Lezione logistica produzione 2012 (Levanti)

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Queste sono le slide spiegate dalla levanti inerenti la parte di logistica. Non sono incluse però quelle di Dominici (quelle con i velieri per intenderci).

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Lezione logistica produzione 2012 (Levanti)

  1. 1. Lead-time di un processoIl lead-time include:• Il tempo di attesa dei materiali (o delle parti) in coda prima del processo;• Il tempo totale del processo che è costituito dal tempo di lavorazione più il tempo di setup dei macchinari utilizzati;• Il tempo di attesa dopo il processo produttivo, cioè il tempo di attesa delle parti lavorate prima di potere essere trasferite al processo successivo;• Il tempo di trasporto necessario a raggiungere il processo successivo. Prof. Gandolfo Dominici 1
  2. 2. Cycle Time (o Takt Time)Il Cycle time (tempo di ciclo) è l’intervallo di tempo in cui lalinea di produzione deve produrre un singolo prodotto o parte. ORE DI SERVIZIO GIORNALIERE CYCLE TIME = PRODUZIONE GIORNALIERA RICHIESTA Prof. Gandolfo Dominici 2
  3. 3. Livellamento (Smoothing) del processo produttivoE’ l’adattamento della produzione alla variabilità delladomanda al fine di minimizzare la varianza quantitativa nellalinea di produzione ed eliminare i tempi morti.Il livellamento della produzione nel TPS è ottenuto in due fasi: Livellamento della quantità di produzione totale; Livellamento della quantità di produzione del singolo modello. Prof. Gandolfo Dominici 3
  4. 4. Livellamento della quantità di produzione totaleMira a ridurre la varianza tra due periodi di tempo successivi,attraverso la previsione dei picchi e delle depressioni delladomanda, per evitare sprechi nell’intero sistema di produzione.A tal fine mensilmente viene redatto (utilizzando l’MRP) unpiano aggregato di produzione (Master Production Plan)fornisce i dati riguardanti i quantitativi mensili di produzione aseconda della domanda prevista.Il Master Production Plan deve sincronizzare tutti i processi,bilanciandoli così che ogni processo precedente termini allastessa velocità nel tempo di ciclo (cycle time). Prof. Gandolfo Dominici 4
  5. 5. Livellamento della quantità di produzione totale (esempio)il cycle time è calcolato: dividendo il tempo di lavoro della giornata (960 minuti ) per la produzione giornaliera [1] programmata nella linea finale di assemblaggio (350 unità il 1°Aprile): 960 / 350 = 2,74 minuti per unità = 165 secondi per unità[1] considerando due turni di lavoro di 8 ore: (8x60) x 2 = 960 min. Prof. Gandolfo Dominici 5
  6. 6. Livellamento della quantità di produzione totale (esempio) Esempio (semplificato) di Master Production Plan APRILEDATA 1 2 3 4 5 6 7 8 … 18 19 20 21 … 30Quantità di produzione programmata 350 340 340 340 340 340 340 340 … 350 350 305 300 … 305Numero di lavoratori assegnati alla linea 75 85 85 85 85 85 85 85 … 85 85 54 54 … 54Numero di lavoratori che lavorano nella linea 73 83 83 63 63 63 63 63 … 61 62 51 52 … 52Stop della linea (min.) 88 80 53 53 53 53 53 53 … 90 87 83 80 … 84Cycle time (sec.unità) 165 169 169 169 169 169 169 169 … 164,5714 121 188,9 192 … 189 Prof. Gandolfo Dominici 6
  7. 7. Livellamento della quantità di produzione del singolo modelloDetermina l’appropriata sequenza di produzione della “Lineadi assemblaggio mista” (Mixed Model assembly line).La produzione di automobili è molto varia poiché ogni tipo diautomobile ha diversi modelli, colori e specifiche. La quantitàdi prodotti finiti sarebbe immensa se ogni linea di produzioneproducesse solo un modello nell’intera giornata. Bisognaevitare che il processo precedente produca componentiquando ciò non è richiesto dalla domanda. Per ottenere ciòlinea di produzione deve produrre il giusto mix di modelliminimizzando i tempi morti ed evitando la sovrapproduzione.Si deve dunque programmare la giusta sequenza di prodottifiniti livellando la quantità prodotta di ciascun modello. Prof. Gandolfo Dominici 7
  8. 8. Livellamento della quantità di produzione del singolo modello Un esempio:Si supponga che lo stabilimento debba produrre 8.000automobili al mese;di cui:  4.000 modello A  2.000 modello B  2.000 modello CIn 20 giornate lavorative al mese; con un solo turno diproduzione giornaliero di 8 ore (480 minuti).  Prof. Gandolfo Dominici 8
  9. 9. Livellamento della quantità di produzione del singolo modelloLa produzione giornaliera richiesta sarà dunque : 8.000 / 20 = 400di cui:  Modello A: 4.000 / 20 = 200  Modello B: 2000 / 20 = 100  Modello C: 2000 / 20 = 100  Prof. Gandolfo Dominici 9
  10. 10. Livellamento della quantità di produzione del singolo modelloIl cycle-time medio è dato dal rapporto tra il tempodi lavoro giornaliero (480 minuti) ed il volume diproduzione giornaliero (400 automobili): 480 minutiCYCLE TIME = = 1 min.12 sec. 400 automobili  Prof. Gandolfo Dominici 10
  11. 11. Livellamento della quantità di produzione del singolo modelloIl tempo entro cui è richiesta la produzione di unModello A è:Tempo di richiesta 480 minutiper un modello A = 200 Modello A = 2 min. e 24 sec.  Prof. Gandolfo Dominici 11
  12. 12. Livellamento della quantità di produzione del singolo modelloConfrontando il cycle-time del modello A con ilcycle-time medio si ha:  Prof. Gandolfo Dominici 12
  13. 13. Livellamento della quantità di produzione del singolo modello Il tempo massimo prima che un Modello A sia richiesto dal mercato è di 2 minuti e 24 secondi, mentre il cycle-time medio (cioè il tempo medio necessario per produrre un’autovettura) è di un minuto e 12 secondi. Di conseguenza prima un modello A sia richiesto la linea di produzione può essere utilizzata per produrre un’altra autovettura.  Prof. Gandolfo Dominici 13
  14. 14. Livellamento della quantità di produzione del singolo modelloConsiderando il tempo di richiesta di un modello Be di un modello C:Tempo di richiesta 480 minutiper un modello C = 100 Modello c = 4 min. e 48 sec. Tempo di richiesta 480 minuti per un modello B = 100 Modello B = 4 min. e 48 sec.  Prof. Gandolfo Dominici 14
  15. 15. Livellamento della quantità di produzione del singolo modelloConfrontando il tempo di richiesta dei modelli A, Be C con il cycle-time medio:  Prof. Gandolfo Dominici 15
  16. 16. Livellamento della quantità di produzione del singolo modelloIl livellamento della produzione non si ottiene soltantoscegliendo l’appropriata sequenza di produzione ma ènecessario estendere il controllo a tutta la linea al fine di: Livellare il tempo totale di produzione ed assemblaggio di ogni processo; Mantenere costante il livello di consumo delle parti lungo l’intera linea. Prof. Gandolfo Dominici 16
