesrecueillies celles qui sont à l’étude, en cours de tests,et lesquelles seront finalement mises en œuvre.En 2011, année record, plus de 70 idées ont été lancées.Souvent, les idées les plus simples sont les meilleures,comme celle sur le rechargement des cartes de fidélité(auparavant détruites après usage) qui s’inscrit biendans le cadre d’une économie durable.À titre d’exemple, certaines idées atteignent des scoresde plus de 50 000 points, ce qui donne avec 10 pointspar votant une idée du succès de ce système !La PosteTransformer ses produits et servicesLes pas franchis par La Poste en matière detransformation numérique en un laps de tempscourt sont impressionnants. Des services postauxclassiques, nous sommes passés à des produits etservices connectés. La Poste propose désormais laLettre Recommandée en ligne, l’envoi des lettres…en ligne, les timbres à personnaliser et/ou à imprimerchez soi… Mais aussi les services de suivi en ligne, surle site de La Poste, comme sur applications mobiles.Une des dernières nouveautés réside en l’utilisationdes réseaux sociaux pour se rapprocher de ses clients :aujourd’hui, La Poste apporte des réponses auxréclamations directement sur sa page Facebook !En ce qui concerne le domaine interne, les initiatives deLa Poste ne sont pas en reste. Espaces collaboratifs,échanges de savoirs, réseaux social d’entreprise... Lesactions sont lancées, et témoignent d’une transformationamorcée. Reste à en suivre l’évolution !Social TVDésigne la combinaisonde la télévision avec lestechnologies lui apportantune dimension sociale,permettant au téléspec-tateur d’interagir avecles contenus diffusés,et donc d’enrichirl’expérience télévisuelle.T-CommerceIl s’agit du commercepar la télévision, quipermet au téléspectateurd’acheter depuis saTV les produits qui luiplaisent, et qui sontprésents à l’écran.ILLUSTRER
  • 18. 18 © EITechnologiesL’ ÉQUIPE DE RÉDACTIONBéchara Raadbechara.raad@ei-technologies.comDiplômé de l’École Polytechniqueet de l’École des Mines de Paris,Bechara Raad a démarré sa car-rière professionnelle à la CGI entant que consultant. Il cofondeValoris en 1988, une SSII spéciali-sée en «Business Intelligence» etCRM. Ayant rapidement atteint uneposition de leader reconnu, avec unchiffre d’affaires de plus de 100 M€en 2001, Valoris est cédé à Sopra en2004. Béchara y rejoint le comité dedirection pendant 18 mois, puis créeet développe EI-Capital, et EI-Tech-nologies depuis 2008, avec Jean deLasa et Pierre Sarrola.Jean de Lasajean.delasa@ei-technologies.comDiplômé de l’Institut d’ÉtudesPolitiques de Paris et de l’ÉcoleNationale d’Administration, Jean deLasa est nommé au Trésor en 1981.Il y devient rapidement Secrétairegénéral du Comité Interministérielde Restructuration Industrielle.Ayantensuite occupé plusieurs postes deCEO, il rejoint Bechara Raad dansValoris en vue de préparer l’IPO de lasociété. Il occupe ensuite la fonctionde CFO du groupe Taittinger et device-président du Groupe du Louvre.Avec Béchara Raad et Pierre Sarrola,il crée et développe EI-Capital, puisEI-Technologies depuis 2008.Philippe Colinphilippe.colin@ei-management.comPhilippe Colin possède une doublecompétence conseil & services dansle domaine IT. Il a notamment dirigél’offrePortailschezCSC.Conférencierdans les salons professionnels etauteur de nombreux articles, il estreconnu comme expert dans lesprojets portails et la conduite duchangement autour des projetsIT. Spécialiste web 2.0 et réseauxsociaux d’entreprises, auteur deplusieurs livres blancs, il vientde publier « La transformationnumérique de l’entreprise » auxéditions Kawa.Fabrice Scwhertzfabrice.schwertz@ei-technologies.comDirecteur de la Business Unit« Conseil, Innovation, Solutions »,Fabrice Schwertz possède uneexpérience approfondie du pilotagede grands projet complexes dansles domaines industrie, banque,assurance. Expert intranets & portails,plates-formes collaboratives, ECM,CMS et KM, il accompagne aussiles clients en conseil par la mise enœuvre de méthodologies de pilotage(Méthodologies agiles, Scrum, XP).Stéphane Juvignystephane.juvigny@ei-technologies.comSpécialiste des nouveaux usages,Stéphane intervient depuis plusde 18 ans dans la transformationnumérique des entreprises. Avecun ADN très orienté Innovation, ildirige notamment le laboratoired’innovations d’EI-Technologies.Il intervient sur des missions deconseil et de mise en oeuvre debesoins collaboratifs, mobiles ete-commerce impactant de façontransverse l’entreprise.Asma Bouaouajaasma.bouaouaja@ei-management.comDiplômée de l’Ecole CentraleParis, et certifiée Black Belt LeanSix Sigma, Asma Bouaouaja estmanager dans le conseil en RelationClient et Stratégie Numérique.Elle travaille notamment surl’excellence opérationnelle, et surles projets de transformation métieret alignement stratégique.
  • 19. 19© EITechnologiesSonia Boittinsonia.boittin@ei-management.comDirecteur associé en conseil SI depuis1992, Sonia Boittin est certifiée coachdepuis 2005. Elle a parallèlementexercé des fonctions de DRH et pilotédes projets de transformations. Sesactions s’appuient sur une doubleexpérience des problématiques dusystème d’information et de leursimplications pour les hommes et lesfemmes des organisations.Nathalie Iffamnathalie.iffam@ei-management.comDiplômée d’un BBA ESSEC et d’unmaster de Stratégie à Dauphine,Nathalie Iffam est spécialisée enConduite du Changement dans lesprojets de transformation numérique.À propos d’EIEI-Technologies est un groupe françaiset indépendant de Conseil et deServices en Systèmes d’Informationqui compte 275 personnes.Notre mission est d’aider nosclients à adapter leur business à larévolution numérique.Nos métiers :» Conseiller nos clients sur latransformation de leurs métiers,de leurs DSI, et de leurs systèmes ;» Concevoir et Intégrer à moindrecoût des solutions innovantes etagiles (Cloud Computing, SaaS,Open Source) ;» Et plus transversalement, garantirla qualité, la performance et lasécurité des applications et des infras-tructures en cours de modernisation.La taille humaine de notre groupefavorise l’esprit de service et laculture de l’engagement, gages dusuccès de nos collaborations.
  • 20. 27, rue Fortuny - 75017 ParisTél. : + 33(0)1 44 29 26 00www.ei-technologies.com