Your SlideShare is downloading. ×
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Bai giang quan tri hoc
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

Bai giang quan tri hoc

27,751

Published on

0 Comments
2 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
27,751
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
487
Comments
0
Likes
2
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. MỤC LỤCChương 1. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ.................................................................................1 1. KHÁI NIỆM VÀ BẢN CHẤT CỦA QUẢN TRỊ, NHÀ QUẢN TRỊ...............................1 1.1. Quan niệm về quản trị.............................................................................................................1 1.2. Bản chất của quản trị...............................................................................................................3 1.3. Nhà quản trị.............................................................................................................................4 2. VĂN HOÁ TỔ CHỨC VÀ MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ..................................................7 2.1. Văn hoá tổ chức.......................................................................................................................7 2.2. Môi trường quản trị...............................................................................................................10 3. SỰ PHÁT TRIỂN CỦA LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ.........................................................14 3.1. Các trường phái quản trị cổ điển............................................................................................14 3.2. Trường phái quản trị hành vi (hay trường phái tâm lý xã hội)...............................................18 3.3. Lý thuyết định lượng về quản trị............................................................................................19 3.4. Học thuyết quản trị hiện đại...................................................................................................21Chương 2. CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH..............................................................................32 1.2. Phân loại hoạch định..............................................................................................................32 1.3. Vai trò của việc hoạch định...................................................................................................33 2. MỤC TIÊU, CƠ SỞ KHOA HỌC VÀ TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH............................33 2.1. Mục tiêu của hoạch định........................................................................................................33 2.2. Cơ sở khoa học của hoạch định.............................................................................................36 2.3. Tiến trình của hoạch định......................................................................................................37 3. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH TÁC NGHIỆP...............................38 3.1. Hoạch định chiến lược...........................................................................................................38 3.2. Hoạch định tác nghiệp...........................................................................................................43Chương 3. CHỨC NĂNG TỔ CHỨC .....................................................................................53 1. KHÁI NIỆM, MỤC TIÊU VÀ NGUYÊN TẮC CỦA CÔNG TÁC TỔ CHỨC.............53 1.1. Khái niệm và tầm quan trọng của công tác tổ chức...............................................................53 1.2. Mục tiêu của công tác tổ chức ..............................................................................................53 1.3. Các nguyên tắc của tổ chức quản trị .....................................................................................54 2. MỘT SỐ CƠ SỞ TRONG CÔNG TÁC TỔ CHỨC........................................................54 2.1. Tầm hạn quản trị....................................................................................................................54 2.2. Quyền hành trong quản trị.....................................................................................................55 2.3. Phân cấp quản trị...................................................................................................................56 3. CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN TRỊ.....................................................................................58 3.1. Khái niệm..............................................................................................................................58 3.2. Các yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức quản trị..........................................................................59 3.3. Các kiểu cơ cấu tổ chức quản trị............................................................................................59 3.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức..............................................................................65 4. TIẾN TRÌNH THIẾT KẾ CƠ CẤU TỎ CHỨC...............................................................67 4.1. Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức ........................................................67 4.2. Chuyên môn hoá (hay phân chia công việc).........................................................................67 4.3. Xây dựng các bộ phận và phân hệ của cơ cấu........................................................................68 4.4. Thể chế hoá cơ cấu tổ chức....................................................................................................68Chương 4. CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO...................................................................................75Chương 5. CHỨC NĂNG KIỂM TRA....................................................................................86
  • 2. 1. KHÁI NIỆM, MỤC ĐÍCH VÀ HÌNH THỨC CỦA KIỂM TRA....................................86 1.1. Khái niệm và bản chất của kiểm tra.......................................................................................86 1.3. Các hình thức kiểm tra ..........................................................................................................87 2. VAI TRÒ CỦA CÔNG TÁC KIỂM TRA........................................................................88 3.1. Kiểm tra phải theo kế hoạch..................................................................................................88 4. TIẾN TRÌNH KIỂM TRA................................................................................................89 4.1. Xây dựng các tiêu chuẩn........................................................................................................90 4.2. Đo lường và đánh giá việc thực hiện.....................................................................................91 4.3. Điều chỉnh các sai lệch .........................................................................................................92 5. CÁC LOẠI KIỂM TRA....................................................................................................93Chương 6. MỘT SỐ VẤN ĐỀ TRONG QUẢN TRỊ HỌC HIỆN ĐẠI.................................100 1. THÔNG TIN VÀ QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ...............................................................100 1.1. Thông tin quản trị................................................................................................................100 1.2. Quyết định quản trị..............................................................................................................102 2. QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI CỦA TỔ CHỨC ..............................................................106 2.1. Thay đổi và lý do cần phải thay đổi.....................................................................................106 2.2. Nội dung của sự thay đổi tổ chức.........................................................................................106 2.3. Những hình thức thay đổi tổ chức........................................................................................107 2.4. Yếu tố thời gian đối với sự thay đổi.....................................................................................107 2.5. Phản ứng đối với sự thay đổi...............................................................................................108 3. QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT ...............................................................................................108 3.1. Khái niệm............................................................................................................................108 3.2. Nguồn gốc của xung đột trong tổ chức................................................................................109 3.3. Các hình thức xung đột........................................................................................................109 3.4. Các biện pháp giải quyết và loại trừ xung đột......................................................................110 4. QUẢN TRỊ RỦI RO.......................................................................................................110 4.1. Quan niệm về rủi ro và quản trị rủi ro .................................................................................110 4.2. Các loại rủi ro .....................................................................................................................110 4.3. Tiến trình quản trị rủi ro .....................................................................................................111 4.4. Các phương pháp phòng ngừa quản trị rủi ro ......................................................................111
  • 3. Chương 1. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ Mục tiêu: Sau khi nghiên cứu và học tập chương này, sinh viên có thể: - Nhận thức được khoa học quản trị không có giới hạn về sự hiểu biết, do đó phải phấnđấu không ngừng trong mọi môi trường quản trị nhằm đưa ra các quyết định quản trị luônthích ứng với tình hình thực tế. - Nắm được đối tượng, nội dung và phương pháp nghiên cứu môn quản trị học. - Trên cơ sở những nhận thức trên, các em sinh viên có thể phấn đấu rèn luyện để trởthành những nhà quản trị giỏi trong tương lai.1. KHÁI NIỆM VÀ BẢN CHẤT CỦA QUẢN TRỊ, NHÀ QUẢN TRỊ1.1. Quan niệm về quản trị1.1.1. Khái niệm Quản trị, tiếng Anh là management, vừa có ý nghĩa là quản lý, vừa có ý nghĩa là quảntrị, nhưng được dùng chủ yếu với nghĩa quản trị. Về thực chất, quản trị và quản lý đều là sựtác động dưới dạng điều khiển. Cho đến nay có thể tạm gọi quản lý là thuật ngữ được dùng đểchỉ sự điều khiển của Nhà nước trong việc quản lý xã hội nói chung và quản lý kinh tế nóiriêng còn quản trị là thuật ngữ để chỉ sự điều khiển ở cấp cơ sở trong đó có các tổ chức kinhdoanh - các doanh nghiệp. Quản trị và quản lý có điểm chung là lôgíc giống nhau nhưng điểm khác là ở nội dungvà quy mô cụ thể của nó. Mặc dù xuất hiện từ lâu đời và được áp dụng rộng rãi trong cuộc sống hàng ngày, nhưngcho tới nay vẫn chưa có một quan niệm thống nhất về quản trị. - Theo quan điểm của Koontz và O’Donnell: Quản trị là thiết kế và duy trì một môitrường mà trong đó các cá nhân làm việc với nhau trong các nhóm có thể hoàn thành cácnhiệm vụ và các mục tiêu đã định. - Theo Stoner và Robbins: Quản trị là một tiến trình bao gồm việc hoạch định, tổ chức,quản trị con người và kiểm tra các hoạt động trong một đơn vị một cách có hệ thống nhằmhoàn thành các mục tiêu của đơn vị đó. - Theo lý thuyết hành vi của Mary Parker Follet, một triết gia quản trị hàng đầu, thì:Quản trị là hoàn thành công việc thông qua người khác. Định nghĩa này đã đưa ra cách thứctiến hành các hoạt động quản trị thông qua người khác, quản trị là hoạt động có mục đích vàmang tính tập thể. Từ những quan niệm trên, chúng ta có thể khái quát: Quản trị là sự tác động liên tục cótổ chức, có định hướng của chủ thể quản trị lên đối tượng bị quản trị nhằm đạt được mục tiêuchung của tổ chức đã đề ra trong điều kiện biến động của môi trường và sự thay đổi của cácnguồn lực. Như vậy, quản trị bao gồm 5 yếu tố thành phần như sau: - Chủ thể quản trị và đối tượng bị quản trị. - Có mục tiêu quản trị rõ ràng. - Kết quả và hiệu quả. - Có nguồn tài nguyên hạn chế. - Môi trường quản trị luôn thay đổi. Các yếu tố trên không thể tách rời nhau mà có mối quan hệ ràng buộc với nhau trongquản trị. Chủ thể quản trị là tác nhân tạo ra các tác động. Tác động này có thể là một lầnnhưng cũng có thể là nhiều lần. Đối tượng bị quản trị phải tiếp nhận các tác động của chủ thểquản trị. Thông thường chủ thể là một hoặc nhiều người còn đối tượng có thể là máy móc 1
  • 4. thiết bị, tiền vốn, vật tư hay con người. Căn cứ để chủ thể tạo ra các tác động là mục tiêu củaquản trị.1.1.2. Mục đích của quản trị Thực chất quản trị chính là sự kết hợp được mọi nỗ lực chung của con người trong tổchức và sử dụng tốt của cải của tổ chức để đạt tới mục tiêu chung của tổ chức và mục tiêuriêng của mỗi người một cách khôn khéo và có hiệu quả nhất. Quản trị ra đời chính là để tạo ra một hiệu quả hoạt động cao hơn hẳn so với việc làmcủa từng cá nhân riêng lẻ của một nhóm người khi họ tiến hành các công việc có mục tiêuchung gần gũi với nhau. Nói một cách khác, thực chất của quản trị là quản trị con người trong tổ chức, thông quađó sử dụng có hiệu quả nhất mọi tiềm năng và cơ hội của tổ chức.1.1.3. Tầm quan trọng của quản trị - Nhiệm vụ của quản trị là sử dụng hợp lý và tiết kiệm nhất đối tượng lao động, tư liệulao động và sức lao động để giảm chi phí đầu vào và nâng cao kết quả sản xuất ở đầu ra. - Sức mạnh kinh tế của một nước, một tổ chức do 5 yếu tố tạo thành: + Tài nguyên, nguyên vật liệu (M1). + Tiền vốn (M2). + Kỹ thuật công nghệ (M3). + Lao động (M4). + Quản trị (Năng lực quản trị) (M5). Hiện nay, quản trị là nhân tố cơ bản được xếp hàng đầu, quyết định sự tồn tại, phát triểnhay trì trệ hoặc diệt vong của mọi tổ chức. Qua phân tích về những nguyên nhân thất bại tronghoạt động kinh doanh của cá nhân và của các doanh nghiệp, cũng như thất bại trong hoạt độngcủa các tổ chức kinh tế - chính trị - xã hội nhiều năm qua cho thấy nguyên nhân cơ bản vẫn làdo quản trị kém hoặc yếu .Nghiên cứu các công ty kinh doanh của Mỹ trong nhiều năm, đãphát hiện ra rằng các công ty luôn thành đạt chừng nào chúng được quản trị tốt. Ngân hàngchâu Mỹ đã nêu trong bản công bố Báo cáo về kinh doanh nhỏ rằng “Theo kết quả phân tíchcuối cùng, hơn 90% các thất bại trong kinh doanh là do thiếu năng lực và thiếu kinh nghiệmquản trị”. Sự cần thiết khách quan và vai trò của quản trị xuất phát từ những nguyên nhân sau đây: - Từ tính chất xã hội hóa của lao động và sản xuất. - Từ tiềm năng sáng tạo to lớn của quản trị. - Từ những yếu tố làm tăng vai trò của quản trị trong nền sản xuất và kinh tế hiện đại. - Từ những yêu cầu xây dựng và phát triển kinh tế và xã hội trong quá trình đổi mớichuyển sang nền kinh tế thị trường và tiến hành công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước ở ViệtNam. Tăng cường xã hội hoá lao động và sản xuất – một quá trình mang tính qui luật của sựphát triển kinh tế và xã hội. Ta biết rằng để tạo ra sản phẩm, đáp ứng nhu cầu của đời sống và phát triển kinh tế,nhất thiết phải tiến hành phân công lao động và hiệp tác sản xuất. Sự xuất hiện của quản trịnhư là kết quả tất nhiên của việc chuyển các quá trình lao động cá biệt, tản mạn, độc lập vớinhau thành các quá trình lao động phải có sự phối hợp. Sản xuất và tiêu thụ mang tính tự cấp,tự túc do một cá nhân thực hiện không đòi hỏi quản trị. Ở một trình độ cao hơn, khi sản xuấtvà kinh tế mang tính xã hội rõ nét và ngày càng sâu rộng hơn, khi đó quản trị là điều khôngthể thiếu. Theo C. Mác, “Bất cứ lao động xã hội hay lao động chung nào mà tiến hành trên mộtqui mô khá lớn đều yêu cầu phải có một sự chỉ đạo để điều hòa những hoạt động cá nhân. Sự 2
  • 5. chỉ đạo đó phải làm chức năng chung, tức là chức năng phát sinh từ sự khác nhau giữa sự vậnđộng chung của cơ sở sản xuất với sự vận động cá nhân của những khí quan độc lập hợpthành cơ sở sản xuất đó. Một nhạc sĩ độc tấu tự điều khiển lấy mình, nhưng một dàn nhạc thìcần phải có nhạc trưởng”. Do đó, quản trị là thuộc tính tự nhiên, tất yếu khách quan của mọi quá trình lao động xãhội, bất kể trong hình thái kinh tế xã hội nào, nếu không thực hiện các chức năng và nhiệm vụcủa quản trị, không thể thực hiện được các quá trình hợp tác lao động, sản xuất, không khaithác sử dụng được các yếu tố của lao động sản xuất có hiệu quả.Quản trị có khả năng sáng tạo to lớn. Điều đó có nghĩa là cùng với các điều kiện về con ngườivà về vật chất kỹ thuật như nhau nhưng quản trị lại có thể khai thác khác nhau, đem lại hiệuquả kinh tế khác nhau . Nói cách khác, với những điều kiện về nguồn lực như nhau, quản lýtốt sẽ phát huy có hiệu quả những yếu tố nguồn lực đó, đưa lại những kết quả kinh tế - xã hộimong muốn, còn quản lý tồi sẽ không khai thác được, thậm chí làm tiêu tan một cách vô íchnhững nguồn lực có được, dẫn đến tổn thất. Có thể nói quản trị tốt suy cho cùng là biết sử dụng có hiệu quả những cái đã có để tạonên những cái chưa có trong xã hội. Vì vậy, quản trị chính là yếu tố quyết định nhất cho sựphát triển của mỗi quốc gia và các tổ chức trong đó. Khi con người người kết hợp với nhau trong một tập thể để cùng nhau làm việc, ngườita có thể tự phát làm những việc cần thiết theo cách suy nghĩ riêng của mỗi người. Lối làmviệc như thế cũng có thể đem lại kết quả, hoặc cũng có thể không đem lại kết quả. Nhưng nếungười ta biết tổ chức hoạt động và những việc quản trị khác thì triển vọng đạt kết quả sẽ chắcchắn hơn, đặc biệt quan trọng không phải chỉ là kết quả mà sẽ còn ít tốn kém thời gian, tiềnbạc, nguyên vật liệu và những phí tổn khác.1.2. Bản chất của quản trị Xét về mặt tổ chức và kỹ thuật của hoạt động quản trị thì quản trị chính là sự kết hợpmọi nỗ lực của con người trong một tổ chức nào đó để đạt tới mục tiêu chung của tổ chức vàmục tiêu riêng của mỗi người một cách khôn khéo và hiệu quả nhất. Nói cách khác, thực chất của quản trị là quản trị con ngơời trong doanh nghiệp, thôngqua đó, sử dụng có hiệu quả nhất mọi tiềm năng và cơ hội của doanh nghiệp để thực hiện cáchoạt động theo mục tiêu đã định. Xét về mặt kinh tế, xã hội của quản trị, quản trị là vì mục tiêu, lợi ích của doanh nghiệp,bảo đảm cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển lâu dài, trang trải vốn và lao động, đảm bảotính độc lập và cho phép thỏa mãn những đòi hỏi của chủ doanh nghiệp và mọi thành viênkhác trong doanh nghiệp.1.2.1. Quản trị là một khoa học Tính khoa học của quản trị thể hiện các đòi hỏi sau: - Phải dựa trên sự hiểu biết sâu sắc các quy luật khách quan chung và riêng (tự nhiên, kỹthuật và xã hội). Đặc biệt cần tuân thủ các quy luật của quan hệ công nghệ, quan hệ kinh tế,chính trị; của quan hệ xã hội và tinh thần. Vì vậy, quản trị phải dựa trên cơ sở lý luận củangành khoa học tự nhiên, khoa học kỹ thuật như toán học, điều khiển học, tin học, công nghệhọc, v.v... cũng như ứng dụng nhiều luận điểm và thành tựu của các môn xã hội học, tâm lýhọc, luật học, giáo dục học, văn hoá ứng xử ... - Phải dựa trên các nguyên tác tổ chức quản trị (về xác định chức năng, nhiệm vụ, tráchnhiệm và quyền hạn; về xây dựng cơ cấu tổ chức quản trị; về vận hành cơ chế quản trị, đặcbiệt là xử lý các mối quan hệ quản trị). - Phải vận dụng các phương pháp khoa học (như đo lường định lượng hiện đại, dựđoán, xử lý lưu trữ dữ liệu, truyền thông, tâm lý xã hội ...) và biết sử dụng các kỹ thuật quản 3
  • 6. trị (như quản lý theo mục tiêu, lập kế hoạch, phát triển tổ chức, lập ngân quỹ, hạch toán giáthành sản phẩm, kiểm tra theo mạng lưới, kiểm tra tài chính). - Phải dựa trên sự định hướng cụ thể đồng thời có sự nghiên cứu toàn diện, đồng bộ cáchoạt động hướng vào mục tiêu lâu dài, với các khâu chủ yếu trong từng giai đoạn. Tóm lại, khoa học quản trị cho chúng ta những hiểu biết về các quy luật, nguyên tắc,phương pháp, kỹ thuật quản trị; để trên cơ sở đó biết cách giải quyết các vấn đề quản trị trongcác hoàn cảnh cụ thể, biết cách phân tích một cách khoa học những thời cơ và những khókhăn trở ngại trong việc đạt tới mục tiêu. Tuy nhiên, nó chỉ là một công cụ; sử dụng nó càngphải tính toán đến điều kiện đặc điểm cụ thể từng tình huống để vận dụng sáng tạo, uyểnchuyển (đó là nghệ thuật).1.2.2. Quản trị là một nghệ thuật Tính nghệ thuật của quản trị xuất phát từ tính đa dạng, phong phú của các sự vật và hiệntượng trong kinh tế, kinh doanh và trong quản trị; hơn nữa còn xuất phát từ bản chất của quảntrị. Những mối quan hệ giữa con người (với những động cơ, tâm tư, tình cảm khó định lượng)luôn đòi hỏi mà quản trị phải xử lý khéo léo, linh hoạt. Tính nghệ thuật của quản trị còn phụthuộc vào kinh nghiệm và những thuộc tính tâm lý cá nhân của từng người quản lý; vào cơmay và vận rủi, v.v... Nghệ thuật quản trị là việc sử dụng có hiệu quả nhất các phương pháp, các tiềm năng,các cơ hội và các kinh nghiệm được tích luỹ trong hoạt động thực tiễn nhằm đạt được mụctiêu đề ra cho tổ chức, doanh nghiệp. Đó là việc xem xét động tĩnh của công việc kinh doanhđể chế ngự nó, đảm bảo cho doanh nghiệp tồn tại, ổn định và không ngừng phát triển có hiệuquả cao. Nói cách khác, nghệ thuật quản trị kinh doanh là tổng hợp những “bí quyết”, những“thủ đoạn” trong kinh doanh để đạt mục tiêu mong muốn với hiệu quả cao. Nghệ thuật quản trị không thể tìm thấy được đầy đủ trong sách báo; vì nó là bí mật kinhdoanh và rất linh hoạt. Ta chỉ có thể nắm các nguyên tắc cơ bản của nó, kết hợp với quan sáttham khảo kinh nghiệm của các nhà quản trị khác để vận dụng vào điều kiện cụ thể. Một sốlĩnh vực cần thể hiện nghệ thuật quản trị kinh doanh là: - Nghệ thuật tạo thời cơ, chớp thời cơ, tránh nguy cơ. - Nghệ thuật tạo vốn, sử dụng vốn và tích luỹ vốn. - Nghệ thuật cạnh tranh (giành thị phần, đạt lợi nhuận cao). - Nghệ thuật sử dụng người (phát hiện, bố trí, phát huy, liên kết). - Nghệ thuật ra quyết định (nhạy, đúng, kịp thời ...) và tổ chức thực hiện quyết định. - Nghệ thuật sử dụng đòn bẩy trong quản trị. - Nghệ thuật giao tiếp (với đối tác, với khách hàng, với cấp dưới ...). - v.v...1.2.3. Mối quan hệ giữa khoa học và nghệ thuật Thực ra phân loại như trên để tiện cho việc nghiên cứu, trong thực tế khoa học và nghệthuật trong quản trị không bao giờ tách rời nhau. Bởi khoa học là sự hiểu biết có hệ thống cònnghệ thuật là sự tinh lọc kiến thức. Như vậy, quản trị với tư cách thực hành nó là nghệ thuật,còn kiến thức có tổ chức làm cơ sở cho nó coi như là khoa học. Một nhà quản trị giỏi là người phải trang bị cho mình những kiến thức khoa học đồngthời phải có nghệ thuật vận dụng những kiến thức khoa học đã lĩnh hội vào những hoàn cảnh,những tình huống cụ thể nhất định. Hay nhà quản trị giỏi là người phải có cái chính xác, maulẹ của vị tướng khi ra quyết định, vừa phải có cái linh hoạt, uyển chuyển, sáng tạo của nhạctrưởng khi chỉ huy dàn nhạc.1.3. Nhà quản trị1.3.1. Khái niệm và phân loại 4
  • 7. Các nhà quản trị làm việc ở các tổ chức. Mặc dù mỗi tổ chức đều có những mục tiêu vànội dung công việc thực hiện khác nhau nhưng đều có chung đặc điểm: Sản phẩm của quản trịlà các quyết định trong các lĩnh vực khác nhau. Các nhà quản trị ở trong các tổ chức nhưng không phải ai trong tổ chức đều là nhà quảntrị. Hoạt động quản trị liên quan đến sự phối hợp, định hướng, lựa chọn, quyết định… để đạtđược mục tiêu chung của tổ chức. Chính vì vậy, các thành viên trong tổ chức thường đượcchia làm hai loại theo đặc thù công việc đó là: người thừa hành và nhà quản trị. Người thừa hành là những người trực tiếp thực hiện một công việc cụ thể, họ không cótrách nhiệm hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và giám sát hoạt động của những người khác. Cònnhà quản trị có trách nhiệm chỉ huy, điều khiển, giám sát…hoạt động của những người khác. Hoạt động quản trị là một hoạt động xã hội nên nó phải được chuyên môn hoá. Trongmỗi tổ chức, các công việc quản trị không chỉ được chuyên môn hóa mà còn được sắp xếpmột cách có trật tự, có thứ bậc rõ ràng. Tuỳ theo quy mô và phạm vi hoạt động của tổ chứcmà một tổ chức có thể có nhiều hay ít nhà quản trị. Các nhà quản trị thường được chia làm 3cấp chủ yếu như sau: - Cấp quản trị viên cao cấp: Bao gồm các thành viên trong Ban lãnh đạo cao nhất của tổchức chịu trách nhiệm điều hành và phối hợp các hoạt động chung của tổ chức, hoạch địnhđường lối chiến lược phát triển tổ chức: + Xác định các mục tiêu và biện pháp lớn cho quá trình hoạt động. + Tạo dựng bộ mỏy, phờ duyệt cơ cấu tổ chức và phờ duyệt nhân sự. + Phối hợp hoạt động giữa các lĩnh vực quản trị. + Quyết định các biện pháp lớn về tổ chức quản lý, sử dụng nguồn lực. + Báo cáo trước lãnh đạo cấp trên của tổ chức. - Cấp quản trị viên thừa hành: Là cấp quản trị viên trung gian tiếp nhận các chiến lượcvà chính sách chung từ các quản trị gia cấp cao và biến chúng thành những kế hoạch, mục tiêucụ thể để chuyển đến các quản trị gia cấp cơ sở thực hiện chúng. Nhiệm vụ chủ yếu của cấpquản trị này là: + Nghiên cứu và phân tích nhiệm vụ được giao để tổ chức thực hiện một cách có hiệuquả trong bộ phận mình. + Đề nghị với cấp hàng đầu về kế hoạch hành động, đề bạt bổ nhiệm cán bộ ở đơn vịmình. + Giao việc cho nhân viên và phối hợp hoạt động giữa các nhân viên dưới quyền. + Dự trù kinh phí hoạt động và tổ chức sử dụng có hiệu quả nó. + Báo cáo thường xuyên về kết quả hoạt động của bộ phận mình với cấp quản trị cấpcao. + Tìm hiểu và xác định mối liên hệ với các nhân viên dưới quyền ở các đơn vị khác. - Cấp quản trị viên thực hiện: Là cấp quản trị thừa hành, hàng ngày họ trực tiếp nhậncác mệnh lệnh và triển khai thực hiện những mệnh lệnh đó để tạo ra sản phẩm cuối cùng.Phần lớn thời gian của các nhà quản trị này được sử dụng vào việc giám sát, điều hành nhânviên thuộc quyền và đưa ra những quyết định hàng ngày. Phần thời gian còn lại dành cho gặpgỡ, báo cáo, hội họp với cấp trên hoặc quan hệ với các đồng nghiệp thuộc các bộ phận khác.Yêu cầu đối với cấp quản trị này là: + Hiểu và nỗ lực với công việc được giao. + Cải tiến phương pháp làm việc, rèn luyện các đức tính của người quản trị. + Liên hệ kịp thời với cấp quản trị viên cao hơn và tạo lập tinh thần đồng đội tốt1.3.2. Vai trò và kỹ năng của nhà quản trị 5
  • 8. Để thực hiện tốt 04 chức năng quản trị, theo Robert Katz thì nhà quản trị cần có 03 loạikỹ năng quản trị như sau:a. Vai trò của nhà quản trị Để làm rõ các công việc của các nhà quản trị, cũng như các cách ứng xử khác nhau củahọ đối với mọi người và mọi tổ chức khác, Henry Mentzberg đã đưa ra 10 loại vai trò khácnhau như sau mà nhà quản trị phải thực hiện và chia chúng thành 03 nhóm lớn: * Nhóm vai trò quan hệ với con người (gồm 03 vai trò) - Vai trò đại diện, hay tượng trưng, có tính chất nghi lễ trong tổ chức : Có nghĩa là bấtcứ một tổ chức nào cũng đều phải có người đại diện cho tổ chức đó nhằm thực hiện các giaodịch, đối thoại với các cá nhân và tổ chức bên ngoài. Ngay cả từng bộ phận trong tổ chứccũng phải có người đứng đầu bộ phận đó để lĩnh hội các ý kiến, chính sách, kế hoạch của cấptrên. - Vai trò lãnh đạo: Vai trò này phản ảnh sự phối hợp và kiểm tra của nhà quản trị đốivới cấp dưới của mình. - Vai trò liên lạc: Thể hiện mối quan hệ của nhà quản trị đối với người khác cả bêntrong và bên ngoài tổ chức * Nhóm vai trò thông tin (gồm 03 vai trò) - Vai trò tiếp nhận và thu thập thông tin liên quan đến tổ chức : Nhà quản trị phảithường xuyên xem xét, phân tích môi trường xung quanh tổ chức nhằm xác định môi trườngtạo ra những cơ hội gì cho tổ chức, cũng như những mối đe dọa nào đối với tổ chức. Vai trònày được thực hiện thông qua việc đọc sách báo, văn bản hoặc qua trao đổi tiếp xúc với mọingười… - Vai trò phổ biến thông tin : Có những thông tin cần tuyệt đối giữ bí mật, nhưng cũngcó những thông tin mà các nhà quản trị cần phổ biến đến cho các bộ phận, các thành viên cóliên quan trong tổ chức, thậm chí phổ biến đến cho những người đồng cấp hay cấp trên củamình nhằm làm cho mọi người cùng được chia sẻ thông tin để góp phần hoàn thành mục tiêuchung của tổ chức. - Vai trò cung cấp thông tin cho bên ngoài: Tức nhà quản trị thay mặt cho tổ chức củamình cung cấp các thông tin cho bên ngoài nhằm để giải thích, bảo vệ hay tranh thủ một sựđồng tình, ủng hộ nào đó. * Nhóm vai trò quyết định (gồm 04 vai trò) - Vai trò doanh nhân : Đây là vai trò phản ảnh việc nhà quản trị tìm mọi cách cải tiếntổ chức nhằm làm cho hoạt động của tổ chức ngày càng có hiệu quả. Chẳng hạn điều chỉnh kỹthuật mà tổ chức đang áp dụng hay áp dụng một kỹ thuật mới nào đó… - Vai trò giải quyết xáo trộn: Bất cứ một tổ chức nào cũng có những trường hợp xungđột xảy ra trong nội bộ dẫn tới xáo trộn tổ chức như sự đình công của công nhân sản xuất, sựmâu thuẫn và mất đoàn kết giữa các thành viên, bộ phận ….Nhà quản trị phải kịp thời đốiphó, giải quyết những xáo trộn đó để đưa tổ chức sớm trở lại sự ổn định - Vai trò phân phối các nguồn lực: Nếu các nguồn lực dồi dào (tiền bạc, thời gian,quyền hành, máy móc, nguyên vật liệu, con người …) thì nhà quản trị sẽ tiến hành phân phốimột cách dễ dàng; Nhưng ngày nay, khi các nguồn lực ngày càng cạn kiệt đòi hỏi nhà quản trịphải phân bổ các nguồn lực đó cho các thành viên, từng bộ phận sao cho hợp lý nhằm đảmbảo cho các thành viên, bộ phận hoạt động một cách ổn định và hiệu quả. - Vai trò thương thuyết : Tức phản ảnh việc thương thuyết, đàm phán thay mặt cho tổ chức trong các giao dịch với các cá nhân, tổ chức bên ngoài. Ví dụ đàm phán ký kết hợp đồng lao động, hợp đồng kinh tế…b. Kỹ năng của nhà quản trị 6
  • 9. * Kỹ năng kỹ thuật (technical skills) Kỹ năng kỹ thuật chính là trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhà quản trị, hay lànhững khả năng cần thiết của họ nhằm thực hiện một công việc cụ thể nào đó. Kỹ năng nàynhà quản trị có được bằng cách thông qua con đường học tập, bồi dưỡng mà có. Ví dụ nhưthiết kế máy móc của trưởng phòng kỹ thuật, tổ chức công tác kế toán của kế toán trưởng, lậptrình điện toán của trưởng phòng máy tính, xây dựng chương trình nghiên cứu thị trường củatrưởng phòng Marketing… Cấp quản trị càng cao, kỹ năng này giảm dần và ngược lại cấp quản trị càng thấp kỹnăng này là cấn thiết, bởi vì ở cấp càng thấp thì nhà quản trị thường tiếp xúc trực tiếp vớicông việc cụ thể, với tiến trình sản xuất, đây chính là môi trường mà tài năng kỹ thuật đặc biệtsử dụng nhiều hơn. * Kỹ năng nhân sự (human skills) Kỹ năng nhân sự phản ảnh khả năng cùng làm việc, động viên và điều khiển con ngườivà tập thể trong tổ chức nhằm tạo điều kiện thuận lợi và thúc đẩy hoàn thành công việc chung.Chẳng hạn như kỹ năng thông đạt hữu hiệu (viết & nói), có thái độ quan tâm đến người khác,xây dựng bầu không khí hợp tác giữa mọi người, động viên nhân viên dưới quyền… Đối với kỹ năng nhân sự thì yêu cầu cần thiết đối với cả 03 cấp quản trị, vì dù thuộc cấpnào, nhà quản trị cũng phải cùng làm việc với tất cả mọi người. * Kỹ năng tư duy Kỹ năng tư duy yêu cầu nhà quản trị phải hiểu rõ mức độ phức tạp của môi trường vàgiảm thiểu sự phức tạp đó xuống ở mức mà tổ chức có thể đối phó và thích ứng được. Kỹ năng tư duy là một kỹ năng khó tiếp thu nhất và rất quan trọng đối với nhà quản trịcấp cao. Các chiến lược, kế hoạch, chính sách và quyết định của nhà quản trị cấp cao thườngphụ thuộc vào tư duy chiến lược của họ. Hình 1.1 sau diễn tả kỹ năng quản trị của các cấp nhưsau: Kỹ năng tư duy Kỹ năng nhân sự Kỹ năng kỹ thuật Nhà quản trị Nhà quản trị cấp Nhà quản trị cấp cấp cơ sở trung gian cao Hình 1.1. Các kỹ năng của các cấp quản trị.2. VĂN HOÁ TỔ CHỨC VÀ MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ2.1. Văn hoá tổ chức2.1.1. Khái niệm 7