  17. 17. Livellamento della quantità di produzione del singolo modello Per potere livellare il tempo totale di produzione ed assemblaggio di ogni processo si deve controllare se qualche prodotto ha un lead-time più lungo del cycle-time programmato. Dunque uno dei requisiti per ottenere il livellamento della produzione è che il lead- time sia inferiore al cycle-time.Se un prodotto ha bisogno di un lead-time più lungo del cycle-time sarà allora necessario adottare degli accorgimenti per ridurre il lead-time. Prof. Gandolfo Dominici 17
  18. 18. Livellamento della quantità di produzione del singolo modello n max  Q i T il i=1  C lead time n  Qi i=1Dove:Qi = quantità programmata per il prodotto Xi (i = 1…n) ;Til = tempo di operatività per ogni unità di prodotto Xi;C = Cycle-time. Prof. Gandolfo Dominici 18
  19. 19. Mantenere il tasso di consumo di ogni parte constante lungo la linea di produzione Prof. Gandolfo Dominici 19
  20. 20. Determinazione del lotto di riordinoDue logiche diverse:  Sistema tradizionale basato su l’EOQ (Economic Order Quantity o lotto economico di riordino);  Lean production che tende all’ “Ikko nagashi” termine giapponese che indica l’obiettivo (spesso teorico) di processare un solo pezzo alla volta. Prof. Gandolfo Dominici 20
  21. 21. EOQ: rappresentazione grafica della Formula di Wilson 2Co x D Co = costo di ordinazione EOQ = D = Domanda Ch Ch = Costo di stoccaggio COSTI Costo totale Costo di ordinazione Costo di stoccaggio EOQ QUANTITA DELLORDINAZIONE Prof. Gandolfo Dominici 21
  22. 22. Limiti dell’EOQ (versione di Wilson) La domanda del periodo è prevedibile e costante nel tempo; Non vengono considerati i vincoli logistici che influenzano la dimensione del lotto (imballaggio, trasporto, ecc.); Tutti i costi sono considerati indipendenti e costanti nel tempo. In particolare il prezzo unitario del prodotto ed il prezzo unitario di trasporto sono considerati indipendenti dalle quantità prodotte ed acquistate;  Prof. Gandolfo Dominici 22
  23. 23. Limiti dell’EOQ (versione di Wilson) Il tempo di produzione e fornitura è considerato pari a zero, ipotizzando dunque che le quantità ordinate siano immediatamente disponibili; Le quantità prodotte e comprate sono trasportate in ununica soluzione; Non vengono considerati i costi inerenti a possibili rotture dello stock; I beni sono considerati come non deperibili. Prof. Gandolfo Dominici 23
  24. 24. Il Material Requirements PlanningSecondo la definizione dell‟ APICS (AmericanProduction and Inventory Control Society), l‟ MRP è:“Un insieme di tecniche che usa la distinta base, i dati di inventario, ed il programma principale di produzione (Master Production Schedule) per calcolare il fabbisogno di materiali” Prof. Gandolfo Dominici 24
  25. 25. Origine ed evoluzione del MRP• La paternità del sistema di programmazione MRP è comunemente attribuita a Joseph Oirlicky [1], che negli anni settanta sviluppo un programma per il calcolo dei fabbisogni di materiali necessari per specifici piani di produzione;• La logica di base dell’ MRP è la medesima del metodo CPM (Critical Path Method) creato negli anni cinquanta dal Ministero della Difesa statunitense e perfezionato in seguito dalla NASA.[1] Vedi: Oirlicky J., “Material Requirement Planning, The New Way of Life in Production and Inventory”, McGraw Hill, 1975. Prof. Gandolfo Dominici 25
  26. 26. Origine ed evoluzione del MRP• Il programma di Oirlicky era capace di determinare soltanto le quantità e non i tempi di produzione.• In seguito il sistema MRP si è evoluto fino alla sua prima applicazione commerciale dell’ IBM con il programma PICS (Production Information and Control System) . Prof. Gandolfo Dominici 26
  27. 27. Logica di funzionamento delMaterial Requirements Planning Prof. Gandolfo Dominici 27
  28. 28. Logica di funzionamento del Material Requirements Planning• Il Master Production Schedule (programma principale di produzione) è calcolato a seconda: – della domanda, composta da due elementi: » previsione della domanda » ordini dei clienti – della capacità produttiva dello stabilimento Prof. Gandolfo Dominici 28
  29. 29. Capacity Requirement Planning (CRP)E’ la programmazione che deve essereeffettuata allo scopo di tramutare gliordini di produzione derivanti dal MRPin attività operative dei diversi centri dilavoro considerando i tempi e le capacitàeffettive. Prof. Gandolfo Dominici 29
  30. 30. Capacity Requirement Planning (CRP) MRP Piano degli ordini Stato dei Dati diProduzione CRP Centri di Lavoro Piano dei carichi di lavoro Prof. Gandolfo Dominici 30
  31. 31. Capacity Requirement Planning (CRP)• Il CRP non è un’attività staccata dal MRP bensì una sua estensione. Esso infatti non può prescindere dalla elaborazione dei fabbisogni ottenuta con il MRP.• Il CRP converte il piano degli ordini di produzione in carichi di lavoro (espressi in ore) per le singole macchine o cellule produttive impiegate nel processo produttivo. Prof. Gandolfo Dominici 31
  32. 32. MRP, note di variazione• Un altro output del sistema MRP è rappresentato dalle note di variazione, usate per indicare le modificazioni delle operazioni programmate specificandone le date e le priorità. Le note di variazioni sono di due tipi con due diverse funzioni: il primo tipo è usato per accelerare gli ordini (anticipando la loro data) mentre il secondo tipo è usato per differire gli ordini (posticipando la loro data). Prof. Gandolfo Dominici 32
  33. 33. MRP, report delle eccezioni• Il report delle eccezioni serve a notificare agli utenti dell’ MRP gli scostamenti (differenze di conteggio del lavoro, differenze di inventario, parti difettose, ecc.) tra quanto si era programmato e quanto è effettivamente avvenuto. Prof. Gandolfo Dominici 33
  34. 34. MRP e JITIl Just in Time della Toyota è un sistema in cuientrambi i concetti di produzione pull e push sonopresenti ed è composto fondamentalmente da dueparti: Pianificazione mensile delle quantità di produzione con i sistemi di Material Requirement Planning (MRP/MRPII); Produzione giornaliera regolata dal sistema kanban (sistema pull di sintonizzazione). Prof. Gandolfo Dominici 34
  35. 35. MRP e JITLa relazione tra il sistema di pianificazione MRP e ilsistema kanban può essere schematizzata come segue: livello di stock determinato con il MRP CLIENTI Processo Processo Processo FORNITORI A B C Routine di produzione tramite kanban (pull) Prof. Gandolfo Dominici 35
  36. 36. MRP, esempioSupponendo che la quantità domandata rientri nelle capacitàdello stabilimento sviluppiamo un esempio semplificato: Periodo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Fabbisogno 30 25 10 5 20 10 30 10 Prof. Gandolfo Dominici 36
