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    • 1. Strategia d’Impresa - IntroduzioneEconomia e Gestione delle Imprese - Prof. G.B. Dagnino - Anno Accademico 2011-2012
    • 2. Crisis Strategy• Short Termism Vs. Long Termism• Cash Flow vs. Growth and Profit• Product/Process Technology and Innovation• Cost Reduction• Lower Break Even Levels• Flexibility and Restructuring• Fast Strategy Economia e Gestione delle Imprese - Prof. G.B. Dagnino - Anno Accademico 2011-2012
    • 3. Price of a Barrel and Cashflows Estimated Operating Cashflow, 2009 (Billion US$) $35 per Barrel $70 per Barrel• -12.9 + 6.4• -5.1 + 6.7• +0.5 +21.4• Shell -15.1 + 2.2• Total +5.3 +12.9• -2.2 +4.3 Total amount -29.5 +54.9 Source: Financial Times, Wed. February 4, 2009 p.13 Economia e Gestione delle Imprese - Prof. G.B. Dagnino - Anno Accademico 2011-2012
    • 4. Big Corporations (1/5)  In 2006 Nokia’s MarketCap was about 64 B€ with 34 B€ revenues.  Coca-Cola’s Market Value is 114 B$ (23 times Sierra Leone’s GDP)  General Electric’s MarketCap is 350 B$.  Microsoft’s market value is about 290 B$.  Google was born in 1999 with 1 Mln$ investment, today its Market value is 150 B$. Sergey “Bibò” BrinLarry “Bibì” Page • 34 years old• 34 years old • Single• single • Working 7 days on 7• Working 7 days on 7• Shares his office with Bibò • Shares his office with Bibì • His fortune is 14 Bn$• His fortune is 14 Bn$ Economia e Gestione delle Imprese - Prof. G.B. Dagnino - Anno Accademico 2011-2012
    • 5. Big Corporations (2/5) buys Born on September the 7th, 1998 is the most Born in february 2005; used research engine It is a Video-Portal with a growth of 606% ; The Most downloaded and used global map And 100 Mln users. • Acquisition Price: 1,65B$; • Its Share Value is growing at the rate of 8,5%Acquisition Expectation:•Video Portal’s growth throughGoogle’s leadership:•Improving Google’s mission Economia e Gestione delle Imprese - Prof. G.B. Dagnino - Anno Accademico 2011-2012
    • 6. Big Corporations (3/5) buys1995: first on-line market 2003: Zennström e Friis’s innovation changes the Telecommunication’s industryAcquisition price: $4,1 bln priceEbay’s Market Cap: $41bln CapTotal investment recovery isforecasted in 2010 Ebay’s added value: Improved comunication between buyers and sellers; New business lines “pay-per-call” Direct Integration between Skype and PayPal Economia e Gestione delle Imprese - Prof. G.B. Dagnino - Anno Accademico 2011-2012
    • 7. Big Corporations (4/5) TOYOTA MOTOR CORPORATION Establishment: August 28, 1937 Net Sales: 21,036 billion Yen = 180 B $ Income Before Taxes: 2,087 billion Yen = 18 B $ Net Income: 1,372,1 billion Yen = 12 B $ ChairmanNET REVENUES VEHICLE SALES Fujio Cho President Katsuaki Watanabe SORRY THEY ARE MARRIED, INDEED!!! Economia e Gestione delle Imprese - Prof. G.B. Dagnino - Anno Accademico 2011-2012
    • 8. Market CAPS Market Market COMPANY Value Value COMPANY Wall Street MilanGeneral Electric 222 748 93.966 EniRoyal Dutch/Shell 191 002 60.336 Unicredito ItalianoMicrosoft Corp 159 660 40.865 EnelExxon Corp. 157 970 37.629 GeneraliCoca-Cola 151 288 33.119 Telecom ItaliaIntel Corp. 150 838 26.824 Banca IntesaNippon T&T 146 139 20.950 San Paolo ImiMerck 120 757 13.750 STMicroelectronicsToyota Motor Co. 116 585 13.700 RasNovartis 104 468 12.816 Mediobanca Economia e Gestione delle Imprese - Prof. G.B. Dagnino - Anno Accademico 2011-2012
    • 9. Intellectual capital & Market CAPS (1/2) Market Intellectual R&D value capital Intensity %General Electric 222 748 188 310 2.1Royal Dutch/Shell 191 002 114 363 0.4Microsoft Corp 159 660 148 883 16.9Exxon Corp. 157 970 114 310 0.4Coca-Cola 151 288 143 977 -Intel Corp. 150 838 131 543 9.4Nippon T&T 146 139 103 071 3.7Merck 120 757 108 143 7.1Toyota Motor Co. 116 585 70 804 3.2Novartis 104 468 82 036 11.8 Fonte: Granstrand, O. (2001) Economia e Gestione delle Imprese - Prof. G.B. Dagnino - Anno Accademico 2011-2012
    • 10. Airline Industry: Deregulation 1944 EUROPE Strong Regulation (Chicago Convention) Bilateral Agreements Ryanair’s entrance 1985 The deregulation allows Ryan Air to adopt a low cost business model 1987 I deregulation 1990 II deregulation III deregulation 1992 USA Economia e Gestione delle Imprese - Prof. G.B. Dagnino - Anno Accademico 2011-2012