  • 10. Để tiếp cận được vấn đề này, chúng ta bắt đầu từ việc xem xét khái niệm về văn hoá.Văn hoá là một khái niệm có ngoại diên rất rộng, bao gồm nhiều loại đối tượng, tính chất vàhình thức biểu hiện khác nhau. Bởi vậy, cho đến nay, có đến hàng trăm (có người cho rằngkhoảng một nghìn) định nghĩa khác nhau về văn hoá như: - Văn hoá là toàn bộ những hoạt động vật chất và tinh thần mà loài người đã tạo ra tronglịch sử của mình trong mối quan hệ với con người, với tự nhiên và với xã hội. - Văn hoá là những hoạt động và giá trị tinh thần của loài người. - v.v… Mặc dù có nhiều quan niệm khác nhau về văn hoá nhưng giữa những quan niệm ấy đềucó điểm chung ở chỗ coi văn hoá là nguồn lực nội sinh của con người, là kiểu sống và bảnggiá trị của các tổ chức, cộng đồng người, trung tâm là các giá trị chân - thiện - mỹ. Văn hoá là thuộc tính bản chất của con người, chỉ có ở loài người và do con người sinhra. Do đó, văn hoá giữ vai trò quan trọng, không thể thiếu được đối với đời sống của conngười, là nhân tố quyết định tới sự hình thành và hoàn thiện nhân cách của các cá nhân.Không chỉ vậy, văn hoá còn là mục tiêu, là động lực, là linh hồn và hệ điều tiết đối với sựphát triển của kinh tế xã hội. Ở góc độ của một tổ chức, văn hoá có thể được hiểu là một hệ thống những giá trịchung, những niềm tin, những mong đợi, những thái độ, những tập quán thuộc về tổ chức vàchúng tác động qua lại với nhau để hình thành những chuẩn mực hành động mà tất cả mọithành viên trong tổ chức noi theo. Văn hoá tổ chức xuất phát từ sứ mệnh, các mục tiêu chiến lược của tổ chức và văn hoáxã hội…nó bao gồm những giá trị cốt lõi, những chuẩn mực, các nghi lễ và truyền thuyết vềnhững sự kiện nội bộ. Văn hoá tổ chức thông thường được thể hiện trên ba phương diện: - Gắn với văn hoá xã hội và là tầng sâu của văn hoá xã hội. Mục tiêu của văn hoá tổchức là nhằm xây dựng một phong cách làm việc hiệu quả và những mối quan hệ hợp tác thânthiện giữa các thành viên của tổ chức, làm cho tổ chức trở thành một cộng đồng làm việc trêntinh thần hợp tác, tin cậy, gắn bó, thân thiện và tiến thủ trên cơ sở đó hình thành tâm lý chungvà lòng tin vào sự thành công của tổ chức. - Văn hoá tổ chức được hình thành thông qua các quy định, chế độ, nguyên tắc có tínhchất ràng buộc trong nội bộ. Trải qua thời gian dài thì những quy định, những nguyên tắc đósẽ trở thành những chuẩn mực, những giá trị, những tập quán và những nguyên tắc bất thànhvăn. - Văn hoá tổ chức nhằm đưa các hoạt động của tổ chức vào nền nếp và đạt diệu quả cao.Một tổ chức có trình độ văn hoá cao là mọi hoạt động của nó đều được thể chế hoá, cụ thể hoávà được mọi người tự giác tuân thủ.2.1.2. Các yếu tố của văn hoá tổ chức và sự ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến hoạt động quảntrị Văn hoá của tổ chức xuất phát từ sứ mệnh, các mục tiêu chiến lược của tổ chức và vănhoá xã hội…, nó bao gồm những giá trị cốt lõi, những chuẩn mực, các nghi lễ và truyềnthuyết về những sự kiện nội bộ. * Những giá trị cốt lõi của văn hoá tổ chức: Những giá trị cốt lõi của văn hoá tổ chức phản ảnh những giá trị xã hội có liên quan đếncông việc, hay của phần xã hội mà trong đó tổ chức hoạt động. Mối liên hệ này thể hiện rất rõnét trong các xã hội có những giá trị văn hoá thuần nhất và gắn liền với công việc. - Thái độ đối với quyền lực: 8
  • 11. Thái độ đối với quyền lực là phạm vi mà các cá nhân chấp nhận sự phân bố không đồngđều về quyền hạn. Những tổ chức trong các xã hội có mức độ tập trung quyền lực từ trung bình đến cao,thì sự truyền thông và ra quyết định thường diễn ra theo chiều từ cấp cao xuống cấp thấp. Ngược lại, trong những xã hội có mức độ tập trung quyền lực thấp và có sự hài hoàtrong sự phân bố quyền lực, thì nền văn hoá của tổ chức thường thừa nhận các quyền cơ bảncủa các thành viên và khuyến khích họ tham gia vào quá trình ra quyết định. Hơn thế nữa, hệthống kiểm soát của những tổ chức này thường dựa trên lòng tin vào khả năng hoàn thànhnhiệm vụ của nhân viên. - Thái độ đối với rủi ro: Trong những xã hội có nền văn hoá mà các thành viên của nó có thái độ cố gắng tránhkhỏi sự không chắc chắn cao (mức độ chấp nhận rủi ro thấp) thì dường như người ta rất ít khimạo hiểm. Người ta tuân theo các nguyên tắc vạch ra một cách cứng nhắc và dựa vào cơ cấuchính thức của tổ chức, đồng thời chú trọng đến sự ổn định về nhân sự. Ngược lại, trongnhững nền văn hoá – xã hội mà các thành viên của nó có thái độ sẵn sàng đương đầu với mọirủi ro, thì nền văn hoá của tổ chức thường có khuynh hướng chấp nhận rủi ro. - Đặc trưng nổi bậc về quan hệ xã hội: Trong các nền văn hoá phương tây, chủ nghĩa cá nhân và tự do cá nhân thường được đềcao. Các doanh nghiệp trong các nền văn hoá này cũng thường đề cao các phương diện nàycủa cá nhân, khen thưởng dựa trên thành tích và khuyến khich sự cạnh tranh trong nội bộ.Ngược lại, những doanh nghiệp thuộc các nền văn hoá phương Đông như Nhật bản, TrungQuốc…là nền văn hoá đề cao tinh thần tập thể, tính cộng đồng, thì thường có khuynh hướngchú trọng đến thành tích của nhóm và khuyến khích sự hợp tác bên trong tổ chức, đề cao sựcạnh tranh giữa các doanh nghiệp. - Tính quyết đoán: Các nền văn hoá phương Tây thường đề cao tính quyết đoán, còn các nền văn hoáphương Đông và Bắc Âu thì nhấn mạnh tinh thần hợp tác, thân thiện. Những giá trị này đượcthể hiện rõ nét trong văn hoá tổ chức. ∗ Các chuẩn mực chung: Các chuẩn mực chung là những giá trị, những tiêu chuẩn bất thành văn mà tất cả cácthành viên tổ chức phải tuân theo. Những chuẩn mực giá trị này có thể là những giá trị tíchcực, và cũng có thể là yếu tố tiêu cực. Một số ví dụ điển hình về các chuẩn mực của tổ chức: Những chuẩn mực tích cực Những yếu tố tiêu cựcSự cởi mở, trung thực. Mọi người luôn cảnh giác, giữ kín những gì họ biết.Đề cao tính hiệu quả. “Không ăn được thì đạp đổ”.Dám chịu trách nhiệm. Trốn tránh và đùn đẩy trách nhiệm cho người khác.Duy trì lòng trung thành. Tung tin đồn nhảm, nói xấu người khác.Thúc đẩy tinh thần “tất cả mọi người vì Đạt đến mục tiêu cá nhân bằng sự thiệt hạimột người và mỗi người vì mọi người”. người khác. ∗ Các nghi lễ: Nghi lễ là một tập hợp những biểu tượng lễ nghi phức tạp và chi tiết được thực hiệnthông qua một sự kiện đặc biệt nào đó. 9
  • 12. Các nghi lễ tuyên dương và khen thưởng thành tích của nhân viên khi được sự côngnhận rộng rãi sẽ có tác dụng thúc đẩy các cá nhân và tập thể cố gắng hơn nữa để đạt đượcnhững thành tích tương tự. ∗ Các giai thoại: Giai thoại (hay truyền thuyết) là những câu truyện nổi tiếng về một nhân vật quan trọngnào đó, dựa trên một sự kiện quá khứ được thêm thắt những tình tiết hư cấu. Các giai thoạiđược các thành viên trong tổ chức truyền tụng và lấy đó làm tấm gương để noi theo. Do đó,chúng có tác dụng duy trì bầu không khí tích cực trong tổ chức.2.2. Môi trường quản trị2.2.1. Khái niệm và phân loại môi trường quản trịa. Khái niệm Môi trường quản trị là tổng hợp các yếu tố và điều kiện khách quan, chủ quan có mốiquan hệ tương tác lẫn nhau, ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động của tổ chức. Tất cả các nhà quản trị, cho dù họ hoạt động ở bất kỳ đâu, ở bất kỳ khi nào muốn thànhcông trong công việc, muốn đưa tổ chức ngày càng phát triển cũng đều phải phân tích kỹ cácyếu tố của môi trường ảnh hưởng tới sự hoạt động của tổ chức. Trong các yếu tố ảnh hưởng,có những yếu tố mà tổ chức có thể điều chỉnh làm thay đổi nhưng cũng có những yếu tốkhông thể hoặc khó có thể làm thay đổi. Chính vì vậy, cần phải nghiên cứu kỹ những yếu tốđó để tận dụng sự tác động của những nhân tố tích cực và hạn chế ảnh hưởng của những nhântố tiêu cực đến tổ chức.b. Phân loại môi trường quản trị Tùy theo các góc độ tiếp cận khác nhau mà người ta có thể phân chia môi trường quảntrị ra thành nhiều loại. Các yếu tố đó được hình thành theo 3 nhóm dưới đây: - Nhóm 1: Yếu tố môi trường vĩ mô. Nhóm yếu tố này có tác động trên bình diện rộng vàlâu dài. Việc nghiên cứu những yếu tố này sẽ giúp cho doanh nghiệp biết được cơ hội thuậnlợi có thể tận dụng và những thách thức khó khăn phải vượt qua. Nhóm này bao gồm: + Các yếu tố văn hoá - xã hội. + Các yếu tố về nhân khẩu, dân số. + Các yếu tố thuộc về hệ thống chính trị - pháp luật. + Các yếu tố công nghệ và tiến bộ khoa học kỹ thuật. + Các yếu tố quốc tế. + Các yếu tố thiên nhiên. - Nhóm 2: Các yếu tố vi mô bên ngoài tổ chức. Nhóm này tác động trên bình diện gầngũi và trực tiếp đến hoạt động quản trị của nó. Đối với một doanh nghiệp chẳng hạn chúngbao gồm: + Nhóm cạnh tranh trực diện. + Nhóm các nhà cung ứng. + Nhóm khách hàng. + Nhóm những người môi giới trung gian. + Nhóm các đối thủ tiềm ẩn. + Nhóm các giới chức địa phương và công chúng. - Nhóm 3: Các yếu tố vi mô bên trong tổ chức. Đây là các yếu tố môi trường vi mônhưng lại nằm trong tổ chức, chúng có ảnh hưởng trực tiếp, thường xuyên và rất quan trọngtới các hoạt động quản trị của chính ngay tổ chức đó. Những yếu tố này sẽ giúp cho một tổchức xác định rõ ưu nhược điểm của mình. Nhóm này bao gồm: + Các yếu tố thuộc về tài chính. 10
  • 13. + Các yếu tố thuộc về nhân sự. + Các yếu tố thuộc về cơ sở vật chất. + Các yếu tố thuộc về văn hoá tổ chức. Các nhóm yếu tố trên luôn tác động qua lại lẫn nhau tạo ra môi trường quản trị của mộttổ chức. Nhà quản trị phải nhận thức đầy đủ, chính xác các yếu tố môi trường để soạn thảochiến lược và sách lược quản trị cho đúng đắn, giúp tổ chức tồn tại và phát triển.2.2.2. Ảnh hưởng của môi trường bên ngoài đối với tổ chứca. Những yếu tố môi trường vĩ mô - Yếu tố môi trường kinh tế : Các nhân tố kinh tế là yếu tố quan trọng nhất của môitrường hoạt động của doanh nghiệp. Sau đây là những nhân tố cơ bản: + Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, làm phát sinh các nhu cầu mới cho sự phát triểncác ngành của nền kinh tế quốc dân. + Tỷ lệ lạm phát ảnh hưởng đến khả năng sinh lợi, vốn đầu tư. + Tỷ lệ thất nghiệp chung của nền kinh tế quốc dân, ngành, vùng có ảnh hưởng đến vấnđề nhân công trên phương diện tuyển dụng, sa thải. + Sự đảm bảo chung về tiền công, giá cả. + Sự ổn định của đồng tiền, tỷ giá hối đoái. + Vấn đề quốc tế hoá nền kinh tế, xu hướng và thực tế đầu tư nước ngoài ở nước ta. + Thu nhập quốc dân, tỷ trọng của các khu vực, ngành, thu nhập bình quân tính theođầu người và theo các tầng lớp xã hội khác nhau. - Các nhân tố chính trị và pháp luật: Các nhân tố này tác động đến môi trường theo cáchướng khác nhau: có thể tạo ra lợi thế, trở ngại, thậm chí rủi ro cho doanh nghiệp. Nhữngnhân tố này thường bao gồm: + Sự ổn định về chính trị, nhất quán về quan điểm chính sách lớn. + Hệ thống luật pháp được xây dựng và hoàn thiện: Pháp luật kinh doanh và bảo vệ môitrường. + Các quy định về quảng cáo: Đối với một số doanh nghiệp, đây có thể là một sự cảntrở, đe doạ. + Các quy định về thuế, lệ phí. + Quy chế tuyển dụng, đề bạt, chế độ hưu trí, trợ cấp thất nghiệp... có ảnh hưởng đến sửdụng và phát huy nguồn nhân lực . - Nhân tố kỹ thuật công nghệ: Đây là những nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp đếnchiến lược kinh doanh của các lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp cụ thể. Thực tếcho thấy, sự biến đổi công nghệ đã làm chao đảo nhiều lĩnh vực nhưng đồng thời cũng làmxuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới hoàn thiện hơn...Điều đó buộc các nhà doanh nghiệpphải theo dõi thường xuyên, liên tục để có chiến lược thích ứng. + Chiến lược hướng về sản phẩm. + Chiến lược hướng về chức năng. Doanh nghiệp phải thường xuyên quan tâm đến chính sách khoa học và công nghệbằng cách đầu tư cho khoa học và công nghệ, cho nghiên cứu và triển khai, khuyến khích phátminh sáng chế, thực hiện chuyển giao công nghệ. - Nhân tố văn hoá - xã hội: Trong các chiến lược trung và dài hạn, đây là những nhân tốthay đổi lớn nhất. Về biểu hiện, các nhân tố này hết sức phong phú: + Lối sống, sự du nhập lối sống mới, đặc biệt là theo mốt. 11
  • 14. + Thái độ, tập quán, thói quen tiêu dùng, sự xuất hiện và hoạt động của hiệp hội nhữngngười tiêu dùng. + Sự thay đổi của tháp tuổi, tỷ lệ kết hôn, sinh đẻ, vị trí vai trò của người phụ nữ tại nơilàm việc và trong gia đình. + Trình độ dân trí được nâng lên. Đây là một thách thức mới đối với các nhà sản xuất. - Nhân tố tự nhiên: Nhân tố này ảnh hưởng nhiều mặt tới nguồn lực đầu vào cần thiếtcho các nhà sản xuất kinh doanh và chúng có thể gây ảnh hưởng cho các hoạt động marketingtrên thị trường. + Vị trí địa lý có ảnh hưởng đến hoạt động thương mại của doanh nghiệp, liên quan đếnchi phí vận chuyển và khả năng cạnh tranh nhờ lợi thế về mức chi phí vận chuyển thấp. + Khí hậu, thời tiết có ảnh hưởng đến chu kỳ sản xuất và tiêu dùng trong khu vực, đếnnhu cầu về các loại sản phẩm được tiêu dùng: các yêu cầu về sự phù hợp của sản phẩm về vấnđề dự trữ, bảo quản. + Các vấn đề về cân bằng sinh thái ô nhiễm môi trường: liên quan đến những hiệntượng bất thường của khí hậu thời tiết, ảnh hưởng trực tiếp đến yêu cầu phát triển bền vữngảnh hưởng đến khả năng phát triển kinh doanh của doanh nghiệp. - Nhân tố nhân khẩu học: Nhân tố nhân khẩu học là yếu tố được các nhà hoạt độngmarketing rất quan tâm vì thị trường là khách hàng, là do con người hợp thành. Tác động củayếu tố nhân khẩu học đến hoạt động marketing của doanh nghiệp được thể hiện thông qua rấtnhiều các biến số khác nhau sau đây: + Dân số và tốc độ tăng dân số: Dân số tức là số người hiện hữu trên thị trường. Tiêuthức này ảnh hưởng đến dung lượng thị trường có thể đạt đến. Thông thường dân số càng lớnthì quy mô thị trường càng lớn, nhu cầu về sản phẩm hoặc nhóm sản phẩm càng lớn, khốilượng tiêu thụ sản phẩm càng nhiều, do đó khả năng đảm bảo hiệu quả kinh doanh càng cao. + Tuổi thọ và cấu trúc độ tuổi: Sự thay đổi của yếu tố này dẫn đến tình trạng thay đổi cơcấu khách hàng tiềm năng theo độ tuổi. Từ đó tác động tới cơ cấu tiêu dùng và nhu cầu về cácloại hàng hoá. Tình hình đó buộc các quyết định marketing của doanh nghiệp phải thay đổitheo. + Cơ cấu, quy mô hộ gia đình: ảnh hưởng đến số lượng quy cách, sản phẩm cụ thể khisản phẩm đó đáp ứng cho nhu cầu chung của cả gia đình. Đặc biệt có ý nghĩa khi phân tíchtrong mối liên hệ với thu nhập của người tiêu thụ. + Sự chuyển dịch dân cư và xu hướng vận động: Sự hình thành hay suy giảm mức độtập trung dân cư ở một khu vực địa lý có ảnh hưởng lớn đến sự xuất hiện cơ hội mới hoặc suytàn cơ hôi hiện tại của doanh nghiệp.b. Những yếu tố môi trường vi mô - Các yếu tố và lực lượng bên trong của doanh nghiệp: Các doanh nghiệp cần phân tíchmột cách chặt chẽ các yếu tố bên trong doanh nghiệp nhằm xác định rõ ưu và nhược điểm củadoanh nghiệp. Trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp nhằm khắc phục nhược điểm và phát huythế mạnh của doanh nghiệp để đạt được lợi nhuận tối đa. Nó bao gồm: + Tài chính - kế toán: Cần phân tích các yếu tố sau:  Khả năng huy động vốn ngắn hạn và dài hạn.  Chi phối vốn so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh.  Các vấn đề về thuế, tỷ lệ lãi suất.  Hệ thống kế toán hiệu quả và hiệu năng phục vụ cho việc lập kế hoạch giá thành, kế hoạch tài chính và lợi nhuận. + Sản xuất và nghiệp vụ kỹ thuật gồm có:  Cơ cấu mặt hàng dịch vụ. 12
  • 15.  Khả năng mở rộng chu kỳ sống của sản phẩm chính.  Tỷ lệ lợi nhuận so với doanh thu sản phẩm.  Chiến lược giá và tính linh hoạt trong việc định giá.  Chi phí và khả năng công nghệ so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh.  Nghiên cứu và phát triển công nghệ, sáng kiến cải tiến kỹ thuật. + Nhân sự và bộ máy quản lý bao gồm:  Trình độ tay nghề và tư cách đạo đức của cán bộ công nhân viên.  Cơ cấu tổ chức và uy tín của doanh nghiệp.  Tổ chức hệ thống thông tin giao tiếp. - Những người cung ứng: Đó là những người cung cấp đầu vào cho quá trình sản xuấtkinh doanh của doanh nghiệp. Bất kỳ một sự biến đổi nào từ phía người cung ứng, sớm haymuộn, trực tiếp hay gián tiếp đều gây ảnh hưởng tới hoạt động marketing của công ty. Cácnhà hoạt động marketing phải quan tâm đến họ trên nhiều phương diện như: khả năng cungứng về số lượng, chất lượng, giá cả, thời gian cung ứng, địa điểm cung ứng…Thậm chí cònphải quan tâm đến thái độ của nhà cung cấp đối với doanh nghiệp mình và các đối thủ cạnhtranh. Nguồn lực khan hiếm, giá cả tăng có thể làm xấu đi cơ hội thị trường cho việc kinhdoanh những hàng hoá dịch vụ nhất định hoặc tồi tệ hơn có thể buộc doanh nghiệp phảingừng sản xuất. - Các trung gian marketing: Đó là các tổ chức dịch vụ, các doanh nghiệp khác và các cánhân giúp cho công ty tổ chức tốt việc tiêu thụ sản phẩm hàng hoá, dịch vụ của mình tớingười mua cuối cùng. Các trung gian marketing bao gồm: + Những trung gian thương mại: Là những đơn vị kinh doanh hỗ trợ công ty tìm kiếmhay trực tiếp bán sản phẩm cho khách hàng. Nó bao gồm các đại lý bán buôn, bán lẻ, đại lýphân phối độc quyền… + Các công ty chuyên tổ chức lưu thông hàng hoá: Giúp doanh nghiệp tạo ra lượng dựtrữ sản phẩm của mình và vận chuyển chúng từ nơi sản xuất đến nơi cần. + Các tổ chức cung cấp dịch vụ marketing: Nghiên cứu thị trường, cung cấp các dịch vụquảng cáo… giúp công ty sản xuất định hướng chính xác hơn và đưa hàng hoá của mình đếnthị trường thích hợp. + Các tổ chức tài chính tín dụng trung gian: gồm các ngân hàng, các công ty tín dụng,công ty bảo hiểm và các tổ chức khác hỗ trợ công ty đầu tư cho các thương vụ hay bảo hiểmchống rủi ro liên quan đến việc mua hay bán hàng. - Khách hàng: Khách hàng đóng vai trò trung tâm trên thị trường, là đối tượng màdoanh nghiệp phục vụ và là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp.Nghiên cứu khách hàng tức là nghiên cứu nhu cầu của khách hàng. Bản thân nhu cầu lạikhông giống nhau giữa các nhóm khách hàng và thường xuyên biến đổi, sự biến đổi này lạiảnh hưởng đến các mục tiêu của chiến lược thị trường. Vì vậy, doanh nghiệp phải thường xuyên theo dõi khách hàng và dự báo những biến đổivề nhu cầu của họ để xây dựng cho doanh nghiệp của mình một chiến lược thị trường thíchhợp. Thông thường có 5 dạng thị trường khách hàng sau: + Thị trường người tiêu dùng - là những người và hộ dân mua hàng hoá và dịch vụ đểsử dụng cho cá nhân. + Thị trường các nhà sản xuất - là các tổ chức mua hàng và dịch vụ để sử dụng trongquá trình sản xuất. + Thị trường nhà bán buôn trung gian - là tổ chức mua hàng và dịch vụ để sau đó bán lạikiếm lời. 13
  • 16. + Thị trường các cơ quan nhà nước - là những tổ chức Nhà nước mua hàng hoá và dịchvụ để sau đó sử dụng trong lĩnh vực dịch vụ công cộng hoặc chuyển giao hàng hoá và dịch vụđó cho những người cần đến nó. + Thị trường quốc tế - là những người mua hàng ở ngoài nước bao gồm những ngườitiêu dùng, sản xuất bán trung gian và các cơ quan Nhà nước ở nước ngoài. - Cạnh tranh trên thị trường: Nhân tố này ảnh hưởng thường xuyên đến quá trình tiêuthụ sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường. Khi xây dựng chiến lược thị trường doanhnghiệp phải phân tích xem đối thủ cạnh tranh trên thị trường đang sử dụng những biện phápcạnh tranh gì để ra chiến lược phòng thủ thích hợp. Tóm lại, trong hoạt động kinh doanh thì doanh nghiệp nào cũng chịu tác động của cácyếu tố vi mô và vĩ mô trong môi trường kinh doanh. Tuy nhiên, mỗi doanh nghiệp do tínhchất hoạt động sản xuất kinh doanh khác nhau nên mức độ tác động của các yếu tố đó cũngkhác nhau. Việc phân tích kỹ lưỡng các yếu tố trên cho phép các doanh nghiệp nhận biết đượccác cơ hội sản xuất kinh doanh để xây dựng chiến lược marketing đúng đắn và thành côngtrên thị trường. Đồng thời cũng giúp cho doanh nghiệp nhận biết được những nguy cơ đểgiảm rủi ro trong sản xuất kinh doanh, có thể cạnh tranh tốt trên thị trường.3. SỰ PHÁT TRIỂN CỦA LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ Trên phương diện khoa học xã hội và nhân văn mỗi một lý thuyết là một tập hợp nhữngmối tương quan giữa những tư tưởng vừa giải thích, vừa tiên đoán các hiện tượng xã hội. Lýthuyết quản trị cũng thế, nó cũng là một hệ thống về những tư tưởng, quan niệm, đúc kết, giảithích về các hoạt động quản trị được thực hành trong thế giới hiện tại. Điều này cũng có nghĩalà lý thuyết quản trị cũng phải dựa vào thực tế và nó đã được nghiên cứu có hệ thống qua cácthời đại, nhất là từ thế kỷ XIX. Kết quả là chúng ta có được một di sản đồ sộ và phong phú vềquản trị mà các nhà quản trị ngày nay đang thừa hưởng. Chính vì thế mà việc nghiên cứu sựtiến triển của tư tưởng quản trị là cần thiết cho các nhà quản trị trong lý luận và thực hành,cho hiện tại và cho cả tương lai.3.1. Các trường phái quản trị cổ điển Lý thuyết cổ điển về quản trị là thuật ngữ được dùng để chỉ những quan điểm về tổchức và quản trị được đưa ra ở Châu âu và Hoa kỳ vào những năm cuối của thế kỷ XIX, đầuthế kỷ XX. Trong quá trình hình thành các lý thuyết cổ điển có công đóng góp của nhiều tác giả.Nhìn chung có thể đưa ra hai dòng lý thuyết quản trị cổ điển chính:3.1.1. Trường phái quản trị kiểu thư lại (Bureaucretic Management) Quản trị kiểu thư lại là một hệ thống dựa trên những nguyên tắc, hệ thống thứ bậc, sựphân công lao động rõ ràng và những quy trình hoạt động của doanh nghiệp. Người sáng lậpra trường phái quản trị này là nhà xã hội học người Đức, chuyên nghiên cứu về quản trị vănphòng của các cơ quan chính phủ - Max Weber (1861 – 1920). Mặc dù, ông là một trongnhững nhà lý thuyết quản trị đầu tiên giải quyết những vấn đề của các tổ chức, những nhữngcông trình nghiên cứu của công chỉ được phổ biến rộng rãi sau khi chúng được dịch thànhtiếng Anh vào năm 1947. Lý thuyết quản trị kiểu thư lại đưa ra một quy trình về cách thức điều hành một tổ chức.Quy trình này có 7 đặc điểm gồm: - Hệ thống các nguyên tắc chính thức. - Đảm bảo tính khách quan. - Phân công lao động. - Cơ cấu hệ thống cấp bậc của tổ chức. - Cơ cấu quyền lực chi tiết. 14
  • 17. - Sự cam kết làm việc lâu dài. - Tính hợp lý. Những lợi ích của lý thuyết quản trị theo kiểu thư lại: - Tính hiệu quả và tính ổn định của tổ chức,. - Công việc của nhân viên trở nên đơn giản hơn bởi nhiệm vụ của họ là thực hiện nhữngcông việc đã được biến thành những nguyên tắc đơn giản. Kết quả công việc được tiêu chuẩnhoá về mặt chất lượng và mức độ cần thiết để đáp ứng mục đích của tổ chức. Những hạn chế: - Nguyên tắc cứng nhắc và quan liêu. - Tìm cách mở rộng và bảo vệ quyền lực. - Tốc độ ra quyết định chậm. - Không tương hợp với sự thay đổi công nghệ. - Không tương hợp với những giá trị nghề nghiệp. Tuy nhiên, phương pháp tiếp cận này vẫn được áp dụng rộng rãi và đạt hiệu quả cao ởnhững tổ chức thoả mãn những điều kiện sau: - Những tổ chức có khối lượng thông tin chuyên ngành lớn và đã tìm được biện pháp xửlý hữu hiệu. - Nhu cầu của khách hàng có tốc độ thay đổi chậm. - Công nghệ ổn định và có tốc độ thay đổi chậm. - Quy mô hoạt động của tổ chức lớn, đủ điều kiện cho phép tiêu chuẩn hoá dịch vụ haysản phẩm.3.1.2. Trường phái quản trị khoa học Có rất nhiều tác giả về dòng lý thuyết này, có thể kể ra đây một số tác giả chính: - Charles Babbage (1792 - 1871): ông là một nhà toán học Anh tìm cách tăng năng suấtlao động. Cùng với Adam Smith ông chủ trương chuyên môn hoá lao động, dùng toán học đểtính toán cách sử dụng nguyên vật liệu tối ưu. Ông cho rằng, các nhà quản trị phải nghiên cứuthời gian cần thiết để hoàn thành một công việc, từ đó ấn định tiêu chuẩn công việc, đưa raviệc thưởng cho những công nhân vượt tiêu chuẩn. Ông cũng là người đầu tiên đề nghịphương pháp chia lợi nhuận để duy trì quan hệ giữa công nhân và người quản lý. - Frank & Lilian Gilbreth. Frank (1886 - 1924) và Lilian Gilbreth (1878 – 1972) lànhững người đầu tiên trong việc nghiên cứu thời gian - động tác và phát triển lý thuyết quảntrị khác hẳn Taylor. Hai ông bà phát triển một hệ thống các thao tác để hoàn thành một côngtác. Hai ông bà đưa ra một hệ thống xếp loại bao trùm các động tác như cách nắm đồ vật, cáchdi chuyển…Hệ thống các động tác khoa học nêu lên những tương quan giữa loại động tác vàtần số với sự mệt ngọc trong lao động, xác định những động tác dư thừa làm phí phạm nănglực, loại bỏ những động tác dư thừa, chú tâm vào những động tác thích hợp làm giảm mệt mỏivà tăng năng suất lao động. - Henry Gantt (1861 - 1919): ông vốn là một kỹ sư chuyên về hệ thống kiểm soát trongcác nhà máy. Ông phát triển sơ đồ Gantt mô tả dòng công việc cần để hoàn thành một nhiệmvụ, vạch ra những giai đoạn của công việc theo kế hoạch, ghi cả thời gian hoạch định và thờigian thực sự. Ngày nay phương pháp Gantt là một công cụ quan trọng trong quản trị tácnghiệp. Gantt cũng đưa ra một hệ thống chỉ tiêu công việc và hệ thống khen thưởng cho côngnhân và quản trị viên đạt và vượt chỉ tiêu. Tuy nhiên, đại biểu ưu tú nhất của trường phái này là Fededric W. Taylor (1856 - 1915)được gọi là “cha đẻ” của phương pháp quản trị khoa học. Tên gọi của lý thuyết này xuất phát 15
  • 18. từ nhan đề trong tác phẩm của Taylor: “các nguyên tắc quản trị một cách khoa học”(Principles of scientific management) xuất bản lần đầu ở Mỹ vào năm 1911. Trong thời gian làm nhiệm vụ của nhà quản trị ở các xí nghiệp, nhất là trong các xínghiệp luyện kim ông đã tìm ra và chỉ trích mãnh liệt các nhược điểm trong cách quản lý cũ,theo ông các nhược điểm chính là: + Thuê mướn công nhân trên cơ sở ai đến trước mướn trước, không lưu ý đến khả năngvà nghề nghiệp của công nhân. + Công tác huấn luyện nhân viên hầu như không có hệ thống tổ chức học việc. + Công việc làm theo thói quen, không có tiêu chuẩn và phương pháp. Công nhân tựmình định đoạt tốc độ làm việc. + Hầu hết các công việc và trách nhiệm đều được giao cho người công nhân. + Nhà quản trị làm việc bên cạnh người thợ, quên mất chức năng chính là lập kế hoạchvà tổ chức công việc. Tính chuyên nghiệp của nhà quản trị không được thừa nhận. Sau đó ông nêu ra 4 nguyên tắc quản trị khoa học như sau: + Phương pháp khoa học cho những thành tố cơ bản trong công việc của công nhân thaycho phương pháp cũ dựa vào kinh nghiệm. + Xác định chức năng hoạch định của nhà quản trị, thay vì để công nhân tự ý lựa chọnphương pháp làm việc riêng của họ. + Lựa chọn và huấn luyện công nhân, phát triển tinh thần hợp tác đồng đội, thay vìkhích lệ những nỗ lực cá nhân riêng lẻ của họ. + Phân chia công việc giữa nhà quản trị và công nhân để mỗi bên làm tốt nhất công việccủa họ chứ không phải chỉ đổ lên đầu công nhân như trước kia. Công tác quản trị tương ứng là: + Nghiên cứu thời gian và các thao tác hợp lý nhất để thực hiện công việc. + Dùng cách mô tả công việc để chọn lựa công nhân, thiết lập hệ thống tiêu chuẩn và hệthống huấn luyện chính thức. + Trả lương theo nguyên tắc khuyến khích theo sản lượng, bảo đảm an toàn lao độngbằng dụng cụ thích hợp. + Thăng tiến trong công việc, chú trọng lập kế hoạch và tổ chức hoạt động. Tóm lại: Trường phái quản tị khoa học có nhiều đóng góp có giá trị cho sự phát triểncủa tư tưởng quản trị, họ phát triển kỹ năng quản trị qua phân công và chuyên môn hoá quátrình lao động, hình thành quy trình sản xuất dây chuyền. Họ là những người đầu tiên nêu lêntầm quan trọng của việc tuyển chọn và huấn luyện nhân viên, đầu tiên dùng đãi ngộ để tăngnăng suất lao động. Họ cũng là những người nhấn mạnh việc giảm giá thành để tăng hiệu quả,dùng những phương pháp có hệ thống và hợp lý để giải quyết các vấn đề quản trị, cuối cùngcũng chính họ coi quản trị như là một đối tượng nghiên cứu khoa học. Tuy vậy, trường pháinày cũng có những giới hạn nhất định. Trước hết trường phái này chỉ áp dụng tốt trongtrường hợp môi trường ổn định, khó áp dụng trong môi trường phức tạp nhiều thay đổi. Thứđến, họ quá đề cao bản chất kinh tế và duy lý của con người mà đánh giá thấp nhu cầu xã hộivà tự thể hiện của con người, do vậy vấn đề nhân bản ít được quan tâm. Cuối cùng trườngphái này cố áp dụng những nguyên tắc quản trị phổ quát cho mọi hoàn cảnh mà không nhậnthấy tính đặc thù của môi trường và họ cũng quá chú tâm đến vấn đề kỹ thuật.3.1.3. Quản trị hành chính tổng quát Trong khi trường phái quản trị khoa học chú trọng đến hợp lý hoá và những nhiệm vụmà các công nhân phải làm thì trường phái quản trị tổng quát (hay hành chính) lại phát triểnnhững nguyên tắc quản trị chung cho cả một tổ chức, chính vì thế trường phái này còn đượcgọi là tư tưởng quản trị tổ chức cổ điển. 16
  • 19. Đây là tên gọi để chỉ các ý kiến về cách thức quản trị doanh nghiệp do Henry Fayol ởPháp và Max Weber ở Đức nêu lên, cũng cùng với thời kỳ Taylor ở Mỹ. - Max Weber (1864 - 1920): Là một nhà xã hội học người Đức, có nhiều đóng góp vàolý thuyết quản trị thông qua việc phát triển một tổ chức quan liêu bàn giấy là phương thức hợplý tổ chức một công ty phức tạp. Khái niệm quan liêu bàn giấy được định nghĩa là hệ thốngchức vụ và nhiệm vụ được xác định rõ ràng, phân công, phân nhiệm chính xác, các mục têuphân biệt, hệ thống quyền hành có tôn ty trật tự. Cơ sở tư tưởng của Weber là ý niệm thẩmquyền hợp pháp và hợp lý. Ngày nay thuật ngữ “quan liêu” gợi lên hình ảnh một tổ chứccứng nhắc, lỗi thời, bị chìm ngập trong thủ tục hành chính phiền hà và nó hoàn toàn xa lạ vớitư tưởng ban đầu của Weber. Thực chất những đặc tính về chủ nghĩa quan liêu của Weber là: + Phân công lao động với thẩm quyền và trách nhiệm được quy định rõ và được hợppháp hoá như nhiệm vụ chính thức. + Các chức vụ được thiết lập theo hệ thống chỉ huy, mồi chức vụ nằm dưới một chức vụkhác cao hơn. + Nhân sự được tuyển dụng và thăng cấp theo khả năng qua thi cử, huấn luyện và kinhnghiệm. + Các hành vi hành chính và các quyết định phải thành văn bản. + Quản trị phải tách rời sở hữu. Các nhà quản trị phải tuân thủ điều lệ và thủ tục. Luật lệ phải công bằng và được ápdụng thống nhất cho mọi người. Theo Maz Weber thì quyền hành căn cứ trên chức vụ. Ngược lại chức vụ tạo ra quyềnhành. Vì vậy, việc xây dựng một hệ thống chức vụ và quyền hành phải căn cứ vào nhữngnguyên tắc sau: + Mọi hoạt động của tổ chức đều phải chuyển vào văn bản quy định. + Chỉ những người có chức vụ mới có quyền quyết định. + Chỉ có những người có năng lực mới được giao chức vụ. + Mọi quyết định trong tổ chức phải mang tính khách quan. - Henry Fayol (1841 - 1925): Là một nhà quản trị hành chính người Pháp. Với tác phẩm “Quản trị công nghiệp và quản trị tổng quát (administration industrielle et generall) (1916)”. Khác hẳn với Taylor, cho rằng năng suất lao động kém là do công nhân không biết cách làm việc, và không được kích thích kinh tế đầy đủ, Fayol cho rằng năng suất lao động của con người làm việc chung trong tập thể tuỳ thuộc vào sự sắp xếp, tổ chức của nhà quản trị. Việc sắp xếp tổ chức đó được Fayol gọi là việc quản trị tổng quát và việc này cũng quan trọng như 5 việc khác trong cơ sở sản xuất kinh doanh: (1) sản xuất, (2) tiếp thị hay Marketing, (3) tài chính, (4) quản lý tài sản và con người và (5) kế toán - thống kê. Để có thể làm tốt việc sắp xếp, tổ chức xí nghiệp Fayol đã đề nghị các nhà quản trị nêntheo 14 nguyên tắc quản trị: + Phải phân công lao động. + Phải xác định rõ mối quan hệ giữa quyền hành và trách nhiệm. + Phải duy trì kỷ luật trong xí nghiệp. + Mỗi công nhân chỉ nhận lệnh từ một cấp chỉ huy trực tiếp duy nhất. + Các nhà quản trị phải thống nhất ý kiến khi chỉ huy. + Quyền lợi chung phải luôn luôn đặt lên quyền lợi riêng. + Quyền lợi kinh tế phải tương xứng với công việc. + Quyền quyết định trong doanh nghiệp phải tập trung về một mối. 17
  • 20. + Doanh nghiệp phải được tổ chức theo cấp bậc từ giám đốc xuống đến công nhân. + Sinh hoạt trong xí nghiệp phải có trật tự. + Sự đối xử trong xí nghiệp phải công bằng. + Công việc của mỗi người trong xí nghiệp phải ổn định. + Tôn trọng sáng kiến của mọi người. + Doanh nghiệp phải xây dựng cho được tinh thần tập thể. Tóm lại: Trường phái hành chính chủ trương cho rằng, năng suất lao động sẽ cao trongmột tổ chức được sắp đặt hợp lý. Nó đóng góp rất nhiều trong lý luận cũng như thực hànhquản trị, nhiều nguyên tắc quản trị của tư tưởng này vẫn còn được áp dụng đến ngày nay. Cáchình thức tổ chức, các nguyên tắc tổ chức, quyền lực và sự uỷ quyền… đang ứng dụng phổbiến hiện nay chính là sự đóng góp quan trọng của trường phái quản trị hành chính. Hạn chế của trường phái này là các tư tưởng được thiết lập trong một tổ chức ổn định, ítthay đổi, quan điểm quản trị cứng rắn, ít chú ý đến con người và xã hội nên dễ dẫn tới việc xarời thực tế. Vấn đề quan trọng là phải biết cách vận dụng các nguyên tắc quản trị cho phù hợpvới các yêu cầu thực tế, chứ không phải là từ bỏ các nguyên tắc đó.3.2. Trường phái quản trị hành vi (hay trường phái tâm lý xã hội) Lý thuyết tâm lý xã hội trong quản trị, còn gọi là lý thuyết hành vi, là những quan điểmquản trị nhấn mạnh đến vai trò của yếu tố tâm lý, tình cảm, quan hệ xã hội của con ngườitrong công việc. Lý thuyết này cho rằng hiệu quả của quản trị do năng suất lao động quyếtđịnh, nhưng năng suất lao động không chỉ do các yếu tố vật chất quyết định mà còn do sựthoả mãn các nhu cầu tâm lý xã hội của con người. Lý thuyết này bắt đầu xuất hiện ở Mỹ trong thập niên 30, được phát triển mạnh bởi cácnhà tâm lý học trong thập niên 60, và hiện nay vẫn còn được nghiên cứu tại nhiều nước pháttriển nhằm tìm ra những hiểu biết đầy đủ về tâm hồn phức tạp của con người, một yếu tố quantrọng để quản trị . Trường phái này có các tác giả sau:3.2.1. Mary Parker Follett (1863 - 1933) Là nhà nghiên cứu quản trị ngay từ những năm 20 của thế kỷ XX đã chú ý đến tâm lýtrong quản trị, bà có nhiều đóng góp có giá trị về nhóm lao động và quan hệ xã hội trong quảntrị.3.2.2. Donghlas Mc Gregor (1906 - 1964) Mc Gregor cho rằng các nhà quản trị trước đây đã tiến hành các cách thức quản trị trênnhững giả thuyết sai lầm về tác phong và hành vi của con người. Những giả thuyết đó chorằng phần đông mọi người đều không thích làm việc, thích được chỉ huy hơn là tự chịu tráchnhiệm, và hầu hết mọi người làm việc vì lợi ích vật chất, và như vậy các nhà quản trị đã xâydựng những bộ máy tổ chức với quyền hành tập trung đặt ra nhiều quy tắc thủ tục, đồng thờivới một hệ thống kiểm tra giám sát chặt chẽ. Gregor gọi những giả thuyết đó là X, và đề nghịmột loạt giả thuyết khác mà ông gọi là Y. Thuyết Y cho rằng con người sẽ thích thú với côngviệc nếu có được những thuận lợi và họ có thể đóng góp nhiều hơn cho tổ chức. Mc Gregorcho rằng thay vì nhấn mạnh đến cơ chế kiểm tra thì nhà quản trị nên quan tâm nhiều hơn đếnsự phối hợp hoạt động.3.2.3. Elton Mayo (1880 - 1949) Ông là Giáo sư của đại học kinh doanh Havard nổi tiếng ở Mỹ. Từ những kết quảnghiên cứu tại nhà máy Hawthornes và trải qua nhiều kết quả nghiên cứu thực nghiệm kháccủa các nhà tâm lý công nghiệp, người ta đã cho rằng sự thoả mãn các nhu cầu tâm lý của conngười như muốn được người khác quan tâm, muốn được người khác kính trọng, muốn có vai 18