  37. 37. MRP, esempioLa distinta dei materiali si riferisce alla lista di materiali necessari per produrreun componente. Essa “esplode” il prodotto in tutti i componenti e sub-componenti da cui esso è composto. Nel nostro esempio: componenti semi-lavorati per materiali per produrre Prodotto finito lassemblaggio del prodotto finito i semilavorati del livello 1 livello 0 livello 1 livello 2 a (quantità 1) A (quantità 1) b (quantità 1) X c (quantità 1) B (quantità 1) d (quantità 1) Prof. Gandolfo Dominici 37
  38. 38. MRP, esempioI dati dell’inventario forniscono le informazioni circa le partigià in stock, il lead-time ecc. Nell’esempio dato: Prof. Gandolfo Dominici 38
  39. 39. Tabella di calcolo per X Foglio di lavoro MRP Periodo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Fabbisogno 30 25 10 5 20 10 30 10 Inventario 40 40 10 Fabbisogno netto 15 10 5 20 10 30 10Ordinazione programmata 15 10 5 20 10 30 10 (lead time di X= 1)Tabella di calcolo per A Periodo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Fabbisogno 15 10 5 20 10 30 10 Inventario 20 20 5 Fabbisogno netto 5 5 20 10 30 10Ordinazione programmata 5 5 20 10 30 10 (lead time di A =2)Tabella di calcolo per a Periodo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Fabbisogno 5 5 20 10 30 10 Inventario 15 10 5 Fabbisogno netto 15 10 30 10Ordinazione programmata 40 40 (lead time di a=1) Prof. Gandolfo Dominici 39
  40. 40. Commenti al foglio di lavoro MRPIl lead-time del prodotto finito “X” è pari ad 1 periodo ed ilfabbisogno è di 30 unità nel terzo periodo; essendovi 40 unità diprodotto X in inventario non è necessario ordinarel’assemblaggio di X prima del terzo periodo (dato che il lead-timeuguale ad un periodo). La distinta base mostra che il fabbisogno delprodotto semi-lavorato “A” per produrre un prodotto finito “X” è diuna unità di “A” e che il fabbisogno del materiale “a” necessario perprodurre A è anch’esso pari ad una unita. Seguendo la stessa logica Ilfabbisogno di A è pari a 15 unità (necessarie a produrre i 15 prodottiX necessari) nel terzo periodo ma la produzione del fabbisognocomincia nel secondo periodo dato che il lead-time di A è pari a dueperiodi. Usando la stessa logica per tutti gli altri componenti e sub-componenti si ottengono i fabbisogni totali ed i tempi di produzioneper tutte le parti. Prof. Gandolfo Dominici 40
  41. 41. Manufacturing Resource Planning (MRPII)• Il Manufacturing Resource Planning (o MRP) rappresenta l‟evoluzione del sistema MRP;• Nell‟ MRP gli aspetti di programmazione della produzione del sistema MRP vengono legati alle altre funzioni aziendali (in una visione di logistica integrata);• Garantisce un‟ampia struttura di controllo che divide il controllo di produzione in una gerarchia basata sull‟orizzonte temporale e sul livello di aggregazione del prodotto;• I sistemi MRP sono una estensione dell‟ MRP per integrare e supportare altre attività ma la logica di base per il calcolo dei fabbisogni dei materiali è la medesima in entrambi i sistemi .Prof. Gandolfo Dominici 41
  42. 42. Manufacturing Resource Planning (MRPII)L‟APICS [1] definisce il Manufacturing ResourcePlanning come : “Un metodo per l’efficace pianificazione di tutte le risorse di un’azienda industriale”.[1] American Production and Inventory Control Society Prof. Gandolfo Dominici 42
  43. 43. Manufacturing Resource Planning (MRPII)Le caratteristiche dell‟MRP sono [1] :  Integrazione tra sistema operativo e sistema finanziario;  Capacità di simulazione che rendono possibili predizioni e preventivi;  Coinvolge ogni aspetto d’impresa dalla pianificazione alla gestione. Higgins P., Leroy P. and Tierney L., “Manufacturing Planning and [1] Control - Beyond MRP II”, Chapman & Hall, 1996. Prof. Gandolfo Dominici 43
  44. 44. Manufacturing Resource Planning (MRPII)L‟ MRP include dunque il programma MRP come sua parte fondamentaleintegrandolo con:• Meccanismi di feedback in grado di rivedere rapidamente i piani di fabbisogno e le tabelle di produzione in caso di cambiamenti;• Raccolta dei dati delle vendite e dei clienti;• Possibilità di generare Master Production Schedule revisionali per prodotti futuri;• Calcolo del carico e della capacità di lavoro per ogni reparto;• Produzione della documentazione per le spedizioni e per la fatturazione;• Possibilità di generare report direzionali. Prof. Gandolfo Dominici 44
  45. 45. Manufacturing Resource Planning (MRPII)Vi sono diversi tipi di gerarchie nell’ MRP,ma comunemente esse comprendono tre partifondamentali: Pianificazione a lungo termine; Pianificazione a medio termine; Controllo a breve termine. Prof. Gandolfo Dominici 45
  46. 46. Total Quality ManagementSecondo l‟ ISO 8402 [1] , il quality management può esseredefinito come segue: “Tutte le attività della funzione di management nel suo complesso che determinano la politica della qualità, gli obbiettivi e le responsabilità, e li implementano con mezzi quali la pianificazione della qualità, il quality control, la quality assurance ed il miglioramento qualitativo all’interno del sistema della qualità”.[1] ISO 8402, “Quality Management and Quality Assurance”, Vocabulary, International Organization for Standardization, 1994 Prof. Gandolfo Dominici 46
  47. 47. Total Quality ManagementIl Total Quality Management si può considerare come unafilosofia manageriale per il miglioramento continuo delleperformance dell‟impresa nel suo complesso. Esso è basato su:  Lo stile di leadership;  La vision aziendale;  La gestione della qualità dei fornitori;  Il controllo ed il miglioramento dei processi;  Il design del prodotto;  La partecipazione, valorizzazione e formazione dei dipendenti;  La customer satisfaction. Prof. Gandolfo Dominici 47
  48. 48. Total Quality Management Storia ed evoluzione1946- Occupazione americana del Giappone sotto la guida del Generale Mac Arthur. Educazione dei giapponesi tramite la radio, ricostruzione della rete di comunicazione;1947- Homer Sarasohn fu assunto per organizzare l’operazione mediante il ripristino e l’istallazione di apparecchiature, la fornitura di materiali e componenti, il ripristino degli stabilimenti, la fondazione dell’ Equipment Test Laboratory e la fissazione di più alti standard di prodotto.  Prof. Gandolfo Dominici 48
  49. 49. Total Quality Management Storia ed evoluzione- 1948 Koji Kobayashi della NEC creò corsi di formazione nella gestione della qualità per gli alti dirigenti giapponesi;- Prima del suo ritorno negli Stati Uniti, egli raccomandò W. Edwards Deming per un seminario sullo Statistical Quality Control (SQC) in Giappone;- In quegli anni il concetto di Qualità Totale fu introdotto da Armand V. Feigenbaun [1] che lo definì come un efficace sistema per integrare gli sforzi dei vari gruppi in materia di sviluppo della qualità, quality maintenance e miglioramenti della qualità nell‟organizzazione, in modo da attivare produzione e servizio ai livelli più economici che garantiscano la piena soddisfazione del cliente. [1] La prima edizione del libro: “Total Quality Control”, scritto dal Dr, Armand V. Feigenbaun, venne pubblicata nel 1951. Prof. Gandolfo Dominici 49