    • 11. Airline Industry• Airline industry – Growing market – Low cost carriers invasion – Increasing number of passengers – Environmental Hurdles: terrorism and oil prices – Uncertainty of operation results Economia e Gestione delle Imprese - Prof. G.B. Dagnino - Anno Accademico 2011-2012
    • 12. Low Cost Business Model: Main Characteristics Economia e Gestione delle Imprese - Prof. G.B. Dagnino - Anno Accademico 2011-2012
    • 13. Utile Fatturato 300 1400 250 1200 1000 200 800 150 600 100 400 50 200 0 0 2001 2002 2003 2004 2005 2001 2002 2003 2004 200545% Struttura costi ROE Costi variabili40% Costi fissi ROS35% 100030% 80025% 60020%15% 40010% 2005% 00% 2003 2004 2005 2003 2004 2005 Economia e Gestione delle Imprese - Prof. G.B. Dagnino - Anno Accademico 2011-2012
    • 14. Quanto vale 1%?  ≈ 218 M€• 1% Italian TLC Market?• 1% Italian BEER Market?  ≈ 16 M€• 1% Italian ICE-CREAM Market?  ≈ 5,5 M€• 1% Italian Banking funding Market?  ≈ 11,215 B€• 1% Italian NEWSPAPERS Market?  ≈ 50 M€ Economia e Gestione delle Imprese - Prof. G.B. Dagnino - Anno Accademico 2011-2012
    • 15. THE CONCEPT OF STRATEGYEconomia e Gestione delle Imprese - Prof. G.B. Dagnino - Anno Accademico 2011-2012
    • 16. Definitions of Strategy“Strategy: a plan, method, or series of actions designed to achieve a specific goal or effect” – Wordsmyth DictionaryLost Boy: “Injuns! Let’s go get ‘em!”John Darling: “Hold on a minute. First we must have a strategy.”Lost Boy: “Uhh? What’s a strategy?John Darling: “It’s, er… It’s a plan of attack.” - Walt Disney’s Peter Pan“Strategy is the pattern of objectives, purpose, or goals and the major policies and plans for achieving these goals, stated in such a way as to define what business the company is in or is to be in and the kind of company it is or is to be.- Kenneth Andrews, The Concept of Corporate Strategy (Homewood, IL: Irwin, 1971)“A strategy is the pattern or plan that integrates an organization’s major goals, policies and action sequence into a cohesive whole. A well-formulated strategy helps marshal and allocate an organization’s resources into a unique and viable posture based upon its relative internal competencies and shortcomings, anticipated changes in the environment, and contingent moves by intelligent opponents”– James Brian Quinn, Strategies for Change: Logical Incrementalism (Homewood, IL: Irwin, 1980) Economia e Gestione delle Imprese - Prof. G.B. Dagnino - Anno Accademico 2011-2012
    • 17. Concetto di strategiaDal greco “stratos” che significa “esercito” o “guida”1. È il piano generale per la disposizione ed impiego delle risorse al finedi ottenere una posizione favorevole sul mercato2. “È la determinazione degli obiettivi di lungo periodo e riguardal’adozione di un determinato corso di azione che implica l’allocazionedelle risorse disponibili necessarie al raggiungimento di tali obiettivi”(Chandler 1962)3. “È il piano o percorso in cui vengono integrati i principali obiettivi,politiche e sequenza di azioni in maniera coesa” (Quinn 1980) Economia e Gestione delle Imprese - Prof. G.B. Dagnino - Anno Accademico 2011-2012
    • 18. Il concetto di strategia• Collega un’organizzazione al suo ambiente di riferimento• Usa le risorse e competenze di un’impresa per raggiungere i suoi obiettivi in un ambiente di riferimento• Si occupa di ricercare e mantenere un vantaggio competitivo e non di pianificare singole azioni• Non è un programma dettagliato ma un tema unificatore che dà coerenza e unicità di direzione alle azioni e decisioni dell’azienda• E’ un mezzo di comunicazione e di coordinamento all’interno dell’organizzazione• E’ un riduttore di complessità cognitiva• E’ l’insieme degli obiettivi di lungo periodo dell’impresa e delle azioni volte al loro conseguimento Economia e Gestione delle Imprese - Prof. G.B. Dagnino - Anno Accademico 2011-2012