  • 21. trò quan trọng trong sự nghiệp chung, muốn làm việc trong bầu không khí thân thiện giữa cácđồng sự… có ảnh hưởng lớn đến năng suất và thành quả lao động của con người.3.2.4. H. Abraham Maslow (1908 - 1970) Là nhà tâm lý học đã xây dựng một lý thuyết về nhu cầu của con người gồm 5 bậc đượcxếp từ thấp đến cao theo thứ tự: (1) nhu cầu vật chất, (2) nhu cầu an toàn, (3) nhu cầu xã hội,(4) nhu cầu được tôn trọng và (5) nhu cầu tự hoàn thiện. - Quan điểm cơ bản của lý thuyết này cũng giống như quan điểm của lý thuyết quản trị khoa học. Họ cho rằng sự quản trị hữu hiệu tuỳ thuộc vào năng suất lao động của con người làm việc trong tập thể. Tuy nhiên, khác với ý kiến của lý thuyết quản trị khoa học, lý thuyết tâm lý xã hội cho rằng, yếu tố tinh thần có ảnh hưởng mạnh đối với năng suất của lao động. - Từ nhận thức đó, các nhà lý thuyết tâm lý quản trị cho rằng các nhà quản trị nên thay đổi quan niệm về công nhân. Họ không phải là những con người thụ động, thích được chỉ huy, thích được giao việc cụ thể. Trái lại, họ sẽ làm việc tốt hơn, năng suất cao hơn, phát huy sáng kiến nhiều hơn, nếu được đối xử như những con người trưởng thành, được tự chủ trong công việc. Ngoài ra, nhà quản trị phải cải thiện mối quan hệ con người trong tổ chức, từ mối quan hệ giữa thủ trưởng với nhân viên, đến mối quan hệ giữa các đồng sự ngang hàng, vì con người sẽ làm việc tốt hơn trong một môi trường quan hệ thân thiện.3.2.5. Nhận xét về lý thuyết tâm lý xã hội - Tư tưởng chính của nhóm tâm lý xã hội là: + Doanh nghiệp là một hệ thống xã hội. + Khi động viên không chỉ bằng yếu tố vật chất mà còn phải quan tâm đến những nhu cầu xã hội. + Tập thể ảnh hưởng trên tác phong cá nhân (tinh thần, thái độ, kết quả lao động…). + Lãnh đạo không chỉ là quyền hành do tổ chức mà còn do các yếu tố tâm lý xã hội của tổ chức chi phối. + Các nhóm và các tổ chức phi chính thức trong xí nghiệp có tác dụng nhiều đến tinh thần, thái độ và kết quả lao động. + Sự thoả mãn về tinh thần có mối liên quan chặt chẽ đến năng suất và kết quả lao động + Công nhân có nhiều nhu cầu về tâm lý xã hội. + Tài năng quản trị đòi hỏi nhà quản trị phải có chuyên môn kỹ thuật và cả các đặc điểm về quan hệ tốt với con người. - Tuy vậy, lý thuyết này cũng còn những hạn chế nhất định: + Quá chú ý đến yếu tố xã hội - khái niệm “con người xã hội” chỉ có thể bổ sung cho khái niệm “con người kinh tế” chứ không thể thay thế. + Lý thuyết này coi con người là phần tử trong hệ thống khép kín mà không quan tâm đến yếu tố ngoại lai. + Không phải lúc nào những “con người thoả mãn” đều là những lao động có năng suất cao.3.3. Lý thuyết định lượng về quản trị Thế chiến II đã đặt ra nhiều vấn đề mới cho việc quản trị. Nước Anh đã thành lập độinghiên cứu hành quân (Operation research team) bao gồm các nhà khoa học để tìm cáchchống lại sự tấn công của Đức. Kết thúc chiến tranh thế giới II và từ thập niên 50, các kỹ thuật định lượng được cácnhà công nghiệp Mỹ quan tâm và áp dụng vào nghiên cứu, tạo điều kiện để nâng cao tính 19
  • 22. chính xác của các quyết định quản trị. Kết quả từ những cố gắng này của họ đã làm nảy sinhmột lý thuyết nữa về quản trị ra đời. Lý thuyết quản trị mới này được gọi bằng nhiều tên khácnhau như: lý thuyết hệ thống (system theory), lý thuyết định lượng về quản trị (quantitativemanagement), lý thuyết khoa học quản trị (management science). Tất cả tên gọi này chẳngqua nhằm để biểu đạt ý nghĩa về lý thuyết quản trị mới này được xây dựng trên nhận thức cơbản rằng “quản trị là quyết định” và muốn việc quản trị có hiệu quả, các quyết định phải đúngđắn). Do sự bùng nổ về thông tin và cuộc cách mạng về thông tin, xã hội loài người cónhững bước chuyển biến mang tính cách mạng mạnh mẽ trên bình diện của từng nước và toàncầu, kéo theo đó là những thay đổi có tính cách mạng trong việc áp dụng những kỹ thuật côngnghệ cao vào các quá trình lao động. Cùng với những trào lưu này, trường phái quản trị địnhlượng với cơ sở là lý thuyết quyết định, đã áp dụng có hiệu quả thống kê và sự phát triển củamô hình toán kinh tế với sự trợ giúp của máy tính điện tử vào quá trình ra quyết định. Trườngphái này dựa trên sự suy đoán là tất cả các vấn đề đều có thể được giải quyết bằng các môhình toán, và nó có các đặc tính sau: - Nhấn mạnh phương pháp khoa học trong khi giải quyết các vấn đề quản trị. - Áp dụng phương pháp tiếp cận hệ thống để giải quyết các vấn đề. - Sử dụng các mô hình toán học. - Định lượng hoá các yếu tố có liên quan và áp dụng các phép tính toán học và xác suấtthống kê. - Chú ý các yếu tố kinh tế kỹ thuật trong quản trị hơn là các yếu tố tâm lý xã hội. - Sử dụng máy tính điện tử làm công cụ. - Tìm kiếm các quyết định tối ưu trong hệ thống khép kín. Theo lý thuyết định lượng, hệ thống được các tác giả định nghĩa như sau: + Berthalanfly: Hệ thống là phối hợp những yếu tố luôn luôn tác động lại với nhau. + Miller: Hệ thống là tập hợp các yếu tố cùng với những mối quan hệ tương tác. Tổng hợp những khái niệm trên, chúng ta có thể thấy hệ thống là phức tạp của các yếutố: + Tạo thành một tổng thể. + Có mối quan hệ tương tác. + Tác động lẫn nhau để đạt mục tiêu. Doanh nghiệp là một hệ thống. Đó là một hệ thống mở có liên hệ với môi trường (vớikhách hàng, với nhà cung cấp, với các đối thủ cạnh tranh…). Nó có một mục tiêu đặc thù: tạora lợi nhuận. Hệ thống doanh nghiệp bao gồm nhiều phân hệ có mối quan hệ tương tác vớinhau như: phân hệ công nghệ, phân hệ nhân sự, phân hệ tài chính, phân hệ tổ chức, phân hệquản trị, phân hệ kiểm tra… Như vậy, lý thuyết quản trị định lượng có các đặc trưng cơ bản sau: - Trọng tâm chủ yếu là để phục vụ cho việc ra các quyết định. Giải pháp được tìm thấynhờ các kỹ thuật phân tích định lượng chỉ rõ cách thức mà các nhà quản trị có thể tiến hành. - Sự lựa chọn dựa trên tiêu chuẩn kinh tế. Biện pháp hành động được lựa chọn dựa vàonhững tiêu thức có thể đo lường được như chi phí, doanh thu, tỷ lệ hoàn vốn đầu tư và nhữngtác động của thuế. - Sử dụng các mô hình toán học để tìm giải pháp tối ưu. Các tình huống được giả địnhvà các vấn đề được phân tích theo các mô hình toán học. 20
  • 23. - Máy điện toán giữ vai trò rất quan trọng. Máy điện toán được dùng để giải quyếtnhững “bài toán vấn đề” phức tạp mà nếu tính toán bằng tay sẽ tốn rất nhiều chi phí và thờigian. Tóm lại: Trường phái định lượng trong quản trị có các ưu điểm và hạn chế cơ bản sau: - Ưu điểm: + Định lượng là sự nối dài của trường phái cổ điển (quản trị một cách khoa học). + Trường phái định lượng thâm nhập hầu hết trong mọi tổ chức hiện đại với những kỹthuật phức tạp. Ngày nay khoa học quản trị, quản trị tác nghiệp và quản trị hệ thống thông tinrất quan trọng cho các nhà quản trị các tổ chức lớn và hiện đại. Các kỹ thuật của trường pháinày đã đóng góp rất lớn trong việc nâng cao trình độ hoạch định và kiểm tra hoạt động. - Hạn chế: + Không hề chú trọng đến yếu tố con người trong tổ chức quản trị. + Các khái niệm và kỹ thuật quản trị của lý thuyết này khó hiểu cần phải có nhữngchuyên gia giỏi, do đó việc phổ biến lý thuyết này còn rất hạn chế.3.4. Học thuyết quản trị hiện đại Đối với các nhà quản trị học hiện đại, các nhóm học thuyết cổ điển, tâm lý xã hội vềquản trị, nhóm định lượng đều mang tính cục bộ, phiến diện giống như những người mù sờvoi, mỗi lý thuyết đều chỉ thấy được một mảng nhỏ của toàn bộ các hoạt động quản trị. Tuynhiên các nhà lý thuyết hiện đại có nhiều cách nhìn khác nhau về toàn cảnh “con voi” này,qua những khảo hướng hay cách tiếp cận sau đây:3.4.1. Khảo hướng “Quá trình Quản trị” (Management process approach) Thực chất khảo hướng này được đề cập từ đầu thế kỷ 20 qua tư tưởng của Henry Fayol,nhưng thực sự chỉ phát triển mạnh từ năm 1960 do công của Harold Koontz và các đồngnghiệp. Tư tưởng này cho rằng quản trị là một quá trình liên tục của các chức năng quản trị đólà hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm soát. Các chức năng này được gọi là những chứcnăng chung của quản trị. Bất cứ lĩnh vực nào, dù đơn giản đến phức tạp, dù trong lãnh vực sảnxuất hay dịch vụ thì bản chất của quản trị là không thay đổi đó là việc thực hiện đầy đủ cácchức năng quản trị. Hoạch định Tổ chức Điều khiển Kiểm soát Từ khi được Koontz phát triển thì khảo hướng này được trở thành một khảo hướng đượcchú ý nhất, và được rất nhiều nhà quản trị từ lý thuyết đến thực hành ưa chuộng.3.4.2. Khảo hướng tình huống ngẫu nhiên (Contingency approach) Lý thuyết này cho rằng kỹ thuật quản trị thích hợp cho một hoàn cảnh nhất định tùythuộc bản chất và điều kiện của hoàn cảnh đó . Phuơng thức quản trị đúng hay tác phong quảntrị trong một tình trạng lao động nhất định phụ thuộc vào nhiều biến số. Quan điểm ngẫunhiên lập luận rằng các hiện tượng về tổ chức xảy ra theo các hình thái mà nhà quản trị có thểhiểu được, nhưng không thể có một khuôn mẫu cho tất cả các trường hợp vì mỗi vần đề tự nólà độc đáo. Khảo hướng ngẫu nhiên muốn kết hợp vào thực tế bằng cách hội nhập nhữngnguyên tắc quản trị vào trong khuôn khổ hoàn cảnh. Nó được xây dựng trên luận đề “ Nếu cóX thì tẩ có Y nhưng phụ thuộc vào điều kiện của Z”, như vậy điều kiện Z là những biến sốngẫu nhiên. Những cố gắng gần đây của khảo hướng này là tìm cách cách ly biến số Z, thay Xbằng những yếu tố quyết định khác của hoàn cảnh. Y Nếu có Tất có 21 Phụ thuộc Z
  • 24. Khảo hướng ngẫu nhiên được cho là hợp lý theo trực giác, vì những tổ chức thì khácbiệt nhau về kích thước, mục tiêu, nhiệm vụ, nên khó có thể có những nguyên lý chung ápdụng một cách khái quát.3.4.3. Thuyết Z và kỹ thuật quản lý của Nhật Bản Lý thuyết Z được một giáo sư người Mỹ gốc Nhật Bản là giáo sư William Ouchi Xâydựng trên cơ sở áp dụng cách quản lý của người Nhật Bản trong các công ty Mỹ. Lý thuyết rađời năm 1978, chú trọng đến quan hệ xã hội và yếu tố con người trong tổ chức. Lý thuyết Zcó các đặc điểm sau: Công việc dài hạn, quyết định thuận hợp, trách nhiệm cá nhân, xét thăngthưởng chậm, kiểm soát kín đáo bằng các biện pháp công khai, quan tâm đến tập thể và cả giađình nhân viên... 22
  • 25. TÓM TẮT LÝ THUYẾT Trong chương này, chúng ta đã nghiên cứu các vấn đề rất khái quát về quản trị. Nhữngvấn đề nghiên cứu chủ yếu đã được thống nhất đó là: - Xét về mặt tổ chức và kỹ thuật của hoạt động quản trị thì quản trị chính là sự kết hợpmọi nỗ lực của con người trong một tổ chức nào đó để đạt tới mục tiêu chung của tổ chức vàmục tiêu riêng của mỗi người một cách khôn khéo và hiệu quả nhất. - Quản trị ra đời đã tạo ra hiệu quả hoạt động cao hơn hẳn so với lao động của từng cánhân độc lập. Thực chất của quản trị là quản trị con người, thông qua quản trị để sử dụng cóhiệu quả nhất mọi tiềm năng và cơ hội của tổ chức, giúp cho tổ chức tồn tại và ngày càng pháttriển, đáp ứng được những mong muốn và nguyện vọng của tập thể người lao động trong tổchức đó. - Quản trị có thể diễn ra trên nhiều lĩnh vực và hoạt động nhưng tựu chung lại thì đó làquản trị về tài sản, về thời gian lao động và quản trị các mối quan hệ của con người trong laođộng. - Các nhà quản trị ở trong các tổ chức nhưng không phải ai trong tổ chức đều là nhàquản trị. Hoạt động quản trị liên quan đến sự phối hợp, định hướng, lựa chọn, quyết định… đểđạt được mục tiêu chung của tổ chức. Chính vì vậy, các thành viên trong tổ chức thường đượcchia làm hai loại theo đặc thù công việc đó là: người thừa hành và nhà quản trị. - Tuỳ theo quy mô và phạm vi hoạt động của tổ chức mà một tổ chức có thể có nhiềuhay ít nhà quản trị. Các nhà quản trị thường được chia làm ba cấp chủ yếu là: Cấp quản trịviên cao cấp, cấp quản trị viên thừa hành, cấp quản trị viên thực hiện. - Mặc dù có nhiều quan niệm khác nhau về văn hoá nhưng giữa những quan niệm ấyđều có điểm chung ở chỗ coi văn hoá là nguồn lực nội sinh của con người, là kiểu sống vàbảng giá trị của các tổ chức, cộng đồng người, trung tâm là các giá trị chân - thiện - mỹ. Văn hoá là cái thuộc tính bản chất của con người, chỉ có ở loài người và do con ngườisinh ra. Do đó, văn hoá giữ vai trò quan trọng, không thể thiếu được đối với đời sống của conngười, là nhân tố quyết định tới sự hình thành và hoàn thiện nhân cách của các cá nhân.Không chỉ vậy, văn hoá còn là mục tiêu, là động lực, là linh hồn và hệ điều tiết đối với sựphát triển của kinh tế xã hội. - Môi trường quản trị là tổng hợp các yếu tố và điều kiện khách quan, chủ quan có mốiquan hệ tương tác lẫn nhau, ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động của tổ chức, nóbao gồm yếu tố môi trường vĩ mô, yếu tố vi mô bên ngoài tổ chức, yếu tố vi mô bên trong tổchức. - Trong lịch sử đã có nhiều lý thuyết quản trị khác nhau, trên phương diện khoa học xãhội và nhân văn mỗi một lý thuyết là một tập hợp những mối tương quan giữa những tư tưởngvừa giải thích, vừa tiên đoán các hiện tượng xã hội. Lý thuyết quản trị cũng thế, nó cũng làmột hệ thống về những tư tưởng, quan niệm, đúc kết, giải thích về các hoạt động quản trịđược thực hành trong thế giới hiện tại. Điều này cũng có nghĩa là lý thuyết quản trị cũng phảidựa vào thực tế và nó đã được nghiên cứu có hệ thống qua các thời đại, nhất là từ thế kỷ XIX.Kết quả là chúng ta có được một di sản đồ sộ và phong phú về quản trị mà các nhà quản trịngày nay đang thừa hưởng. Chính vì thế mà việc nghiên cứu sự tiến triển của tư tưởng quảntrị là cần thiết cho các nhà quản trị trong lý luận và thực hành, cho hiện tại và cho cả tươnglai. 23
  • 26. CÂU HỎI THẢO LUẬN1. Vì sao mọi hoạt động đều cần có sự quản trị? Mục đích của quản trị là gì?2. Quản trị dựa trên cơ sở nào? Mối quan hệ giữa kinh nghiệm, khoa học, nghệ thuật quản trị?3. Quản trị kinh doanh là gì? Có các đặc điểm gì?4. Vì sao thực chất của quản trị là quản trị con người? Trong quản trị kinh doanh, quản trị tácđộng vào các nhân tố nào?5. Nêu thực chất bản chất của quản trị? Hiểu thực chất và bản chất của quản trị có ý nghĩa gì?6. Vì sao quản trị mang tính khoa học, tính nghệ thuật và là một nghề? Ý nghĩa của việc hiểunhững khái niệm này.7. Quản trị một trường đại học và quản trị một doanh nghiệp giống và khác nhau như thế nào?8. Ông V sau một đợt đi học ở nước ngoài về quản lý rất tâm đắc một điều là nếu làm mộtviệc gì đấy mà không có kiến thức và hiểu biết kỹ lưỡng sẽ không thể làm tốt được. Từ bàihọc đó, ông V đưa ra một quyết định chiến lược là mở rộng học tập bồi dưỡng cho đội ngũcán bộ quản trị của công ty. Ông mời nhiều chuyên gia trong và ngoài nước tiến hành bồidưỡng kiến thức cho các cán bộ dưới quyền. Kết quả là tình hình công ty nhích lên được đôichút nhưng sau đó vài tháng lại dậm chân tại chỗ.Câu hỏi thảo luận: 1. Theo anh chị, ông V ra quyết định bồi dưỡng kiến thức quản trị cho nhân viên dướiquyền là đúng hay sai? Vì sao? 2. Nếu đúng thì vì sao kết quả thu được lại không đúng như mong muốn của ông V? 3. Phân tích các yếu tố của môi trường quản trị? Ý nghĩa của việc phân tích những yếutố này? 4. Trình bày lịch sử phát triển của các lý thuyết quản trị: Tác giả tiêu biểu, quan điểm,chính sách quản trị, nguyên tắc quản trị, kết quả. 5. Trình bày khái niệm, vai trò và những thành tố cơ bản của văn hoá trong doanhnghiệp. 6. Phân tích các cấp quản trị trong doanh nghiệp. ý nghĩa của việc nghiên cứu. 24
  • 27. NGHIÊN CỨU TÌNH HUỐNGTình huống 1: TRIẾT LÝ KINH DOANH CỦA BẠCH KHUÊ Bạch Khuê là người thời Chu, có phương châm “lạc quan thời biến” chủ trương “ngườibỏ ta lấy, người lấy ta đưa”, cụ thể là “phàm mùa gặt thì mua thóc lúa, bán tơ lụa, mùa tằm thìmua sợi bông, bán lương thực”. Sao Thái Âm đóng ở cung Mão là được mùa, năm sau sẽ đóikém; đóng ở cung Ngọ thì bị hạn, năm sau sẽ khá, tới cung Tý là đại hạn, sang năm sẽ khá. Bịlũ lụt mà sao Thái Âm tới cung Mão, nên tích trữ gấp đôi mọi năm. Muốn lãi nhiều thì muathóc thường, có vốn lớn, mua gạo ngon. Bình thường ăn uống tằn tiện, đè nén ham muốn, tiếtkiệm quần áo, cùng vui cùng khổ với tôi tớ trong nhà, gặp thời cơ thì chụp như thú dữ vồchim. Bạch Khuê thường nói: “trong việc buôn bán, ta theo mưu kế Y Doan, Lã Vọng dùngbinh như tôn tử, Ngô Khởi, dùng lối trị nước của Thượng ưởng…dẫu muốn học thuật của tacũng không học được. Vì vậy người ta nói rằng Bạch Khuê là ông tổ của “thuật trị sinh”. Thuật trị sinh của Bạch Khuê là thông qua tình hình biến đổi của thị trường, biến độngcủa hàng hoá mà thi hành quyết sách kinh doanh. Tu tưởng “người bỏ ta lấy, người lấy tađưa” là tư tưởng chủ đạo của Bạch Khuê. Nó cũng giống như “hàng đắt thì bán ra như đất bụi,hàng rẻ thì mua vào như châu báu” của Đào Chu Công. Vì “người bỏ ta lấy” tất nhiên là “lấy”hàng hoá rẻ. “người lấy ta đưa” thì cũng là “đưa” những hàng hoá giá cao mà mọi người tranhnhau mua vào. Lúc mua bán hàng hoá, Bạch Khuê cũng thấy rằng việc mất mùa lương thực không cónghĩa là mất mùa về các sản phẩm nông nghiệp khác. Vì vậy, năm được mùa thì mua lươngthực giá rẻ, bán tơ sợi, tầm giá cao ra; năm mất mùa thì bán lương thực tích trữ với giá caođồng thời mua bông, tơ với giá rẻ vào. Và một khi đưa ra quyết sách thì phải làm nhanh nhưsét nổ, gió cuốn, không được chần chừ chớp lấy thời cơ. Về phương pháp dùng người, Bạch Khuê yêu cầu kinh doanh phải có đủ đức tính “cóthể ăn uống tằn tiện, đè nén ham muốn, tiết kiệm quần áo, cùng sướng cùng khổ với tôi tớ”.Bản thân ông cũng tiết kiệm chi tiêu cho sinh hoạt để đưa tất cả tiền bạc vào kinh doanh, trựctiếp tham gia lao động với người làm, ngày đêm làm việc vất vả khẩn trương, đưa kinh doanhtới thành công. Về việc chọn lựa hàng kinh doanh, Bạch Khuê chủ trương “mua thóc thường” khôngmua thóc cao cấp bởi thị trường nhỏ hẹp, vốn quay vòng chậm, còn thóc thường dân “lấy cáiăn làm trời” nên không thể thiếu một khắc, tuy giá rẻ, lợi nhuận trên từng đơn vị nhỏ nhưngthị trường rộng lớn bán được số lượng lớn, thu được tổng số lợi nhuận lớn. Đó là nguyên tắc“lãi ít, bán nhiều, lợi lớn”. Người đời sau khen các đại thương nhân Đào Chu Công và Bạch Khuê thời Tiên Tần,biết thuận ứng với trời, mua bán có đạo, thu nhiều lợi nhuận, lãi ít, bán nhiều, chẳng nhữngtrở nên giàu có mà còn được tiếng thơm. Triết lý kinh doanh của họ cũng được thương nhânthành công ở các đời sau coi là “thương nhân thành thật, lương thiện” - kinh doanh thành thật,hiểu được tín nghĩa, vui làm điều thiện, thích giúp đỡ người nghèo. Câu hỏi thảo luận: 1. Qua triết lý kinh doanh ở trên, anh (chị) có thể học tập được những ý tưởng cơ bản gìtrong kinh doanh của Bạch Khuê về: - Phân tích chớp thời cơ và biến nó thành vàng. - Thuật dùng người. - Thuật tạo vốn. - Nguyên tắc kinh doanh “lãi ít, bán nhiều, lợi lớn”. 2. Có những nguyên tắc nào trái với quan điểm kinh doanh trong điều kiện nền kinh tếthị trường định hướng xã hội chủ nghĩa ở nước ta hiện nay không? Tại sao?Tình huống 2: NGHỆ THUẬT QUẢN LÝ CỦA NHẬT BẢN 25
  • 28. Mô hình 7 chữ S - 3 yếu tố cứng và 4 yếu tố mềm: - Chiến lược kinh doanh (strategy) với 3 đặc điểm: + Coi trọng sáng tạo trên nguyên tắc đảm bảo chiến lược kinh doanh. + Dứt khoát coi trọng thị phần. + Nhấn mạnh chất lượng và giá cả - Cơ cấu tổ chức (structure) với 4 ưu điểm: + Các giám đốc bộ phận tự chủ trong công việc, chuyên sâu mặt hàng kinh doanh, đánhgiá chính xác hiệu quả kinh doanh của họ. + Thúc đẩy họ xác lập một cách vững chắc phương châm hướng về người tiêu dùng. + Các công ty lớn cũng linh hoạt, cơ động như các công ty nhỏ. + Các bộ phận nhỏ có thể phát triển sở trường của mình, các giám đốc bộ phận có thểthích ứng với tình thế để trưởng thành nhanh chóng. - Chế độ (system). + Chế độ kiểm soát tài chính hữu hiệu. + Vận dụng chế độ kế hoạch của công ty Phillip. Hai chế độ trên bổ sung cho nhau giúp cho hoạt động của một doanh nghiệp lớn rất quycủ, có phương hướng rõ ràng, chế độ kế hoạch đơn giản, dễ thực hiện nhưng đầy hiệu quả. - Cán bộ (staff) có mấy đặc điểm đáng chú ý: Những thành viên mới phải được huấn luyện, hiểu rõ cơ cấu tổ chức, chế độ tài chính,quan điểm quản lý của công ty. + Sát hạch và quản lý tập trung nghiêm ngặt đối với cán bộ. + Chú trọng bời dưỡng và đề bạt những nhân viên bình thường, coi trọng ý kiến của cấpcơ sở. + Thành phần cán bộ gồm những người quan trọng trong công ty: công trình sư, nhàkinh doanh, thạc sỹ quản lý công thương nghiệp. - Phong cách (style): Đặc điểm hành động của người phụ trách khi thực hiện mục tiêucủa tổ chức: + Phương pháp “tạo người kế nghiệp” - truyền thụ tinh thần của nhà doanh nghiệp chonhững người quản lý ở thế hệ sau. + Đi sâu vào thực tế, đi sát cơ sở. + Xử lý các mâu thuẫn nảy sinh trong công việc một cách thực sự cầu thị. - Chuẩn mực về giá trị tinh thần (shooting mark): Con người phải gắn kết hoạt động củahọ với xã hội, chuẩn mực này được tóm tắt thành 7 điểm: + Thông qua sản xuất kinh doanh để phục vụ cả nước. + Công bằng, hợp lý. + Hoà thuận và hợp tác. + Nếu đã tốt rồi thì phải tốt hơn. + Khiêm tốn, lễ độ. + Điều chỉnh và tiếp thu. + Cảm ơn. - Tài năng (skill): Tài năng đặc biệt của những người phụ trách chính hoặc toàn thểcông ty. Tác giả cho rằng, trong các tổ chức của Nhật Bản, rất khó có thể phân biệt giữa cá nhânvới tổ chức. Người Nhật có thiên tài về quản lý tầm cỡ thế giới. 26
  • 29. So sánh trường phái quản lý Nhật bản và Mỹ người ta không thấy có sự khác nhau vềmục tiêu chiến lược, cơ cấu và thể chế tổ chức (3 yếu tố chính) nhưng có sự khác biệt vềphong cách quản lý, phương châm nhân sự, chuẩn mực về giá trị tinh thần và kỹ năng quản lý- (những yếu tố phần mềm). Nguyên nhân tạo nên sự khác biệt về văn hoá phương Đông vàvăn hoá phương Tây. Câu hỏi thảo luận: 1. Nếu là một giám đốc doanh nghiệp, bạn thấy có thể học tập được những điều gì trongmô hình quản lý nói trên để vận dụng vào doanh nghiệp mà mình phụ trách? 2. Trong hoàn cảnh nước ta hiện nay, có thể gặp những thuận lợi và khó khăn gì chủyếu trong quá trình vận dụng đó? Những giải pháp tận dụng những thời cơ vằ khắc phụcnhững trở ngại?Tình huống 3: HAI ĐIỀU LƯU Ý TRONG QUẢN LÝ F.W. Taylor (1865 - 1915) được mệnh danh là người sáng lập lý thuyết quản lý theokhoa học cho rằng, muốn quản lý thành công phải lưu ý đến hai điều: - Con người về bản chất là lười biếng, không muốn làm việc. - Làm việc phải có tính khoa học. Từ đó Taylor đưa ra cách tổ chức sản xuất theo dây chuyền. Với cách tổ chức nhu vậy,Taylor đã thành công trong việc tổ chức hoạt động ở các xí nghiệp do ông quản lý như: + Một thợ đồng hồ phải làm 12 thao tác, nếu mỗi thao tác phải học 1 năm, tổng cộng 12thao tác phải đào tạo trong 12 năm, nay chỉ phân họ làm 1 thao tác nên họ dễ dàng thông thạocông việc hơn phải làm cùng lúc 12 thao tác. + Trước kia một thợ đồng hồ tự mình phải làm cả 12 thao tác, nếu họ lơ là công việccũng khó phát hiện, thì nay làm theo dây chuyền thì chỉ cần một người lười biếng trốn việc thìcả 11 người khác cũng phải nghỉ theo nên rất dễ kiểm soát. + Năng suất lao động tăng thực tế gấp 12 -30 lần so với trước. Câu hỏi thảo luận: 1. Bạn có suy nghĩ gì về cách quản lý của F.W. Taylor? Và Taylor đã sử dụng nguyêntắc nào trong công tác quản lý? 2. Cách quản lý như trên của F.W. Taylor trong cơ chế thị trường hiện nay có còn hiệuquả nữa hay không, tại sao? 3. Bạn có suy nghĩ gì về cách quản lý của F.W. Taylor và hai trường phái, quan điểmnhìn nhận con người của Triết học cổ phương đông, dẫn đến những tư tưởng khác nhau vềquản lý: a. Khổng tử, Mạnh Tử cho rằng: “nhân chi sơ tính bản thiện” có nghĩa bản chất conngười là thiện, là tốt, nên quản lý bằng đức trị. b. Tuân Tử và Hàn Phi Tử cho rằng: “nhân cho sơ tính bản ác” có nghiã là con ngườibản chất là ác, là xấu nên phải quản lý bằng pháp trị.Tình huống 4: VÌ SĨ DIỆN MÀ HAO TỐN TIỀN BẠC Thời Trung Hoa cổ đại, Tôn Tử nói: “khi chưa thấy có lợi cho mình thì không nên cóhành động chính trị, thấy không thể giành được thắng lợi thì không nên dùng đến quân đội.Chưa đến lúc nguy kịch thì chưa nên tham chiến một cách dễ dãi. Vua chúa không nên chỉ vìtức giận mà xuất quân đi đánh trận, tướng soái chớ có bực mình mà đem quân đi đánh địch.Nếu hợp với lợi ích của mình thì hãy xuất quân, không có lợi cho mình cứ ở yên trong trạimà giữ cho chắc chắn”. Lời nói trên đây của Tôn Tử vận dụng vào kinh doanh cũng hoàn toàn thích hợp, bởi vìhoạt động kinh tế càng phải tôn trọng nguyên tắc lợi ích. Việc có lợi thì làm, không lợi thìkhông làm, lợi lớn thì làm lớn, lợi nhỏ thì làm nhỏ. Không thể để mất lý trí, không nên làm 27
  • 30. việc theo nghĩa khí, không nên chỉ vì tức mà đầu tư, mà bỏ tiền ra, cũng không nên vì vui, vìkhoái chí mà mua hàng về. Đứng trước thị trường phải dùng lý trí chứ chớ có để tình cảm lôicuốn vào cuộc cạnh tranh. Để tình cảm vui buồn, mừng giận và sĩ diện cuốn vào hoạt độngbuôn bán, rất dễ có thể bị thất bại, hao tài tốn của. Sau đây là một ví dụ: Có một vị lãnh đạo của một nhà máy nọ ở Trung quốc đi HồngKông bàn chuyện buôn bán. Trong mấy lần tiếp xúc, đối phương đã biết rõ con người nàythích hư vinh và sĩ diện hão, nên trong đàm phán thường đưa ra giá bán hàng cao hơn nhiềuso với giá thị trường. Sau khi khéo léo nêu lý do tại sao lại đưa ra giá này, đối phương bổsung một câu: “Chúng tôi biết ngài không có quyền quyết định, cho nên có giải thích đến thếnào cũng chẳng ích gì”. Nghe xong câu nói cuối cùng ấy, vị giám đốc Trung quốc liền đậpbàn, đứng dậy hùng hổ nói: “Ai bảo tôi không có quyền? Tôi quyết định đấy, tôi sẽ mua theogiá đó đấy!”. Đối phương liền dấn thêm: “Lấy gì để chứng minh ạ?”. Vị giám đốc bực mình,trả lời dứt khoát: “Tôi sẽ ký tên để làm bằng”. Nhu vậy, hãng buôn Hồng Kông đã dùng cáchkhích tướng nhẹ nhàng để đưa vị giám đốc có đầu óc giản đơn lại thích hư vinh này vào bẫyvà hậu quả là phía nhà nước Trung quốc đã bị thiệt hại một khoản lớn về kinh tế. Câu hỏi thảo luận: 1. Đối phương đã sử dụng chiêu bài gì để thu lợi? 2. Bài học kinh nghiệm gì cần rút ra từ thực tế này?Tình huống 5: ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP NHỎ: “THỢ RÈN CŨNG LÀ TRIỆUPHÚ” Đó là trường hợp của ông Trần Văn Quỵ, ông sinh ra ở làng Đa hội có nghề rèn nổitiếng khắp cả nước từ hơn 400 năm. Từ những năm 1970, ông đã mày mò tự sản xuất đượccác loại phụ tùng xe đạp như vành bánh xe thồ, nồi trục, khoá… Dạo đó ông định mở xưởngnhưng ở thời đó không ai dám làm ăn lớn. Năm 1989, không hiểu nghĩ thế nào, ông quyết định bỏ nghề, bỏ làng về Hà nội muanhà mặt phố, mở cửa hàng buôn bán. Nhưng chẳng làm nên trò trống gì, ông lại bán hết nhàđể về quê. Trở về Đa hội đúng lúc đất nước bắt đầu chuyển sang nền kinh tế thị trường. Ông nhậnthấy, từ nông thôn đến thành thị đều mua thép. Ông quyết định mua một chiếc máy cán sắt.Nhưng giá mỗi chiếc lúc bấy giờ là hơn 20 cây vàng, trong khi gia tài của ông chưa đầy 10cây, ông đã lang thang khắp các bãi sắt vụn, nhặt nhạnh từng chi tiết của hàng trăm cỗ máyđem về lắp ráp. Cuối cùng, ông tự chế tạo được một chiếc máy sắt. Sau 6 năm trời ông liêntục cải tiến, mở rộng sản xuất, ông đã có tới 13 máy cán sắt và 8 máy quấn về thép, sản xuấttới 42 mặt hàng sắt phục vụ xây dựng. Hiện nay, trung bình một ngày ông thu lời 1,5 triệu - 2triệu đồng / máy. Nhiều khách của ông công nhận: “ sắt xoắn của ông chỉ cần chấm đỏ đầu làtrở thành sắt Liên xô”. Ông rút ra: “Rèn nghề không bằng rèn chí hướng”. Trong nền kinh tếthị trường, nếu không bằng lao động chân chính, bằng đầu óc của mình thì không thể kháđược (Theo thời báo kinh tế Việt nam, N 28, 5 - 4 - 1997, tr.5). Câu hỏi thảo luận: 1. Điều gì đã có thể xảy ra nếu năm 1979 ông Quy quyết định làm ăn lớn bằng cách mởxưởng sản xuất các phụ tùng sản xuất xe đạp? 2. Tại sao ý định bỏ nghề, bỏ làng ra Hà nội mua nhà mặt phố, mở cửa hàng buôn báncủa ông đã không thành? 3. Phân tích sự thành công của ông Quỵ.Tình huống 6: LÀM THẾ NÀO ĐỂ THU HÚT KHÁCH HÀNG Công ty Micro của Thuỵ Sỹ chuyên kinh doanh tạp hoá. Làm thế nào để tiêu thụ nhanhhàng hoá? Đây là nhu cầu hỏi luôn làm nhà quản lý suy nghĩ. Qua nghiên cứu thị trường chủdoanh nghiệp thấy rằng các cửa hàng bán lẻ nói chung có tốc độ tiêu thụ không cao do đó 28
  • 31. kiếm chác bằng gía cả, kiếm lợi thục mạng. Nhiều thương nhân chỉ biết đến lợi nhuận và tìmcách làm thế nào để thu được tiền trong tay thị dân, coi nhẹ các phương thức phục vụ dẫn đếnsự bất bình trong người tiêu dùng. Từ thực tế này, chủ Công ty Micro đã tìm cách phục vụngười tiêu dùng tốt hơn dù lúc đầu có thể lỗ vốn, miễn là kéo được người tiêu dùng về phíamình. Đó là cách dùng xe chở hàng loại nhỏ luồn lách giữa thành phố và làng mạc đưa hànghoá bán lẻ kịp thời đến cho dân cư và phục vụ riêng biệt. Ông đã cho sửa 5 chiếc xe tải thành5 xe nhỏ, xe cửa hàng lưu động. Thí dụ, có những khu phố dân cư ở đấy phần lớn là các nhânsỹ thuộc tầng lớp cổ áo trắng. Phần lớn các bà chủ gia đình cứ khoảng 9 giờ là đi mua bữa ăntrưa với thức ăn chín nên vào khoảng thời gian đó chủ doanh nghiệp cho xe tiêu thụ đến đấyphục vụ. Có những khu phố phần lớn là cư dân là công nhân áo xanh, nên thường là tối mớimua thức ăn nên vào thời gian đó chủ công ty mới cho xe tiêu thụ khác đến phục vụ. Do phụcvụ đến tận nơi, đúng đối tượng nên chủ công ty đã nhanh chóng chiếm được cảm tình củangười tiêu dùng. Cứ đến giờ là dân cư lại tự giác chờ xe phục vụ lưu động. Kết quả của cáchlàm này là kinh nghiệm bán lẻ tăng, vòng quay vốn nhanh hơn. Câu hỏi thảo luận: 1. Chiến thuật kinh doanh của Công ty Micro là gì? Chiến thuật ấy khác thường ở chỗnào? 2. Vì sao chủ Công ty Micro không theo cách kinh doanh truyền thống? 3. Tìm những ví dụ tương tự trong thực tế Việt Nam.Tình huống 7: MỘT CỬA HÀNG TỰ CHỌN ĐÚNG NGHĨA VĂN HOÁ Nằm trong khuôn viên Nhà Văn hóa Lao động (55B - Nguyễn Thị Minh Khai - TP HồChí Minh) - một địa điểm không phải thuận tiện để kinh doanh - nhưng “tủ sách và phimvideo giáo dục” của anh Nguyễn Quang Đạt luôn được khách hàng tín nhiệm. Nói là “tủ” nhưng thực ra đây là một quầy hàng bán sách và video theo cách tự chọn.Cách riêng của anh Đạt chính là phương châm chọn lọc để phục vụ mục đích giáo dục. Cửahàng chỉ trưng bày và bán các loại sách đã chọn lọc kỹ, phù hợp với bạn đọc nhỏ tuổi. Hiệncửa hàng có khoảng 1000 đầu sách với các thể loại truyện tranh, truyện cổ tích, sách songngữ, rèn nhân cách, nữ công gia chánh, dạy đàn, giáo dục giới tính cho lứa tuổi thanh niên…Phụ huynh có thể yên tâm ngồi ngoài để cho con em mình vào lựa chọn sách và tự mang đếnquầy trả tiền mà không phải giám sát. Bên cạnh cửa hàng là một phòng đọc sách miễn phí cho các em chiếm gần nửa diệntích. Phòng được trang trí đẹp, thoáng, bàn ghế xinh xắn, sạch sẽ. Trên tường là những lờinhắc nhở các em chọn lựa sách và ứng xử trong phòng đọc: “Em ngồi ngay ngắn lịch sự”,“Để sách vừa tầm mắt”. “Em nên chọn kỹ rồi đọc hết cuốn sách”. “Em kéo ghế nhẹ nhàng vàđẩy ghế vào khi về”. Phòng đọc phục vụ các em chu đáo ngày hai buổi từ 7 h30 đến 12h và từ14h30 đến 20h với những đầu sách mới thay đổi liên tục. Mua sách tại đây, phụ huynh cũng không sợ lầm giá, sách được bán theo giá bìa. Nếuphụ huynh có yêu cầu, nhân viên phục vụ sẽ giới thiệu sơ lược nội dung từng tựa sách để cóthể chọn mua cho con em mình. Anh Trần Đình Phương - một nhân viên cho biết hiện nay tại cửa hàng loại truyện tranhthiếu nhi dạy trong nhà trường được bán chạy nhất. Cùng với sách, cửa hàng cũng bày bán các loại băng cassette và các loại băng videokaraoke dành cho thiếu nhi, phim hoạt hình Walt Disney, phim truyện chọn lọc mang tínhgiáo dục. Khâu chọn lọc phim cho thiếu nhi bao giờ cũng là khâu quan trọng nhất của cửahàng. Với 4000 đầu phim có tại đây, cửa hàng đã loại bỏ các phim bạo lực, khiêu dâm. Đặc biệt cửa hàng còn có cách chọn phim cho khách hàng bằng máy vi tính. Chỉ cần nóitên đạo diễn, năm sản xuất, hãng, tên diễn viên…, nhân viên phục vụ sẽ tìm đúng phim yêucầu. Còn đối với phim mới, cửa hàng sẽ giới thiệu sơ lược nội dung cho khách hàng. 29