  50. 50. Total Quality Management Storia ed evoluzione• Deming svolse un seminario di trenta giorni sponsorizzato dalla Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE) e presentò i criteri per il famoso concorso giapponese “Deming”;• Per il suo contributo all’industrializzazione del Giappone, Deming fu insignito del Secondo Ordine del Sacro Tesoro dal Primo Ministro giapponese. Prof. Gandolfo Dominici 50
  51. 51. Il primo “guru” (americano) della qualità: Deming• Deming sviluppò e strutturò il concetto di qualità all’interno dell’impresa. Egli affermò il concetto che la qualità comincia dal top management e rappresenta un’attività strategica. La filosofia di Deming afferma che la qualità e la produttività crescono al decrescere della variabilità. Prof. Gandolfo Dominici 51
  52. 52. I 14 step verso la qualità per DemingDeming delineò 14 tappe che i manager possono seguire perl’implementazione di un programma di qualità in qualunque tipo diorganizzazione:1) Creare costanza di scopi, nei campi: dell’innovazione, degli investimenti in ricerca e formazione, del miglioramento continuo di prodotto e di servizio, della manutenzione delle apparecchiature;2) Adottare una nuova filosofia. Il management deve affrontare una profonda trasformazione e cominciare a credere nell’importanza della qualità dei prodotti e dei servizi;3) Smettere di essere dipendenti dalle ispezioni di massa. I prodotti ed i servizi devono essere ispezionati il giusto necessario da permettere di identificare le modalità per migliorare il processo; Prof. Gandolfo Dominici 52
  53. 53. I 14 step verso la qualità per Deming4) Smettere di fare affari basandosi sul prezzo. I prodotti a minor prezzo non sempre sono quelli di migliore qualità; si devono scegliere i fornitori in base ai loro risultati di miglioramento ed instaurare con essi rapporti a lungo termine;5) Migliorare continuamente il sistema di produzione e/o di servizio. Il miglioramento non deve essere visto come un impegno una-tantum; il management ha la responsabilità di dirigere l’organizzazione verso la pratica del miglioramento continuo della qualità e della produttività;6) Istituire la formazione sul lavoro. I lavoratori hanno bisogno di sapere come fare il loro lavoro in maniera appropriata, imparando nuovi metodi a tal fine; Prof. Gandolfo Dominici 53
  54. 54. I 14 step verso la qualità per Deming7) Istituire lo stile di leadership. I manager hanno la responsabilità di individuare gli ostacoli che impediscono ai lavoratori di staff di essere soddisfatti del loro lavoro;8) Eliminare la paura. I lavoratori spesso temono ritorsioni qualora causino problemi sul lavoro. I manager devono creare un ambiente dove i lavoratori possono esprimere i loro problemi con fiducia;9) Abbattere le barriere tra i dipartimenti. Il lavoro di squadra deve essere incoraggiato aiutando i lavoratori dei diversi dipartimenti a lavorare insieme;10) Eliminare gli slogan e le esortazioni per la forza lavoro. Il solo uso di slogan, senza un’indagine del luogo di lavoro, può essere offensiva per i lavoratori. I manager devono imparare metodi più efficaci per motivare le persone all’interno dell’organizzazione; Prof. Gandolfo Dominici 54
  55. 55. I 14 step verso la qualità per Deming11) Eliminare le quote numeriche. Le quote ostacolano la qualità non lasciando spazio al miglioramento. I lavoratori hanno bisogno della flessibilità necessaria per dare ai clienti il livello di servizi che richiedono;12) Dare orgoglio ai lavoratori e feedback su come stanno svolgendo il loro lavoro;13) Istituire un programma di formazione e di auto- miglioramento. Con il miglioramento continuo, le definizioni delle mansioni cambiano, gli impiegati necessitano , dunque, della formazione necessaria per il successo nel loro lavoro;14) Agire per compiere la trasformazione. Il management deve lavorare in team per portare a compimento i 13 punti di cui sopra. Prof. Gandolfo Dominici 55
  56. 56. Il secondo guru (americano): Juran• 1954 - un altro americano Joseph M. Juran estese il concetto di quality management dalla fabbrica a tutta l’organizzazione sottolineando l’importanza di ripensare il sistema dal design del prodotto alle apparecchiature, dal sistema di test al processo di feedback;• Egli modificò il modo di pensare l’organizzazione dalla tradizionale filosofia della qualità come “conformità alle specifiche tecniche” basata sulla realtà industriale ad un approccio basato sull’utente per il quale coniò il termine “fitness for use” (conformità all’utilizzo);• Juran fece infatti notare come con il tradizionale approccio , un prodotto pericoloso risulterebbe “conforme alle specifiche tecniche”, ma non “fit for use”. Prof. Gandolfo Dominici 56
  57. 57. Il primo guru giapponese: Kaoru Ishikawa1968 - Kaoru Ishikawa, crea i “circoli di qualità” ed i “diagrammi causa-effetto”. Egli fece notare come si fosse data in passato eccessiva enfasi al controllo statistico della qualità, rendendo l’implementazione della qualità troppo complessa. La conseguente standardizzazione dei prodotti e dei processi era diventata un carico che rendeva difficile il cambiamento e le persone infastidite dalla eccessiva regolamentazione. Per Ishikawa la partecipazione dei lavoratori è la chiave per il successo nell’implementazione del Total Quality Management; i circoli di qualità sono uno strumento importante a questo scopo. Prof. Gandolfo Dominici 57
  58. 58. Gli step verso la qualità per Kaoru IshikawaI punti chiave della qualità totale secondo Ishikawa sono:• La qualità prima di tutto, prevalendo specialmente sulla logica del profitto a breve termine;• Il cliente innanzi tutto, prima del produttore;• I clienti sono il processo successivo, senza barriere organizzative;• Le decisioni sono basate su fatti e dati;• Il management è partecipativo e rispettoso di tutti i lavoratori;• I comitati inter-funzionali devono guidare il management coprendo le funzioni di pianificazione di prodotto, design di prodotto, pianificazione della produzione, acquisti, vendite e distribuzione. Prof. Gandolfo Dominici 58
  59. 59. Il “guru” manager: Crosby• Philip B. Crosby iniziò la sua carriera come ispettore della qualità lavorando per diverse aziende fino a divenire vice presidente della ITT.• Nel 1979 lasciò la ITT per fondare la “Philip Crosby Associates Inc.” ed il “Crosby Quality College”. Prof. Gandolfo Dominici 59