    • 19. Strategie d’impresa e strategie militari: analogie e differenze• Strategia e Tattica• Strategie implicano sempre: - Scelte importanti - Ingenti impegni di risorse - Non sono facilmente reversibili • Imprese ed eserciti analogie: - perseguono obiettivi definiti - situazione competitiva deriva da incompatibilità di obiettivi fra organizzazioni diverse - risorse impiegate - caratteristiche dell’ambiente Differenza: grado di aggressività obiettivi Economia e Gestione delle Imprese - Prof. G.B. Dagnino - Anno Accademico 2011-2012
    • 20. The Evolution of Strategic Management 1950s 1960s-early 70s Mid-70s-mid-80s Late 80s –1990s 2000s Budgetary Corporate Positioning Competitive StrategicDOMINANT planning & planning advantage innovation THEME control Financial Planning Selecting Focusing on Reconciling MAIN control growth &- sectors/markets. sources of size with ISSUES diversification Positioning for competitive flexibility & leadership advantage agility Capital Forecasting. Industry analysis Resources & Cooperative KEY budgeting. Corporate Segmentation capabilities. strategy.CONCEPTS & Financial planning. Experience curve Shareholder Complexity. TOOLS planning Synergy Portfolio analysis value. Owning E-commerce. standards. — Knowledge Management— Coordination Corporate Diversification. Restructuring. Alliances &MANAGE- & control by planning depts. Global strategies. Reengineering. networks MENT IMPLIC- Budgeting created. Rise of Matrix structures Refocusing. Self -organiz ATIONS systems corporate Outsourcing. ation & virtual planning organization Economia e Gestione delle Imprese - Prof. G.B. Dagnino - Anno Accademico 2011-2012
    • 21. La natura della strategia• Interdipendenza fra concorrenti• Scarsità di risorsePer esempio:Gli scacchi e il poker sono ben diversi da:- Il bingo – fortuna!- Il tiro al bersaglio – abilità tecnica!La creazione di un Vantaggio Competitivo Sostenibile può ridurre la sensibilità dell’impresa all’interazione competitiva Economia e Gestione delle Imprese - Prof. G.B. Dagnino - Anno Accademico 2011-2012
    • 22. Scopo della strategia• Obiettivo della strategia è:Raggiungere il successo d’impresa - Profitto superiore alla media - Sopravvivenza nel lungo periodoRendimento del capitale investito > costo del capitale investito Economia e Gestione delle Imprese - Prof. G.B. Dagnino - Anno Accademico 2011-2012
    • 23. Sources of Superior Profitability INDUSTRY ATTRACTIVENESS CORPORATERATE OF PROFIT STRATEGY Which businesses ABOVE THE should we be in? COMPETITIVE LEVEL How do wemake money? COMPETITIVE ADVANTAGE How should BUSINESS STRATEGY we compete? Economia e Gestione delle Imprese - Prof. G.B. Dagnino - Anno Accademico 2011-2012
    • 24. Sources of Superior Profitability CORPORATECORPORATE HEAD OFFICE STRATEGY BUSINESS Division A Division B STRATEGY R&D R&DFUNCTIONALSTRATEGIES HR HR Finance Finance Production Production Marketing/Sales Marketing/Sales Economia e Gestione delle Imprese - Prof. G.B. Dagnino - Anno Accademico 2011-2012
    • 25. Tipologie di decisioni• Strategiche (con chi competere, dove e come)• Organizzative (come organizzare le funzioni, ad esempio, la funzione marketing o di produzione)• Operative (come organizzare la vendita) Economia e Gestione delle Imprese - Prof. G.B. Dagnino - Anno Accademico 2011-2012
    • 26. Formazione delle strategie Evoluzione degli studi sul tema Economia e Gestione delle Imprese - Prof. G.B. Dagnino - Anno Accademico 2011-2012
    • 27. 1. L’approccio normativo-progettualeQuesto filone si propone di fornire al soggetto strategico una metodologia per la formulazione delle strategie nelle diverse situazioni di contesto.E’ qui evidente la distinzione tra il momento di formulazione ed implementazione della strategia Economia e Gestione delle Imprese - Prof. G.B. Dagnino - Anno Accademico 2011-2012
    • 28. La scuola normativa- progettuale• L’approccio alla strategia è fortemente deterministico e razionale• Le diverse fasi sono: - Analisi dello scenario di offerta e domanda - Determinazione degli obiettivi d’impresa - Formalizzazione di piani di lungo termine e piani di azione a breve• Limiti: 1) Eccessiva progettualità della formulazione (scarsa attenzione ad aspetti emergenti del processo strategico) 2) Scarso rilievo dato al tessuto organizzativo all’atto dell’implementazione Economia e Gestione delle Imprese - Prof. G.B. Dagnino - Anno Accademico 2011-2012