  • 32. Thị trường văn hoá phẩm hiện nay khá phức tạp, các loại sách, phim ảnh bạo lực, khiêudâm vẫn tồn tại và lẫn lộn trong những sản phẩm đúng nghĩa văn hoá. Vì vậy, kinh doanhsách, các loại băng tiếng, băng hình như cửa hàng của anh Đạt là điều đáng khích lệ và nênnhân rộng. Câu hỏi thảo luận: 1. Phân tích những nét riêng biệt trong tổ chức kinh doanh của cửa hàng sáchN.Q.Đoạt? 2. Hãy nhận xét về mối liên hệ giữa mặt hàng kinh doanh, phương thức kinh doanh, đốitượng phục vụ và cách trưng bày sản phẩm hàng hoá tại cửa hàng? 3. Vai trò của văn hoá kinh doanh đối với sự thành công của một doanh nghiệp?Tình huống 8: LẠC RANG MUỐI MIỄN PHÍ Hơn 80 năm trước, chú bé Hari 15 tuổi, lúc đó làm chân loong toong trong một rạp xiếc.Nhiệm vụ của chú bé là đứng trước cửa rạp xiếc để chào khách. Qua một thời gian làm việc, một hôm Hari đề xuất với trưởng đoàn: - Tôi tìm cách làm cho rạp ta buổi nào cũng đông khách, xin phép ông cho tôi được bánnước giải khát trong rạp khi đang biểu diễn được không? - Này chú nhóc! Chú định bày cái trò khỉ gì đấy. Ông trưởng đoàn vốn có thiện cảm vớichú bé chịu khó, thông minh này, mỉm cười nói: Cứ làm thử xem, chú ý đừng để ảnh hưởngđến thu nhập của rạp chúng tôi nghe chưa? - Ông cứ đợi đấy mà xem! Ngay hôm sau, Hari bỏ ra món tiền giành dụm xưa nay của mình mua một ít lạc sống vànước chanh. Chú bé hì hục rang và cho thêm khá nhiều muối. Khi rang lạc thơm, Hari lấygiấy gói lạc ra từng gói nhỏ. Bắt đầu bán vé, Hari đem những gói lạc rang bày ra trước bàn bán vé và giao lớn tiếngrao: - Đến xem xiếc mau lên! Đến xem xiếc mau lên! Mua một tấm vé kèm theo một gói lạcrang nóng giòn! Nhiều người vào mua vé, và ăn lạc rang nóng giòn không mất tiền. Vé xiếc ngày hôm đó bán hết rất nhanh. Hari thu nhặt những gói lạc còn lại cười hả hê.Người bán vé hỏi: - Này chú nhóc, chú làm kiểu này tớ nhẹ được xác đi nhiều, ông chủ cũng kiếm thêmđược tiền, chỉ có chú mày là thiệt thòi thôi! - Cám ơn anh đã quan tâm. Cứ yên trí đi. Ông chủ kiếm được thêm tiền, tôi cũng khôngchịu thiệt đâu. Những tiết mục xiếc độc đáo khiến người xem không ngừng cổ vũ. Từng gói lạc rangcũng bị người ta ăn hết tự lúc nào. Lạc rang muối, ăn khỏi miệng bấy giờ bắt đầu tác quái. Cónhiều người miệng khát như cào. Đúng lúc ấy, Hari đem những chai nước chanh đã chuẩn bịtrước đưa vào trong rạp để bán. - Ê! Nước chanh! Lại đây nữa, mau lên! Tiếng gọi không dứt. Theo sau những tiếng gọidồn dập ấy là những tờ giấy bạc theo nhau chui vào túi Hari. Ngày hôm ấy, Hari thu nhập còngấp mấy lần của một diễn viên xiếc. Hari sau này trở thành một nhà tuyên truyền kỳ tài nổi tiếng thế giới trong thời kỳ chiếntranh thế giới lần thứ I. Câu hỏi thảo luận: 30
  • 33. 1. Đây cũng là một phương pháp kinh doanh “bỏ con săn sắt bắt con cá rô” của Hari.Trên đời còn nhiều phương cách khác nhau nữa, bạn hãy suy nghĩ xem và tìm ra một cách đimới cho mình. 2. Bạn hãy lấy thêm một vài ví dụ trong thực tế để minh họa và cho một vài lời khuyên. 5. Harold Koontz, Cyril O’donnell, Heinz Weihrich: Những vấn đề cốt yếu của quản lý.NXB Khoa học kỹ thuật 1994, trang 19 - 59. 31
  • 34. Chương 2. CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH Mục tiêu: Sau khi nghiên cứu và học tập chương này, sinh viên có thể: - Nhận thức được sự cần thiết phải hoạch định trong các tổ chức. - Hiểu và biết cách hoạch định trong các tổ chức. - Nhận thức được những nhân tố chủ yếu tác động tới công tác xây dựng và thực hiện kếhoạch từ đó có các cách xử lý thích hợp để nâng cao chất lượng của hoạt động trong tổ chức. Hoạch định là xuất phát điểm của mọi quá trình quản trị, bởi lẽ nó gắn liền với việc lựachọn mục tiêu và chương trình hành động trong tương lai. Hoạch định cũng là chức năng cơbản của tất cả các nhà quản trị ở mọi cấp trong doanh nghiệp, vì dựa vào nó mà các nhà quảntrị mới xác định được các chức năng còn lại khác nhằm bảo đảm đạt được các mục tiêu đã đặtra.1. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA HOẠCH ĐỊNH1.1. Khái niệm Hoạch định là quá trình xác định những mục tiêu của tổ chức và phương thức tốt nhấtđể đạt được những mục tiêu đó. Nói cách khác, hoạch định là “quyết định xem phải làm cáigì, làm như thế nào, khi nào làm và ai làm cái đó”. Như vậy, hoạch định chính là phương thức xử lý và giải quyết các vấn đề một cách cókế hoạch cụ thể từ trước. Hoạch định có liên quan tới mục tiêu cần phải đạt được, cũng nhưphương tiện để đạt được cái đó như thế nào. Nó bao gồm việc xác định rõ các mục tiêu, xâydựng một chiến lược tổng thể, nhất quán với những mục tiêu đó, và triển khai một hệ thốngcác kế hoạch để thống nhất và phối hợp các hoạt động. Trên cả phương diện nhận thức cũng như trong thực tiễn, hoạch định có vai trò hết sứcquan trọng, bởi nó hỗ trợ các nhà quản trị một cách hữu hiệu trong việc đề ra những kế hoạchsử dụng hiệu quả các nguồn tài nguyên hạn chế trong điều kiện không chắc chắn của môitrường. Hoạch định giữ vai trò mở đường cho tất cả các chức năng quản trị khác nên nó đượccoi là chức năng quản trị chính yếu. Muốn cho công tác hoạch định đạt được kết quả mong muốn thì nó phải đáp ứng đượccác yêu cầu: Khoa học, khách quan, hệ thống, nhất quán, khả thi, cụ thể, linh hoạt, phù hợpvới hoàn cảnh thực tiễn1.2. Phân loại hoạch định1.2.1. Hoạch định chiến lược Là hoạch định ở cấp độ toàn bộ doanh nghiệp, nó thiết lập nên những mục tiêu chungcủa doanh nghiệp và vị trí của doanh nghiệp đối với môi trường. Hoạch định chiến lược không vạch ra một cách chính xác làm như thế nào để đạt đượcmục tiêu, mà nó cho ta một đường lối hành động chung nhất để đạt được mục tiêu. Hoạchđịnh chiến lược xác định vị trí của doanh nghiệp trong môi trường. Hoạch định chiến lược thểhiện viễn cảnh của doanh nghiệp nhưng đồng thời cũng thể hiện sự nhận thức và đánh giá thếgiới bên ngoài (môi trường) của doanh nghiệp. Hoạch định chiến lược được vạch ra bởinhững nhà quản lý cấp cao của tổ chức. Khi hoạch định chiến lược cần căn cứ vào sứ mệnhcủa tổ chức, hoặc nhiệm vụ, chức năng, lĩnh vực hoạt động chung của tổ chức, căn cứ vàocương lĩnh hoạt động đã đề ra khi thành lập tổ chức hoặc luật pháp cho phép. Hoạch định dàihạn 15 năm, 10 năm, 5 năm,... thuộc về hoạch định chiến lược.1.2.2. Hoạch định tác nghiệp Là quá trình ra những quyết định ngắn hạn, chi tiết, xác định nội dung công việc cầntiến hành, người thực hiện và cách thức tiến hành. Trong hoạch định tác nghiệp, người ta trìnhbày rõ và chi tiết cần phải làm như thế nào để đạt được những mục tiêu đã được đặt ra trong 32
  • 35. hoạch định chiến lược. Hoạch định tác nghiệp đưa ra những chiến thuật hay những bước cụthể mà doanh nghiệp sẽ tiến hành để thực hiện hoạch định chiến lược. Bản hoạch định tác nghiệp đôi khi còn được gọi là những kế hoạch hành động (actionplans) vì chúng đề ra những hành động cụ thể cho những con người cụ thể thực hiện, tươngứng với những ngân sách và khoảng thời gian xác định, cụ thể. Bảng 2.1 tóm tắt các đặc điểm của hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp. Quađó cho thấy, mặc dù các đặc điểm của chúng khác nhau, song quá trình hoạch định chiến lượcvà tác nghiệp có mối liên hệ với nhau rất chặt chẽ trong một hệ thống hoạch định thống nhất. Bảng 2.1. Các tính chất của hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp. Hoạch định chiến Hoạch định tác Tính chất lược nghiệp Ảnh hưởng của hoạch Toàn bộ Cục bộ định Thời gian thực hiện Dài hạn Ngắn hạn Môi trường thực hiện Biến đổi Xác định Mục tiêu đề ra Lớn, tổng quát Cụ thể, rõ ràng Tổng hợp, không Đầy đủ, chính Thông tin để hoạch định đầy đủ xác Có thể điều Kết quả thực hiện Lâu dài chỉnh Nặng nề, có thể làm Thất bại nếu xảy ra Có thể khắc phục phá sản Rủi ro nếu xảy ra Lớn Hạn chế Khả năng của người ra Phân tích cụ thể, Khái quát vấn đề quyết định tỷ mỉ1.3. Vai trò của việc hoạch định - Hoạch định là công cụ đắc lực trong việc phối hợp nỗ lực của các thành viên trong mộtdoanh nghiệp. Hoạch định cho biết hướng đi của doanh nghiệp. - Hoạch định có tác dụng là giảm tính bất ổn định của doanh nghiệp. - Hoạch định giảm được sự chồng chéo và những hoạt động lãng phí. - Hoạch định làm tăng hiệu quả của cá nhân và tổ chức. Nhờ hoạch định mà một tổ chứccó thể nhận ra và tận dụng cơ hội của môi trường để giúp các nhà quản trị ứng phó với sự bấtđịnh và thay đổi của các yếu tố môi trường. - Nhờ có hoạch định mà một tổ chức có thể phát triển tinh thần làm việc tập thể. Khimỗi người trong tập thể cùng nhau hành động và đều biết rằng mình muốn đạt cái gì, thì kếtquả đạt được sẽ cao hơn. - Hoạch định giúp tổ chức có thể thích nghi được với sự thay đổi của môi trường bênngoài, do đó có thể định hướng được số phận của tổ chức. - Hoạch định thiết lập nên những tiêu chuẩn tạo điều kiện cho công tác kiểm tra.2. MỤC TIÊU, CƠ SỞ KHOA HỌC VÀ TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH2.1. Mục tiêu của hoạch định2.1.1. Khái niệm mục tiêu 33
  • 36. Mục tiêu là kết quả mong muốn cuối cùng của các cá nhân, nhóm, hay toàn bộ tổ chức.Mục tiêu chỉ ra phương hướng cho tất cả các quyết định quản trị và hình thành nên những tiêuchuẩn đo lường cho việc thực hiện trong thực tế. Với lý do đó, mục tiêu là xuất phát điểm,đồng thời là nền tảng của việc lập kế hoạch.2.1.2. Vai trò của mục tiêu Vì quản trị vừa là cơ cấu có tính cách tĩnh vừa là qúa trình có tính cách động nên vai tròcủa mục tiêu quản trị cũng thể hiện hai mặt tĩnh và động. Mặt tĩnh, khi xác định mục tiêu cho tổ chức thì mục tiêu phải giữ vai trò nền tảng củahoạch định, nhằm xây dựng hệ thống quản trị. Mặt động, mục tiêu không phải là cố định mà linh họat phát triển với những kết qủamong đợi ngày càng cao trên cơ sở các nguồn lực của tổ chức, do đó mục tiêu giữ vai tròquyết định toàn bộ diễn tiến của tiến trình quản trị.2.1.3. Phân loại mục tiêu Mục tiêu của công tác hoạch định và mục tiêu của các kế hoạch là hết sức phong phú,chúng có thể được phân thành những loại như sau: - Theo thời gian người ta chia ra: Mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn. - Theo tầm quan trọng người ta chia ra: Mục tiêu chủ yếu và mục tiêu thứ yếu. - Theo mức độ cụ thể chúng ta có: Mục tiêu chung và mục tiêu bộ phận. - Theo biểu hiện người ta phân thành: Mục tiêu tuyên bố và mục tiêu không tuyên bố. - Theo hình thức thể hiện người ta có: Mục tiêu định tính và mục tiêu định lượng. - Theo bản chất của mục tiêu người ta chia ra: Mục tiêu kinh tế, mục tiêu xã hội, mụctiêu chính trị. - Dựa theo quá trình hoạt động ta có: Mục tiêu cuối cùng và mục tiêu trong từng giaiđoạn. - Theo cấp độ của mục tiêu ta có: Mục tiêu cấp công ty, mục tiêu cấp đơn vị kinh doanh,mục tiêu cấp chức năng. - Theo hình thức của mục tiêu người ta chia ra: Mục tiêu định tính, mục tiêu định lượng. - Theo tố độ tăng trưởng ta có: Mục tiêu tăng trưởng nhanh, mục tiêu tăng trưởng ổnđịnh, mục tiêu duy trì và ổn định, mục tiêu suy giảm. Bên cạnh những loại mục tiêu trên, chúng ta còn thường gặp: - Mục tiêu phát biểu (Stated objective): Là những mục tiêu được doanh nghiệp chínhthức tuyên bố, đó là những điều mà doanh nghiệp muốn công chúng tin là mục tiêu của doanhnghiệp. Mục tiêu phát biểu do ban lãnh đạo đề ra và thường được tìm thấy trong bản hiếnchương của doanh nghiệp, báo cáo hàng năm, những bài phát biểu trước công chúng, haytrong những bài báo đăng trên các tạp chí công cộng v.v... Những mục tiêu phát biểu thườngmâu thuẫn và bị ảnh hưởng nặng bởi những niềm tin của xã hội đối với doanh nghiệp. Mâuthuẫn bởi vì doanh nghiệp, phải đáp lại lòng mong đợi của nhiều nhóm người khác nhau trongxã hội với những tiêu chuẩn đánh giá khác nhau. Trong nội bộ doanh nghiệp, tính mâu thuẫncủa các mục tiêu phát biểu được thể hiện ở chỗ, ban lãnh đạo doanh nghiệp nói với những cổđông một đằng, nói với khách hàng một nẻo, nói với công nhân hay công đoàn lại một cáchkhác v.v... - Mục tiêu thực (Real objective): Là những mục tiêu mà doanh nghiệp thực sự theo đuổivà được xác định bởi những việc làm thực của các thành viên trong doanh nghiệp. Việc phân biệt mục tiêu phát biểu với mục tiêu thực cho phép ta hiểu được tính thiếunhất quán giữa các mục tiêu của doanh nghiệp. 34
  • 37. Mục tiêu phát biểu thường tương đối ổn định với thời gian, trong khi mục tiêu thực lạihay thay đổi, phản ánh cái gì là quan trọng đối với doanh nghiệp tại thời điểm đó. Cho dù là mục tiêu nào, được phân chia theo tiêu thức nào thì mục tiêu cũng phải đảmbảo được các yêu cầu: Rõ ràng, khả thi, mang tính thừa kế, có thể kiểm soát được, phải phùhợp với mục tiêu của các quyết định đã được xác định, phài phù hợp với đòi hỏi của các quyluật khách quan, phải nhằm giải quyết những vấn đề then chốt, quan trọng và phải phù hợpvới hoàn cảnh cũng như khả năng ở mỗi tổ chức, mỗi đơn vị.2.1.4. Quản trị theo mục tiêu (MBO) Mục tiêu là cơ sở để ra đời phương pháp quản trị mới - Quản trị theo mục tiêu (MBO -Management By Objectives): Đây là một triết lý và phương pháp tiếp cận quản trị nhằm chỉđạo quá trình hoạch định bằng cách giúp các nhà quản trị kết hợp giữa các kế hoạch chiếnlược và kế hoạch chiến thuật. Đặc biệt, MBO còn cung cấp những phương tiện để biến cácmục tiêu và chiến lược của tổ chức thành những kế hoạch và hoạt động chiến thuật. MBO làmột trong nhiều phát triển đáng lưu ý nhất của quản trị học hiện đại. Đặc tính của MBO làmỗi thành phần trong tổ chức đều được quyền tham gia xây dựng mục tiêu phát triển tổ chức,đồng thời tự giác, tự nguyện thực hiện những chương trình MBO trong suốt quá trình quản trịtừ hoạch định đến kiểm soát. Tác dụng tích cực của MBO là hợp nhất các yêu cầu khác nhautrong tổ chức, đồng thời hài hoà giữa mục tiêu và tổ chức. MBO thể hiện một triết lý tích cựcvề con người và phong cách quản trị với những thuộc tính sau: - Giải quyết những vấn đề chung giữa các cá nhân và nhóm tại mọi cấp của tổ chức. - Truyền thông mở và sự tin cậy. - Chú trọng đến các mối quan hệ dựa vào lòng tin, trên tất cả các phương diện thông quasự hợp tác. - Khen thưởng và thăng chức trực tiếp trên cơ sở những thành tựu và thành tích củanhóm và của cá nhân trong công việc. - Sử dụng tối thiểu những áp lực, tiểu sảo trong quản trị. - Thiết lập một cơ cấu quản trị năng động, hiệu quả và thúc đẩy nền văn hoá của doanhnghiệp. Có năm mục đích chủ yếu để áp dụng phương pháp tiếp cận theo MBO là: - MBO nhấn mạnh rằng không có mục tiêu nào là riêng rẽ đối với tổ chức, bộ phận,nhóm hay cá nhân thuộc tổ chức. - Thiết lập các mục tiêu và đề ra những thoả hiệp giữa chúng liên quan đến rủi ro và sựkhông chắc chắn. - Xác định rõ các mục tiêu và thứ tự ưu tiên của chúng. - Đề cao mối quan hệ giữa các mục tiêu của tổ chức, mục tiêu của bộ phận và mục tiêucông việc của cá nhân. - Nhằm tập trung các nguồn lực của tổ chức, mọi năng lực của nhân viên và chuẩn bị vêmặt thời gian. Tiến trình MBO trải qua các giai đoạn chủ yếu như sau: - Xác định xứ mệnh của tổ chức: Thông thường xứ mệnh và mục tiêu chung của tổ chứcdo các quản trị gia cấp cao và hội đồng quản trị xác định. - Xác định các mục tiêu chiến lược: Cụ thể hoá một bước các mục tiêu chung và định rõthời gian để hoàn thành chúng. - Xác định các mục tiêu của nhóm, bộ phận: Tiếp tục cụ thể hoá các mục tiêu chung vàmục tiêu chiến lược. Nhiệm vụ này do cấp quản trị trung gian thực hiện. - Sự tham gia của các nhóm và cá nhân có liên quan. Khi các mục tiêu được thiết lậpmột cách có hệ thống từ trên xuống dưới thì MBO chỉ còn là danh nghĩa vì trong trường hợp 35
  • 38. đó, các cá nhân và nhóm cấp dưới sẽ tiếp nhận quan điểm của quá trình MBO như là một hệthống đo lường và kiểm soát, thay vì là một công cụ hoạch định và thúc đẩy. Khi cấp dưới vàcấp trên cùng thiết lập các mục tiêu thì họ sẽ nhất trí về ý tưởng dựa trên những mục tiêu màcấp dưới sẽ theo đuổi để đạt được trong một khoảng thời gian cụ thể nào đó. Cấp dưới sẽ tiếnhành những hoạt động chung để hoàn thành những mực tiêu đó và những tiến bộ hướng tớicác mục tiêu sẽ đo lường thành tích của họ trong quá trình làm việc. Thậm chí nếu họ khônghoàn toàn đồng ý trên tất cả các phương diện, thì quá trình thiết lập các mục tiêu cũng đem lạikết quả tốt hơn so với trường hợp không đặt ra các mục tiêu. - Lập kế hoạch hành động. Việc triển khai kế hoạch hành động của một phòng, ban cóthể là kết quả của sự thảo luận tập thể giữa người đứng đầu bộ phận và các nhân viên trong bộphận đó. Trái lại, một kế hoạch hành động để đạt được những mục tiêu công việc của một cánhân có thể được triển khai dựa trên quan điểm của người đó kết hợp với quan điểm và sự gópý của người cấp trên trực tiếp. - Thực hiện và kiểm soát. Đây là những hoạt động nhằm biến các mục tiêu đặt ra thànhhiện thực, là những công việc hàng ngày mà doanh nghiệp phải tiến hành. Quản trị theo mụctiêu giúp cho các cá nhân và tập thể có thể chủ động trong việc thực hiện nhiệm vụ của họ.Các nhà quản trị nên sẵn sàng huấn luyện và chỉ dẫn để nhân viên hoàn thành được các nhiệmvụ được giao hơn là kiểm soát chặt chẽ cứng nhắc toàn bộ các hoạt động của nhân viên. Cácnhóm và cá nhân được uỷ quyền để làm việc một cách có hiệu quả hướng tới những mục tiêuđã thoả thuận. Đồng thời họ phải được tự do thảo luận mọi vấn đề vói cấp trên và nhữngngười có thể giúp họ hoàn thành nhiệm vụ. - Đánh giá thành tích. Công việc cuối cùng của MBO là đánh giá một cách có hệ thốngđể đo lường sự tiến bộ, nhận diện, giải quyết những vấn đê phát sinh và điều chỉnh các mụctiêu. Nếu đánh giá thành tích được tiến hành một cách chính xác thì các nhà quản trị ở cácnhóm có thể rút ra những bài học kinh nghiệm rất quan trọng để thực hiện tốt hơn các côngviệc trong tương lai của họ.2.2. Cơ sở khoa học của hoạch định Muốn xác định mục tiêu hoạch định một cách đúng đắn và có hiệu quả thì cần phải căncứ vào những cơ sở khoa học chủ yếu sau:2.2.1. Sứ mệnh của tổ chức (Mission) Đây là lý do để tổ chức tồn tại. Bản công bố sứ mệnh của tổ chức thường trả lời nhữngcâu hỏi quan trọng như: Tại sao tổ chức tồn tại? Tổ chức kinh doanh trong lĩnh vực nào? Tổchức sẽ đi về đâu? Do đó, bản công bố sứ mệnh của tổ chức mô tả những hàng hoá hay dịchvụ mà nó cung ứng. Những thị trường mà hiện nay công ty đang hoạt động hay những kếhoạch sẽ theo đuổi trong tương lai và những nhu cầu của khách hàng mục tiêu mà công ty cầnthoả mãn. Bản công bố sứ mệnh, các mục tiêu và chiến lược của một tổ chức chỉ có ý nghĩakhi chúng khuyến khích, thúc đẩy toàn bộ các thành viên của tổ chức suy nghĩ và hành độngtheo chúng mỗi ngày. Bởi vậy, bản công bố sứ mệnh của tổ chức là cơ sở nền tảng của hệthống hoạch định và cho phép tổ chức đề ra những nguyên tắc hoạt động hữu hiệu.2.2.2. Mục tiêu của tổ chức Mục tiêu là sự cam kết cụ thể đối với việc thực hiện một kết quả có thể đo lường được,trong khoảng thời gian đã định. Một tổ chức hay cá nhân chưa thể bắt tay vào hoạch định nếuchưa xác định được các mục tiêu của họ một cách rõ ràng. Điều quan trọng đối với các nhàquản trị là phải xác định các mục tiêu, nhận thức về tầm quan trọng của chúng và biết cáchthiết lập mục tiêu cụ thể cho từng bộ phận trên cơ sở mục tiêu chung của tổ chức.2.2.3. Hoạch định một cách có hiệu quả Quá trình hoạch định chỉ hoạt động hữu hiệu khi các nhà quản trị và nhân viên luôn cónhận thức rằng, các kế hoạch chỉ là những phương tiện chứ không phải là mục đích của nó.Đôi khi các nhà quản trị rơi vào một trạng thái cực đoan là tập trung toàn bộ mọi nỗ lực vào 36
  • 39. giải quyết những vấn đề trước mắt và đưa ra những quyết định vội vã mà thờ ơ đối với cáchoạt động hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp. Bên cạnh những cơ sở khoa học chủ yếu trên, trong quá trình hoạch định người ta còndựa vào những cơ sở như: Môi trường của quản trị (bao gồm cả vi mô và vĩ mô), chiến lượcvà sách lược kinh doanh đã lựa chọn, khả năng của mỗi tổ chức, hoàn cảnh khách quan bênngoài tổ chức, hệ thống định mức khoa học…2.3. Tiến trình của hoạch định2.3.1. Nhận thức tổng quát về thời cơ Tìm hiểu cơ hội là điểm bắt đầu thực sự của hoạch định. Cơ hội có thể có trong hiện tạivà tương lai. Khi xem xét chúng, đòi hỏi phải có cách nhìn toàn diện và chính xác về thịtrường cạnh tranh, về nhu cầu khách hàng, và đặc biệt về các điểm mạnh, điểm yếu của mìnhvà về mục đích phải đạt được trong tương lai. Việc hoạch định đòi hỏi phải thực hiện dự đoánvề khả năng xuất hiện cơ hội. Cơ hội có thể lớn hoặc nhỏ, có thể đáng giá với doanh nghiệpnày mà không đáng giá với doanh nghiệp kia. Vấn đề quan trọng là phải dự đoán và phát hiệnsớm cơ hội lớn và quan trọng với tổ chức hay với doanh nghiệp mình.2.3.2. Xác định mục tiêu Các mục tiêu hoạch định chỉ ra điểm kết thúc quá tình thực hiện kế hoạch thì doanhnghiệp sẽ đi đến đâu? đạt đến trình độ phát triển nào với những chỉ tiêu đặc trưng cho trình độphát triển ấy. Cần lưu ý rằng khi xác định mục tiêu hoạch định cần phải đạt được sự phù hợpgiữa mục tiêu tổng thể và mục tiêu cụ thể, giữa mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn.2.3.3. Xác định tiền đề của hoạch định Các tiền đề hoạch định chính là các dự báo về nhu cầu thị trường về môi trường doanhnghiệp cùng với những đánh giá về trình độ hiện tại của doanh nghiệp, năng lực sản xuất, tiềnvốn, các khoản dự trữ về vật tư...2.3.4. Xây dựng và lựa chọn phương án hành động - Xây dựng các phương án. Dựa trên mục tiêu và điều kiện tiền đề để xây dựng các phương án và lưu ý rằng để đạtđược mục tiêu thì doanh nghiệp có thể đi theo nhiều con đường khác nhau, mỗi con đường đòihỏi những khoản chi phí khác nhau cũng như đem lại những khoản thu nhập khác nhau chodoanh nghiệp vì vậy doanh nghiệp có nhiều phương án thể có thể hoàn thành một mục tiêu. - Đánh giá phưong án. Sau khi đưa ra được các phương án ta phải tìm cách đưa ra các tiêu chuẩn đánh giá dựavào các mục tiêu và điều kiện tiền đề, bao gồm cả đánh giá định lượng và đánh giá định tính. - Lựa chọn phương án tối ưu. Điều này đòi hỏi ban quản trị doanh nghiệp phải đánh giá thận trọng những lực lượngcạnh tranh. Những lực lượng này sẽ quyết định những quy tắc cạnh tranh trong ngành màdoanh nghiệp đang hoạt động . Ban quản trị giỏi sẽ chọn được cho mình những chiến lược cótác dụng tiếp sức cho doanh nghiệp những lợi thế cạnh tranh tốt nhất và biết duy trì những lợithế cạnh tranh tốt nhất và biết duy trì những lợi thế cạnh tranh đó cùng với thời gian.2.3.5. Xây dựng các kế hoạch hành động (hoạch định chiến thuật) - Xây dựng các kế hoạch hỗ trợ. Trên thực tế phần lớn các kế hoạch chính đều cần có các kế hoạch phụ để bổ sung nhằmđảm bảo cho kế hoạch được thực hiện tốt. - Lập ngân quỹ và các chi phí thực hiện. Sau khi kế hoạch đã được xây dựng xong, đòi hỏi các mục tiêu, các thông số cần phảiđược lượng hoá như: tổng thu nhập, chi phí, lợi nhuận… Các ngân quỹ này sẽ là các tiêuchuẩn quan trọng để đánh giá hiệu quả kinh tế và chất lượng của các kế hoạch đã xây dựng. 37
  • 40. 3. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH TÁC NGHIỆP 3.1. Hoạch định chiến lược 3.1.1. Khái niệm Hoạch định chiến lược liên quan đến việc xác định những mục tiêu dài hạn, bao quát toàn bộ tổ chức và chiến lược hành động để thực hiện mục tiêu, căn cứ trên hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp và sự tác động của môi trường. 3.1.2. Phân loại chiến lược a. Chiến lược cấp tổ chức a1. Các mô hình phân tích * Mô hình "Năm lực lượng" của M.Porter Năm lực lượng được Porter đưa ra thể hiện trong sơ đồ sau là những mối quan hệ giữa các nhà quản trị của một tổ chức với những người đang hoạt động của các tổ chức khác. Mặc dù áp lực cạnh tranh trong các ngành công nghiệp là khác nhau, tuy nhiên sự cạnh tranh của các tổ chức trong môi trường cạnh tranh diễn ra( tương đối) tương tự như nhau. Mối đe doạ từ các đối thủ mới luôn là một động lực đáng quan tâm, nhiều khi cán cân cạnh tranh có thể bị thay đổi toàn bộ khi xuất hiện các đối thủ “ nặng ký” mới. Mối đe doạ từ các đối thủ mớiKhả năng thương Khả năng thương Tính khốc lượng của nhà liệt cạnh lượng của khách tranh giữa cung cấp hàng các đối thủ Mối đe doạ từ những sản phẩm dịch vụ thay thế Hình 2.1. Mô hình cạnh tranh "năm lực lượng" của M.Porter. Khả năng thương lượng của nhà cung cấp hay của khách hàng phụ thuộc vào các nhân tố như vai trò của ngành công nghiệp đó trong xã hội, việc áp dụng chiến lược nào, sự khác biệt cuả sản phẩm, các cơ hội liên kết... Mối đe doạ từ những sản phẩm, dịch vụ thay thế là một áp lực đáng kể trong cạnh tranh. 38
  • 41. Sự cạnh tranh khốc liệt giữa các đối thủ trong cùng một ngành công nghiệp trên nhiềuphương diện sẽ là một lực lượng quan trọng hàng đầu quy định mức độ cạnh tranhh trongngành đó. - Lựa chọn lợi thế cạnh tranh: + Chiến lược dẫn đầu về giá: Chiến lược này chủ trương cạnh tranh bằng cách đưa ramức giá thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh. + Chiến lược độc đáo: Chiến lược này chỉ tập trung vào việc cung cấp một sự phục vụđặc biệt cho một mảng hẹp nào đó của thị trường mà doanh nghiệp có lợi thế. + Chiến lược dẫn đầu về chất lượng: Chiến lược này nhằm chinh phục khách hàng bằngchất lượng sản phẩm cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh. + Chiến lược đi đầu về sự khác biệt: Chiến lược này chủ trương cạnh tranh thông quaviệc đưa lại cho khách hàng những tính năng mới lạ của sản phẩm đã thông dụng. * Chiến lược Portfolio (Portfolio Matrix). Đây là một trong những cách tiếp cận phổ biến nhất trong việc xác định chiến lược cấpdoanh nghiệp, và cũng là một trong những công cụ chiến lược quan trọng chỉ đạo việc phânphối nguồn do nhóm tư vấn Boston BCG: Boston Consulting Group đưa ra vào đầu nhữngnăm 1970 (nên còn được gọi là ma trận BCG: BCG Matrix). Cách tiếp cận này cho rằng, trong số những sản phẩm kinh doanh của doanh nghiệp, cónhững sản phẩm đầy hứa hẹn, có những sản phẩm loại tầm tầm, lại có những sản phẩm mànếu duy trì việc sản xuất chúng thì sẽ nguy hại đến sự tồn tại của doanh nghiệp, và cuối cùnglà những sản phẩm rất "khó nghĩ" khiến doanh nghiệp không biết nên sử sự như thế nào chophải. Từ đó, căn cứ vào thị phần (cao, thấp) của từng loại sản phẩm do doanh nghiệp sản xuấtvà tốc độ tăng trưởng dự đoán (cao, thấp) của thị trường đối với từng loại sản phẩm đó, BCGđã đưa ra cách phân đoạn các vị thế của sản phẩm (hay nhóm sản phẩm), được gọi là ma trậncơ cấu sản phẩm của doanh nghiệp, với các chiến lược thích hợp, tương ứng với từng vị thếđó. + Sản phẩm "Ngôi sao" (Stars): Là những sản phẩm vừa có tốc độ tăng thị trường lớn(nhu cầu về sản phẩm đang tăng nhanh), vừa có thị phần cao (nhiều người tiêu dùng ưachuộng nhãn hàng sản phẩm của doanh nghiệp). Thông thường sản phẩm "Ngôi sao" là ngành kinh doanh có tiềm năng tăng trưởng lớnvà lợi nhuận cao. Tuy vậy, bởi vì đang tăng mạnh, nên sản phẩm tăng Ngôi sao đòi hỏi phảiđầu tư nhiều và liên tục, nên tiền mặt được tạo ra ở nhóm sản phẩm này có thể có mà cũng cóthể không (vốn thu hồi được bao nhiêu có thể lại được đổ vào tái đầu tư). Chiến lược đối với loại sản phẩm này là doanh nghiệp tiếp tục đầu tư để chiếm lĩnh thịtrường. + Sản phẩm "con bò sữa" (Cash Cows): Là những sản phẩm có thị phần tương đối lớn,nhưng lại nằm trong ngành công nghiệp đã chín muồi hay tăng trưởng chậm. Vì đã chín muồi nên những đầu tư lớn vào thiết bị và quảng cáo sẽ không cần nữa. Kếtquả là sản phẩm thuộc nhóm này tạo ra khá nhiều tiền mặt (nên được gọi là "Con bò sữa"). Chiến lược của công ty đa kinh doanh đối với loại sản phẩm này là vắt tiền mặt ở sảnphẩm con bò sữa càng nhiều càng tốt, hạn chế đầu tư vào con bò sữa, giữ nó ở mức duy trì cóthể, và sử dụng sữa (tiền mặt) của con bò đó để đầu tư vào những sản phẩm ngôi sao có nhiềuhứa hẹn. Ví dụ, máy giặt hai cửa của hãng Sanyo là sản phẩm con bò sữa của công ty này. + Sản phẩm "Nghi vấn" (Question marks): Là những sản phẩm có thị trường (nhu cầu)đang tăng trưởng rất mạnh, nhưng doanh nghiệp lại có thị phần khá nhỏ. 39
  • 42. Đây là những sản phẩm có tính chất đầu cơ và có độ mạo hiểm lớn. Vì thị trường tiêuthụ của loại sản phẩm này đang tăng trưởng mạnh mẽ, mà thị phần của doanh nghiệp lại rấtkhiêm nhường, việc mở rộng sản xuất đòi hỏi vốn lớn, nên đứng trước những sản phẩm "khónghĩ" này, một số doanh nghiệp mạnh dạn, đánh liều đầu tư để tăng thị phần của mình, trongkhi những doanh nghiệp khác lại có thể "ngại" đầu tư theo kiểu "ăn chắc", họ "chặc lưỡi" rồicho qua, và sự may rủi là phó mặc tại "số trời". + Sản phẩm "bỏ đi" (Dogs): Là những sản phẩm có thị phần thấp trong một thị trườngtrì trệ (nhu cầu rất thấp), hay khá hơn, thì trong một thị trường tăng trưởng chậm. Thông thường, đối với nhóm sản phẩm loại này, ví dụ như vô tuyến đen trắng, doanhnghiệp chỉ bị thua thiệt thêm, vì doanh thu của nó thường không đủ bù cho việc nuôi nó.Chiến lược đối với sản phẩm loại này là dần dần phải từ bỏ việc sản xuất chúng. Phương pháp ma trận BCG này nói lên nếu doanh nghiệp chịu hy sinh những lợi nhuậnngắn hạn để có thị phần, thì sẽ có được lợi nhuận dài hạn hơn. Ngôi sao này cũng sẽ trở thànhcon bò sữa khi thị trường tiêu thụ của nó bước sang giai đoạn chín muồi. Khó quyết định nhấtvẫn là những sản phẩm ở phạm trù nghi vấn. Một số cần phải giải thể, trong khi số khác cầnphải biến thành ngôi sao. Khu nghi vấn chính là khu mạo hiểm của doanh nghiệp và chủdoanh nghiệp thường thận trọng, chỉ muốn đầu tư hạn chế, nhất là trong điều kiện môi trườngpháp lý ở nước ta còn chưa ổn định. Còn sản phẩm "Chó" thì không nghi ngờ gì là phải thanhlý lấy số tiền đó cho vào sản phẩm ngôi sao hay sản phẩm nghi vấn, hoặc có những thay đổicần thiết để kéo dài tuổi thọ của chúng.a2. Một số loại chiến lược cơ bản * Chiến lược phân đoạn Các chiến lược phân đoạn ở đây khác biệt với sự phân đoạn trong Maketing( tức phânđoạn thị trương) phân đoạn ở đây liên quan đến tất cả các hoạt động của tổ chức. Mục đíchđặt ra là phâ chia các hoạt động theo nhóm đồng nhất và tổ chức lại các nhóm. Giai đoạn 1: Phân chia tổ chức thành các đoạn chiến lược với tiêu thức là: Loại kháchhàng, kênh phân phối, mức độ cạnh tranh, loại công nghệ. Giai đoạn2: Tổ chức lại các nhóm với tiêu thức là tính thay thế cho nhau, chia sẻ nguồnlực với nhau. Việc phân chia thành các đoạn chiến lược và hình thành nên các nhóm giữa những đoạnchiến lược sẽ giúp hình thành nên các chiến lược khác nhaucho tổ chức. * Các chiến lược tiếp quản và sát nhập. Các chiến lược tiếp quản và sát nhập mang tính phổ biến trong điều kiện hiện nay. Các nguồn giá trị Sát-nhập chiến lược Kinh tế qui mô Tiếp quản chiến lược - Tăng sức mạnh thị trường. - Cải thiện quản trị hướng đích hơn. - Giảm rủi ro. - Sức mạnh tài chính được nhìn rõ. - Giảm sức ép nợ. Hình 2.2. Các chiến lược tiếp quản và sát nhập. 40
  • 43. * Các chiến lược liên minh (hỗn hợp) Các chiến lược liên minh đề cập đến nhiều loại liên minh, hiệp hội giữa các tổ chức nhưhợp tác và bổ sung cho nhau, liên kết với nhau để tiến hành kinh tế qui mô trong một số bộphận của nhau hoặc cho toàn bộ các tổ chức.b. Chiến lược cấp ngànhb1. Các mô hình phân tích * Mô hình SWOT Đánh giá về điểm mạnh, điểm yếu hay còn gọi là phân tích bên trong trên các giác độnhư nhân sự, công nghệ, uy tín, mối quan hệ,, văn hoá...Việc đánh giá này chỉ mang tínhtương đối, chủ yếu có sự so sánh với mặt bằng chung trong ngành công nghiệp. Phân tích về các cơ hội, đe doạ hay còn gọi là phân tích bên ngoài vì các nhân tố đó đếntừ môi trường bên ngoài. Những khía cạnh liên quan đến các cơ hội và đe doạ có thể do sựbiến động của nền kinh tế, sự thay đổi trong chính sách của nhà nước, cán cân cạnh tranh thayđổi... Nếu như việc phân tích này thực hiện một cách kỹ lưỡng và sáng suốt các chiến lượccấp ngành đề ra sẽ có thể nắm bắt được các cơ hội và sẵn sàng đối phó với các đe doạ có thểxẩy ra. Trong thực tế mô hình SWOT được sử dụng khá rộng rãi và được coi như là công cụphân tích chiến lược hiệu quả. Các thành phần của SWOT có thể gợi ý về các giải pháp chiến lược nhằm phát huy cácđiểm mạnh để tận dụng cơ hội và ngăn chặn các mối đe doạ hay biết được các điểm yếu đểhạn chế trong việc nắm bắt các cơ hội. * Chuỗi giá trị Chuỗi giá trị được Porter đưa ra năm 1985 là công cụ chiến lược bên trong cho phéptách biệt các hoạt động khác nhau trong một lĩnh vực hoạt độngcụ thể của tổ chức. Các hoạt động chính Trong chuỗi giá trị các hoạt động trong một ngành của tổ chức được phân tích theo giácđộ các hoạt động hỗ trợ Cáccác hoạt độngtrợ: và hoạt động hỗ chính. Các hoạt động hỗ trợ bao gồm việc xây dựngcơ sở hạ tầng cho sản xuất, quản trị nhân lực, phát triển công nghệ và cung ứng bán hàng. Các Xây dựng cơ sở hạ tầng.hoạt động chính bao gồm hậu cần hướng vào sản xuất hậu cần hướng ra, marketing và bán Quản trị nguồn nhân lực.hàng dịch vụ sau bán hàng. triển công nghệ Phát Dịch vụb2. Các loại chiến lược Cung ứng sản phẩm dịch vụ.Marketing Hậu cần Hậu cần sau bán Mục đích của chiến lược cấp ngành củara chức là xây dựng và củng cố vị trí cạnh tranh hướng Sản xuất hướng tổ và bán hàngcủa ngành trong vào trường họat động của nó. môi hàng * Chiến lược thích ứng (Adaptive Strategies) Lý thuyết về chiến lược thích ứng do hai ông Raymond Miles và Charles Snow đềxướng. Trước tiên, ông Miles và Snow đã phân loại ra 4 kiểu chiến lược: Người hậu vệ(Defenders), Người tìm kiếm (Prospectors), trị của một hãng sản xuất. Hình 2.3. Chuỗi giá Người phân tích (Analyzers) và người phản ứng(Reactor). Sau đó, các ông chứng minh rằng thành công chỉ đạt được bằng một trong ba chiếnlược đầu nếu có sự ăn khớp giữa chiến lược với môi trường của doanh nghiệp, giữa cơ cấu nộibộ và các quá trình quản trị. Hai ông cũng cho thấy rằng những công ty đi theo chiến lược thứtư sẽ thất bại. + Chiến lược "Người hậu vệ" (Defenders) là chiến lược cấp kinh doanh, theo đuổi sự ổnđịnh bằng cách chỉ sản xuất một bộ giới hạn những sản phẩm hướng vào một mảnh hẹp củatoàn bộ thị trường tiềm năng. 41