  60. 60. Il contributo di Crosby• “Zero Defects” non è solamente un programma motivazionale per i lavoratori ma anche uno standard manageriale, con un messaggio sulla qualità diretto anche al management;• Strumenti per la gestione della qualità tra cui la misurazione dei costi della qualità, la “Management Maturity Grid” (griglia della maturità manageriale );• Programma in 14 punti per il miglioramento della qualità;• Stimò che il costo medio della qualità per la maggior parte delle imprese varia tra il 15% e il 20% del valore delle vendite Prof. Gandolfo Dominici 60
  61. 61. Il Management Maturity Grid di CrosbyI. Incertezza, quando la qualità non è ancora riconosciuta come strumento manageriale;II. Risveglio, quando l‟impresa riconosce l‟importanza della qualità senza però agire;III. Illuminazione, quando il management inizia l‟implementazione di un programma per la qualità;IV. Saggezza, quando la prevenzione funziona bene, i problemi sono identificati in anticipo e si fanno efficaci azioni correttive;V. Certezza, quando l‟agire per la qualità diventa un elemento essenziale del lavoro nell‟impresa e i problemi sono meno frequenti. Prof. Gandolfo Dominici 61
  62. 62. I 14 step per la qualità di Crosby1) Stabilire l’impegno del management; è necessario convincere il top management circa la necessità del miglioramento qualitativo e renderlo noto a tutta l‟impresa. Questo primo passo implica la stesura di un documento circa la politica per la qualità;2) Formare team interdipartimentali per la qualità; il management deve formare dei gruppi costituiti dai capi area e dai capi dipartimento per la supervisione del miglioramento qualitativo;3) Stabilire la misurazione della qualità; è necessario implementare misurazioni specifiche per ogni attività al fine da evidenziare le aree che devono essere migliorate; Prof. Gandolfo Dominici 62
  63. 63. I 14 step per la qualità di Crosby4) Valutare il costo della qualità; l‟ufficio di controllo deve stimare i costi della qualità per identificare le aree dove necessitano miglioramenti;5) Accrescere la consapevolezza sulla qualità tra i dipendenti; i supervisori devono trasmettere a tutti i lavoratori il messaggio sulla importanza della conformità del prodotto agli standard qualitativi con strumenti quali i programmi formativi, l‟utilizzo di filmati didattici, opuscoli e poster;6) Promuovere azioni correttive; le opportunità di miglioramento dei punti 3 e 4 e i suggerimenti dei lavoratori devono essere esposte a livello di supervisione e, se possibile, risolte a questo livello oppure passate ai livelli superiori qualora necessario; Prof. Gandolfo Dominici 63
  64. 64. I 14 step per la qualità di Crosby7) Istituire un comitato ad hoc per il programma “difetti zero”; questo comitato deve essere opportunamente formato da membri del team di “quality improvement” e pianificare un programma di “difetti zero” che sia conciliabile con la cultura aziendale;8) Formazione dei supervisori; tutti i livelli del management devono essere istruiti a proposito del programma qualità;9) Fissare una “giornata dei difetti zero”; una giornata del difetti zero deve essere fissata per mandare un messaggio chiaro a tutti i dipendenti riguardo i nuovi standard qualitativi dell‟azienda; Prof. Gandolfo Dominici 64
  65. 65. I 14 step per la qualità di Crosby10) Fissare i goal dei dipendenti; ogni dipendente deve fissare i suoi obiettivi e comunicarli al suo supervisore il quale stabilirà delle riunioni per discutere il raggiungimento di tali obiettivi;11) Rimozione delle cause di errore; i lavoratori devono essere incoraggiati a comunicare rapidamente ai supervisori ogni problema che impedisce loro il raggiungimento degli obiettivi di performance;12) Riconoscimento per il raggiungimento e/o il superamento degli obiettivi; a coloro che raggiungono o superano gli obiettivi di performance prefissati deve essere riconosciuto un apprezzamento pubblico, esplicito e non-pecuniario; Prof. Gandolfo Dominici 65
  66. 66. I 14 step per la qualità di Crosby13) Costituire i Consigli di qualità; i Consigli di qualità tra esperti della qualità e i team-leader devono essere tenuti regolarmente al fine di condividere le esperienze e trovare soluzioni ai problemi occorsi;14) Rifare tutto di nuovo; il programma di cui sopra dal punto 1 al punto 13 deve essere ripetuto i modo da dare maggiore enfasi al processo della qualità e di rinnovare l‟impegno di tutti i lavoratori. Prof. Gandolfo Dominici 66
  67. 67. Gli stadi di evoluzione del TQM Tutte le funzioni ed i dipendenti sono coinvolti I fornitori sono coinvolti Teamwork TQM Staff empoverment Viene sviluppata una strategia della qualità Quality Assurance Programma di manutenzione Quality Costing Problem soving Quality Control Pianificazione della qualità Ispezione Controllo statistico della qualità Performance dei processi Standard qualitativi Individuazione degli errori Rettificazione degli errori Prof. Gandolfo Dominici 67
  68. 68. La vision• Include i concetti fondamentali del TQM nella filosofia aziendale contenuta nel testo della “vision”;• La filosofia aziendale descrive come l’impresa vuole essere vista nel suo settore. Essa descrive valori, convinzioni e standard che sono la comunicazione degli elementi basilari dell’intenzione di implementare una politica aziendale.• Grazie alla filosofia aziendale tutti i dipendenti sono in grado di capire come possono contribuire al raggiungimento dei fini dell’impresa.• Una vision efficace deve essere redatta usando un linguaggio capace di motivare i dipendenti verso alti livelli di performance incoraggiando il loro coinvolgimento. Prof. Gandolfo Dominici 68
  69. 69. La visionLa vision cambia seguendo i contesti socio-culturali. In Giappone la redazionedi un documento contenente i valori dell‟impresa non è una novità. Esempi:• Periodo Meiji: filosofia aziendale della Mitsui: “Assicurare la prosperità dei discendenti attraverso il duro lavoro e ringraziando i nostri antenati”;• Anni ’70 introduzione del concetto di qualità: filosofia della Riken Forge Co. :“Assicurare profitti che accrescono la felicità dei dipendenti. Assicurare prodotti di alta qualità e basso costo in quantità, cosi da costruire la fiducia dei clienti”;• 1998 Asahi Breweries: “Il Gruppo Asahi Breweries mira a soddisfare i clienti con i più alti livelli di qualità ed integrità, nel contempo contribuendo alla promozione di uno stile di vita salutare e all’arricchimento della società in tutto il mondo”. Prof. Gandolfo Dominici 69
  70. 70. Il concetto del cliente e del fornitore interno• Ogni componente dell’organizzazione è visto come un come un cliente che consuma e produce beni da e verso gli altri componenti.• Si eliminano concettualmente i confini tra interno ed esterno;• Ognuno diventa responsabile per i bisogni del proprio cliente, interno od esterno che sia. Prof. Gandolfo Dominici 70