    • 29. 2. L’approccio processuale-decisionale• Questo approccio considera la strategia un processo decisionale complesso• Il soggetto decisore è composito, ovvero si tratta di una coalizione che coinvolge i diversi livelli dell’organizzazione• Il consenso si cerca mediante processi negoziali di risoluzione dei conflitti in cui contano la motivazione e cultura aziendale• Il focus si sposta dal cosa al come si decide Economia e Gestione delle Imprese - Prof. G.B. Dagnino - Anno Accademico 2011-2012
    • 30. Le coalizioni decisionali• Le priorità strategiche sono diverse a seconda di che parte dell’organizzazione gli attori rappresentano• Vi sono anche influenze di soggetti esterni che possono esprimere vincoli e preferenze• L’abilità del decisore sta nel saper bilanciare i diversi interessi delle varie coalizioni Economia e Gestione delle Imprese - Prof. G.B. Dagnino - Anno Accademico 2011-2012
    • 31. 3. L’approccio evolutivo (o storico-descrittivo)• Questo approccio analizza il modo con cui si sono evolute le azioni coerentemente agli obiettivi d’impresa• Emerge la distinzione tra disegno (intenzioni) e condotta strategica (strategia realizzata)• Il processo di cambiamento viene interpretato in termini di ri-orientamento cognitivo, valorizzando il potenziale di apprendimento delle imprese• Si parla di approccio emergente Economia e Gestione delle Imprese - Prof. G.B. Dagnino - Anno Accademico 2011-2012
    • 32. L’approccio emergente• Mintzberg critica la pianificazione intesa come analisi delle condizioni interne ed esterne e conseguenti linee d’azione, e dà più spazio alla creatività ed intuizione• La strategia si modella in corso d’opera: viene decisa e programmata una “strategia ombrello” nei tratti essenziali da affiancare a una “strategia emergente” nei particolari• Il processo decisionale si estende a tutta l’organizzazione superando la concezione unitaria di soggetto strategico tipica dell’approccio normativo-progettuale, e di coalizioni tipica dell’approccio processuale-decisionale, riconoscendo l’importanza dei manager di front-office (che, in qualità di manager di confine, risultano comunque esclusi dalle coalizioni decisionali)• L’idea della formazione della strategia come processo dinamico non completamente razionale implica la rilevanza data in questo approccio all’apprendimento organizzativo d’impresa Economia e Gestione delle Imprese - Prof. G.B. Dagnino - Anno Accademico 2011-2012
    • 33. Formazione delle strategie Il percorso di formazione Economia e Gestione delle Imprese - Prof. G.B. Dagnino - Anno Accademico 2011-2012
    • 34. La formazione delle strategie La formazione della strategia è il processo che va dalla dichiarazione dell’intenzione strategica (strategia intenzionale) a quella realizzata, attraverso l’apporto di azioni ed informazioni che promanano dall’interno ed esterno dell’organizzazione Economia e Gestione delle Imprese - Prof. G.B. Dagnino - Anno Accademico 2011-2012
    • 35. La strategia intenzionale• La strategia intenzionale si compone deipercorsi di sviluppo ed obiettivi che ilsoggetto strategico decide di assumere perl’impresa• Tale percorso prevede una serie di opzioniche vengono attuate o rimosse a secondadel variare delle condizioni (risorsedisponibili, rischi eccessivi, condizionisfavorevoli) Economia e Gestione delle Imprese - Prof. G.B. Dagnino - Anno Accademico 2011-2012
    • 36. La strategia non attuataIl divario tra strategia concepita erealizzata è dovuto a quella parte distrategia che viene rimossa (nonattuata) per il manifestarsi dicondizioni che non ne favorisconol’attuazione Economia e Gestione delle Imprese - Prof. G.B. Dagnino - Anno Accademico 2011-2012
    • 37. Il percorso di formazione della strategia Parte non attuata Intenzione Strategia Strategia strategica decisa realizzata Strategia emergenteParte rimossa o non attuata Economia e Gestione delle Imprese - Prof. G.B. Dagnino - Anno Accademico 2011-2012
    • 38. Concludendo, da cosa dipende la capacità dell’impresa di creare un vantaggio competitivo? Economia e Gestione delle Imprese - Prof. G.B. Dagnino - Anno Accademico 2011-2012