  • 44. Ban đầu, người hậu vệ thâm nhập thị trường bằng cách đưa ra một loạt sản phẩm giớihạn nào đó. Cùng với thời gian, người hậu vệ dần dần cắt ra cho riêng mình một mảnh thịtrường như một vùng tự trị nho nhỏ của họ, và ra sức bảo vệ nó theo cách mà các đối thủ cạnhtranh khó lòng lọt vào được, thường là thông qua những hành vi kinh tế chuẩn như củng cố vàphát triển uy tín nhãn hàng, chất lượng cao của sản phẩm và dịch vụ, tính kinh tế do quy mô. Như vậy, một khi đã tìm được cho mình một mảng thị trường thích hợp, người hậu vệcó xu hướng lảng tránh sự phát triển đi ra ngoài "vùng cấm địa"của họ. Chiến lược nàythường thấy trong những ngành kinh doanh tương đối khoẻ, ổn định và có thể dự đoán được.Người hậu vệ tìm cách tăng trưởng bằng cách phát triển những sản phẩm giới hạn của họ vàthâm nhập thêm những thị trường mới. + Chiến lược "Người tìm kiếm" (Prospectors) là chiến lược cấp kinh doanh, theo đuổisự đổi mới bằng cách tìm kiếm và khai thác những sản phẩm mới và những cơ hội mới trênthị trường. Hoàn toàn trái với người hậu vệ (là người đi tìm sự ổn định), người tìm kiếm theo đuổisự đổi mới. Vì sở trường của người tìm kiếm là tìm ra và khai thác những sản phẩm và cơ hộimới trên thị trường, nên danh mục mặt hàng kinh doanh của nó thường rộng và thay đổi.Người tìm kiếm thường là người đầu tiên bước vào thị trường mới. Tuy nhiên: - Người tìm kiếm không phải cứ hễ tìm ra cái mới là sản xuất ngay để tung vào thịtrường, mà phải biết lựa chọn thời điểm thích hợp. Sản phẩm tung vào thị trường quá sớm hayquá muộn đều không tốt, thời cơ lý tưởng là khi sản phẩm cũ đã trở nên quá quen. - Mới đầu chỉ tung một lượng ít vào thị trường, chờ tới khi nhu cầu sản phẩm cũ đã đạttới độ bão hoà và chớm vào giai đoạn suy thoái, thì mới tung một số lượng lớn sản phẩm mớivào thị trường. Vì vậy, mới tiếp cũ một cách liên hoàn, vừa đảm bảo cho doanh nghiệp chiếmđược thị trường, vừa đáp ứng được nhu cầu của xã hội. - Chiến lược người tìm kiếm phụ thuộc vào việc phát triển và duy trì khả năng điều tramột cách rộng rãi những điều kiện, xu hướng và sự kiện trong môi trường. Kết quả là sự linhhoạt là điều tiên quyết cho sự thành công của những người tìm kiếm. Giống như những nhàđịa chất, muốn là người đầu tiên khám phá ra mỏ quý, họ phải rất linh hoạt và dã chiến. + Chiến lược “người phân tích” (Analyzers) Là chiến lược cấp kinh doanh tìm cáchgiảm độ mạo hiểm tới tối thiểu bằng cách theo sau những đổi mới của những đối thủ cạnhtranh, nhưng chỉ làm sau khi những đổi mới đó đã được chứng tỏ rằng thành công. Người phân tích sống bằng mô phỏng, bắt chước. Họ copy những tư tưởng thành côngcủa người tìm kiếm. Tư tưởng của những người phân tích là: “ra đời sau nhưng áp đảo đượcngười”. Những sản phẩm đi đầu có đặc điểm là khó hoàn mỹ ngay được trên các mặt thiết kế,sản xuất, tiêu thụ... Vì vậy, khi đối thủ cạnh tranh tung vào thị trường sản phẩm mới, họ nghengóng tình hình, phỏng vấn những người tiêu dùng xem những sản phẩm đó có những ưukhuyết điểm nào, cần phải bổ khuyết thêm công năng nào. Sau đó mới sản xuất ra những sảnphẩm tốt hơn, khắc phục được những nhược điểm của đối phương. Như vậy, người phân tích vừa phải có khả năng nhại lại những sản phẩm mới của nhữngngười tìm kiểm nòng cốt, nhưng đồng thời lại phải duy trì được hiệu suất hoạt động đối vớinhững sản phẩm và thị trường ổn định của họ. Kết quả là, người phân tích thường có lợinhuận cận biên (profit margins) nhỏ hơn so với người tìm kiếm, nhưng họ lại hiệu suất hơn.Người tìm kiếm phải có lợi nhuận cận biên lớn hơn để bù lại mức độ mạo hiểm mà họ gánhchịu và bù cho chi phí phi hiệu suất trong sản xuất của họ. So sánh: Nếu người tìm kiếm thành công bằng cách di chuyển một cách hiệu suất(moving efficiently), thì người phân tích thành công bằng cách làm cả hai theo lối rất thận 42
  • 45. trọng (vì thế, nó mới có tên là “người phân tích”). Người phân tích thành công bằng cách là“bắt chước nhanh” (fast follower) hay là “người di chuyển thứ hai” (second mover). + Chiến lược “người phản ứng” (reactors) là chiến lược cấp kinh doanh mà đặc trưngcủa nó là những kiểu quyết định không ổn định và nhất quán. Người phản ứng là đại diện cho các chiến lược còn lại. Cái tên “phản ứng” dùng để môtả những hành động thiếu ổn định và không nhất quán (theo kiểu “đứng núi nọ trông núi kia”hay chỉ đơn thuần là “thua keo này ta bày keo khác”. Nó thường xuất hiện khi một trong bachiến lược trên không được theo đuổi đúng đắn. Nhìn chung, người phản ứng đáp lại hoàncảnh không đúng, hoạt động kém cỏi và không sẵn lòng theo đuổi hẳn một chiến lược nào đómột cách triệt để. Trên thực tế, chiến lược thích ứng không chỉ đơn thuần là một kỹ thuật lập kế hoạchchiến lược trong doanh nghiệp của các nhà quản trị, mà còn là cách tiếp cận khoa học phục vụcho việc hoạch định các chính sách của Nhà nước (và cá nhân) ở tầm vi mô và vĩ mô.3.2. Hoạch định tác nghiệp3.2.1. Khái niệm Hoạch định tác nghiệp liên quan đến hoạt động hàng ngày của mọi tổ chức, đó là quátrình ra những quyết định ngắn hạn, chi tiết xác định nội dung công việc cần tiến hành, ngườithực hiện và cách thức tiến hành. Có thể nói rằng, trên lĩnh vực công việc của mình, mỗi nhânviên trong tổ chức đều là một nhà quản trị tác nghiệp. Hoạch định tác nghiệp là định ra một chuỗi các hoạt động quản trị liên quan tới việc lậpkế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra các hoạt động của tổ chức như lập kế hoạch sản xuất, tổchức khai thác các nguồn lực, chỉ dẫn cho các hoạt động và nhân sự để đảm bảo cho hoạtđộng của tổ chức được diễn ra một cách bình thường. Nhờ có hoạch định tác nghiệp mà doanh nghiệp có thể nâng cao năng suất lao động, tiếtkiệm chi phí, đảm bảo cho hoạt động sản xuất được diễn ra một cách liên tục, nhịp nhàng từđó đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Về mặt nội dung, hoạch định tác nghiệp là việc chỉ ra những hoạt động cụ thể trongngắn hạn đối với công tác quản trị nguồn lực, quản trị chất lượng, lập kế hoạch và kiểm tracông việc, thiết kế và phát triển các hoạt động. Để hoạch định tác nghiệp, người ta có thể sử dụng nhiều công cụ khác nhau như ngânsách, tiến độ, phân tích điểm hoà vốn, quy hoạch tuyến tính, lý thuyết xếp hàng, lý thuyếtchọn mẫu, lý thuyết xác suất, phân tích cận biên, mô phỏng v.v…3.2.2. Lập kế hoạch tác nghiệp - Lập ngân quỹ: Đây là những kế hoạch bằng số được biểu thị bằng sự phân bổ cácnguồn theo dự định. Mặc dù các kế hoạch có thể được lập ngân quỹ bằng việc sử dụng số giờcông, số gời làm việc của máy móc, không gian nhà xưởng hay những nguồn khác được quyvề lượng nhưng hầu hết các ngân quỹ đều được quy ra tiền. Ngân quỹ thiết lập nên phươnghướng, là phương tiện để lập kế hoạch và rồi nó lại trở thành tiêu chuẩn để đo lường việc thựchiện trong thực tế. Trên thực tế có các loại ngân quỹ là: + Ngân quỹ tài chính: Ngân quỹ này nói rõ số tiền mà tổ chức dự định chi tiêu cho mộtgiai đoạn cụ thể và được lấy từ những nguồn nào, nó bao gồm bản kê khai thu nhập, bản kêkhai lượng tiền mặt và bảng cân đối kế toán. + Ngân quỹ hoạt động: Chỉ ra giá trị bằng tiền cho những hàng hoá và dịch vụ mà tổchức dự kiến chi tiêu trong năm ngân sách. Những ngân quỹ hoạt động có thể bao gồm: ngânquỹ doanh thu (là ngân quỹ dự đoán số thu trong tương lai), ngân quỹ chi phí (là ngân quỹ liệtkê các hoạt động chính của đơn vị và lượng tiền phân bổ cho từng hoạt động đó), ngân quỹ lợinhuận (là ngân quỹ tổng hợp của ngân quỹ doanh thu và ngân quỹ chi phí), ngân quỹ tiền mặt 43
  • 46. (là ngân quỹ dự tính tổ chức cần phải có bao nhiêu tiền mặt và phải cần bao nhiêu tiền nóichung để trang trải các chi phí), ngân quỹ đầu tư xây dựng cơ bản. Trên thực tế có các phương pháp lập ngân quỹ sau: + Lập ngân quỹ theo phương pháp gia tăng: Với phương pháp này người ta lập ngânquỹ cho tương lai dựa vào ngân quỹ đã được xác lập ở những thời kỳ đã qua và có thể có mộtsố điều chỉnh cho phù hợp với đặc điểm tình hình của thời kỳ mới. Cách xác định ngân quỹnày có ưu điểm là đơn giản, dễ thực hiện nhưng lại ít chú trọng đến trọng tâm, trọng điểm củatừng thời kỳ và nhiều lãng phí, bất hợp lý tồn tại suốt một thời gian dài nhưng không đượcphát hiện. + Lập ngân quỹ theo chương trình: Đây là phương pháp lập ngân quỹ cho các hoạt độngcần thiết trong một chương trình cụ thể nhằm đạt được một mục tiêu cụ thể nào đó. Như vậy,lập ngân quỹ theo kiểu này là phân bổ nguồn cho các hoạt động cụ thể chứ không phải chocác bộ phận như lập ngân quỹ gia tăng. + Lập ngân quỹ từ zero: Phương pháp này do Texas Instruments khởi xướng, nhằm mụcđích khắc phục những nhược điểm của kiểu lập ngân quỹ gia tăng. Theo cách này, ngân quỹđược lập từ không có gì, không tính tới quá khứ. Phương pháp lập ngân quỹ này có nhượcđiểm là mất thời gian lấy số liệu, phân tích, chi phí lớn, giấy tờ nhiều và tầm quan trọng củacác quyết định trọn gói bị ảnh hưởng bởi những đánh giá chủ quan. Tuy nhiên, nó lại có ưuđiểm là buộc người quản lý của từng đơn vị phải chia nhỏ hoạt động của đơn vị mình thànhcác quyết định trọn gói, các quyết định này được sắp xếp từ trên xuống dưới theo thứ tự ưutiên nên nó tập trung và đem lại hiệu quả cao khi vận dụng. - Lập tiến độ: Là lập danh mục những công việc cần làm theo thứ tự thực hiện củachúng, có ghi rõ ai làm và thời gian thực hiện. Để thiết lập kế hoạch có thể sử dụng sơ đồGantt, sơ đồ trách nhiệm hay sơ đồ mạng. + Sơ đồ Gantt gồm hai cột: Cột ngang biểu thị thời gian và cột dọc biểu thị các côngviệc cần làm. Những thanh ngang chỉ thời hạn thực hiện công việc, thường được biểu thị bằnghai màu khác nhau để chỉ tiến độ theo kế hoạch và tiến độ theo thực tế. Sơ đồ Gantt tuy đơngiản nhưng lại là công cụ quan trọng cho phép các nhà quản trị dễ dàng xác định được nhữnggì cần phải làm, những gì đã được thực hiện trước, sau hay đúng tiến độ. Sơ đồ Gantt phù hợpvới những công việc đơn giản, ít chồng chéo nhau, rất dễ nhìn và kiểm tra tiến độ thực hiệncông việc. + Sơ đồ trách nhiệm: Là biến tấu của sơ đồ Gantt. Trên cột dọc, thay vào việc liệt kê cáccông việc là liệt kê các nhân viên thực hiện công việc. Sơ đồ trách nhiệm cho phép dễ dàngnhận ra thời gian không tải, hay biết được công suất sử dụng của loại nguồn đó. Loại sơ đồnày, thường được sử dụng trong các bộ phận, khoa, ban …ở các công sở, trường đại học, bệnhviện… để phân công nhiệm vụ cho các thành viên. + Sơ đồ mạng: Là kỹ thuật lập tiến độ cho những dự án phức tạp gồm nhiều công việckhác nhau nhưng lại liên quan chặt chẽ với nhau sao cho có thể thực hiện trong thời gian ngắnnhất. Sơ đồ mạng, giống như một biểu đồ dòng chảy chỉ rõ thứ tự các công việc cần thiết đểhoàn thành dự án, thời gian và chi phí liên quan tới mỗi công việc đó. Để xây dựng sơ đồ mạng, người ta tiến hành qua các bước: - Liệt kê những công việc chủ yếu cần phải thực hiện để hoàn thành dự án. Mỗi côngviệc này lại có thể là một sơ đồ mạng nhỏ khác, bao gồm những công việc nhỏ hơn. - Thiết lập thứ tự thực hiện các công việc. - Vẽ biểu đồ thực hiện các công việc từ khi bắt đầu đến khi kết thúc theo mối quan hệcủa chúng với nhau. - Tính thời hạn thực hiện mỗi công việc. 44
  • 47. - Xác định đường găng - là đường nối liền các công việc găng (công việc xung yếuquyết định thời hạn thực hiện dự án) để biết cần phải tập trung các nguồn lực vào những côngviệc nào nhằm bảo đảm thực hiện chúng theo đúng tiến độ và đương nhiên là để hoàn thànhdự án đúng thời hạn dự định. 45
  • 48. TÓM TẮT LÝ THUYẾT Trong chương này, chúng ta đã nghiên cứu những vấn đề rất khái quát về hoạch định vàcác phương pháp hoạch định trong doanh nghiệp. Những nội dung chủ yếu cần chú ý đó là: - Hoạch định là quá trình xác định mục tiêu, xây dựng chiến lược tổng thể để thực hiệnmục tiêu và phát triển một hệ thống kế hoạch toàn diện để phối hợp và thống nhất các hoạtđộng với nhau. - Công tác hoạch định cần phải được xây dựng trước khi tiến hành các hoạt động, làmcơ sở, phương hướng cho hành động. - Có nhiều loại hoạch định trong thực tế như: Hoạch định chiến lược, hoạch định tácnghiệp; Hoạch định dài hạn, hoạch định trung hạn và hoạch định ngắn hạn. - Các loại hoạch định phải phù hợp với nhau về nội dung, phương châm hành động đểcùng đạt được mục tiêu chung. - Việc hoạch định cần phải được thực hiện theo một quy trình nhất định, bao gồm: Xácđịnh mục tiêu, đánh giá môi trường bên trong và bên ngoài, kiểm tra lại mục tiêu, xây dựng kếhoạch hành động, kiểm tra hiệu chỉnh. 46
  • 49. CÂU HỎI THẢO LUẬN1. Hoạch định là gì? Những ích lợi của việc hoạch định?2. Sự khác nhau giữa hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp?3. Những yếu tố biến đổi trong việc hoạch định? Các nhà quản trị nên hoạch định cho khoảngthời gian bao xa về phía trước?4. Tại sao những mục tiêu phát biểu có thể không phải là những mục tiêu thực?5. Tầm quan trọng của hoạch định chiến lược? Phân biệt sự khác nhau của ba cấp chiến lược?6. Phân biệt hoạch định chiến lược với quản trị chiến lược?7. Phát biểu bốn chiến lược tổng thể?8. Các nhà quản trị nên phân phối nguồn lực ra sao cho 4 nhóm kinh doanh trong ma trậnBCG?9. Nêu sự khác nhau của những chiến lược: Người hậu vệ, người tìm kiếm, người phân tích,người phản ứng?10. Làm thế nào để đánh giá được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp?11. Hãy thử đặt ra mục tiêu mà bạn cho là cấp thiết, cần phải hoàn thành trong 6 tháng tới chotổ chức của bạn. Đối với mỗi mục tiêu, đề ra ba giả thiết để lựa chọn.12. Tại sao phải thiết lập thứ tự ưu tiên đối với các mục tiêu khi tiến hành hoạch định?13. Để có thể tiến hành hoạch định một cách có hiệu quả cần phải chú trọng áp dụng nhữngbiện pháp gì?14. Trình bày những cơ sở khoa học của hoạch định. Ý nghĩa của việc nghiên cứu?15. Phân tích các bước của tiến trình hoạch định. Từ đó áp dụng để hoạch định một hoạt độngnào đó của anh (chị). 47
  • 50. NGHIÊN CỨU TÌNH HUỐNGTình huống 1: CHỈ KHI CÒN MỘT ĐỒNG XU DÍNH TÚI Khi đề cập đến tính cách đặc trưng của mỗi dân tộc gần như là một yếu tố phổ biến, cốhữu, mà chúng ta nên biết khi giao tiếp ứng xử, ông Watnabê Akira - Giáo sư Trường Đạihọc Wakayama (Nhật Bản) đã đưa ra một nhận xét như thế này: Tính cách cơ bản nhất củamỗi người sẽ bộc lộ khi có cách nào đó đẩy người ta vào hoàn cảnh buộc phải có lựa chọnduy nhất và chỉ có thể có một lựa chọn duy nhất mà thôi cho hành vi của mình. Cách đó theoông giống như người ta làm phép tính vi phân vậy, và bằng cách để cho người đó rơi vào hòancảnh chỉ còn 1 USD cuối cùng. Người Mỹ làm gì với 1 USD cuối cùng đó? Anh ta sẽ chạy ra đầu phố mua quả táo vàtìm cách bán quả táo đó ở cuối phố với giá 1,2 USD và cố gắng cho 1 USD đó quay vòng thậtnhiều trong ngày. Người Pháp: Anh ta sẽ thở dài và đi mua một bông hoa cẩm chướng thậtđẹp, tìm gặp người yêu, quỳ dưới chân nàng, tặng nàng bông hoa và nói những lời có cánhthấm đẫm nước mắt. Người Trung Quốc: Anh ta sẽ tìm gặp những người Trung Quốc kháccũng cùng cảnh nghộ như thế (mà ở đâu chẳng có), bàn nhau cùng chung những đồng USDcuối cùng để mở một gánh phá sa hay mì vằn thằn. Với người Nhật thì sao? Anh ta sẽ liệng 1 USD cuối cùng của mình vào một xó xỉnh,hay một gầm tủ khuất kín (đương nhiên không có chuyện ném ra ngoài cửa sổ), cố gắngkhông nghĩ đến nó nữa, và tự đặt mình vào một tình thế cực đoan: Nỗ lực thì sống, không nỗlực thì chết. Để vài chục năm sau với nỗ lực phi thường của mình, người Nhật đã kiếm đượcmón tiền khá lớn. Lúc này anh ta mới nghĩ đến xây lại căn nhà cũ của mình. Anh ta lục lạiđống đồ cũ tìm lại 1 USD trước kia, vuốt lại cho nó ngay ngắn và gắn nó trong một cái khungsơn son thiếc vàn thật đẹp, và treo nó vào một nơi trang trọng trong nhà để con cháu lấy đólàm bài học cho mình… Câu hỏi thảo luận: Qua câu chuyện trên, giả sử với hoàn cảnh bạn thì bạn làm theo cách của người nàohoặc bạn có cách nào làm khác với 1 USD đó? Tại sao? Bạn thử bình luận nguyên nhân chủyếu nào về mặt văn hoá dẫn đến những cách làm khác nhau đó?Tình huống 2: QUÁN PHỞ “THÔI BÁN” Quán phở ấy có bốn đặc biệt. Một - trên bàn làm phở của ông chủ không có bát bột ngọtto đùng. Nồi nước dùng hầm yến xương hoàn toàn có thể thay thế những cùi dìa bột ngọt màở các quán phở khác người ta thường bỏ một cách hào phóng vào bát phở của khách. Hai -khách phải xếp hàng và cầm sẵn tiền ở tay để trả tiền trước khi ăn. Ba - giá mỗi bát phở ở đâycao hơn tất cả các quán phở khác trong vùng. Bốn - có một tấm biển mà không khách hàngnào muốn nhìn nhưng ông chủ vẫn mỗi ngày hai lần mang ra trưng, ấy là tấm biển thôi bán.Khi đã nhìn thấy tấm biển này, khách hàng ngậm ngùi đi quán khác tạm ăn, đừng nài nỉ vôích. Ông chủ giải thích cho tôi về tấm biển “Thôi bán” như sau: Thôi bán tức là không bán nữa chứ không phải hết bánh, hết thịt. Sức tôi mỗi buổi chỉlàm được 300 bát phở thôi (còn nhờ người khác làm thì tôi không tin). Nồi nước dùng của tôicũng chỉ đủ chan cho 300 bát phở thôi. Nếu bán đến bát 301 thì nước phở bị đục và sẽ lẫn cảcặn xương. Còn nếu dội nươc sôi ở phích vào bán cho khách thì bát phở sẽ nhạt toẹt vàkhông có vị phở. Vậy tốt nhất là thôi bán. Nồỉ nước dùng cho tua phở sáng tôi chuẩn bị từđêm hôm trước. Còn nồi nước dùng cho tua phở tối, tôi bắc lên bếp từ lúc chín giờ sáng. Mỗinồi của tôi chỉ bán 300 bát phở, không có ngoại lệ. Bất hạnh nhất là người 301. Cầm tiền trong tay, đứng hàng mấy chục phút, vừa nhíchlên từng bước vừa hít cái mùi nước phở thơm đến giàn giụa cả nước bọt để cuối cùng phải cayđắng ngắm cái biển “Thôi bán”. 48
  • 51. Một sớm nọ, tôi đã phải đau khổ làm người khách thứ 301. Không thèm để mắt đến cácquán phở khác nhan nhãn hai hè phố, tôi về nhà ăn cơm rang và tự dặn mình: “Mai sẽ đi ănsáng sớm hơn”. Phải chăng đây cũng là cách làm giàu của ông chủ quán này? Câu hỏi thảo luận: 1. Những yếu tố làm nên sự nổi tiếng của quán phở “Thôi bán”? ý nghĩa của tên quánphở “Thôi bán”? 2. Mỗi buổi bán 300 bát phở. Hãy bình luận về con số 301 được đề cập đến trong tìnhhuống quán lý trên? 3. Việc hạn chế mỗi tua có đảm bảo thực hiện nguyên tắc tối đa hoá lợi nhuận trongkinh doanh hay không? Tại sao?Tình huống 3: CHUYỆN XẢY RA VỚI PHÒNG THÍ NGHIỆM WANG Phòng thí nghiệm Wang do An Wang, một dân nhập cư người Trung Quốc sáng lập vàonhững năm 1970, là một trong những tập đoàn nhỏ đã vượt trội IBM và tạo ra một mảng thíchhợp kiếm lời cho mình trong ngành máy tính, đó là soạn thảo văn bản. Những năm 1970,Wang đã phát triển phần mềm soạn thảo văn bản độc quyền của mình cài đặt vào máy tínhmini của hãng và chạy trong hệ điều hành độc quyền của Wang. Những thiết bị đầu cuối soạnthảo văn bản được nối vào những chiếc máy tính mini này đã thay thế những chiếc máy chữvà việc soạn thảo văn bản đã chuyển sang một giai đoạn mới. Phòng thí nghiệm Wang đã trởthành một trong những công ty công nghệ cao thần diệu của những năm 1970. Vào năm 1988,Công ty đã tuyển chọn 31.500 nhân viên trên toàn thế giới; tạo ra doanh thu trên 3 tỷ USD;thu được 92,7 triệu USD lợi nhuận sau thuế và được xếp vào hàng thứ 143 trong danh sách500 công ty trong ngành. Tuy nhiên, từ năm 1988, Công ty đã lỗ tổng số 1,9 tỷ USD và mệnhgiá cổ phiếu trên thị trường của Công ty đã từng đạt 5,6 tỷ USD giảm xuống còn 70 triệuUSD. Chứng khoán của Wang đã bán với giá 42,5 USD năm 1982 nay bán với giá 37,5 cent(xu đô la) mỗi cổ phiếu. Doanh thu giảm tới 9 tỷ USD và số nhân viên giảm xuống dưới 8.000người. Nguyên nhân dẫn đến sự giảm sút này là Công ty đã đánh vào mạng sườn IBM trongnhững năm 1970 và bị đánh trả bởi số đông các công ty cổ phần mềm và máy tính cá nhânvào giữa năm 1980. Máy tính cá nhân đã trở thành phổ biến và phần mềm soạn thảo văn bảnkhông đắt tiền đã trở nên sẵn có. Nhu cầu cho hệ soạn thảo văn bản trên cơ sở máy tính miniđắt tiền của Wang đã thực sự suy giảm. Một người sử dụng sản phẩm của Wang một thời giandài đã đập chiếc máy tính mini Wang trị giá 400.000 USD với chi phí 100.000 USD một nămcho dịch vụ của anh ta và thay thế vào đó là một mạng gồm 25 máy tính cá nhân với tổng chiphí dưới 100.000 USD. Đối với những đối thủ cạnh tranh giá thấp này thị trường của Wangđã sụp đổ vào nửa cuối những năm 1980. Sau đó, Công ty đã quay sang tìm kiếm một cơ hội khác trong ngành máy tính cá nhâncòn non trẻ. Vào tháng 3 / 1984, Công ty quan tâm đến việc hội nhập với Apple Computer,một công ty vừa tách ra khỏi Macinitosh. Mục đích chính là để phối hợp phần mềm soạn thảovăn bản của Wang với người sử dụng giao diện và những ứng dụgn đồ hoạ của Apple và thamgia thị trường chứng khoán từ những hệ cơ sở MS - DOS như máy tính cá nhân nguyên bảncủa IBM. Chủ tịch của Apple, ông John nhận ra giá trị của ứng dụng phần mềm soạn thảo vănbản của Wang, đã rất say mê ván bài này. Thậm chí Apple đã đề cập về việc cấp giấy phép hệđièu hành Macintosh của nó cho Wang, điều đó làm cho Wang có khả năng để có thể sản xuấtmáy tính cá nhân. Tuy nhiên, Wang cũng chế diễu chương trình soạn thảo văn bản của nhữngdoanh nghiệp yếu như Word Star và Word Perfect. Là một công ty với số vốn 2 tỷ USD, Wang đã sai lầm nhìn vào sự khởi đầu nhỏ bé nhưWord perfect là một trong những đối thủ cạnh tranh có thể đứng vững. Thêm vào đó, Wangđã gián tiếp chống lại việc bán phần mềm của nó tách riêng khỏi phần cứng của họ. Điều này 49
  • 52. là một thực tế; ngày nay không ai mua cả phần mềm lẫn phần cứng của họ. Trong khi đó, cáccông ty như Word perfect đã vượt xa Wang về doanh số. Câu hỏi thảo luận: 1. Câu chuyện của Wang nói gì với các công ty về tầm quan trọng của việc phân tíchmôi trường bên ngoài? 2. Bằng sự hiểu biết, hãy cho biết những bước đi nào Wang có thể có được để ngăn cảnsự phá sản hoàn toàn xảy ra với Công ty vào đầu những năm 1990.Tình huống 4: CÔNG TY NHỎ VẪN TRỞ THÀNH CÔNG TY ĐA QUỐC GIA Khi nghĩ về các xí nghiệp đa quốc gia, phần lớn mọi người đều nghĩ đến các công typhức tạp General Electric, General Motors và Procter & Gamble. Nhưng trên thực tế, con sốcác công ty quy mô vừa và nhỏ đã trở thành xí nghiệp đa quốc gia trong các thập kỷ gần đâyngày càng tăng. Lấy ví dụ Công ty Swan chế tạo và phân phối kính mắt do Alan Glassmankhởi xướng vào những năm 1960. Cuối những năm 1980, doanh thu hàng năm của Công ty làhơn 20 triệu đôla. Như vậy, đây không phải là công ty nhỏ, nhưng cũng không phải lớn. Tuynhiên, Swan là một công ty đa quốc gia, với thiết bị sản xuất ở ba châu lục và khách hàngkhắp thế giới. Swan Optical bắt đầu chuyển theo hướng trở thành công ty đa quốc gia vào đầu nhữngnăm 70. Vào thời điểm đó, đồng đôla mạnh làm cho việc sản xuất ở Mỹ trở nên rất đắt. Nhậpkhẩu giá thấp có thị phần lớn chưa từng có trong thị trường kính mắt. Swan nhận ra nó khôngthể tồn tại được trừ khi cũng bắt đầu nhập khẩu. Lúc đầu Công ty này đã mua kính mắt củanhững nhà sản xuất độc lập nước ngoài, chủ yếu là Hồng Kông. Nhưng Swan đã khôngthoảmãn với chất lượng và việc phân phối các sản phẩm này. Khi dung lượng nhập khẩu tăngGlassman quyết định cách tốt nhất để đảm bảo chất lượng và phân phối là thành lập chi nhánhcủa Swan hoạt động ở nước ngoài. Theo Glassman, việc sở hữu các nhà máy ở nước ngoài tạocho Swan sự kiểm soát cần thiết để tác động đến chất lượng và thời gian phân phối. Do đó,Swan đã mở một chi nhánh sản xuất ở Hồng Kông trong đó Swan chiếm phần sở hữu chính. Sự lựa chọn Hồng Kông làm nơi định vị sản xuất chịu ảnh hưởng của chi phí lao độngthấp, lực lượng lao động có tay nghề, và việc bỏ thuế do chính phủ Hồng Kông đưa ra. Nhưngnăm 1986, công nghiệp hóa ỏ Hồng Kông tăng lên và sự thiếu hụt lao động ngày càng tăng đãđẩy đơn giá tiền lương lên đến mức Hồng Kông không còn được coi là địa điểm sản xuất chiphí thấp nữa. Đáp lại Glassman và đối tác Trung Quốc của nó đã mở một nhà máy sản xuất ỏTrung Hoa đại lục để có lợi thế về đơn giá tiền lương thấp. Nhà máy này sản xuất các bộ phậncủa gọng kính. Các bộ phận này được vận chuyển đến nhà máy ở Hồng Kông để lắp ráp vàphân phối cho các thị trường ở cả Bắc và Nam Mỹ. Nhà máy ở Hồng Kông sử dụng 80 ngườivà nhà máy ở Trung Quốc sử dụng khoảng từ 300 đến 400 người. Cũng khoảng thời gian đó, Swan bắt đầu tìm cơ hội đầu tư vào các công ty kính mắtnước ngoài có danh tiếng về thiết kế mốt và các sản phẩm chất lượng cao. Mục đích của nólúc này không phải là chi phí thấp hơn mà là lợi thế về sản phẩm kính mắt thiết kế chát lượngcao. Thiếu khả năng thiết kế trong nước để hỗ trợ cho dòng sản phẩm như thế, Swan đã quaysang các nhà sản xuất nước ngoài có khả năng đó. Nó đã đầu tư vào các nhà máy ở Pháp vàItaly, nơi Swan chiếm sở hữu phần lớn. Câu hỏi thảo luận: 1. Việc mở rộng ra nước ngoài đã giúp Swan Optical củng cố vị thế cạnh tranh củamình như thế nào? 2. Thực tế của Swan có bài học gì cho công ty đang cố gắng tạo lập lợi thế cạnh tranhtrên thị trường thế giới? 3. Bằng sự hiểu biết, hãy nêu và phân tích một vài ví dụ về chiến lược toàn cầu mà cáccông ty khác áp dụng! 50
  • 53. Tình huống 5: BÍ QUYẾT THÀNH CÔNG CỦA MỘT CÔNG TY THƯƠNG MẠI BÁNLẺ SEARS Trong một vài năm, từ một chi nhánh nhỏ bé, Sears đã lớn lên nhanh chóng và trở thànhmột tập đoàn với tài sản hàng tỷ đô la. Ngày nay, bất kỳ một thành phố nào cũng đều lấy làmtự hào khi có ít nhất một cửa hàng bách hoá của Sears đặt ở đó; và một tỷ lệ lớn các gia đình ởMỹ hàng năm vẫn đặt hàng theo catalogue của Công ty. Đúng như khẩu hiệu hành động củaCông ty đưa ra: “Sears là nơi nước Mỹ mua hàng”. Vậy vì sao mà trong “làng” các nhà kinh doanh bán lẻ cạnh tranh với nhau, Sears vẫntiếp tục phát triển năm này qua năm khác, trong khi hàng ngàn người khác muốn được nhưSears thì bị đẩy sang vệ đường? Một lý do dẫn đến thành công của Công ty có thể thấy khá rõ:Sears không khi nào quên lãng chính sách dài hạn, đã trở thành truyền thống của mình - cungcấp những dịch vụ tuyệt hảo cho khách hàng. Chưa bao giờ thành công làm cho Sears loámắt: càng mở rộng thêm, dịch vụ của Công ty càng tốt hơn. Phần lớn cửa hàng của Sears lúc nào cũng sạch sẽ, bóng loáng không một vết dơ, nhânviên được huấn luyện kỹ càng, tỏ ra lịch thiệp và phục vụ rât nhanh gọn. Tất cả hàng hoá đềuđược đảm bảo về mặt chất lượng. Phần lớn đơn đặt hàng theo catalogue được giải quyết vàgiao hàng đúng thời hạn. Tín dụng mua hàng được mở rộng đến tất cả các khách hàng, xétthấy đáng được hưởng. Ban lãnh đạo Công ty Sears không khi nào lãng quên trên thực tế rằngthành công hay thất bại của Công ty là kết quả tổng hợp từ lòng trung thành của hàng triệukhách hàng. Câu hỏi thảo luận: 1. Phân tích các yếu tố đảm bảo thành công trong kinh doanh của Công ty Sears. 2. Khẩu hiệu hành động của Công ty “Sears là nơi nước Mỹ mua hàng” nói lên điều gì? 3. Ban lãnh đạo Công ty Sears cho rằng thành công hay thất bại của Công ty phụ thuộcvào khách hàng. Anh chị có đồng ý với quan điểm đó không? Tại sao?Tình huống 6: GIÀY HÀN QUỐC VÀO ĐỒNG NAI Tập đoàn sản xuất giày thể thao hàng đầu của Hàn Quốc Hwaseung đã chọn khu côngnghiệp Đồng Nai để xây dựng nhà máy. Với số vốn đầu tư 39,5 triệu USD, tập đoàn này dựđịnh gia công giày để xuất khẩu sang Mỹ và Châu Âu. Trong thời gian đầu, Công ty sẽ tuyểndụng khóảng 3.000 lao động và nếu kế hoạch kinh doanh thành công thì Công ty sẽ cần tới15.000 lao động. Hwaseung là tập đoàn chuyên làm hàng cho hai hãng Reebok và Nike, có doanh thuhàng năm 1,4 tỷ USD. Nhà nước máy ở Đồng Nai là dự án thứ 11 của Hwaseung tại các nướcchâu á. Câu hỏi thảo luận: 1. Hãy đánh giá những cơ hội và thách thức của Hwaseung tại thị trường Việt Nam hiệnnay? 2. Các doanh nghiệp cùng sản xuất giày da có lợi và hại gì trước tình huống này? Họcần phải làm gì để đối phó với tập đoàn Hwaseung? 3. Thị trường Việt nam sẽ được lợi và có hại gì khi Hwaseung thực hiện dự án đầu tưnói trên?Tình huống 7: KHÔI PHỤC VÀ PHÁT TRIỂN NGÀNH SẢN XUẤT XE ĐẠP Có một loại sản phẩm rất quen thuộc trong đời sống hàng ngày của các gia đình Việtnam - đó là chiếc xe đạp. Ngành sản xuất xe đạp đã từng có thời toả ánh hào quang, nhưngnay chỉ còn là thứ ánh sáng mờ nhạt và chịu sự “quay lưng lại” của các “thượng đế”. Theo thống kê chưa đầy đủ, cả nước có khoảng 15 triệu chiếc xe đạp, nhu cầu bổ sungmỗi năm khoảng 400.000 - 500.000 chiếc, phụ tùng cho thay thế và lắp mới gấp hai đến ba 51
  • 54. lần so với nhu cầu xe. Nhưng các đơn vị sản xuất trong nước mới chỉ đáp ứng được khoảng20% yêu cầu thị trường trong nước. Trước tình hình này, Bộ công nghiệp đã được giao nhiệm vụ xây dựng đề án khôi phụcvà phát triển ngành sản xuất xe đạp với mục tiêu và các giải pháp hữu hiệu, trong đó có việcphối hợp với các ngành nghiên cứu và trình Chính phủ xem xét một số chính sách bảo hộ vàphát triển sản xuất đối với ngành xe đạp. Mục tiêu từ nay đến năm 2000 là đạt sản lượng xe đạp khoảng 500.000 chiếc / năm vàđến năm 2010 đạt 1,5 triệu chiếc / năm, chiếm lĩnh lại thị trường trong nước và đạt tỷ lệ xuấtkhẩu 30 - 40% sản lượng. Xe đạp phải rẻ hơn xe nhập khẩu và chất lượng không thua kémmới cạnh tranh được. Đồng thời mở rộng các sản phẩm mới, phấn đấu tăng tỷ lệ xe địa hình,thể thao, du lịch lên 50% sản lượng, từng bước phát triển loại xe thể thao, du lịch có giảmxoóc và loại xe đạp gắn máy dùng động cơ xăng và chạy ắc quy. Bộ công nghiệp dự kiến đầu tư khoảng 20 - 30 triệu USD từ nay đến năm 2000 chongành xe đạp. Công nghệ sản xuất xe đạp của thế giới đã phát triển rất cao, nếu so với Tây âu,Việt nam chậm sau 50 năm. Do điều kiện vốn, Việt nam dự định chọn công nghệ sản xuất chủyếu của Đài loan - là công nghệ mặc dù thua Tây âu và Nhật bản nhưng hơn Trung quốc vàmột số nước Đông âu. Giá thành đầu tư công nghệ Đài loan có thể thấp hơn Tây âu và Nhậtbản 30 - 40%. Ngoài ra, các doanh nghiệp sản xuất xe đạp sẽ được sắp xếp lại với sự phân công mỗidoanh nghiệp mỗi việc trên cơ sở thế mạnh của chúng. Riêng ở Miền bắc dự định sẽ phâncông lại như sau: - Các đơn vị thành viên của Lixeha chủ yếu sản xuất và cung cấp xích, líp, bi, đùi đĩa,phanh, mayơ, yên, đèo hàng, bàn đạp, đèn. - Công ty Xuân hoà cung cấp nan hoa, vành hợp kim sắt mạ, ghi đông, pô tăng. - Công ty xe đạp Thái bình cung cấp các loại côn fuốc, pô tăng, khung xe, yên. - Công ty dụng cụ cơ khí xuất khẩu cung cấp đùi đĩa. - Công ty xe đạp Nam định cung cấp vành nhôm, chắn bùn nhôm, chắn xích nhôm,khung xe. - Việc lắp ráp chính do Lixeha và Thái bình đảm nhận. Câu hỏi thảo luận: Giả sử anh (chị) là chuyên gia kinh tế trong ngành sản xuất xe đạp: 1. Theo anh (chị), Chính phủ nên có những chính sách gì để bảo hộ và phát triển ngànhsản xuất xe đạp trong nước? 2. Anh (chị) có ý kiến gì về: - Việc nhập dây chuyền thiết bị của Đài Loan? - Sự sắp xếp lại, phân công chuyên môn hoá, hợp tác hoá như đã trình bày ở trên? - Nếu thấy chưa nhất trí hoàn toàn với những quan điểm trên, anh (chị) cho biết phươngán của mình. 3. Hãy xác định mục tiêu chiến lược của ngành xe đạp Việt nam? 52