  71. 71. SCM e TQM• Deming ha sottolineato come il lavorare in cooperazione con i fornitori, considerandoli partner in relazioni a lungo termine aiuta a migliorare la qualità dei materiali in entrata e dunque a diminuire i costi della qualità;• Le imprese devono spostare l’attenzione dalla minimizzazione del costo di acquisto dei materiali alla minimizzazione del costo medio totale delle ispezioni e della perdita di qualità. Prof. Gandolfo Dominici 71
  72. 72. SCM e TQMJuran e Gryna hanno evidenziato come il compratore deve aggiungereal prezzo d‟acquisto tutto l‟insieme dei costi della qualità quali: • Il costo di nuove ispezioni • Il costo della revisione dei materiali • Il costo per ritardi nelle linea di produzione • Il costo per fallimenti interni • Il costo dovuto a maggiori scorte • Il costo per interruzioni della linea di produzione • Il costo per fallimenti esterni Prof. Gandolfo Dominici 72
  73. 73. Autonomazione• L’autonomazione (traduzione per sillabe del termine giapponese Jidoka) è alla base di ogni sistema di lean production sia esso il JIT o il Total Quality;• Schroeder [1] definisce il JIT come: “l’eliminazione degli sprechi nel processo di produzione utilizzando la piena capacità dei lavoratori”.[1] Schroeder, R.G. “Operations Management”, McGraw-Hill, 2000. Prof. Gandolfo Dominici 73
  74. 74. Multifunzionalità della forza lavoro• L’utilizzo di operai multifunzionali è l’elemento chiave della gestione delle risorse umane al fine di migliorare la qualità e rendere il processo più flessibile;• Grazie al lavoro multifunzionale, i processi operativi possono essere cambiati più facilmente per incontrare le richieste della domanda riducendo allo stesso tempo la sensazione di alienazione e noia dei lavoratori e d i problemi ergonomici;• La flessibilità delle mansioni fa si che i lavoratori accettino maggiori responsabilità aumentando la loro stima di se stessi e la loro sensazione di valere per l’impresa. Prof. Gandolfo Dominici 74
  75. 75. Routine operativa standardAlla Toyota vige un motto: IL DIAVOLO STA’ NEI DETTAGLICiò significa che l‟attenzione hai dettagli è consideratafondamentale e pertanto tutte le mansioni sono meticolosamentestandardizzate in un documento per ciascuna mansione: la routine operativa standard Prof. Gandolfo Dominici 75
  76. 76. Benefici della MultifunzionalitàGrazie alla standardizzazione del lavoro è possibile,dopo una appropriata formazione, cambiare i lavoratoriassegnati alle varie mansioni, con diversi benefici: I lavoratori multifunzionali possono meglio partecipare al processo di produzione e ridurre l’alienazione tipica del lavoro in fabbrica; La conoscenza multi-processo aumenta l’efficacia del lavoro di squadra e del kaizen;  Prof. Gandolfo Dominici 76
  77. 77. Benefici della Multifunzionalità I lavoratori multifunzionali possono essere spostati in diversi processi ed operazioni rendendo il lead-time più flessibile ed adattabile ai cambiamenti della domanda evitando di dovere aumentare il numero dei kanban ; Si rende possibile la “produzione a singola unità di prodotto” (Ikko nagashi); il lavoratore multifunzionale può seguire la produzione di un singolo prodotto lungo tutta la linea gestendo diversi macchinari di diversi processi produttivi. Procedendo con la mansione successiva solo quando termina la mansione precedente l’introduzione nel processo successivo avviene solo quando viene introdotta nella linea una nuova unità. Prof. Gandolfo Dominici 77
  78. 78. Autonomazione: Jidoka , etimologiaIl termine “Jidoka” in giapponese ha due diversi significatipoiché può essere scritto con diversi ideogrammi ( o kanji):• 自動化 : con il significato di processo meccanico automatico;• 自働化 : con il significato di autocontrollo dei difetti effettuato da una macchina ma con l‟aiuto di una mente umana.La parola Jidoka è composta di tre ideogrammi giapponesi(kanji)[ JI – DO – KA]. A seconda dell‟ideogramma centrale DOcambia il significato della parola e così da “automazione” sipassa ad “autonomazione” con il significato di “automazionecon un elemento umano”. Prof. Gandolfo Dominici 78
  79. 79. Autonomazione• L’autonomazione è il risultato dell’evoluzione del controllo di qualità. Con l’autonomazione non vi è infatti bisogno di molte ispezioni poiché il controllo e la responsabilità è delegata all’operaio. Le ispezioni statistiche vengono comunque effettuate ma le decisioni del management non si basano su queste. Prof. Gandolfo Dominici 79
  80. 80. Kaizen: miglioramento continuo• Maasaki Imai definisce il kaizen nel modo seguente: “La filosofia kaizen presume che il nostro modo di vivere, la vita lavorativa o quella domestica, debba concentrarsi nell’impegno verso un costante miglioramento” [1] .[1] Imai Maasaki, “Gemba Kaizen, Come ottenere crescita e profitti con l’innovazione continua”, pag.1, IlSole24ore, 2001. Prof. Gandolfo Dominici 80
  81. 81. Le tre regole d’oro del kaizen  Pulizia; Eliminazione degli sprechi (o muda in giapponese);  Standardizzazione Prof. Gandolfo Dominici 81
  82. 82. Kaizen: pulizia (5S)• Seiri (separare): la separazione delle cose inutili da quelle necessarie e l‟eliminazione delle prime;• Seiton (riordinare): il mettere accuratamente ed efficientemente in ordine tutti gli oggetti non rigettati dal Seiri.• Seiso (pulire): il tenere puliti tutti i macchinari e tutte le attrezzature così come tutto l‟ambiente di lavoro;• Seiketsu (sistematizzare): mettere in pratica i precedenti punti estendendoli alla propria persona• Shitsuke (standardizzare): migliorare l‟auto-disciplina tramite l‟abitudine a seguire gli standard delle 5S. Prof. Gandolfo Dominici 82
  83. 83. Kaizen: eliminazione degli sprechi• L’eliminazione degli sprechi (muda in giapponese) si riferisce a tutti gli sprechi all’interno dell’azienda come: l’eccesso di risorse, la sovrapproduzione, l’eccesso di scorte, le mansioni inutili, i tempi morti, gli sprechi nei trasporti, ecc.• L’eliminazione degli sprechi è come si è visto, uno dei principi fondamentali del Just in Time. Prof. Gandolfo Dominici 83
  84. 84. Kaizen: standardizzazioneLa procedura di standardizzazione deve essere implementata secondo il ciclo SDCA (Standardize, Do, Check, Act).Qualora siano necessarie delle modificazioni del processo si deveseguire il ciclo PDCA (Plan, Do Check, Act): Act Plan Check Do Prof. Gandolfo Dominici 84