    • 39. … da una trinità: (1) da obiettivi di lungo periodo chiari e condivisi (2) dall’ambiente esterno: paradigma SCP(3) dall’ambiente interno: paradigma basato su risorse e competenze &dalla capacità di implementare la strategia Economia e Gestione delle Imprese - Prof. G.B. Dagnino - Anno Accademico 2011-2012
    • 40. La “vision” e la “mission” dell’impresa• La vision trascende il solo obiettivo del profitto, danno un’identità all’impresa e delle linee guida alle risorse umane• La vision descrive come l’impresa si svilupperà e che contributo darà• La visione pone in relazione gli obiettivi dell’impresa con i valori soggettivi delle risorse umane : ispira e motiva! Economia e Gestione delle Imprese - Prof. G.B. Dagnino - Anno Accademico 2011-2012
    • 41. Economia e Gestione delle Imprese - Prof. G.B. Dagnino - Anno Accademico 2011-2012
    • 42. Mission, Vision & ValuesOur mission, vision and values outline who we are, what we seek to achieve, and how we want to achieve it. Theyprovide a clear direction for our Company and help ensure that we are all working toward the same goals.Our MissionOur mission declares our purpose as a company. It serves as the standard against which we weigh our actions anddecisions. It is the foundation of our Manifesto.•To refresh the world in body, mind and spirit.•To inspire moments of optimism through our brands and our actions.•To create value and make a difference everywhere we engage.•Our VisionOur vision guides every aspect of our business by describing what we need to accomplish in order to continue achievingsustainable growth.•People: Being a great place to work where people are inspired to be the best they can be.•Portfolio: Bringing to the world a portfolio of quality beverage brands that anticipate and satisfy peoples desires andneeds.•Partners: Nurturing a winning network of customers and suppliers, together we create mutual, enduring value.•Planet: Being a responsible citizen that makes a difference by helping build and support sustainable communities.•Profit: Maximizing long-term return to shareowners while being mindful of our overall responsibilities.•Our ValuesOur values serve as a compass for our actions and describe how we behave in the world.•Leadership: The courage to shape a better future•Collaboration: Leverage collective genius•Integrity: Be real•Accountability: If it is to be, its up to me•Passion: Committed in heart and mind•Diversity: As inclusive as our brands•Quality: What we do, we do well Economia e Gestione delle Imprese - Prof. G.B. Dagnino - Anno Accademico 2011-2012
    • 43. Our Mission and Vision At PepsiCo, we believe being a responsible corporate citizen is not only the right thing to do, but the right thing to do for our business. Our Mission Our mission is to be the worlds premier consumer products company focused on convenient foods and beverages. We seek to produce financial rewards to investors as we provide opportunities for growth and enrichment to our employees, our business partners and the communities in which we operate. And in everything we do, we strive for honesty, fairness and integrity. Our Vision "PepsiCos responsibility is to continually improve all aspects of the world in which we operate – environment, social, economic – creating a better tomorrow than today." Our vision is put into action through programs and a focus on environmental stewardship, activities to benefit society, and a commitment to build shareholder value by making PepsiCo a truly sustainable company. Performance with Purpose At PepsiCo, were committed to achieving business and financial success while leaving a positive imprint on society – delivering what we call Performance with Purpose. Our approach to superior financial performance is straightforward – drive shareholder value. By addressing social and environmental issues, we also deliver on our purpose agenda, which consists of human, environmental, and talent sustainability.Economia e Gestione delle ImpreseLearn more Dagnino - Anno Accademico Purpose - Prof. G.B. about Performance with 2011-2012

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