  • 55. Chương 3. CHỨC NĂNG TỔ CHỨC Mục tiêu: Sau khi nghiên cứu và học tập chương này, sinh viên có thể: - Trình bày nội dung của chức năng tổ chức, những cơ sở trong việc phân chia và thiếtlập mối liên hệ giữa các bộ phận của tổ chức. - Trình bày cách thức hình thành cơ cấu tổ chức quản trị trong doanh nghiệp.1. KHÁI NIỆM, MỤC TIÊU VÀ NGUYÊN TẮC CỦA CÔNG TÁC TỔ CHỨC1.1. Khái niệm và tầm quan trọng của công tác tổ chức1.1.1. Khái niệm Tổ chức là một thuật ngữ được sử dụng rất linh hoạt. Thứ nhất, tổ chức là một hệ thống gồm nhiều người cùng hoạt động vì mục đích chung. Thứ hai, tổ chức là quá trình triển khai kế hoạch. Như chúng ta vẫn thường nói: tổ chứcthực hiện kế hoạch, tổ chức triển khai chính sách hay tổ chức thực thi chính sách. Khi đó tổchức bao gồm ba chức năng của quá trình quản trị: xây dựng cơ cấu khuôn khổ cho việc triểnkhai kế hoạch, chỉ đạo thực hiện kế hoạch và kiểm tra đối với kế hoạch. Thứ ba, tổ chức là một chức năng của quá trình quản trị, bao gồm việc đảm bảo cơ cấutổ chức và nhân sự cho hoạt động của tổ chức. Đây chính là nội dung được nghiên cứu trongmôn học này. Công tác tổ chức là việc xác định những chức năng nhiệm vụ và quyền hạn của mỗingười, mỗi bộ phận và mối quan hệ giữa họ trong quá trình lao động với nhau sao cho các cánhân và bộ phận có thể phối hợp với nhau một cách tốt nhất để thực hiện mục tiêu chiến lượccủa tổ chức. Mọi quyết định, mọi kế hoạch, mọi quá trình lãnh đạo và kiểm tra sẽ không trở thànhhiện thực hoặc không có hiệu quả nếu không biết cách tổ chức khoa học việc thực hiện nó. Tổchức khoa học trong việc xây dựng guồng máy sẽ bảo đảm nề nếp, quy củ, kỷ cương, tính tổchức, tính kỷ luật, tính khoa học, tác phong công tác, sự đoàn kết nhất trí, phát huy được hếtnăng lực sở trường của mỗi cá nhân và mỗi bộ phận trong đơn vị. Ngược lại khi bộ máy tổchức không khoa học, không mang tính hệ thống, không đủ năng lực chuyên môn có thể làmcho các hoạt động quản trị kém hiệu quả, bất nhất, đùn đẩy trách nhiệm, tranh công đổ lỗi,thiếu bản lĩnh, không quyết đoán, không tận dụng được cơ hội và thời cơ khi nó xuất hiện vàlúng túng bị động khi phải đối phó với các nguy cơ. Không biết cách tổ chức các công việcmột cách khoa học có thể làm hỏng công việc, lãng phí các nguồn tài nguyên, đánh mất cơhội, làm cho tổ chức bị suy yếu.Với chức năng tạo khuôn khổ cơ cấu và nhân lực cho quátrình triển khai các kế hoạch, công tác tổ chức có ý nghĩa đặc biệt quan trọng, quyết định phầnlớn sự thành bại của tổ chức. Một tổ chức làm tốt chức năng này sẽ hoạt động có hiệu quảtrong mọi tính huống phức tạp.1.1.2. Tầm quan trọng của công tác tổ chức Trong các đơn vị sản xuất kinh doanh, vấn đề tổ chức cần được các nhà quản trị lưu ý: - Công tác tổ chức vừa là cơ sở vừa là điều kiện cho việc thực thi những nhiệm vụ quảntrị một cách có hiệu quả. - Cơ cấu tổ chức ảnh hưởng đến kỹ thuật quản trị, ảnh hưởng đến việc ra quyết định,truyền đạt thông tin của tổ chức. Dick Cacson, một nhà quản trị nổi tiếng của Mỹ đã nhận xét, có từ 70 đến 80% nhữngkhiếm khuyết trong quá trình thực hiện mục tiêu là do ảnh hưởng của công tác tổ chức và thựctế cũng chỉ ra rằng chỉ có những doanh nghiệp nào làm tốt công tác tổ chức thì hoạt động sảnxuất kinh doanh mới thuận lợi và có hiệu quả cao.1.2. Mục tiêu của công tác tổ chức 53
  • 56. Khi chúng ta thành lập một doanh nghiệp, thì một trong những công việc phải làm làxác định cơ cấu tổ chức, phân chia trách nhiệm và quyền hạn cho các cá nhân và bộ phậntrong tổ chức đó. Khi chúng ta muốn thiết kế một sản phẩm mới, chúng ta cũng phải biết cáchtổ chức để giải quyết công việc này. Như vậy, mục tiêu của công tác tổ chức trong các trườnghợp trên là để giải quyết những nhiệm vụ cụ thể như để thành lập doanh nghiệp và đưa nó vàohoạt động một cách có tổ chức, hay là để thiết kế một sản phẩm mới. Mục tiêu của chức năng tổ chức là tạo nên một môi trường nội bộ thuận lợi cho mỗi cánhân, mỗi bộ phận phát huy được năng lực và nhiệt tình của mình, đóng góp tốt nhất vào việchoàn thành mục tiêu chung của tổ chức. Những mục tiêu cụ thể về mặt tổ chức thường là: - Xây dựng một bộ máy quản trị gọn nhẹ và có hiệu lực. - Xây dựng nề nếp văn hoá của tổ chức lành mạnh. - Tổ chức công việc khoa học. - Phát hiện, uốn nắn và điều chỉnh kịp thời mọi hoạt động yếu kém trong tổ chức. - Phát huy hết sức mạnh của các nguồn tài nguyên vốn có. - Tạo thế và lực cho tổ chức thích ứng với mọi hoàn cảnh thuận lợi cũng như khó khănở bên trong và bên ngoài đơn vị. Cũng như các loại mục tiêu quản trị khác, mục tiêu của công tác tổ chức phải khoa học,khả thi, phải phù hợp với hoàn cảnh thực tiễn. Khác với yêu cầu về các loại mục tiêu quản trịkhác, yêu cầu đối với mục tiêu tổ chức là phải tuân thủ những quy luật khách quan đặc thùcủa công tác tổ chức. Ví dụ như quy luật về tầm quản trị, quy luật về cấu trúc guồng máy, quyluật về phân chia quyền hạn, bổ nhiệm, đề cử, đề bạt, thăng chức...1.3. Các nguyên tắc của tổ chức quản trị Những nguyên tắc tổ chức quản trị chủ yếu đó là:1.3.1. Nguyên tắc chỉ huy Theo nguyên tắc này, mỗi người thực hiện chỉ nhận mệnh lệnh từ một người lãnh đạo.Điều này giúp cho người nhân viên thực thi công việc một cách thuận lợi, tránh tình trạng“trống đánh xuôi kèn thổi ngược”.1.3.2. Nguyên tắc gắn với mục tiêu Bộ máy của doanh nghiệp phải phù hợp với mục tiêu. Mục tiêu là cơ sở để xây dựng bộmáy tổ chức của doanh nghiệp.1.3.3. Nguyên tắc chuyên môn hóa và cân đối Cân đối giữa quyền hành và trách nhiệm, cân đối về công việc giữa các đơn vị với nhau.Sự cân đối sẽ tạo sự ổn định trong doanh nghiệp và phải có sự cân đối trong mô hình tổ chứcdoanh nghiệp nói chung.1.3.4. Nguyên tắc linh hoạt Bộ máy quản trị phải linh hoạt để có thể đối phó kịp thời với sự thay đổi của môi trườngbên ngoài và nhà quản trị phải linh hoạt trong hoạt động để có những quyết định đáp ứng vớisự thay đổi của tổ chức.1.3.5. Nguyên tắc hiệu quả Bộ máy tổ chức phải xây dựng trên nguyên tắc giảm chi phí.2. MỘT SỐ CƠ SỞ TRONG CÔNG TÁC TỔ CHỨC2.1. Tầm hạn quản trị Tầm hạn quản trị, hay còn gọi là tầm hạn kiểm soát, là khái niệm dùng để chỉ số lượngnhân viên cấp dưới mà một nhà quản trị có thể điều khiển một cách tốt đẹp nhất. Khi nói“điều khiển một cách tốt đẹp nhất” chúng ta muốn nói đến việc quản trị, giao việc, kiểm tra,hướng dẫn lãnh đạo nhân viên dưới quyền một cách thoả đáng, có kết quả. Theo kinh nghiệm 54
  • 57. quản trị, tầm quản trị tốt nhất cho một nhà quản trị bình thường là khoảng 4 - 8 nhân viênthuộc cấp. Tuy nhiên, con số này có thể tăng đến 12 hay 15 trong trường hợp nhân viên dướiquyền chỉ làm những hoạt động đơn giản, và rút xuống còn 2 - 3 người khi công việc mà cấpdưới trực tiếp của nhà quản trị phải thực hiện là phức tạp. Về mặt tổ chức, tầm hạn quản trị có liên quan mật thiết đến số lượng các tầng nấc trunggian trong một đơn vị. Ví dụ: nếu tổ chức có 20 nhân viên và tầm hạn quản trị là 20 thì tổchức đó chỉ có 2 cấp là: lãnh đạo cao nhất và nhân viên. Ngược lại nếu tầm hạn quản trị trongtổ chức là 3 thì tổ chức sẽ có 4 cấp. Bộ máy tổ chức ít tầng nấc trung gian được gọi là bộ máytổ chức thấp. Bộ máy có nhiều tầng nấc là bộ máy tổ chức cao. Như vậy, qua ví dụ trên chúng ta nhận thấy rằng với cùng một số lượng cán bộ côngnhân viên, nếu tầm hạn quản trị rộng thì sẽ có ít tầng lớp trung gian, ngược lại nếu tầm hạnquản trị hẹp thì sẽ có nhiều cấp trung gian và bộ máy của tổ chức sẽ có dạng cao. Thông thường chúng ta không thích những bộ máy tổ chức có nhiều tầng nấc trung gianvì như vậy dễ làm chậm trễ và sai lệch sự truyền đạt cũng như tiến trình giải quyết công việctrong tổ chức. Ai cũng muốn bỏ bớt các tầng nấc trung gian để có được những bộ máy tổ chứcgọn nhẹ. Muốn giải quyết vấn đề các tầng nấc trung gian trong một bộ máy tổ chức cần phảixác định tầm hạn quản trị rộng hay hẹp. Tuy nhiên, tầm quản trị lại liên quan chặt chẽ tớinăng lực của người quản trị, tới “tầm” của nhà lãnh đạo. Tầm hạn quản trị rộng khi nhà quảntrị có “tầm cao”, có đầy đủ năng lực, đồng thời cấp dưới có trình độ làm việc khá, công việcổn định, có kế hoạch, ít thay đổi, và cấp dưới đã được người quản trị cấp trên uỷ quyền khánhiều. Trái lại năng lực của nhà quản trị hạn chế, trình độ của cấp dưới cũng không cao, hoặckhi công việc của cấp dưới thường xuyên thay đổi, công việc không có kế hoạch thì tầm quảntrị phải hẹp mới thích hợp. Tóm lại, tầm quản trị tuỳ thuộc vào trình độ của nhà quản lý, tính phức tạp của hoạtđộng quản trị, trình độ và ý thức tôn trọng mệnh lệnh của cấp dưới, sự rõ ràng trong xác địnhnhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm và năng lực của hệ thống thông tin.2.2. Quyền hành trong quản trị2.2.1. Khái niệm và bản chất của quyền hạn Hiệu quả của quá trình ra quyết định và tổ chức thực hiện quyết định trong quản trị phụthuộc rất nhiều vào việc phân quyền, uỷ quyền, cùng việc xác định quyền hạn và quyền lựccho mỗi cá nhân, bộ phận trong một tổ chức. Để hiểu được các cách uỷ quyền trong tổ chứccần phải hiểu bản chất các mối quan hệ quyền hạn và trách nhiệm trong tổ chức. Khái niệm: Quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình quyết định và quyền đòi hỏi sựtuân thủ quyết định. Quyền hạn gắn liền với một vị trí (hay chức vụ ) quản trị nhất định trongcơ cấu tổ chức. Quyền hạn của một vị trí quản trị sẽ được giao phó cho người nào nắm giữ vịtrí đó và như vậy nó không liên quan đến những phẩm chất cá nhân của người cán bộ quản trị. Bản chất của quyền hạn trong các quyết định về quản trị là ai, được (hay có) quyền gìđối với ai, ở đâu, cũng như vào lúc nào và nó cũng có nghĩa là ai phải phục tùng quản lý vàđiều hành của ai. Quyền hạn thể hiện khả năng trong việc ra quyết định và điều khiển hoạtđộng của người khác. Quyền hạn là chất kết dích trong cơ cấu tổ chức, là sợi dây liên kết các bộ phận vớinhau, là phương tiện mà nhờ đó các nhóm hoạt động được đặt dưới sự chỉ huy của một nhàquản trị và sự phối hợp giữa các đơn vị có thể được nâng cấp dần. Nó chính là công cụ để nhàquản trị có thể thực hiện quyền tự chủ và tạo ra một môi trường thuận lợi cho việc thực hiệnnhiệm vụ của từng người.2.2.2. Các loại quyền hành trong cơ cấu tổ chức 55
  • 58. Trong tổ chức quyền hành được chia làm 3 loại: quyền hành trực tuyến, quyền hànhchức năng và quyền hành tham mưu, được phân biệt chủ yếu bằng mối quan hệ với quá trìnhra quyết định. - Quyền hành trực tuyến là quyền hành cho phép người quản trị ra quyết định và giámsát trực tiếp đối với cấp dưới. Mỗi nhà quản trị với quyền hành trực tuyến có quyền ra quyếtđịn cho cấp dưới trực tiếp và nhận báo cáo từ họ. - Quyền hành tham mưu: bản chất của mối quan hệ tham mưu là cố vấn. Chức năng củacác tham mưu là điều tra, khảo sát, nghiên cứu, phân tích và đưa ra những ý kiến tư vấn chongười quản trị trực tuyến mà họ có trách nhiệm phải quan hệ. Sản phẩm lao động của cán bộhay bộ phận tham mưu là lời khuyên chứ không phải là quyết định cuối cùng. Do tính chấtphức tạp của các hoạt động và của môi trường nên các nhà quản trị khi ra quyết định luôn cầnnhững kiến thức của các chuyên gia trong các lĩnh vực kinh tế, chính trị, xã hội, côngnghệ...Mặt khác các nhà quản trị trực tuyến do quá bận rộn với công việc quản trị họ khôngthể có thời gian để tiến hành thu thập dữ liệu, phân tích và đưa ra các phương án quyết định,đặc biệt là các nhà quản trị cấp cao nhất. Vì vậy quan hệ tham mưu luôn cần thiết đối với cáctổ chức và có thể giúp tổ chức thành công hơn rất nhiều. Tuy nhiên trong thực hành quyềnhành tham mưu có thể dẫn đến một số vấn đề như nguy cơ làm xói mòn quyền hành trựctuyến và sự thiếu trách nhiệm của các tham mưu. Để mối quan hệ trực tuyến- tham mưu cóhiệu quả cần có nhận thức đúng đắn về mối quan hệ quyền hành này, cần làm cho trực tuyếnlắng nghe tham mưu đồng thời đảm bảo cho tham mưu có đủ thông tin để đưa ra được lờikhuyên chính xác, tham mưu toàn diện trên cơ sở cân nhắc xem xét đầy đủ các vấn đề để giúpnhà quản trị ra quyết định không mất nhiều công nghiên cứu, không phải hội họp nhiều. - Quyền hành chức năng là quyền trao cho một cá nhân ra quyết định và kiểm soátnhững hoạt động nhất định của các bộ phận khác. Do hành chế về kiến thức chuyên môn,thiếu khả năng giám sát quá trình, những người phụ trách trực tuyến có thể giao một phầnquyền hành cho cán bộ tham mưu hoặc quản trị của một bộ phận nào khác. Phạm vi quyềnhành chức năng cần được hành chế để duy trì tính toàn vẹn của cương vị quản trị. Quyền hànhchức năng chỉ nên giới hành trong phạm vi câu hỏi như thế nào, và đôi khi câu hỏi khi nào-gắn liền với qua strình quản trị chính sách, nhưng hiếm khi bao hàm nghĩa "ở đâu", "Cái gì",hay "ai"- gắn liền với quá trình quản trị tác nghiệp. Lý do của sự hành chế này là để duy trìđược tính nhất quán trong mệnh lệnh cua rcác uỷ viên quản trị trực tuyến. Để thu được kếtquả tốt trong việc giao phói quyền hành chức năng người lãnh đạo tổ chức cần đảm bảo phạmvi quyền hành được chỉ rõ cho người được uỷ quyền và cả những người chịu sự tác động củaquyền hành này.2.3. Phân cấp quản trị Như đã phân tích ở mục 2.1, nguyên nhân có các cấp quản trị trong tổ chức là bởi giớihạn của tầm hạn quản trị (tầm kiểm soát) - là số người hay bộ phận mà nhà quản trị có thểkiểm soát hiệu quả. Quyền hạn trong tổ chức chẳng qua là mức độ độc lập dành cho mỗingười thông qua việc trao cho họ quyền ra các quyết định. Có sự phân cấp quản trị thì phảitiến hành uỷ quyền cho các cấp quản trị thấp hơn trong tổ chức. Vậy nên uỷ quyền ở mức độnào? Nói cách khác quyền hạn nên được tập trung hay phân tán trong một tổ chức ở mức độnào? Trước hết ta cần làm rõ các khái niệm tập trung quyền lực, phân quyền và ủy quyền. - Tập trung quyền lực là tình trạng mà quyền lực được tập trung vào người đứng đầu tổchức hay bộ phận. Với mô hình tập trung quyền lực thì không có nhiều cấp quản trị, do đó cóít người quản trị. Tập trung quyền lực cao thì người quản trị có thể giám sát và kiểm soát chặtchẽ cấp dưới, các quyết định được đưa ra và tổ chức thực hiện nhanh chóng. Tuy nhiên, cấptrên dễ can thiệp quá sâu vào công việc của cấp dưới làm giảm sự quan tâm, tính tích cực vàkhả năng sáng tạo của họ. Mặt khác do quản trị cao cấp quá xa lầy trong các quyết định tácnghiệp nên chất lượng của các quyết định mang tính chiến lược sẽ giảm sút. 56
  • 59. - Phân quyền là xu hướng phân tán quyền quyết định cho những cấp quản trị thấp hơntrong hệ thống thứ bậc. Phân tán quyền lực đòi hỏi các nhà quản trị phải quyết định khi nào vàquyền gì sẽ được uỷ quyền cho cấp dưới, lựa chọn và huấn luyện người được uỷ quyền, thiếtlập quy chế kiểm tra thích hợp. - Uỷ quyền là quá trình người quản trị cấp trên trao quyền ra quyết định và điều hànhhoạt động cho cấp dưới trong một phạm vi nào đó. Phân quyền là hiện tượng tất yếu khi tổ chức đạt tới quy mô và trình độ phát triển nhấtđịnh làm cho một người hay một cấp quản trị không thể đảm đương được mọi công việc quảntrị. Những nguy cơ tiềm ẩn của phân quyền là sự thiếu nhất quán trong chính sách, tình trạngmất khả năng kiểm soát của cấp trên đối với cấp dưới, tình trạng cát cứ của các nhà quản trịbộ phận. Phân quyền ở mức độ cao, những nhà quản trị trở thành những người điều hành độclập trong các bộ phận, dẫn đến tình trạng trùng lắp chức năng, gây thiệt hại về tài chính cho tổchức. Quá trình uỷ quyền cần phải tuân thủ các nguyên tắc cơ bản sau: + Thiết lập hệ thống kiểm soát hợp lý. + Chỉ uỷ quyền cho cấp dưới trực tiếp. + Việc uỷ quyền không làm mất đi hay thu nhỏ trách nhiệm của người được uỷ quyền. + Quyền lợi, nghĩa vụ trách nhiệm của người uỷ quyền và người được uỷ quyền phảiđảm bảo và gắn bó với nhau. Nguyên tắc này đòi hỏi phải đảm bảo sự tương xứng giữa nghĩavụ, quyền lợi và trách nhiệm. + Nội dung, ranh giới của nhiệm vụ được uỷ quyền phải xác định rõ ràng. + Uỷ quyền phải tự giác, không áp đặt. + Người được uỷ quyền phải có đầy đủ thông tin trước khi bắt tay vào việc. + Luôn luôn phải có sự kiểm tra trong quá trình thực hiện sự ủy quyền. Việc uỷ quyền cần phải được tiến hành theo những bước cơ bản sau: + Quyết định những nhiệm vụ có thể uỷ quyền và kết quả cần đạt được. Việc giaoquyền nhằm làm cho người khác có khả năng thực hiện được công việc. Do đó, cần phải uỷquyền tương xứng với công việc và tạo điều kiện cho họ thực hiện công tác được giao. + Chọn người và giao nhiệm vụ. + Giao quyền hạn để thực hiện các nhiệm vụ đó. + Yêu cầu người được uỷ quyền phải chịu trách nhiệm. Mức độ phân quyền trong tổ chức: Việc xác định cần tập trung hay phân tán quyền lựcchịu ảnh hưởng của những nhân tố chủ yếu sau: + Chi phí của các quyết định. Nếu quyết định càng tạo ra nhiều chi phí cho tổ chức thìcàng được tập trung vào các quản trị gia cấp cao và ngược lại. Do vậy, đây là yếu tố quantrọng nhất trong việc xác định mức độ tập trung. + Sự thống nhất về chính trị, chính sách. Các chính sách thống nhất cho phép so sánhtính hiệu quả của từng bộ phận của tổ chức và đó là cơ sở để quyết định uỷ quyền hay tậptrung. + Nền văn hoá của công ty. Yếu tố này có vai trò rất quan trọng đối với việc có nên tậptrung quyền lực hay không. Trong những tổ chức có bầu không khí cởi mở, nhân viên đượckhuyến khích tham gia vào quá trình ra quyết định có ảnh hưởng tới họ. + Sự sẵn sàng của các nhà quản trị. Đối với những tổ chức coi kinh nghiệm thực tế làcách huấn luyện tốt nhất để phát huy tiềm năng quản trị thì họ có thể sẵn sàng chấp nhậnnhững lỗi lầm của các nhà quản trị. Do đó, cấp trên có thể sẵn sàng uỷ quyền và giao nhiệmvụ cho cấp dưới. 57
  • 60. + Cơ chế kiểm soát. Chỉ có những doanh nghiệp có cơ chế kiểm soát hữu hiệu mới cóthể áp dụng chính sách uỷ quyền rộng rãi và ngược lại. + Ảnh hưởng của môi trường. Các yếu tố bên trong và bên ngoài đều có thể tác độngđến mức độ tập trung của doanh nghiệp.3. CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN TRỊ3.1. Khái niệm Để quản trị - điều hành mọi hoạt động trong một tổ chức, cần có một bộ máy gồm cáccấp, các khâu, các bộ phận liên kết và phụ thuộc với nhau theo quan hệ dọc và ngang; cónhững chức năng, quyền hạn và trách nhiệm xác định. Cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) khácnhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá và có những tráchnhiệm quyền hạn nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm đảmbảo thực hiện các chức năng quản trị và phục vụ mục đích chung đã xác định của doanhnghiệp. Các thuộc tính của một cơ cấu tổ chức gồm: + Chuyên môn hoá trong công việc. Việc phân chia nhiệm vụ chung thành những nhiệmvụ và công việc nhỏ hơn phụ thuộc trước hết vào lợi thế về kỹ thuật và kinh tế của việcchuyên môn hoá lao động. Lợi thế cơ bản của chuyên môn hoá lao động là ở chỗ thông quaviệc phân chia công việc phức tạp thành những hoạt động đơn giản, dễ đào tạo, mang tính độclập tương đối để giao cho từng người tổng năng suất lao động của cả nhóm sẽ tăng lên gấpbội. Tuy nhiên các nhiệm vụ bị chia cắt quá nhỏ sẽ làm cho người thực hiện công việc nhanhchóng cảm thấy nhàm chán, tình trạng xa lạ đối địch giữa những người lao động có thể sẽ giatăng. Để khắc phục hạn chế của chuyên môn hóa người ta thường sử dụng các kỹ thuật đadạng hoá và phong phú công việc. + Hình thành các bộ phận : việc hình thành các bộ phận của cơ cấu phản ánh quá trìnhchuyên môn hoá và hợp nhóm các công việc, nhiệm vụ và chức năng hoạt động của tổ chứctheo chiều ngang để giao cho những nhà quản trị phụ trách. Hợp nhóm các hoạt động và conngười để tạo nên các bộ phận tạo điều kiện mở rộng tổ chức đến mức độ không hạn chế. Cácbộ phận được hình thành dựa trên những cơ sở khác nhau tạo ra nhiều mô hình tổ chức khácnhau như: Mô hình tổ chức đơn giản, Mô hình tổ chức theo chức năng; Mô hình tổ chức theosản phẩm/khách hàng/địa dư/ đơn vị chiến lược, và mô hình tổ chức ma trận. Mỗi cơ sở đềucó những ưu điểm và nhược điểm cần được đánh giá theo tính hiệu quả chung toàn cục. + Quyền hạn và trách nhiệm: Việc trao quyền hành hay uỷ quyền cùng với chuyên mônhoá lao động có ảnh hưởng nhiều nhất đến việc thiết kế các công việc và quyền hạn của cánhân trong tổ chức. Tuỳ theo bản chất của các mối quan hệ quyền hạn và trách nhiệm có cáckiểu cơ cấu tổ chức khác nhau, cụ thể là: cơ cấu trực tuyến, cơ cấu trực tuyến – tham mưu, cơcấu trực tuyến – chức năng. + Cấp bậc và phạm vi quản trị. Vấn đề về tầm hạn quản trị luôn gắn liền với vấn đề tổchức. Tầm quản trị rộng sẽ cần ít cấp quản trị hơn và ngược lại. Căn cứ vào số cấp bậc quảntrị tồn tại 3 mô hình cơ cấu tổ chức là cơ cấu nằm ngang (phẳng), cơ cấu hình tháp và cơ cấumạng lưới. + Tập trung và phân tán quyền trong quản trị : phân quyền giúp mở rộng quy mô tổchức mà vẫn đảm bảo kiểm soát hiệu quả. Cốt lõi của sự phân quyền hiệu quả là đảm bảo sựcân bằng thích đáng giữa tập trung và phân quyền. Một tổ chức giữ được cân bằng tốt nếu cókhă năng tập trung ở cấp cao quyền ra quyết định chiến lược và chính sách nhằm tạo khuônkhổ thống nhất cho hoạt động của toàn tổ chức, còn các quyết định tác nghiệp được uỷ quyềncho các bộ phận. 58
  • 61. + Sự phối hợp giữa các bộ phận, phân hệ của cơ cấu. Phối hợp là quá trình liên kết hoạtđộng của những con người, bộ phận, phân hệ và hệ thống riêng rẽ nhằm thực hiện có kết quảvà hiệu quả các mục tiêu chung của tổ chức. Mục tiêu của phối hợp là đạt sự thống nhất hoạtđộng của các bộ phận bên trong và cả bên ngoài tổ chức. Mức độ phối hợp cao sẽ có lợi đốivới những công việc không thường nhật và dễ gặp phải các tình huống khó dự đoán, phải thựchiện trong môi trường luôn thay đổi và những công việc phụ thuộc lẫn nhau. Những tổ chứcđặt ra cho mình những mục tiêu càng lớn, càng đòi hỏi mức độ phối hợp cao.3.2. Các yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức quản trị Một cơ cấu tổ chức bộ máy cần đạt được các tiêu chí sau: - Phải đảm bảo tính tối ưu: Số lượng các cấp, các khâu được xác định vừa đủ, phù hợpvới các chức năng quản trị và các công đoạn trong chu trình kinh doanh. Nhiều cấp quá sẽ gâysự cách biệt, kém nhanh nhạy trong điều hành và cồng kềnh, lãng phí. Quá ít cấp sẽ khiến choviệc điều hành kém cụ thể, sâu sát, dễ sơ hở sai sót. Nhiều khâu (bộ phận chức năng) quá sẽdễ chồng chéo chức năng, gây vướng mắc trong quan hệ và trách nhiệm thiếu rõ ràng; tạo ranhiều đầu mối chỉ đạo và tăng biên chế gián tiếp chi phí quản lý lớn. Ngược lại, quá ít khâu sẽkhông quán xuyến được hết các chức năng cần thiết; hoặc thiếu chuyên sâu từng chức năng. Nguyên tắc tối ưu là: Bảo đảm quán xuyến hết khối lượng công việc và có thể quản lý,kiểm tra được, tuỳ điều kiện cụ thể mà vận dụng trên tinh thần “vừa đủ”. Bên cạnh đó, tính tốiưu cũng còn thể hiện sự cân đối, hợp lý, phù hợp với hoàn cảnh thực tiễn của tổ chức - Phải quán triệt nguyên tắc mềm dẻo (linh hoạt): Hoạt động kinh doanh không phảibao giờ cũng diễn ra bình thường đúng như dự kiến. Nó phụ thuộc các diễn biến của thịtrường luôn thay đổi cùng với các yếu tố chính trị, xã hội phức tạp, đòi hỏi tính năng động caotrong quản trị. Mỗi doanh nghiệp luôn đứng trước những cơ may cần kịp thời nắm bắt cũngnhư những nguy cơ cần kịp thời ứng phó. - Tính ổn định tương đối: Yêu cầu này dường như mâu thuẫn với tính linh hoạt, songkhông thể xem nhẹ, bởi lẽ sự vững bền của cơ cấu tổ chức bảo đảm cho hiệu lực quản lý -điều hành trong tình huống bình thường. Sự thay đổi tuỳ tiện diễn ra nhiều lần (“tách ra nhậpvào”) sẽ gây hậu quả tiêu cực, cả về nền nếp hoạt động cũng như về tâm lý những người trongbộ máy; làm giảm hiệu lực, kỷ cương của bộ máy. Mỗi lần thay đổi cơ cấu tổ chức là một lầnxáo trộn, không dễ lấy lại sự ổn định trong thời gian ngắn. - Độ tin cậy cao: Sự điều hành, phối hợp và kiểm tra mọi hoạt động trong doanh nghiệpđòi hỏi thông tin phải được cung cấp chính xác và kịp thời. Cơ cấu tổ chức phải bảo đảmđược tính tin cậy cao của các thông tin đó. Tính tin cậy còn thể hiện ở chỗ mọi bộ phận đều hiểu rõ và làm đúng chức năng củamình (không sót, không trùng nhau), sử dụng đúng quyền hạn và có khả năng chịu tráchnhiệm. Muốn vậy, cơ cấu tổ chức quản lý phải xác định rõ vị trí từng bộ phận cấu thành trongcả hệ thống với các mối quan hệ dọc - ngang để không gây vướng mắc, chồng chéo, cản trởlẫn nhau; tạo được mối liên kết gắn bó của tổ chức. - Tính kinh tế: Có bộ máy là phải có chi phí để “nuôi” nó. Chi phí quản lý cao sẽ độigiá thành lên khiến hiệu quả kinh tế bị giảm sút. Tính kinh tế của cơ cấu tổ chức quản lý thểhiện ở sự tinh gọn của bộ máy quản lý (theo nguyên tắc “vừa đủ”) và hiệu suất làm việc củanó (không chỉ phụ thuộc vào chất lượng cán bộ mà còn do sự hợp lý của cơ cấu tổ chức). Tínhkinh tế cũng có nghĩa là tính hiệu quả của bộ máy, thể hiện qua tương quan giữa chi phí bỏ ravới kết quả thu về, mặc dù khó đánh giá bằng số liệu.3.3. Các kiểu cơ cấu tổ chức quản trị3.3.1. Cơ cấu tổ chức trực tuyến Cơ cấu quản lý trực tuyến là một kiểu tổ chức bộ máy mà một cấp quản lý chỉ nhậnmệnh lệnh từ một cấp trên trực tiếp. Hệ thống trực tuyến hình thành một đường thẳng rõ ràng 59
  • 62. về quyền ra lệnh và trách nhiệm từ lãnh đạo cấp cao đến cấp cuối cùng. Cơ cấu kiểu này đòihỏi người quản lý ở mỗi cấp phải có những hiểu biết tương đối toàn diện về các lĩnh vực. Hệ thống quản lý theo kiểu trực tuyến phù hợp với các doanh nghiệp nhỏ vì một ngườiquản lý cấp trên có thể hiểu rõ được những hoạt động của cấp dưới và ra những mệnh lệnhtrực tiếp một cách đúng đắn cho cấp dưới không cần qua một cơ quan giúp việc theo chứcnăng nào. Đối với những doanh nghiệp hoặc tổ chức lớn, người đứng đầu tổ chức khi ra mệnhlệnh cần tham khảo ý kiến của các bộ phận chức năng. - Ưu điểm của cơ cấu trực tuyến: Các quyết định được đưa ra và tổ chức thực hiệnnhanh chóng, kịp thời; thực hiện tốt chế độ quản lý một thủ trưởng; cơ cấu tổ chức đơn giảngọn nhẹ, dễ linh hoạt - Hạn chế của cơ cấu trực tuyến: dễ dẫn đến tình trạng độc đoán, quan liêu; công việcdễ bị ùn tắc; đòi hỏi người quản lý phải có khả năng toàn diện về mọi mặt; không nhận đượcnhững ý kiến đóng góp tích cực của các bộ phận trung gian. Giám đốc doanh nghiệp Quản đốc phân xưởng Quản đốc phân xưởng Quản đốc phân xưởng Đốc công Đốc công Đốc công Tổ trưởng Tổ trưởng Tổ trưởng Hình 3.1. Cơ cấu tổ chức trực tuyến của một doanh nghiệp.3.3.2. Cơ cấu tổ chức theo chức năng Là cơ cấu được tổ chức dựa trên chuyên môn hoá theo chức năng công việc. Nhữngnhiệm vụ quản trị của doanh nghiệp được phân chia cho các đơn vị riêng biệt, từ đó mà hìnhthành những người lãnh đạo đảm nhận thực hiện một chức năng nhất định. Trong kiểu cơ cấunày, các đơn vị chức năng có quyền chỉ đạo các đơn vị trực tuyến, do đó mỗi người cấp dướicó thể có nhiều cấp trên trực tiếp của mình. Giám đốc Phó GĐ Phó GĐ Phó GĐ tài Phó GĐ marketing sản xuất chính nhân sự Phòng Phòng Phòng Kế Phòng vật Công Năng hoạch tư nghệ lượng Hình 3.2. Cơ cấu tổ chức theo chức năng của một doanh nghiệp. Trong cơ cấu này, những người thừa hành nhiệm vụ ở cấp dưới chẳng những nhậnmệnh lệnh từ người lãnh đạo doanh nghiệp, mà cả từ người lãnh đạo các chức năng khác 60
  • 63. nhau. Bởi vậy, vai trò của người lãnh đạo doanh nghiệp là phải phối hợp cho được sự ăn khớpgiữa những người lãnh đạo chức năng, đảm bảo sự thống nhất trong chỉ đạo, tránh tình trạngmâu thuẫn, trái ngược nhau. - Ưu điểm của cơ cấu chức năng: Phản ánh lôgic các chức năng; tuân theo nguyên tắcchuyên môn hoá ngành nghề; phát huy được sức mạnh và khả năng của đội ngũ cán bộ theotừng chức năng; giảm chi phí và rút ngắn thời gian đào tạo; không đòi hỏi người quản trị phảicó kiến thức toàn diện; dễ đào tạo và dễ tìm nhà quản trị;tạo ra các biện pháp kiểm tra chặtchẽ của cấp cao nhất. - Nhược điểm của cơ cấu quản lý theo chức năng: Dễ xảy ra tình trạng chồng chéo vềchức năng, nhiệm vụ giữa các cá nhân và bộ phận với nhau; các quyết định được đưa ra đôikhi bị chậm; sự phối hợp giữa lãnh đạo và các phòng ban chức năng gặp nhiều khó khăn; khóxác định trách nhiệm và hay đổ trách nhiệm cho nhau; có thể dễ dẫn tới tình trạng nhàm chán,người thực hiện nhận nhiều mệnh lệnh khác nhau.3.3.3. Cơ cấu tổ chức trực tuyến - chức năng Do cơ cấu tổ chức quản lý theo kiểu trực tuyến và cơ cấu quản lý theo chức năng cónhững ưu nhược điểm riêng nên hiện nay nhiều doanh nghiệp và tổ chức lựa chọn kiểu cơ cấuquản lý theo kiểu trực tuyến - chức năng, tức là một kiểu cơ cấu quản lý kết hợp. Giám đốc Phó GĐ Phó GĐ Phó GĐ Phó GĐ marketing sản xuất Tài chính nhân sự Phòng Phòng Phòng Kế Phòng Vật Phòng Vật Phòng Năng Năng hoạch tư tư Công nghệ lượng lượng Quản đốc Quản đốc Quản đốc Quản đốc Quản đốc và bộ phận và bộ phận và bộ phận và bộ phận và bộ phận Đốc công Đốc công Đốc công Tổ sản xuất Tổ sản xuất Tổ sản xuất Về nguyên tắc, trong 3.3. thống trực tuyến - kiểu trực tuyến - chức năng. lý trực tuyến từ Hình hệ Cơ cấu tổ chức theo chức năng, quan hệ quảntrên xuống dưới vẫn tồn tại, vẫn có các phòng ban chức năng nhưng chỉ đơn thuần về chuyênmôn, không có quyền chỉ đạo các đơn vị trực tuyến. Những người lãnh đạo trực tuyến chịu 61
  • 64. trách nhiệm về kết quả hoạt động và được toàn quyền quyết định trong đơn vị mình phụ trách.Để giúp cho người quản lý ra các quyết định đúng đắn, có các bộ phận chức năng giúp việctrong các lĩnh vực như xây dựng kế hoạch, quản lý nhân sự, marketing, tài chính - kế toán,quản lý kỹ thuật - công nghệ sản xuất.3.3.4. Cơ cấu tổ chức kiểu ma trận Mô hình này là sự kết hợp của hai hay nhiều mô hình tổ chức khác nhau. Ví dụ, môhình tổ chức theo chức năng kết hợp với mô hình tổ chức theo sản phẩm. Ở đây, các cán bộquản trị theo chức năng và theo sản phẩm đều có vị thế ngang nhau. Họ chịu trách nhiệm báocáo cho cùng một cấp lãnh đạo và có quyền ra quyết định thuộc lĩnh vực mà họ phụ trách. Tổng giám đốc Marketing Nhân sự Mua sắm Tài chính Giám đốc dự án A Giám đốc dự án B Hình 3.4. Cơ cấu tổ chức kiểu ma trận. - Ưu điểm của cơ cấu tổ chức kiểu ma trận: Định hướng theo kết quả cuối cùng; Kếthợp được năng lực của nhiều cán bộ quản trị và chuyên gia; Tạo ra các nhà quản trị có thểthích ứng với các lĩnh vực quản trị khác nhau; Tập chung nguồn lực vào khâu xung yếu; Chophép cùng lúc thực hiện nhiều dự án, sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau; Đáp ứng đượctình hình sản xuất kinh doanh nhiều biến động; Việc hình thành và giải thể dễ dàng, nhanhchóng; Ít tốn kém, sử dụng nhân lực có hiệu quả. - Nhược điểm của cơ cấu tổ chức kiểu ma trận: Có sự mâu thuẫn về quyền hạn trong tổchức, dễ xảy ra tranh chấp ảnh hưởng giữa người lãnh đạo và các bộ phận. Cơ cấu này đòi hỏinhà quản trị phải có ảnh hưởng lớn; phạm vi ứng dụng còn hạn chế vì đòi hỏi một trình độnhất định; quyền lực và trách nhiệm của các nhà quản trị có thể trùng lặp nhau tạo ra các xungđột và khoảng cách trong nỗ lực giữa các cá nhân và đơn vị. Trong thực tế ngoài những mô hình kể trên, các bộ phận của cơ cấu còn có thể đượchình thành theo quá trình công nghệ, theo các dịch vụ hỗ trợ, theo nhóm... Mô hình được lựachọn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau trong mỗi hoàn cảnh nhất định. Các yếu tố nàybao gồm các loại công việc phải làm, cách thức tiến hành công việc, những người tham giathực hiện công việc, công nghệ được sử dụng, đối tượng phục vụ, phạm vi phục vụ... Để môhình tổ chức có thể giúp đạt được mục tiêu của tổ chức một cách hiệu quả, phần lớn các tổchức đều sử dụng hình thức phân chia bộ phận hỗn hợp, trong đó kết hợp hai hay nhiều cơ sởthuần tuý ở trên. Ưu điểm lớn nhất của mô hình hỗn hợp là sự kết hợp nhiều mô hình cho phép tổ chứclợi dụng được các ưu thế của mô hình tổ chức chính và giảm được ảnh hưởng của các nhượcđiểm của nó. Mô hình này giúp xử lý được các tình huống phức tạp, có tác dụng tốt đối vớicác tổ chức lớn, và cho phép chuyên môn hoá một số cơ cấu tổ chức. Tuy nhiên, mô hình hỗn 62
  • 65. hợp có thể làm cho cơ cấu tổ chức phức tạp, hình thành những bộ phận hay phân hệ quá nhỏlàm tăng thêm nhược điểm của mỗi loại mô hình thuần tuý.3.3.5. Các kiểu cơ cấu tổ chức kháca. Cơ cấu tổ chức phân chia theo địa lý Mục đích của phân chia theo địa lý là nhằm khuyến khích sự tham gia của địa phương,những ưu thế trong các hoạt động ở địa phương. Đây là phương pháp khá phổ biến ở cácdoanh nghiệp hoạt động trên một phạm vi địa lý rộng. Các bộ phận của tổ chức được hìnhthành nhờ hợp nhóm theo từng khu vực và giao cho một người quản lý lãnh đạo khu vực đó. Giám đốc Phòng Phòng Nhân Phòng Kinh Phòng Tài Marketing sự doanh chính Miền Bắc Miền Trung Miền Nam Kỹ thuật Sản xuất Nhân sự Kế toán Hình 3.5. Cơ cấu tổ chức theo địa lý. - Ưu điểm: Giao trách nhiệm cho cấp thấp hơn; chú ý các thị trường và những vấn đềđịa phương; tăng cường sự kết hợp theo vùng; tận dụng được tính hiệu quả của các hoạt độngtại địa phương; cung cấp cơ sở đào tạo có giá trị cho cấp tổng quản lý; có sự thông tin trựctiếp tốt hơn với những đại diện cho lợi ích địa phương. - Nhược điểm: Cần nhiều người có thể làm công việc tổng quản lý; có khuynh hướnglàm cho việc duy trì các dịch vụ trung tâm về kinh tế khó khăn hơn và có thể còn cần đến Giám đốcnhững dịch vụ như là nhân sự hoặc mua sắm ở cấp vùng; vấn đề kiểm soát của cấp quản lýcao nhất khó khăn hơn.b. Cơ cấu tổ chức phân chia theo sản phẩm Việc nhóm các hoạt động theo Nhân PhòngPhòn Phòng sản phẩm hoặc tuyến sảnKinh từ lâu đã có vai trò ngày Giỏ phẩm Phòng Giỏ Phòng Tàicàng gia tăng trong các doanh nghiệp quy mô lớn với nhiều dây chuyền công nghệ. Cũng đã Marketing g sự m m doanh chínhtừ lâu nó là một quá trình ngày càng phát triển. Những doanh nghiệp điển hình áp dụng hìnhthức này đều được tổ chức theo các chức năng của doanh nghiệp. Cùng với sự phát triển củahãng, người quản lý sản xuất, quản lý bán hàng và dịch vụ, uỷ viên quản trị kỹ thuật phải tínhđến các vấn đề vềkinh mô. Công Khu quản lý ngày càng trở nên phức tạp và Khu vực lý đã Khu vực quy việc vực Khu vực tầm quảnhạn chế khả năng tăng thêm số người hóa trẻ thuộc cấp trựccụ của họ. Khi đó, điện tổ chức doanh tổng hàng quản lý dụng tiếp hàng việc tửdựa vào các bộ phận sản phẩm đã được đưa ra. Chiến lược này đã cho phép ban quản trị cao hợp em công nghiệpnhất trao các quyền hạn lớn hơn cho ban quản lý bộ phận theo các chức năng sản xuất, bánhàng, dịch vụ và kỹ thuật liên quan đến một sản phẩm hay dây chuyền sản phẩm cho trước vàchỉ rõ mức trách nhiệm chính về lợi nhuận của người quản lý mỗi bộ phận này. Kỹ thuật Kế toán Kỹ thuật Kế toán 63 Bán hàng Sản xuất Bán hàng Sản xuất Hình 3.6. Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm.