  85. 85. Gestione dei fornitori• Nella produzione di massa la selezione dei fornitori era basata sul solo criterio di costo. Era (ed in molte realtà ancora oggi è) considerato il miglior fornitore colui che era in grado di fornire il materiale al minor costo unitario;• Secondo l’approccio snello (o lean), un minor numero di fornitori può essere meglio coinvolto in relazioni dirette ed a lungo termine con l’impresa produttrice. I fornitori vengono scelti in base alla performance anziché in base al prezzo ed i fornitori di prima linea hanno un ruolo importante anche nella progettazione del prodotto. Le relazioni a lungo termine con i fornitori migliorano la cooperazione e aiutano a garantire la puntualità delle consegne e gli standard qualitativi. Prof. Gandolfo Dominici 85
  86. 86. Gestione dei fornitoriCrosby :“Le relazioni con i fornitori si sviluppano in un in un lungo arco temporale in cui si fanno affari insieme […] L’effetto di ciò si sente attraverso l’intero processo. Questa è parte del processo di prevenzione” [1]La “qualità logistica” è fondamentale per prevenirei problemi legati agli standard qualitativi[1] Crosby P.B., “Quality Is Still Free: Making Quality Certain in Uncertain Times” McGraw Hill, 1995, pagina 54. Prof. Gandolfo Dominici 86
  87. 87. La gestione dei fornitori nella lean production Selezionare i fornitori; Valutare i fornitori; Gestire i fornitori; Sviluppare i fornitori Prof. Gandolfo Dominici 87
  88. 88. Decisione di esternalizzazione / integrazione del processoFattori positivi dell’esternalizzazione:• Il costo: grazie alla loro minore dimensione i fornitori possono avere costi di minori restrizioni sindacali e dunque minori costi (vero in Giappone, meno nei paesi occidentali);• Esperienza e know-how sviluppati da fornitori specializzati;• Veloce risposta al mercato;• Condivisione del rischio;• Eliminazione delle attività “non- caratteristiche con conseguente miglioramento del controllo e della professionalità specifica dell’impresa;• Cash flow derivante dalla vendita della proprietà intellettuale. Prof. Gandolfo Dominici 88
  89. 89. Decisione di esternalizzazione / integrazione del processoCosti ed i rischi dell’esternalizzazione:• I costi di transazione;• Il rischio di fallibilità del fornitore;• Il rischio di perdita di know-how associato con lo spostamento della produzione di componenti;• La riduzione del controllo sulla produzione dei componenti;• La perdita di capitale intellettuale;• L’eccessiva esternalizzazione può causare sotto- occupazione;• Il rischio di liti con i fornitori. Prof. Gandolfo Dominici 89
  90. 90. Selezione dei fornitoriLa selezione dei fornitori deve tenere conto di diverse variabili :• Estensione e profondità dell’esperienza dell’impresa;• Capacità ed esperienza del personale;• Solvibilità finanziaria;• Impegno verso il miglioramento qualitativo e la customer satisfaction;• Unicità delle capacità di servizio;• Livello di comprensione del settore e del mercato del cliente;• Impegno al miglioramento tecnologico;• Volontà di offrire garanzie di performance;• Impegno di servizio a lungo termine;• Ampiezza del portafoglio di servizi;• Reputazione del fornitore. Prof. Gandolfo Dominici 90
  91. 91. Valutazione dei fornitoriIl modello di Grando e Sianesi [1]: A 1 3 Volum di i fornitura B C 2 A B C Vendor Rating[1] Grando A. & Sianesi A., “Il Fornitore: dal prezzo alla prestazione globale”, Economia & Management”, no.22, Settembre 1991. Prof. Gandolfo Dominici 91
  92. 92. Valutazione dei fornitori : Caso ToshibaUna volta selezionati i fornitori le loro performancedevono essere valutate.Alla Toshiba ad esempio, il Dipartimento AcquistiRedige delle statistiche comparative dei fornitoriclassificandoli per:  “qualità del fornitore”  “qualità delle relazioni del fornitore i con l’azienda” Prof. Gandolfo Dominici 92
  93. 93. Valutazione dei fornitori : Caso ToshibaLa qualità del fornitore viene valutata secondoparametri di: Prezzo; Qualità; Puntualità delle consegne; Capacità tecnologica; Competenze manageriali. Prof. Gandolfo Dominici 93
  94. 94. Valutazione dei fornitori : Caso ToshibaLa qualità delle relazioni con l‟azienda vienevalutata in relazione a: Qualità delle transazioni; Quantità delle transazioni Cooperatività; Prospettive future. Prof. Gandolfo Dominici 94
  95. 95. Valutazione dei fornitori : Caso ToshibaI dati vengono poi raggruppati per ognigruppo di prodotti acquistati e viene dato unpunteggio per ogni variabile della valutazione.Il punteggio massimo della valutazione è 200. Prof. Gandolfo Dominici 95
  96. 96. Valutazione dei fornitori : Caso Toshiba Prof. Gandolfo Dominici 96
  97. 97. Valutazione dei fornitori : Caso Toshiba Prof. Gandolfo Dominici 97
  98. 98. Valutazione dei fornitori : Caso ToshibaUna volta classificati secondo lo schema sopra, il risultato viene confrontato conquello degli altri fornitori e raggruppato in cinque gruppi: Gruppo I Fornitori superlativi che abbisognano di poco o nessun controllo Gruppo II Fornitori eccellenti nel loro campo ma che necessitano di alcune direttive ed aiuti Gruppo III Fornitori potenzialente buoni ma che necessitano di formanzione Gruppo IV Fornitori che perderanno gli ordinativi se non iniziano delle attività di miglioramento Gruppo V Fornitori con cui le transazioni devono essere ridotte o eliminate Prof. Gandolfo Dominici 98
  99. 99. Valutazione dei fornitori : Nissan Supplier Evaluation SystemIl Nissan Supplier Evaluation System (NX96) basa lesue decisioni sui seguenti fattori:• Qualità, valutata tramite misurazioni tecniche della capacità degli investimenti in termini di parti difettose per milione;• Costo, con la fissazione del prezzo a seconda del costo di produzione e dei profitti ottenuti dal fornitore;• Consegne, in termini di capacità del fornitore di essere preciso ed affidabile così da assicurare consegne puntuali con ritardi in termini di ore e non di giorni;• Design, intesa come abilità del fornitore di proporre idee di miglioramento per lo sviluppo del prodotto;• Partnership, come capacità del fornitore di integrarsi e svilupparsi quale elemento collaborativi della supply chain. Prof. Gandolfo Dominici 99
  100. 100. Shigeo Shingo e la riduzione del tempo di set-up• Le tecniche di riduzione del tempo di set-up alla Toyota furono sviluppate a partire dagli anni ’50 da Shigeo Shingo;• Shigeo Shingo era un consulente assunto nel 1955 dalla Toyota per studiare sistematicamente il set-up dello stampaggio al fine di ridurre i tempi di passaggio ed insegnare queste tecninche ai fornitori;• Il suo obiettivo era di ridurre il tempo di cambio degli stampi a meno di 10 minuti. Prof. Gandolfo Dominici 100
  101. 101. Shigeo Shingo e la riduzione del tempo di set-up• Shigeo Shingo determinò che l’operazione di set-up più problematica era il cambio delle matrici di stampaggio usate per le parti del corpo vettura;• Normalmente le matrici di stampaggio venivano cambiate manualmente, con chiavi inglesi e piedi di porco; talvolta si impiegavano diversi giorni per installare grosse matrici di stampaggio con una qualità accettabile. Prof. Gandolfo Dominici 101
  102. 102. SMED (Single Minute Exchange of Dies)• Shingo implementò un metodo chiamato “Cambio della matrice di stampaggio in un minuto” (SMED);• La qualità degli stampaggi venne standardizzata;• Il tempo residuo venne usato per trovare gli attrezzi e muovere le matrici;• L’accorgimento di spostare le nuove matrici in loco, con l’aiuto di vani attrezzi dedicati mentre la linea di produzione era ancora operante, ridusse i tempi di sostituzione delle matrici a circa 40 secondi;• Quando iniziava il ciclo di produzione le matrici venivano cambiate in un flusso continuo lungo tutto lo stabilimento. Prof. Gandolfo Dominici 102
  103. 103. SMED (Single Minute Exchange of Dies)Il metodo SMED utilizzando strumenti molto sempliciha cambiato il modo di gestire non soltanto il cambiodelle matrici ma anche di tutte le altre attività di set-up.Il principio chiave di questo approccio è di dividere ilset-up in due parti: • Set-up interno: effettuato dall‟operaio quando il macchinario è fermo; • Set-up esterno: effettuato in anticipo o mentre il macchinario sta ancora funzionando. Prof. Gandolfo Dominici 103
  104. 104. SMED (Single Minute Exchange of Dies) Il metodo viene implementato in 3 fasi:1. Separando il set-up interno da quello esterno;2. Convertendo il set-up interno in set-up esterno;3. Razionalizzando tutti gli aspetti dell’operazione di set-up. Prof. Gandolfo Dominici 104
  105. 105. Evoluzione del sistema di produzione Toyota (TPS).A partire dagli anni „90 con il collasso della “bubble economy”giapponese:• Le imprese industriali hanno dovuto imparare ad essere più prudenti nella valutazione degli investimenti di capitale, poiché non e stato più possibile finanziare gli investimenti semplicemente sottoscrivendo obbligazioni convertibili come era invece uso quando le quotazioni del mercato azionario erano elevate;  Prof. Gandolfo Dominici 105
  106. 106. Evoluzione del sistema di produzione Toyota (TPS)• L’apprezzamento dello Yen ha reso (negli anni 90) la competizione internazionale più dura. Il vantaggio di produttività del Giappone è stato eroso dall’apprezzamento dello Yen sul dollaro;• La rapida crescita d’età della popolazione giapponese ha avuto rilevanti conseguenze sui risparmi, gli investimenti, la produzione e la crescita economica [1] . La popolazione da 18 a 28 anni (l’età di assunzione in fabbrica) ha avuto un drastico declino dal 1990 al 2000, a ciò si è aggiunto dallo scarso interesse dei giovani giapponesi per il lavoro in fabbrica.[1] OECD Economic Surveys: “Japan”, OECD Publications, 1997. Prof. Gandolfo Dominici 106
  107. 107. Evoluzione del sistema di produzione Toyota (TPS)La carenza di lavoratori nelle fabbriche èdovuta allo stereotipo del lavoro in fabbricacome lavoro “3D”: 1.“Dirty” (sporco); 2. “Damaging” (logorante); 3. “Dangerous” (pericoloso). Prof. Gandolfo Dominici 107
  108. 108. Evoluzione del sistema di produzione Toyota (TPS)Per far fronte allo stereotipo delle 3D la Toyota ha sviluppato unprogramma di miglioramento della qualità del lavoro che si basa suiseguenti punti: • Processo di assemblaggio autonomo e completo; • Automazione meccanica di assemblaggio in linea; • Verifica Toyota della linea di assemblaggio (Toyota Verification of Assembly Line o TVAL); • Equipaggiamento a basso costo per una migliore ergonomia; • Migliore sistema motivazionale per le risorse umane . Prof. Gandolfo Dominici 108
  109. 109. Cellule di lavoro e layout cellulareUna cellula di lavoro è una unità di lavoropiù grande di una singola macchina ostazione di lavoro ma più piccola del solitodipartimento.Solitamente è formata da 3-12 lavoratori e5-15 stazioni di lavoro disposti in un layoutcompatto Prof. Gandolfo Dominici 109
  110. 110. Cellula di lavoro (workcell) Prof. Gandolfo Dominici 110
  111. 111. Cellula di lavoro (workcell) Prof. Gandolfo Dominici 111
  112. 112. Cellula di lavoro (workcell)• Idealmente una cellula di lavoro dovrebbe produrre una ristretta gamma di prodotti (o semilavorati) molto simili;• Essa è autosufficiente avendo a disposizione tutte le risorse e le attrezzature necessarie ai compiti ad essa preposti;• Il layout a cellule di lavoro organizza i dipartimenti attorno ad un prodotto o una ristretta gamma di prodotti simili. Prof. Gandolfo Dominici 112
  113. 113. Funzionamento della cellula di lavoro (workcell)• Iniziato il processo i materiali si muovono direttamente da un processo all’altro all’interno della cellula;• La comunicazione è molto facile essendo ogni operatore vicino ai suoi colleghi di altri processi, ciò crea benefici di coordinazione, qualità e velocità;• Si rende indispensabile la propensione al lavoro di squadra di tutti i lavoratori Prof. Gandolfo Dominici 113
  114. 114. Cellula di lavoro (workcell)La produzione cellulare è il cuore dellaproduzione snella. L’adozione della produzione acellule di lavoro apporta diversi benefici: • Ausilio per le politiche di qualità; • Semplificazione del flusso di materiali;• Semplificazione della gestione del ciclo produttivo; • Semplificazione della contabilizzazione analitica dei costi. Prof. Gandolfo Dominici 114
  115. 115. Cellula di lavoro (workcell)Il funzionamento della produzione cellulare èsolo all‟apparenza semplice ma in realtàsottintende un sofisticato sistema “socio-tecnico”(Trist definisce così il sistema di tecnologia e relazionisociali della “kaisha” giapponese). Per funzionare essonecessita di particolare “armonia” tra gli uomini e lemacchine e tra i vari processi in un insieme in cui ognielemento si auto-regola e auto-migliora. Prof. Gandolfo Dominici 115
  116. 116. Layout funzionale v/s layout cellulareLayout Funzionale Layout Cellulare Prof. Gandolfo Dominici 116
  117. 117. Limiti del layout funzionaleInefficienza nella movimentazione dei materiali Complessità di programmazione Vulnerabilità ai cambiamenti del mix, della routine e/o dei volumi di produzione Costi proibitivi del cambiamento di layout Prof. Gandolfo Dominici 117
  118. 118. Benefici del Layout cellulare• Benefici nella movimentazione dei materiali; • Benefici di riduzione degli stock; • Benefici per le risorse umane; • Benefici per i clienti. Prof. Gandolfo Dominici 118
  119. 119. Benefici per la movimentazione dei materiali Prof. Gandolfo Dominici 119
  120. 120. Benefici per la movimentazione dei materiali Prof. Gandolfo Dominici 120
  121. 121. Benefici di qualità Prof. Gandolfo Dominici 121
  122. 122. Benefici di riduzione di stock e di programmazione Prof. Gandolfo Dominici 122
  123. 123. Benefici per le risorse umane Prof. Gandolfo Dominici 123
  124. 124. Benefici per i clienti Prof. Gandolfo Dominici 124

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