  • 66. - Ưu điểm: Hướng sự chú ý và nỗ lực vào tuyến sản phẩm; đặt trách nhiệm về lợi nhuậncho cả cấp khu vực; cải thiện việc phối hợp các hoạt động chức năng; tạo ra những cơ sở đàotạo có ý nghĩa đối với nhà tổng quản trị; cho phép phát triển và đa dạng hoá sản phẩm, dịchvụ. - Nhược điểm: Cần có nhiều người có năng lực quản lý chung; có xu thế làm cho việcduy trì các dịch vụ kinh tế tập trung trở nên khó khăn; làm nảy sinh những vấn đề khó khănđối với việc kiểm soát của cấp quản lý cao nhất.c. Cơ cấu tổ chức phân chia theo khách hàng Để phục vụ khách hàng một cách hữu hiệu, người ta chia khách hàng thành từng nhómnhỏ có những vấn đề giống nhau về nhu cầu và được giải quyết bởi chuyên viên của ngànhđó. Ngân hàng TW Ngân hàng Ngân hàng Ngân hàng Ngân hàng NN ĐTPT Ngoại thương Công thương và PTNT Doanh Nông dân Cán bộ HSSV nghiệp Hình 3.7. Cơ cấu tổ chức theo khách hàng. - Ưu điểm: Khuyến khích sự chú ý đến đòi hỏi của khách hàng; Tạo cho khách hàngcảm giác họ có những người cung ứng (ngân hàng) hiểu biết; Phát triển sự chuyên sâu về khuvực khách hàng; 64
  • 67. - Nhược điểm: Có thể khó kết hợp hoạt động giữa các nhu cầu khách hàng trái ngượcnhau; Cần có người quản lý và chuyên gia tham mưu về các vấn đề của khách hàng; Cácnhóm khách hàng có thể không phải luôn xác định rõ ràngd. Cơ cấu tổ chức bộ phận theo đơn vị chiến lược (SBU) Khi mối quan hệ giữa các bộ phân trong tổ chức đã trở nên quá phức tạp, ngăn cản sựphối hợp, các nhà lãnh đạo cấp cao sẽ tìm cách tạo nên các đơn vị chiến lược mang tính độclập cao, có thể tiến hành các hoạt động thiết kế, sản xuất phân phối sản phẩm của mình. Mỗiđơn vị chiến lược là một phân hệ độc lập đảm nhận một hay một số ngành nghề hoạt độngkhác nhau, có thể cạnh tranh với các đơn vị khác trong cùng tổ chức. Đặc trưng cơ bản đểphân biệt đơn vị chiến lược với tổ chức độc lập là người lãnh đạo đơn vị chiến lược phải báocáo với cấp lãnh đạo cao nhất của tổ chức. Cơ cấu tập đoàn như General Electric, General Foods và Armco Steel... là một dạng củamô hình tổ chức theo đơn vị chiến lược, với hình thức đặc biệt nhất là các công ty mẹ nắm giữcổ phần, quy tụ những hoạt động không liên kết. Tổng giám đốc Ngân hàng Ngân hàng cho vay bất Ngân hàng Ngân hàng sự phát triển đô hợp tác xã nghiệp động sản và thị thừa kế Hình 3.8. Cơ cấu tổ chức theo đơn vị chiến lược. - Ưu điểm của mô hình tổ chức bộ phận theo đơn vị chiến lược là : Xây dựng trên cơ sởphân đoạn chiến lược nên giúp đánh giá được vị trí của tổ chức trên thị trường, đối thủ cạnhtranh và diễn biến của môi trường; Hoạt động dựa vào những trung tâm chiến lược, cho phéptiến hành kiểm soát trên một sơ sở cung thống nhất; có những đơn vị đủ độc lập với nhữngmục tiêu rõ ràng và điều này cho phép tăng cường phối hợp bằng phương thức giảm thiểu nhucầu phối hợp. - Nhược điểm: Có khả năng xuất hiện tình trạng cục bộ khi lợi ích của đơn vị chiến lượclấn át lợi ích của toàn tổ chức; Chi phí cho cơ cấu tăngdo tính trùng lặp của công việc; Nhữngkỹ năng kỹ thuật không được chuyển giao dễ dàng vì các kỹ thuật gia và chuyên viên đã bịphân tán trong các đơn vị chiến lược; Công tác kiểm soát của cấp quản trị cao nhất có thể gặpkhó khăn.3.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức Khi xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp, cần tính đến những nhân tốảnh hưởng sau:3.4.1. Chiến lược và mục tiêu của tổ chức Chiến lược và cơ cấu tổ chức là hai mặt không thể tách rời trong quản trị hiện đại. Bấtcứ chiến lược mới nào cũng được lựa chọn trên cơ sở phân tích các điểm mạnh, điểm yếu, cơhội và đe doạ của môi trường trong đó cơ cấu đang tồn tại. Ngược lại, là công cụ để thực hiệncác mục tiêu chiến lược, cơ cấu tổ chức phải được thay đổi khi có sự thay đổi chiến lược. Mục đích, chức năng hoạt động của doanh nghiệp quy định cơ cấu bộ máy. Ở các doanhnghiệp sản xuất, chức năng sản xuất là quan trọng và do đó bộ máy phải hướng vào phục vụtốt nhất cho hoạt động sản xuất. Ở các doanh nghiệp dịch vụ thì bộ phận tiếp xúc phục vụ 65
  • 68. khách hàng là quan trọng. Nghiên cứu mối liên hệ giữa chiến lược và cơ cấu tổ chức của 500công ty hàng đầu nước Mỹ có kết quả như sau: Chiến lược Cơ cấu tổ chức - Kinh doanh đơn ngành nghế. - Chức năng. - Đa dạng hoạt động dọc theo dây - Chức năng với bộ phận phụ trợ vận chuyền sản xuất. hành như những đơn vị lợi ích. - Đa dạng hoá các ngành nghề có mối - Đơn vị chiến lược. quan hệ rất chặt chẽ. - Đa dạng hoá các ngành nghề có mối - Cơ cấu hỗn hợp với nhiều phương quan hệ không chặt chẽ. thức tổ chức áp dụng cụ thể cho từng bộ phận. - Đa dạng hoá các hoạt động độc lập. - Công ty mẹ nắm giữ cổ phần.3.4.2. Quy mô tổ chức và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức Tổ chức có quy mô lớn, thực hiện những hoạt động phức tạp thường có mức độ chuyênmôn hoá, tiêu chuẩn hoá, hình thức hoá cao hơn, nhưng lại ít tập trung hơn các tổ chức nhỏthực hiện những hoạt động không quá phức tạp.3.4.3. Công nghệ và kỹ thuật sản xuất Nhiều công trình nghiên cứu đã chứng minh rằng công nghệ sản xuất của doanh nghiệplà một yếu tố quan trọng có ảnh hưởng đến việc thiết kế bộ máy tổ chức. Những doanh nghiệpcó công nghệ sản xuất, quy trình sản xuất phức tạp thường có cơ cấu tổ chức nhiều bậc vớiđặc điểm là mức độ giám sát và phối hợp công việc được thực hiện với cường độ cao. Cơ cấuphải được bố trí sao cho tăng cường được khả năng thích nghi của tổ chức trước sự thay đổinhanh chóng về công nghệ.3.4.4. Thái độ của lãnh đạo cấp cao và năng lực của đội ngũ nhân lực Thái độ của lãnh đạo cấp cao có thể tác động đến cơ cấu tổ chức. Các cán bộ quản trịtheo phương thức truyền thống thường thích sử dụng những hình thức tổ chức theo chức năngvới hệ thống thứ bậc mà ít sử dụng các hình thức tổ chức theo ma trận hay mạng lưới, haynhững mô hình phân tán với các đơn vị chiến lược. Nhân lực có trình độ, kỹ năng cao thườnghướng đến các mô hình quản trị mở. Các nhân viên cấp thấp và công nhân kỹ thuật có taynghề cao thường thích mô hình tổ chức có nhiều tổ đội, bộ phận được chuyên môn hoá vìnhững mô hình như vậy cóa sự phân định rõ nhiệm vụ và tạo cơ hội để liên kết với những đốitượng có chuyên môn tương đồng.3.4.5. Môi trường kinh doanh Đây là những yếu tố bên trong và bên ngoài tác động đến hoạt động kinh doanh củadoanh nghiệp. Những tính chất của môi trường như tính tích cực, tính phức tạp và mức độthay đổi có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức. Trong điều kiện môi trường phong phú về nguồnlực, đồng nhất và tập trung và ổn định, tổ chức thường có cơ cấu cơ học, trong đó việc raquyết định mang tính tập trung với những chỉ thị, nguyên tắc thể lệ cứng rắn vẫn có thể manglại hiệu quả cao. Trong điều kiện môi trường khan hiếm nguồn lực, đa dạng, phân tán và thay đổi nhanhchóng thường phải xây dựng cơ cấu tổ chức với những mối liên hệ hữu cơ, trong đó việc raquyết định mang tính phi tập trung với các thể lệ mềm mỏng, các bộ phận liên kết chặt chẽvới nhau và các tổ đội đa chức năng. + Ngoài ra hình thức pháp lý của doanh nghiệp; quan hệ sở hữu tồn tại trong doanhnghiệp; Các phương tiện phục vụ quản trị; Chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp đối với độingũ cán bộ quản trị cũng có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. 66
  • 69. 4. TIẾN TRÌNH THIẾT KẾ CƠ CẤU TỎ CHỨC Dù hình thành cơ cấu mới hay hoàn thiện, đổi mới cơ cấu đang tồn tại, các nhà quản trịcũng sẽ cần thực hiện các bước cơ bản sau:4.1. Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức Trên cơ sở phân tích chiến lược và các yêu tố bên trong cũng như bên ngoài có ảnhhưởng đến cơ cấu tổ chức, sẽ xác định những đặc trưng cơ bản nhất của cơ cấu với những câuhỏi cần phải trả lời: + Những nhiệm vụ phức tạp sẽ được phân chia thành các công việc riêng biệt đến mứcđộ nào? Ở đây sẽ phải giải quyết mối quan hệ đối trọng giữa lợi thế làm tăng năng suất laođộng, tạo điều kiện thuận lợi cho đào tạo với khả năng tạo ra sự trì trệ, ngăn cản sáng tạo củachuyên môn hoá cao. Quyết định về mức độ chuyên môn hoá sẽ ảnh hưởng đến việc xác địnhvà phân loại danh mục hoạt động cần thực hiện trong tổ chức. + Sẽ sử dụng mô hình nào để hợp nhóm công việc thành các bộ phận của cơ cấu? Có thểlựa chọn giữa các mô hình tổ chức theo chức năng, theo sản phẩm, theo địa dư, theo kháchhàng, theo quá trình, theo các bộ phận dịch vụ, theo đơn vị chiến lược, theo ma trận hay kếthợp một số mô hình kể trên. + Sẽ sử dụng mô hình nào để phân chia quyền hạn trong tổ chức? Có thể lựa chọn giữacác mô hình tổ chức trực tuyến, trực tuyến – tham mưu, hay trực tuyến – chức năng. + Sẽ lựa chọn tầm quản trị là bao nhiêu? Quyết định này sẽ ảnh hưởng đến số lượng cáccấp quản trị trong hệ thống thứ bậc. + Thẩm quyền các quyết định nằm ở đâu? Điều này ảnh hưởng đến mối quan hệ tậptrung và phân quyền giữa các cấp quản trị. + Sẽ sử dụng cơ chế phối hợp nào? Quyết định này sẽ ảnh hưởng đến mức độ phối hợpvà việc lựa chọn các công cụ đảm bảo phối hợp các yếu tố bên trong tổ chức cũng như giữa tổchức với môi trường. Những quyết định mang tính nguyên tắc trên sẽ cho phép xác định mô hình tổng quátcủa cơ cấu. Đó là cơ sở để xây dựng cơ cấu cụ thể cho tổ chức.4.2. Chuyên môn hoá (hay phân chia công việc) Các mục tiêu chiến lược Kết quả của giai đoạn này là danh mục các chức năng, nhiệm vụ, công việc cần thiết đểthực hiện mục tiêu chiến lược. Quá trình chuyên môn hoá công việc được thực hiện theo 3bước: Phân tích mục tiêu chiến lược; Phân tích chứcsở hạ tầng. động; Phân tích công việc. - Xây dựng cơ năng hoạtQuá trình phân Các hoạtdụng mô hình chuỗi giá trị (như sơ đồ sau). tích sử - Quản trị nguồn nhân lực. động hỗ bản cần trả lời là: Phát triển công nghệ. Những câu hỏi cơ - - Dịch vụ pháp lý. + Để thực hiện mục tiêu của tổ chức cầnvụ đối ngoại. trợ - Dịch tiến hành những nhóm hoạt động (chức năng)mang tính độc lập tương đối nào? Các chức năng cứucó quan hệ với nhau như thế nào? - Nghiên đố môi trường. ... +Mỗi chức năng bao gồm những nhiệm vụ nào? các nhiệm vụ đó có quan hệ với nhaunhư thế nào? Dịch vụ Các hoạt Cung Phân + Để thực hiện mỗi nhiệm vụ cần tiến hành những công việc nào? Các công việc đó có Sản hậu mãi động thế nào? kế ứng đầuquan hệ với nhau như Thiết phối sản xuất + Mỗi công việc được tiến hành ở đâu? chính vào phẩm + Thời gian tiến hành mỗi công việc trong một chu kỳ hoạt động? + Những phẩm chất và năng lực cần thiết để tiến hành công việc. Tìm Thử Phân Sản Phân xuất thử Sản xuất kiếm ý nghiệm tích phối thử đại trà tưởng ý tưởng mẫu - Nghiên cứu cơ bản. 67 Các công việc - Hoàn thiện, cải tiến đổi mới. - Nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh. - Sáng kiến của người tiêu dùng. - Mua phát minh, sáng chế...
  • 70. 4.3. Xây dựng các bộ phận và phân hệ của cơ cấu Các bộ phận và phân hệ của cơ cấu được hình thành thông qua quá trình hợp nhóm cáccông việc. Trên cơ sở các quyệt định mang tính nguyên tắc về tiêu chí hợp nhóm các hoạtđộng, các mối quan hệ quyền hạn, tầm quản trị và mức độ phân quyền, trong giai đoạn nàycần tiến hành những công việc cơ bản sau: + Bộ phận hoá các công việc: Hợp nhóm các công việc có mối quan hệ gần gũi theocách hợp lý nhất để tạo nên các bộ phận. xác định số người cần thiết trong các bộ phận. + Hình thành cấp bậc quản trị căn cứ vào quyết định về tầm quản trị và tiêu chí hợpnhóm cácc bộ phận. + Giao quyền hạn. Xác định ai có quyền quyết định cho ai và ai sẽ phải báo cáo cho aitrong tổ chức. Giao quyền hạn cần thiết cho những người đúng đầu các nhóm để tiến hànhquản trị các hoạt động. + Phối hợp. Xây dựng cơ chế phối hợp hoạt động của các bộ phận và cơ chế giám sátkết quả của sự phối hợp đó. Cụ thể hoá các công cụ phối hợp sẽ được sử dụng.4.4. Thể chế hoá cơ cấu tổ chức Thể chế hoá rõ ràng cơ cấu tổ chức để mọi người có thể hiểu và làm cho nó trở nên cóhiệu lực. Các công cụ để thể chế hoá cơ cấu tổ chức là sơ đồ tổ chức, mô tả vị trí công tác vàsơ đồ giao quyền quyết định thường được sử dụng để thực hiện mục tiêu trên.4.4.1. Sơ đồ tổ chức Mỗi cơ cấu tổ chức đều có thể được biểu diễn bằng sơ đồ, trong đó xác định các bộphận, các vị trí quản lý quan trọng của cơ cấu và mối quan hệ giữa các vị trí các bộ phận đótheo các tuyến quyền hạn chủ yếu. Sơ đồ cơ cấu tổ chức chỉ cho các nhà quản lý và nhân viên, họ đang ở đâu trong tổ chức,gắn bó với những bộ phận khác và với toàn tổ chức ra sao. Nó là công cụ hữu hiệu để loại bỏsự mập mờ, trốn tránh trách nhiệm, thiếu phối hợp, trùng lắp công việc, quyết định không 68
  • 71. đúng người, đúng việc. Bên cạnh đó, sơ đồ còn cho thấy những điểm bất hợp lý cần phaỉ hoànthiện, đổi mới của cơ cấu tổ chức. Tuy nhiên, sơ đồ cơ cấu tổ chức cũng có những hạn chế. Sơ đồ chỉ cho biết các mốiquan hệ quyền lực chính thức mà không nói được nhiều về các mối quan hệ không chính thức.Nó cũng chỉ thể hiện các mối quan hệ trực tuyến chủ yếu mà không cho biết có bao nhiêuquyền hạn tồn tại ở các vị trí khác nhau của cơ cấu.4.4.2. Mô tả vị trí công tác Mô tả vị trí là tài liệu xác định các vị trí trong cơ cấu tổ chức với nhiệm vụ, quyền hạn,trách nhiệm, điều kiện làm việc và những yêu cầu đặc trưng đối với nhân sự đảm nhiệm các vịtrí đó.4.4.3. Sơ đồ quyền hạn quyết định Một biện pháp tổ chức khác là đưa ra sơ đồ phân bổ quyền hạn quyết định trong đó xácđịnh các nhiệm vụ và quyền ra quyết định của các nhà quản lý trong việc thực hiện các nhiệmvụ đó. Bảng 4.1. Sơ đồ phân bổ quyền hạn quyết định. Quyền hạn của các vị trí quản lý Nhiệm vụ Trưởng bộ phận Trưởng phòng Giám đốc nhân sự 1. Quản trị nhân sự - Tuyển nhân - Chọn người được - Quyết định danh - Phê chuẩn quyết viên. tham gia thi tuyển. sách trúng tuyển. định tuyển. - Tiền lương. - Đề nghị danh sách - Quyết định danh - Phê chuẩn quyết được tăng. sách tăng lương. định tăng lương. Sơ đồ quyền hạn ra quyết định là công cụ hiệu quả nhất để xác định và làm rõ các mốiquan hệ quyền hạn trong tổ chức, qua đó cho thấy ai có quyền ký duyệt các quyết định có liênquan tới việc thực hiện một nhiệm vụ nhất định. 69
  • 72. TÓM TẮT LÝ THUYẾT Trong chương này, chúng ta đã nghiên cứu những vấn đề rất khái quát về công tác tổchức trong doanh nghiệp. Những nội dung chủ yếu cần chú ý đó là: - Công tác tổ chức là việc xác định những chức năng nhiệm vụ và quyền hạn của mỗingười, mỗi bộ phận và mối quan hệ giữa họ trong quá trình lao động với nhau sao cho các cánhân và bộ phận có thể phối hợp với nhau một cách tốt nhất để thực hiện mục tiêu chiến lượccủa tổ chức. - Mục tiêu của chức năng tổ chức là tạo nên một môi trường nội bộ thuận lợi cho mỗi cánhân, mỗi bộ phận phát huy được năng lực và nhiệt tình của mình, đóng góp tốt nhất vào việchoàn thành mục tiêu chung của tổ chức. - Cơ sở để thiết kế công việc và hình thành các bộ phận của tổ chức là tầm hạn quản trị,cách thức uỷ quyền và mức độ phân quyền. - Các kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý được phân loại theo cách thức hình thành cácbộ phận, theo mối quan hệ quyền hạn được sử dụng, theo số cấp quản trị hoặc theo quan điểmtổng hợp. Mối kiểu cơ cấu đều có ưu nhược điểm riêng. Các yêu cầu đối với cơ cấu tổ chứclà: Tối ưu; Linh hoạt; ổn định: Tin cậy và Kinh tế. - Quá trình thiết kế cơ cấu tổ chức gồm 4 bước : 1-Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởngđến cơ cấu tổ chức; 2- Phân chia công việc; 3- Hình thành các bộ phận và phân hệ của cơ cấu;4-Thể chế hoá cơ cấu tổ chức. Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức gồm: Công nghệ sảnxuất; Chiến lược; Môi trường kinh doanh. Ngoài ra nó còn bị ảnh hưởng của quy mô và mứcđộ phức tạp trong hoạt động của tổ chức và đặc điểm của nhà quản trị và năng lực của đội ngũlao động. 70
  • 73. CÂU HỎI THẢO LUẬN1. Trình bày khái niệm và cơ sở của công tác tổ chức trong doanh nghiệp?2. Khi chuyên môn hoá theo chiều dọc để hình thành hệ thống thứ bậc trong hệ thống quản trịchúng ta cần lưu ý các khía cạnh quan trọng nào?3. Chuyên môn hoá chiều ngang dẫn tới các kiểu cơ cấu tổ chức cơ bản nào? Đưa ví dụ minhhoạ cho các kiểu cơ cấu đó?4. Trình bày những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức quản trị?5. Trình bày những nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức quản trị?6. Tầm quản trị và cấp quản trị có quan hệ với nhau thế nào? Hãy nêu những kiểu cơ cấu tổchức quản trị?7. Thế nào là tập chung, phân quyền và uỷ quyền trong quản trị các tổ chức? Hãy nêu quátrình uỷ quyền và những nguyên tắc cơ bản phải tuân thủ để uỷ quyền hiệu quả?8. Hãy xác định cơ sở phân chia bộ phận trong trường đại học hay một công ty mà bạn biết?Theo ý kiến của bạn thì cơ sở nào có thể tạo nên sự khác biệt trong phương thức làm việc củatrường đại học hay công ty đó? 71
  • 74. NGHIÊN CỨU TÌNH HUỐNGTình huống 1: GIẢI QUYẾT TÌNH HUỐNG QUẢN TRỊ Ông Vân là giám đốc công ty “Thành lợi” chuyên sản xuất các loại động cơ với đội ngũkỹ sư và công nhân kỹ thuật giỏi, đồng thời công ty lại mới trang bị một số loại máy móc thiếtbị hiện đại nước ngoài. Do vậy, sản phẩm của công ty này luôn đạt chất lượng cao, có uy tínđối với khách hàng và có một vị trí thuận lợi trên thị trường. Tuy vậy, tình hình sản xuất củacông ty trong thời gian gần đây có những biểu hiện đi xuống. Trước tình hình đó, ông Vânquyết định thành lập một ban thanh tra, ban này tập hợp những chuyên gia giỏi có nhiều kinhnghiệm ở các lĩnh vực như quản lý, tài chính, thương mại, kỹ thuật và luật… nhằm tìm cácnguyên nhân gây ra tình trạng trì trệ hiện nay. Giám đốc chỉ định ông Thành làm trưởng ban.Trong quá trình hoạt động, các thành viên của ban làm việc rất thận trọng và có trách nhiệm.Sau một thời gian, ban thanh tra đã hoàn thành nhiệm vụ và trình lên giám đốc một bản báocáo chi tiết theo đó các nguyên nhân gây ra tình trạng trì trệ chủ yếu bắt nguồn từ thiết sót củamột số phòng ban và phân xưởng với những số liệu chứng minh đầy đủ thuyết phục. Kèmtheo bản báo cáo là một kế hoạch nhằm sửa chữa những sai sót mà công ty đã mắc phải. Tuynhiên, phó giám đốc và các trưởng phòng có liên quan đều phản bác những kết luận của banthanh tra và cho rằng ban này đã can thiệp quá sâu vào công việc của các bộ phận đồng thờiđề nghị hãy bỏ những kết luận của ban thanh tra. Câu hỏi thảo luận: 1. Ông giám đốc đã thực hiện chức năng gì trong quản trị kinh doanh? 2. Tại sao phó giám đốc và trưởng phòng lại phản bác kết luận của ban thanh tra. 3. Nếu là giám đốc thì Anh (chị) sẽ giải quyết tình huống này như thế nào?Tình huống 2: ĐỐI XỬ VỚI NHÂN VIÊN Ông Hoàng Long phụ trách một cửa hàng trong mạng lưới bán hàng của công ty thiếtbị. Cửa hàng có 7 người bán hàng và các nhân viên hỗ trợ. Những người bán hàng được trảlương dựa trên doanh số bán được. Nhưng mọi người đều phải làm thêm các nhiệm vụ khác,chẳng hạn như giúp đỡ người quản lý hàng hoá, bố trí triển lãm, xử lý khiếu nại của kháchhàng và bày bán hàng hoá. Những nhiệm vụ này cần phải được phân công đều cho mọi nhânviên bán hàng. Chỉ tiêu bán ra của cửa hàng được công ty phân bổ theo số người bán hàng vàmỗi người sẽ thực hiện chỉ tiêu cá nhân của mình. Cô Hương là người bán hàng giỏi nhất.Thường khi cô không đạt được mức bán hàng của mình (điều này rất ít khi xảy ra) thì chỉ tiêucủa cửa hàng cũng không đạt được. Tuy nhiên, Hương thường không giúp đỡ trong việc thựchiện các nhiệm vụ chung làm ảnh hưởng tới quyền lợi của 6 người bán hàng kia. Nhữngngười này thấy rằng nếu họ không quán xuyến các nhiệm vụ chung thì họ sẽ bị sa thải. Gầnđây, ông Long nhận thấy rằng một nhân viên bán hàng của mình là cô Mai thường hay phạmphải sai lầm với khách hàng và không thực hiện phần nhiệm vụ chung của cô ta. Khi cửa hàngtrưởng đến kiểm tra thì cô ta thường than phiền là cô Hương hầu như lảng tránh không muốnlàm gì ngoài công việc bán hàng. Sau cuộc nói chuyện này, ông Long bắt đầu quan sát, để ýcác nhân viên bán hàng của mình chặt chẽ hơn và nhận thấy rằng hầu hết những người nàyđều thờ ơ với công việc của họ và thiếu sự hợp tác với nhau. Ông Long thấy cần phải làm mộtđiều gì đó. Cuộc nói chuyện với Hương không đem lại mấy kết quả. Tuy nhiên, cửa hàng cầntới cô Hương do kỷ lục bán hàng tuyệt vời của cô ta. Trong khi đó tinh thần làm việc của cácnhân viên khác đã bắt đầu sa sút. Câu hỏi thảo luận: 1. Ông Long nên làm gì? 2. Tiêu chuẩn thực hiện nhiệm vụ ở đây là gì? Có nên thay đổi chúng hay không? Nếucó thì thay đổi theo cách nào? 72
  • 75. 3. Người phụ trách cửa hàng có thể làm cách nào để khôi phục lại tinh thần của cácnhân viên?Tình huống 3: PHÂN CẤP Ở CÔNG TY KINH DOANH VẬT TƯ THIẾT BỊ Nhờ các sản phẩm với chất lượng tốt, chương trình Marketing sáng tạo, dịch vụ kháchhàng trong công ty hoàn hảo, công ty kinh doanh vật tư thiết bị máy tính đang dẫn đầu thịtrường, lợi nhuận liên tục tăng cao và chiếm được lòng tin của khách hàng. Tuy nhiên, giámđốc nhận thấy rằng cơ cấu tổ chức của công ty đã từng giúp công ty thành đạt nay không cònthích hợp với đòi hỏi của công ty nữa. Trong nhiều năm, công ty đã tổ chức mạng lưới theo các tuyến chức năng với các phógiám đốc phụ trách tài chính, marketing, sản xuất, nhân sự, kinh doanh, kỹ thuật…Trong quátrình phát triển, công ty đã mở rộng hoạt động kinh doanh, phát triển thêm các mặt hàng mới.Thời gian gần đây đã nảy sinh một số vấn đề cần quan tâm là cơ cấu tổ chức của công tykhông thể hiện được trách nhiệm về lợi nhuận, ở cấp dưới giám đốc tỏ ra không phù hợp vớibản chất công việc kinh doanh, ngăn cản hợp tác có hiệu quả giữa các bộ phận chức năng củacông ty. Dường như có quá nhiều quyết định thực hiện của cấp dưới mà chưa thông qua giámđốc công ty. Do đó, giám đốc công ty ra quyết định giao cho 15 chi nhánh của công ty ở trong vàngoài nước quyền chủ động kinh doanh và chịu trách nhiệm lợi nhuận. Tuy nhiên, sau khi đổimới này có hiệu lực thì giám đốc thấy rằng không thể kiểm soát thích đáng các chi nhánh này.Xuất hiện những trùng lặp đáng kể trong các chức năng kinh doanh, nhân sự, người quản lýcủa mỗi chi nhánh tiến hành hoạt động riêng mà không quan tâm đến các chính sách và chiếnlược của công ty. Và giám đốc thấy rằng công ty có xu hướng phân thành một số bộ phận độclập với nhau. Từ kinh nghiệm của một vài công ty gặp khó khăn khi người quản lý một chi nhánhmắc sai lầm và chi nhánh đó phải chịu thiệt hại lớn, giám đốc công ty đi đến kết luận là ôngđã đi quá xa trong việc phân cấp quản lý. Do vậy, giám đốc công ty hạn chế quyền hạn củacác chi nhánh và buộc các quyết định quan trong của họ phải được công ty thông qua như:Chi tiêu bất kỳ khoản vốn nào quá 50 triệu đồng, giới thiệu bất kỳ sản phẩm mới nào; cácchính sách và chiến lược marketing, giá cả, mở rộng doanh nghiệp và thay đổi chính sáchnhân sự. Các chi nhánh tỏ ra không hài lòng khi bị hạn chế quyền chủ động trong kinh doanh.Họ phàn nàn rằng chính sách của công ty không nhất quán, lúc phân quyền sau đó lại tậpquyền. Câu hỏi thảo luận: 1. Theo bạn, giám đốc công ty đã mắc phải sai lầm nào khi để 15 chi nhánh của công tyhoạt động độc lập. 2. Việc giám đốc công ty hạn chế quyền hạn của các chi nhánh có nên không? Tại sao? 3. Anh (chị) sẽ làm như thế nào trong hoàn cảnh này?Tình huống 4: NGUYÊN NHÂN THÀNH CÔNG CỦA CÔNG TY TƯ VẤN THIẾT KẾABC Khởi đầu chỉ với 3 kiến trúc sư trẻ mới ra trường, Công ty ABC đã trải qua rất nhiềukhó khăn trong hoạt động kinh doanh. Cùng với thời gian. Công ty ABC đã lớn mạnh với độingũ nhân viên lên đến gần 100 người. Công việc kinh doanh của công ty gặp nhiều thuận lợi,uy tín của công ty ngày càng cao, lợi nhuận thu về lớn. Trả lời phỏng vấn các nhà báo, giámđốc công ty ABC cho rằng những thành công đạt được xuất phát từ sự đoàn kết, nhất trí vàphối hợp hài hoà giữa các nhân viên. Giám đốc Công ty ABC cho biết ông đã yêu cầu tất cảmọi người trong công ty, từ vị trí thấp nhất đến vị trí cao nhất phải luôn coi mình là một thànhviên trong nhóm, cùng làm việc hết sức mình vì mục đích chung của công ty. Ông cho rằngviệc phân định rõ ràng tổ chức, quyền hạn, và yêu cầu công việc đối với từng vị trí, giống nhưcác công ty khác vẫn làm, sẽ không đem lại hiệu quả, và quá rối rắm. Ông cũng nói với các 73
  • 76. phóng viên kế hoạch mở rộng công ty ABC trong thời gian tới, bắt đầu bằng việc tuyển thêm 30 nhân viên làm việc trong bộ phận thiết kế và bộ phận Marketing. Câu hỏi thảo luận: 1. Bạn nghĩ thế nào về ý kiến của ông giám đốc công ty ABC? 2. Với cách thức tổ chức hoạt động như vậy, công ty ABC có thể gặp phải những vấn đề gì trong tương lai? Giả sử bạn là trưởng một bộ phận trong Công ty ABC, bạn sẽ làm gì để giúp công ty ABC vượt qua những vấn đề có thể gặp phải trong tương lai? Tình huống 5: SƠ ĐỒ TỔ CHỨC MỚI CỦA CÔNG TY CÔNG NGHỆ THÔNG TIN VÀ ỨNG DỤNG Chủ tịch công ty công nghệ thông tin và ứng dụng đã trình lên Hội đồng quản trị một cơ cấu sắp xếp tổ chức mới cho công ty (như hình vẽ). Theo ông chủ tịch, với cơ cấu này, công ty sẽ có thể phản ứng nhanh hơn với những thay đổi của thị trường, cũng như đáp ứng nhanh hơn những yêu cầu của khách hàng. Đồng thời, cơ cấu này giúp cho việc quản lý công ty mang tính tích cực hơn, giảm bớt các cấp quản lý trung gian. Tuy nhiên, cúng có một vài ý kiến trong ban giám đốc cho rằng với cơ cấu tổ chức như vậy, ông chủ tịch sẽ không đủ thời gian để xử lý hết tất cả các báo cáo từ các bộ phận gửi lên, không kịp ra các quyết định, công việc có thể sẽ bị ùn lại. Đồng thời cúng có người nói bóng gió trong số những người quản lý các bộ phận của công ty rằng quyền lực tập trung quá nhiều vào vị trí chủ tịch. Câu hỏi thảo luận: 1. Hãy phân tích những ưu điểm và nhược điểm của cơ cấu tổ chức này? 2. Nếu bạn là chủ tịch công ty công nghệ thông tin và ứng dụng, bạn sẽ bố trí tổ chức công ty như thế nào? Tại sao bạn lại bố trí như vậy? Giám đốc Trợ lý Trợ lý Trợ lý hành pháp luật chuyên môn chính Phó GĐ Phó GĐ Phó GĐ Phó GĐPhó GĐ Phó GĐ kinh Phó GĐ Phó GĐ Tổ chức Marketing Dịch vụTài chính R&D doanh Tư vấn XNK nhân sự & PR sau bán CNTT Trưởng Trưởng Trưởng Trưởng phòng quản phòng hành phòng dự án phòng kỹ trị chính hợp tác thuật 74
  • 77. Chương 4. CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO Mục tiêu: Sau khi nghiên cứu và học tập chương này, sinh viên có thể: - Giải thích được khái niệm, bản chất của lãnh đạo; phân biệt được sự khác nhau giữalãnh đạo và quản trị. - Trình bày được nội dung và vai trò của chức năng lãnh đạo. - Giải thích được các lý thuyết động cơ làm việc của nhân viên.. - Vận dụng được các phương pháp và phong cách lãnh đạo để giải quyết các bài tập tìnhhuống.1. KHÁI NIỆM, NỘI DUNG VÀ VAI TRÒ CỦA CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO1.1. Khái niệm và bản chất của lãnh đạo1.1.1. Khái niệm lãnh đạo Sau khi đã lập kế hoạch, đã xác định cơ cấu tổ chức bộ máy của tổ chức, thì vấn đề tiếptheo là phải làm tổ chức hoạt động. Đó chính là chức năng lãnh đạo của các nhà quản trị. Nói về khái niệm lãnh đạo, có thể dẫn ra một số quan niệm của các nhà nghiên cứu vềlãnh đạo như sau: - "Lãnh đạo là cách cư xử cá nhân khi anh ta chỉ đạo các hoạt động của một nhóm đểđạt tới mục tiêu chung" ( Hemphill & Coons, 1957 ). - "Lãnh đạo là sự khởi xướng và duy trì cấu trúc trong sự mong đợi và sự tương tác( Katz & Kahn, 1978 ). - "Lãnh đạo là qúa trình ảnh hưởng tới những hoạt động của nhóm có tổ chức để đạt tớimục tiêu" ( Rauch & Behling, 1984 ). * Khái niệm mang tính toàn diện nhất: - Lãnh đạo được xem như một nghệ thuật hay một quá trình tác động đến con người saocho họ sẽ tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức. - Lãnh đạo là chỉ dẫn, điều khiển, ra lệnh và đi trước. - Lãnh đạo là sự dẫn đường, chỉ lối con người đi tới mục đích chung của hệ thống.1.1.2. Bản chất của lãnh đạoa. Năm cơ sở phát sinh quyền hành - Mc Gregor đưa ra giả thiết về 2 bản chất của con người: bản chất X của người ù lì,lười biếng trong lao động và bản chất Y của người năng động, sáng tạo, có tinh thần tựnguyện và trách nhiệm trong lao động. Cơ sở của quyền hành một phần dựa trên 2 bản chấtnày. + Với giả thiết về bản chất X, quyền hành cần phải áp đặt, khống chế để buộc mọi thànhviên trong tổ chức làm việc tốt. + Với giả thiết về bản chất Y, quyền hành trong tổ chức được xây dựng trên cơ sở hợptác giữa cấp quản trị và các tác viên hoặc thuộc viên, đồng thời quyền hành được phát sinh dosự thừa nhận của hệ thống bị quản trị đối với hệ thống quản trị. - Tập kết các quyền hành trong tổ chức, một số tác giả cho rằng có 5 cơ sở chính hay 5nguồn gốc chính: + Quyền khống chế. + Quyền thưởng phạt. + Quyền luật định hoặc pháp định. + Quyền chuyên môn. + Quyền tác động tôn phục: do sự bất bình đẳng quyền hành giữa cấp quản trị và thuộcviên hoặc nhân viên. 75
  • 78. b. Ba khảo hướng lý thuyết khác nhau về lãnh đạob1. Khảo hướng lý thuyết về tính cách người lãnh đạo -Từ thời Hy Lạp và La Mã cổ đại người ta đã tin rằng “nhà lãnh đạo là người được sinhra, chứ không phải được tạo ra”. - Harold Koontz và tác giả khác, trong tác phẩm “Những vấn đề cốt yếu của quản lý”,cho rằng “lãnh đạo là do tố chất bẩm sinh gồm các đặc điểm về thể chất (sức lực, ngoại hình,chiều cao), về tri thức và khả năng, về nhân cách (thích nghi, năng động, tự tin) và một số đặcđiểm về tâm lý xã hội khác (tính hợp tác, kỹ năng giao tiếp, nghệ thuật tác động). - Các tác giả khác như Ghiselli và Keith David cho rằng nhà lãnh đạo phải hơn người vềcác mặt: sự thông minh, khả năng giám sát, sáng kiến, lòng tự tin và nhất là cá tính trong cáchlàm việc.b2. Khảo hướng lý thuyết động thái hoặc tác phong người lãnh đạo * Các phong cách (cách thức) lãnh đạo: - Phong cách lãnh đạo độc đoán, chuyên quyền: được thể hiện tập quyền và áp đặt cácmục tiêu quản trị, từ cấp cao nhất của hệ thống quản trị, và nhấn mạnh đến việc kiểm tra,giám sát chặt chẽ quá trình thực hiện. Phong cách này giải quyết nhanh chóng những tìnhhuống đặt ra nhưng nó sẽ làm triệt tiêu tính sáng tạo của nhân viên cấp dưới. - Phong cách lãnh đạo dân chủ: dành nhiều quyền chủ động trong công việc cho nhânviên. Nhà quản trị cùng tập thể nhân viên và các quản trị viên khác thảo luận về công việc sắplàm để tạo sự nhất trí chung trong xây dựng mục tiêu tổ chức lẫn trong hành động. Nhiều nhànghiên cứu ở Harvard, Michigan và Ohio đã đề cao dân chủ trong lãnh đạo và cho rằng đây làcách tốt nhất để đạt hiệu quả quản trị. Phong cách này phát huy được tính sáng tạo của nhânviên cấp dưới nhưng trong những tình huống cấp bách phong cách này sẽ không phù hợp. - Phong cách tự do: nhà quản trị sử dụng rất ít quyền hành trong tay tạo cho nhân viêncấp dưới quyền tự chủ, chủ động trong công việc. Nhà quản trị đóng vai trò là nhà cung cấpnhững thông tin, những tài liệu và hướng dẫn nhân viên khi họ yêu cầu. Chỉ nên áp dụngphong cách này và các lĩnh vực nghiên cứu khoa học, văn hóa nghệ thuật. Nếu áp dụng phongcách này vào trong kinh doanh sẽ làm mất đi tác dụng của phương tiện liên kết, không có sựliên kết giữa các bộ phận, mạnh ai nấy làm sẽ làm vỡ kế hoạch. * Bốn hệ thống quản trị. Rất ít Rất nhiều MỨC ĐỘ THAM GIA CỦA CẤP DƯỚI (Tăng dần từ trái qua phải) Hệ thống 1 Hệ thống 2 Hệ thống 3 Hệ thống 4  Hệ thống 1: Lãnh đạo kiểu quyết đoán - áp chế. Đây là hệ thống lãnh đạo độc đoán, chuyên quyền cao độ. Mọi quyết định xuất phát từcấp quản trị cấp cao, áp đặt chỉ tiêu buộc cấp dưới thực hiện và chú trọng đến việc kiểm tra,giám sát chặt chẽ.  Hệ thống 2: Lãnh đạo kiểu quyết đoán - nhân từ. Hệ thống này vẫn chú trọng việc kiểm tra chặt chẽ về đường lối chính sách, nhưng vớimức độ “nhân từ” hơn: tin tưởng vào cấp dưới, tiếp thu một số quyền hạn cho cấp dưới hànhxử, nhưng vẫn phải báo cáo định kỳ lên trên.  Hệ thống 3: Lãnh đạo kiểu tham vấn. 76
  • 79. Hệ thống này chú trọng thông tin hai chiều: cấp trên truyền đạt cho cấp dưới, và cấpdưới phản hồi thông tin lên trên, đồng thời bàn bạc thảo luận giữa các cấp quản trị để lấy ýkiến chung, nhưng các quyết định tối hậu vẫn do cấp trên phát động.  Hệ thống 4: Lãnh đạo kiểu tham gia theo nhóm (hiệu quả nhất). Với hệ thống này, cấp trên hầu như hy vọng và tin tưởng hoàn toàn vào cấp dưới ở mọivấn đề. Cấp trên thường xuyên ghi nhận các ý kiến đóng góp của cấp dưới, nhất là trong việcxây dựng các mục tiêu chung của tổ chcws, và đánh giá các thành tựu theo các mục tiêu đó. * Lãnh đạo theo dạng ô cờ quản lý: do Robert Blake và Jane Môutn đề xuất: 4 phongcách cực đoan và 1 phong cách khả thi hữu hiệu nhất. 1.9 9.9 Quan tâm đến con 5.5 người 1.1 9.1 Quan tâm đến công việcb3. Khảo hướng lý thuyết tình huống ngẫu nhiên trong lãnh đạo Xuất phát từ quan niệm cho rằng, sự thành công trong lãnh đạo phụ thuộc vào sự phùhợp giữa hành vi của nhà lãnh đạo với các nhân viên thuộc quyền và tình huống cụ thể, đãthúc đẩy sự ra đời các lý thuyết tình huống ngẫu nhiên. Khảo hướng này cho rằng lãnh đạo là một quá trình tác động, không chỉ do bản sắc hoặctính cách và hành vi tác phong của người lãnh đạo, nhưng còn phụ thuộc vào các yếu tố tìnhhuống khác nhau chi phối, mà tác động hỗ tương giữa người lãnh đạo và tình huống mới làđiều quyết định.1.2. Nội dung lãnh đạo Để lãnh đạo, người lãnh đạo thường phải thực hiện các nội dung sau:1.2.1. Hiểu rõ con người trong hệ thống Đây là nội dung đầu tiên hết sức quan trọng mà người lãnh đạo phải nắm vững để có thểđưa ra các quyết định và lựa chọn đúng các phương pháp lãnh đạo. Mỗi con người là một thựcthể, một tế bào của hệ thống, họ có những đặc điểm và hoàn cảnh sống riêng để từ đó tạo nênmột hệ thống các nhu cầu và động cơ làm việc của mình, cũng như để xử lý các mối quan hệcủa mình trong tập thể, trong hệ thống. Hiểu rõ con người đã là một điều khó, nhưng đáp ứnghợp lý các đòi hỏi của con người lại càng khó khăn hơn. Lý do là: - Trước hết do tính đa dạng về các nhu cầu của con người. - Thứ hai là khả năng có hạn của người lãnh đạo, của hệ thống. - Thứ ba là việc đáp ứng các nhu cầu của từng người lại bị ràng buộc bởi các chi phốinhu cầu chung của cả hệ thống và của các hệ thống bên ngoài có liên quan. 77
  • 80. - Thứ tư, con người trong hệ thống lại bị phân tách theo những nhóm có tính độc lậptương đối trong hệ thống, chính sự tác động trong nhóm cũng làm cho nhu cầu và động cơ củamỗi người bị tác động nhất định, rất khó lường hết để xử lý có hiệu quả.1.2.2. Đưa ra các quyết định lãnh đạo thích hợp Sản phẩm của người lãnh đạo suy tới cùng là các quyết định. Quyết định là hành vi sángtạo của người lãnh đạo nhằm định ra chương trình, tính chất hoạt động của các bộ phận và cánhân trong hệ thống nhằm đạt tới mục tiêu đã định. Có nhiều cách phân loại quyết định:  Theo tốc độ phản ứng khi ra quyết định có: - Quyết định trực giác: xuất phát từ trực giác của người ra quyết định mà không cần tớilý trí và sự phân tích can thiệp vào. Đôi khi các quyết định này được căn cứ vào các quyếtđịnh trước đó, nghĩa là chúng làm lại điều mà người ta đã làm trước đây trong những trườnghợp tương tự. Việc ra quyết định trực giác khá dễ dàng nhưng nó dễ phạm sai lầm vì cácquyết định trực giác thường giữ chân con người lại trong quá khứ và chỉ cung cấp cho conngười ít khả năng đề ra được cái mới hay cải tiến những phương pháp hiện có. - Quyết định lý giải: dựa trên sự nghiên cứu và sự phân tích có hệ thống một vấn đề.Các sự việc diến ra, các giải pháp khác nhau được đem so sánh và người ta đi tới các quyếtđịnh hoàn hảo nhất, dựa theo tất cả các yếu tố trong tất cả các trường hợp có thể xảy ra, vì nóbuộc người ra quyết định phải vận dụng tất cả các khả năng tâm trí để lựa chọn. Nó làm nổibật các trạng thái sáng tạo về việc giải quyết các vấn đề và cho phép cân nhắc các vấn đề vớimột phương pháp suy nghĩ logic, nhờ đó mà giảm bớt được các nhầm lẫn.  Theo thời gian thực hiện, có quyết định dài hạn, trung hạn, ngắn hạn và tức thời.  Theo tính chất quan trọng, có quyết định chiến lược, chiến thuật và tác nghiệp. Chất lượng của mỗi quyết định, hiệu quả và hiệu lực của mỗi quyết định là các tiêu thứcđánh giá chất lượng và uy tín của người lãnh đạo. Trong các quyết định lãnh đạo, một loại quyết định rất quan trọng để tiến hành lãnh đạolà việc lựa chọn phương pháp lãnh đạo.1.2.3. Xây dựng nhóm làm việc Trong điều kiện hoạt động với qui mô đông người, việc phân cấp và phân công quản lýlà một tất yếu khách quan, đây là nguyên tắc chuyên môn hoá trong quản lý. Trong mỗi hệthống thông thường đều được phân chia thành những phân hệ và nhóm nhỏ, mỗi phân hệ vànhóm này bao gồm một số người hoạt động theo cùng một nhóm chức năng nghiệp vụ. Mỗinhóm, mỗi phân hệ này nếu không được tổ chức tốt và không được hình thành mối dây liên hệchặt chẽ với các nhóm và phân hệ khác, thì khó có thể đem lại kết quả hoạt động chung tốtđẹp cho cả hệ thống.1.2.4. Dự kiến các tình huống và tìm cách ứng xử tốt Quá trình lãnh đạo hệ thống hoạt động là quá trình hướng tới mục tiêu, viễn cảnh trongtương lai; mà tương lai thì người lãnh đạo khó có thể tự khẳng định được, vì nó còn tuỳ thuộcvào diễn biến xảy ra trong nội bộ hệ thống cũng như môi trường đầy biến động ở bên ngoài.Cho nên điều có thể thực hiện là người lãnh đạo phải tỉnh táo vạch ra mọi tình huống có thểxảy ra, đối chiếu với mục đích và mục tiêu mong muốn, căn cứ vào thực tế khả năng, cơ hộivà nguồn lực có thể có được để đối phó với mọi tình huống.1.2.5. Giao tiếp và đàm phán Quá trình lãnh đạo là quá trình tiếp xúc và làm việc với con người thông qua hoạt độnggiao tiếp và đàm phán, cho nên người lãnh đạo không thực hiện tốt nội dung này thì khó cóthể đưa hệ thống giành lấy các mục tiêu mong muốn.1.3. Vai trò của chức lãnh đạo trong tổ chức 78
  • 81. Khi chúng ta so sánh giữa kết quả đạt được với chi phí để thực hiện sẽ có khái niệm làhiệu quả. Hiệu quả = Kết quả - Chi phí. Hiệu quả sẽ tăng trong hai trường hợp: - Tăng kết quả với chi phí không đổi. - Giảm chi phí mà vẫn giữ nguyên kết quả. Muốn đạt được cả hai điều đó đòi hỏi phải biết cách quản trị, không biết cách quản trịlãnh đạo cũng đạt được kết quả nhưng hiệu quả sẽ đạt thấp. Việc lãnh đạo giỏi không những mang lại nhiều lợi nhuận cho doanh nghiệp mà còn cóý nghĩa quan trọng góp phần đưa nền kinh tế đất nước nhanh chóng phát triển. Thực chất của chức năng điều hành là tác động lên con người. Tất cả các chức năng củaquản trị kinh doanh như lập kế hoạch, tổ chức và kiểm tra sẽ không hoàn thành tốt nếu nhàquản trị không hiểu được và không phát huy được yếu tố con người, vì suy cho cùng conngười với tư cách vừa là chủ thể vừa là đối tượng của quản trị kinh doanh là nhân tố bên trongquyết định sự thành bại của một tổ chức. Với hệ thống các biện pháp khác nhau tác động lên những động cơ và hành vi conngười, với phong cách lãnh đạo (cứng,mềm)công tác điều hành giúp cho người lao động pháthuy năng lực và nhiệt tình đóng góp vào mục tiêu chung. Chức năng lãnh đạo tạo điều kiện để các bộ phận của bộ máy liên kết lại với nhau, đểtập thể đoàn kết, hoạt động của các bộ phận ăn khớp nhau, nhờ đó thực hiện được nhiệm vụ,mục tiêu chung. Chức năng lãnh đạo có liên quan đến việc ra quyết định, tổ chức truyền đạt và thực hiệncác quyết định bằng cách giao việc, ra lệnh, động viên, khen thưởng cấp dưới, tích cực hoáthái độ và tinh thần làm việc của người lao động, đó là những yếu tố liên quan trực tiếp đếnnăng suất và hiệu quả sản xuất kinh doanh.2. CÁC LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN Nhà quản trị có trách nhiệm đưa tổ chức mà họ phụ trách hoàn thành mục tiêu của tổchức đó. Họ thực hiện nhiệm vụ đó thông qua nỗ lực làm việc của nhân viên mà họ phụ trách.Vì vậy, mọi nhà quản trị đều phải biết cách động viên và lãnh đạo nhân viên. Đây là một côngviệc khó khăn, vì con người thường phức tạp và không phải lúc nào cũng ứng xử một cáchhợp lý. Đặc biệt rất khó để hiểu một cách chính xác tại sao con người hăng hái làm việc. Cáclý thuyết quản trị dành nhiều công sức để giải thích các động cơ bên trong thúc đẩy con ngườilàm việc và tuỳ theo sự giải thích các động cơ đó mà lý thuyết quản trị đã có những ý kiếnkhác nhau nhằm đạt được sự đóng góp tối đa của con người vào sự nghiệp chung.2.1. Lý thuyết cổ điển Do Taylor và các tác giả trong trường phái lý thuyết quản trị khoa học nêu lên vào đầuthế kỷ XX. Taylor cho rằng một trong những công việc quan trọng mà các nhà quản trị phảilàm là bảo đảm công nhân sẽ thực hiện những công việc thường xuyên lặp đi lặp lại một cáchnhàm chán nhưng với hiệu quả cao nhất. Để đảm bảo điều đó, nhà quản trị phải tìm ra cáchlàm tốt nhất để dạy cho công nhân, và dùng các kích thích về kinh tế như tiền lương và tiềnthưởng để động viên công nhân làm việc. Quan điểm này được xây dựng trên nhận thức là bản chất chủ yếu của người lao độngtrong xí nghiệp là lười biếng và các nhà quản trị hiểu biết về công việc hơn công nhân; ngườilao động chỉ có thể được động viên bằng các phần thưởng kinh tế, và bản thân họ cũng khôngcó gì để đóng góp cho xí nghiệp ngoài sức lao động của mình. Thực tiễn quản trị tại nhiều xínghiệp cho thấy quan điểm này không phải là không đúng, và sự kích thích bằng tiền bạcthường cũng đưa lại làm việc tích cực. Tuy nhiên, quan điểm cổ điển về sự động viên đã đượcchứng minh là không phải lúc nào cũng chính xác.2.2. Lý thuyết tâm lý xã hội hay quan hệ con người 79
  • 82. Lý thuyết về quan hệ con người cho thấy rằng: những quan hệ xã hội trong lúc làm việcđã có tác dụng thúc đẩy hoặc kìm hãm sự hăng hái làm việc của công nhân. Lý thuyết nàycũng cho thấy rằng con người cũng kém sự hăng hái khi phải thường xuyên thực hiện nhữngcông việc nhàm chán và đơn điệu. Từ nhận thức đó, các nhà lý thuyết tâm lý xã hội cho rằng các nhà quản trị có thể độngviên con người bằng cách thừa nhận nhu cầu xã hội của họ, và tạo điều kiện cho người laođộng cảm thấy hãnh diện về sự hữu ích và quan trọng của họ trong công việc chung. Những biện pháp mà nhà quản trị có thể động viên cho người lao động theo lý thuyếttâm lý xã hội là cho người lao động nhiều tự do hơn để làm các quyết định liên quan đến côngviệc được giao, quan tâm nhiều hơn đến các nhóm không chính thức trong xí nghiệp, thôngtin nhiều hơn cho người lao động biết các kế hoạch và hoạt động của xí nghiệp.2.3. Lý thuyết hiện đại2.3.1. Lý thuyết của Maslow Theo Maslow, trong mỗi con người đều có 5 nhu cầu: vật chất (ăn, uống, nhà ở...), nhucầu an toàn ( yên ổn, không bị tai hoạ..), nhu cầu xã hội, nhu cầu tôn trọng và nhu cầu tự thểhiện hay hoàn thiện bản thân. Từ sự phân tích về các nhu cầu này của con người, Maslow chorằng nếu muốn động viên con người làm việc, nhà quản trị phải hiểu rõ nhu cầu đang cần thoảmãn của con người và tạo điều kiện cho họ thoả mãn nhu cầu đó.2.3.2. Lý thuyết về bản chất con người của Mc. Gregor Giáo sư Douglas Mc Gregor đưa ra lý thuyết về hai bản chất khác nhau của con ngườiđể làm cơ sở cho sự động viên. Gregor cho rằng bản chất X là bản chất thứ nhất, bản chất Y làbản chất thứ hai. Người có bản chất X là người không thích làm việc, lười biếng trong côngviệc, không muốn nhận trách nhiệm, và chỉ làm việc khi bị người khác bắt buộc. Trái lại,người có bản chất Y là người ham thích làm việc, biết tự kiểm soát để hoàn thành mục tiêu,sẵn sàng chấp nhận trách nhiệm, và có khả năng sáng tao trong công việc. Gregor cho rằng phải tuỳ theo bản chất X hay Y của người lao động để áp dụng các biệnpháp động viên. Đối với người có bản chất X, nhà quản trị nên nhấn mạnh đến các yếu tố kíchthích bằng vật chất, giao phó công việc cụ thể, thường xuyên đôn đốc và kiểm tra. Ngược lại,đối với người có bản chất Y, nhà quản trị nên dành nhiều quyền quyết định trong công việc,tôn trọng sáng kiến của họ, và tạo điều kiện để họ chứng tỏ năng lực hơn là kiểm tra, đôn đốc. Lý thuyết của Mc Gregor đã bị một giáo sư người Nhật là William Ouchi phản bác.Trong tác phẩm nhan đề là lý thuyết Z, Ouchi cho rằng trong thực tế, không có người laođộng nào hoàn toàn thuộc về bản chất X hay Y một cách tự nhiên. Điều mà Mc Gregor gọi làbản chất của con người, thì chỉ có thể gọi là thái độ lao động con người, và thái độ lao độngđó tuỳ thuộc vào cách thức họ được đối xử trong thực tế. Qua kinh nghiệm của người Nhật,mọi người lao động đều có thể lao động một cách hăng hái, nhiệt tình nếu họ được tham giavào các quyết định trong xí nghiệp, và được xí nghiệp quan tâm đến các nhu cầu của họ.2.3.3. Lý thuyết động viên của Herzberg Herzberg đã chia các biện pháp quản trị thành hai loại: yếu tố bình thường và yếu tốđộng viên. Các yếu tố bình thường là những biện pháp của nhà quản trị không đem lại sự hăng háihơn trong khi làm việc, nhưng nếu không có, thì người lao động sẽ bất mãn và làm việc kémhăng hái. Các yếu tố đó là chính sách của xí nghiệp, sự giám sát, quan hệ với cấp trên, điềukiện làm việc, lương bổng, quyền lợi xí nghiệp... Các yếu tố động viên là những biện pháp quản trị có tác dụng thúc đẩy người lao độnglàm việc hăng hái hơn, nhưng nếu không có, thì họ vẫn làm việc bình thường. Các yếu tố đólà sự thừa nhận và trân trọng sự đóng góp của nhân viên, giao phó trách nhiệm cho họ, tạođiều kiện cho họ phát triển, và cho họ được làm những công việc thích thú hoặc có ý nghĩa. 80
  • 83. Từ sự phân tích đó, Herzberg lưu ý các nhà quản trị hai mức độ khác nhau của thái độlao động mà nhân viên có thể có: - Mức độ thứ nhất là làm việc một cách bình thường, và nếu những biện pháp được gọilà yếu tố bình thường không được thoả mãn, nhân viên sẽ bất mãn và làm việc kém hăng hái. - Mức độ thứ hai là làm việc một cách hăng hái khi được động viên bằng những biệnpháp gọi là yếu tố động viên mà nếu không có, họ sẽ làm việc một cách bình thường. * Ý nghĩa của lý thuyết này là lưu ý các nhà quản trị đừng lẫn lộn giữa những biện phápkhông có giá trị động viên và những biện pháp thực sự có tác dụng động viên con người tronglao động.3. PHƯƠNG PHÁP VÀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO3.1. Các phương pháp lãnh đạo3.1.1. Phương pháp hành chính Các phương pháp hành chính là các phương pháp tác động dựa vào mối quan hệ tổchức, kỷ luật của hệ thống quản lý. Bất kỳ hệ thống quản lý nào cũng hình thành mối quan hệ tổ chức trong hệ thống. Vềphương diện quản lý, nó biểu hiện thành mối quan hệ giữa quyền uy và phục tùng. Các phương pháp hành chính trong quản lý chính là cách tác động trực tiếp của nhàquản trị lên tập thể những con người dưới quyền bằng các quyết định dứt khoát, mang tính bắtbuộc, đòi hỏi mọi người phải chấp hành nghiêm ngặt, nếu vi phạm sẽ bị xử lý kịp thời, thíchđáng. Vai trò của phương pháp hành chính trong quản trị rất to lớn. Nó xác lập trật tự kỷcương làm việc trong hệ thống, khâu nối các phương pháp quản lý khác lại và giải quyết cácvấn đề đặt ra trong hệ thống nhanh chóng. Sử dụng phương pháp hành chính đòi hỏi các cấp quản trị phải nắm vững những yêucầu sau: (1) Quyết định hành chính chỉ có hiệu quả cao khi quyết định có căn cứ khoa học, đượcluận chứng đầy đủ về mọi mặt. Khi đưa ra một quyết định hành chính phải cân nhắc, tính toánđến mọi lợi ích. Ngoài ra, khi quyết định phải hiểu rõ tình hình thực tế, nắm vững tình huốngcụ thể. Nhà quản trị chỉ ra quyết định trên cơ sở có các đảm bảo về thông tin. Tập hợp đủthông tin, tính toán đầy đủ các lợi ích và các khía cạnh tiêu cực có thể diễn ra khi quyết địnhđược thi hành. Từ đó sẵn sàng bổ sung các biện pháp phát huy mặt tích cực và hạn chế mặttiêu cực. (2) Khi sử dụng phương pháp hành chính phải gắn chặt quyền hạn và trách nhiệm củangười ra quyết định. Mỗi cán bộ, mỗi bộ phận khi sử dụng quyền hạn của mình phải có tráchnhiệm về việc sử dụng các quyền hạn đó. Ở cấp càng cao, phạm vi tác động của quyết địnhcàng rộng, nếu sai thì tổn thất càng lớn. * Tóm lại, các phương pháp hành chính là hoàn toàn cần thiết, không có phương pháphành chình thì không thể quản lý hệ thống có hiệu quả. Điều đó cũng tương tự như việc quảnlý một đất nước mà không có luật pháp thì không sao quản lý nổi.3.1.2. Phương pháp kinh tế Phương pháp kinh tế là phương pháp tác động gián tiếp vào đối tượng quản lý thôngqua các lợi ích kinh tế, để cho đối tượng bị quản lý tự lựa chọn phương án hoạt động hiệu quảnhất trong phạm vi hoạt động của họ. Tác động thông qua lợi ích kinh tế chính là tạo động lực thúc đẩy con người tích cựchoạt động. Động lực đó càng lớn nếu nhận thức đầy đủ và kết hợp đúng đắn các lợi ích tồn taikhách quan trong hệ thống. 81
  • 84. Đặc điểm của các phương pháp kinh tế là tác động lên đối tượng quản lý không phảibằng cưỡng bức hành chính mà bằng lợi ích, tức là nêu mục tiêu nhiệm vụ phải đạt được, đưara những điều kiện khuyến khích về kinh tế, những phương tiện vật chất có thể huy động đểthực hiện nhiệm vụ. Các phương pháp kinh tế mở rộng quyền hành động cho cá nhân và cấp dưới, đồng thờicũng tăng trách nhiệm kinh tế của họ. Điều đó giúp người lãnh đạo giảm được nhiều việc điềuhành, kiểm tra, đôn đốc chi ly, vụn vặt mang tính chất sự vụ hành chính, nâng cao ý thức kỷluật tự giác của con người. Để sử dụng có hiệu quả phương pháp kinh tế, cần chú ý một số vấn đề như sau: (1) Phải hoàn thiện hệ thống các đòn bẩy kinh tế, nâng cao năng lực vận dụng các quanhệ hàng hoá - tiền tệ, quan hệ thị trường. (2) Thực hiện sự phân cấp đúng đắn giữa các cấp quản lý. (3) Cán bộ quản lý phải có đủ trình độ và năng lực về nhiều mặt.3.1.3. Phương pháp giáo dục, vận động, tuyên truyền Phương pháp giáo dục là cách thức tác động vào nhận thức và tình cảm của con ngườitrong hệ thống, nhằm nâng cao tính tự giác và nhiệt tình lao động của họ trong việc thực hiệnnhiệm vụ. Các phương pháp giáo dục có ý nghĩa lớn trong quản lý vì đối tượng của quản lý là conngười - một thực thể năng động, là tổng hoà của nhiều mối quan hệ. Các phương pháp giáo dục dựa trên cơ sở vận dụng các quy luật tâm lý. Đặc trưng củaphương pháp này là tính thuyết phục, tức là làm cho con người phân biệt được phải - trái,đúng - sai, lợi hại, đẹp - xấu, thiện - ác, từ đó nâng cao tính tự giác làm việc và sự gắn bó vớihệ thống. Các phương pháp giáo dục thường xuyên sử dụng kết hợp với các phương pháp khácmột cách uyển chuyển, linh hoạt, vừa nhẹ nhàng, vừa sâu sát đến từng người lao động, đây làmột trong những bí quyết thành công của nhiều nhà quản trị. * Nội dung giáo dục: + Giáo dục, vận động, tuyên truyền giải thích cho mọi người trong hệ thống hiểu rõ mụctiêu, ý đồ, chủ trương, chiến lược phát triển của hệ thống, có ý nghĩa cao đẹp mà hệ thốngthực hiện, để từ đó giúp cho con người quyết tâm phấn đấu thực hiện các mục tiêu, ý đồ, chủtrương, chiến lược của hệ thống. + Vạch rõ các khó khăn trở ngại mà hệ thống phải chấp nhận để mọi người trong hệthống không dao động trước mọi biến động của thời cuộc, không bi quan chán nãn lúc khókhăn. + Giáo dục tổ chức kỷ luật, sự hoà đồng hỗ trợ và bảo về lẫn nhau giữa các con ngườitrong hệ thống. + Xoá bỏ các luồng tư tưởng và các thói quen tâm lý xấu gây hại cho sự hoạt động vàphát triển của hệ thống (lối sống thực dụng cá nhân vị kỷ, lòng ghen ghét đố kỵ, tư tưởngphục ngoại sai trái, thói quen làm việc tuỳ tiện vô tổ chức...). * Hình thức giáo dục: + Các hình thức truyền thông, bao gồm các tài liệu, chương trình huấn luyện, tuyêntruyền... + Các sinh hoạt, các hoạt động cộng đồng trong hệ thống. + Các hình thức vận động, giáo dục cá biệt trong hệ thống.3.1.4. Phương pháp lãnh đạo hiện đại 82
  • 85. Đó là các phương pháp lãnh đạo dựa vào việc sử dụng phổ biến và có hiệu quả cácthành tựu khoa học và công nghệ hiện đại trong quản lý, mà hiện nay đó là xu hướng đưa tinhọc và toán kinh tế vào công tác quản lý, thay thế lao động quản lý thủ công bằng các trangthiết bị tính toán điện tử tự động.3.2. Các phong cách lãnh đạo - Phong cách lãnh đạo của nhà quản trị là đặc điểm cá nhân nhà quản trị thể hiện trongviệc áp dụng các phương pháp lãnh đạo vào con người. - Có tác giả cho rằng phong cách lãnh đạo còn phụ thuộc vào 3 yếu tố theo công thứcsau: LĐ = f (CN, CV, MT) CN: đặc điểm của con người bị lãnh đạo. CV: đặc điểm của công việc. MT: hoàn cảnh môi trường của tổ chức. Về đại thể có thể phân biệt 3 phong cách sau đây:3.2.1. Phong cách lãnh đạo chuyên quyền - Là phong cách lãnh đạo mà trong đó nhà quản trị chỉ dựa vào kiến thức, kinh nghiệm,quyền hạn của mình để tự đề ra các quyết định rồi bắt buộc cấp dưới phải thực hiện nghiêmchỉnh, không được thảo luận hay bàn bạc gì thêm. - Phong cách lãnh đạo chuyên quyền có ưu điểm là giải quyết mọi vấn đề một cáchnhanh chóng và giữ được bí mật ý đồ. Tuy nhiên với phong cách này nhà quản trị sẽ triệt tiêutính sáng tạo của mọi người trong tổ chức. - Phong cách lãnh đạo chuyên quyền cần thiết khi tổ chức hay bộ phận mới thành lập;khi có nhiều mâu thuẫn và xung đột phát sinh trong hệ thống; khi cần phải giải quyết nhữngvấn đề khẩn cấp và cần giữ bí mật.3.2.2. Phong cách lãnh đạo dân chủ - Nhà quản trị có phong cách làm việc dân chủ rất quan tâm thu hút tập thể tham giathảo luận để quyết định các vấn đề của đơn vị, thực hiện rộng rãi chế độ uỷ quyền. - Phong cách lãnh đạo dân chủ phát huy được tính sáng tạo của đội ngũ nhân lực và tạođược bầu không khí phấn khởi, nhất trí trong tập thể. - Nhược điểm: phong cách này có thể làm chậm quá trình ra quyết định dẫn đến mấtthời cơ. - Với khả năng và trình độ ngày càng cao của đội ngũ nhân lực, phong cách dân chủngày càng được sử dụng rộng rãi và trở thành phong cách làm việc có hiệu quả nhất đối vớinhà quản trị ở hết các tổ chức, đặc biệt là các doanh nghiệp.3.2.3. Phong cách lãnh đạo tự do - Nhà quản trị có phong cách này tham gia rất ít vào công việc tập thể, thường chỉ xácđịnh các mục tiêu cho đơn vị mà mình phụ trách rồi để cho các cấp dưới tự do hành động đểđi đến mục tiêu. - Phong cách lãnh đạo tự do có ưu điểm là tạo ra khả năng chủ động sáng tạo tối đa chocon người. Tuy nhiên nó dễ đưa tập thể tới tình trạng vô chính phủ và đổ vỡ. - Phong cách này chỉ có thể áp dụng có hiệu quả đối với những đơn vị có các mục tiêuđộc lập, rõ ràng và có đội ngũ nhân lực có kỹ năng và ý thức kỷ luật cao. Trong các tổ chứckhác, chỉ nên sử dụng phong cách tự do khi thảo luận những vấn đề nhất định mà thôi. 83
  • 86. CÂU HỎI THẢO LUẬN1.Trình bày khái niệm lãnh đạo, phân biệt lãnh đạo và quản trị?2.Trình bày vai trò của công tác lãnh đạo, điều hành?3.Phân tích các đặc điểm của công tác lãnh đạo, điều hành?4. Lãnh đạo bao gồm các nội dung nào? Nội dung nào là quan trọng nhất? Vì sao?5. Có những phương pháp nào để lãnh đạo con người trong tổ chức ? Phương pháp nào làquan trọng nhất ? Vì sao?6. Trình bày và nhận xét về động cơ thúc đẩy của thuyết phân cấp 5 nhu cầu của Maslow?7. Theo kinh nghiệm của bạn, lý thuyết về hai loại yếu tố của Herzberg có đúng lắm không?8. Bạn có đồng ý rằng không thể có một lãnh đạo nào tốt nhất cho mọi tình huống không?Theo bạn, để chọn cách thức lãnh đạo thích hợp, nhà quản trị nên căn cứ vào những yếu tốnào?9. “Tất cả những nhà quản trị đều có khả năng lãnh đạo, nhưng không phải mọi nhà lãnh đạođều có khả năng quản trị”. Bạn có đồng ý với điều này không? Hãy giải thích lý do. 84
  • 87. NGHIÊN CỨU TÌNH HUỐNGTình huống 1: Bạn muốn nhân viên của mình chủ động và sáng tạo trong công việc nhưng họ cứ “ỳ”ra. Làm thế nào để họ quan tâm đến sự thành công chung của công ty?Tình huống 2: Bạn mới thành lập công ty và tuyển nhân viên. Làm thế nào để tạo ra uy tín trong tậpthể công ty và hiểu rõ mọi người hơn?Tình huống 3: Trọng làm việc ở phòng kỹ thuật đă 5 năm. Anh luôn làm việc tích cực và là người rấtnhạy bén. Vì những thành tích xuất sắc, Trọng được đề bạt lên làm trưởng phòng kỹ thuật.Trong cương vị mới, anh ta cảm thấy mình có nhiều quyền lực, anh quát nạt, ra lệnh và đòihỏi mọi người phải tuân phục. Mặc dù các nhân viên trong phòng đều là những người thôngminh và có kinh nghiệm, Trọng ít khi quan tâm đến ý kiến của họ. Trọng luôn tự tin vào nănglực của mình và anh thực sự khó chịu khi ai đó góp ý cho mình. Trọng muốn nhân viên thựchiện mọi yêu cầu của anh, không bàn cãi gì hết. Bình là tổ trưởng tổ bảo vệ của một khách sạn. Với anh, được mọi người yêu mến làđiều quan trọng hơn cả. Anh không bao giờ tỏ ra mình là sếp mà luôn hòa nhập với mọingười, sẵn lòng giúp đỡ những người gặp khó khăn. Anh luôn để nhân viên cùng tham gia raquyết định. Để tạo không khí làm việc vui vẻ, thoải mái trong tổ, anh buông lỏng kỷ luật vàcho phép nhân viên làm việc theo ý thích của mình. Khi cấp dưới hỏi ý kiến, anh thường trảlời :"cứ làm theo cách của cậu". Câu hỏi thảo luận: 1. Anh (chị) có đánh giá, nhận xét thế nào về hai phong cách quản trị trên (đặc điểm, ưunhược điểm của mỗi phong cách)? 2. Nếu là cán bộ quản lý, anh chị sẽ sử dụng phong cách quản trị nào? 85
  • 88. Chương 5. CHỨC NĂNG KIỂM TRA Mục tiêu: Sau khi nghiên cứu và học tập chương này, sinh viên có thể: - Giải thích được quan điểm và ý nghĩa của công tác kiểm tra trong doanh nghiệp. - Trình bày được nội dung cần kiểm tra và các phương pháp thích hợp để kiểm tra. - Hiểu và biết cách vận dụng công tác kiểm tra trong thực tế để các hoạt động theo kếhoạch được thực hiện một cách có hiệu quả. - Trên cơ sở những nhận thức trên, Sinh viên có thể phấn đấu rèn luyện để trở thànhnhững nhà quản trị giỏi trong tương lai.1. KHÁI NIỆM, MỤC ĐÍCH VÀ HÌNH THỨC CỦA KIỂM TRA1.1. Khái niệm và bản chất của kiểm tra1.1.1. Khái niệm Theo H.Fayol “trong kinh doanh, kiểm tra là việc kiểm chứng xem mọi việc có thựchiện theo kế hoạch đã được vạch ra và theo những chỉ thị, những nguyên tắc đã được ấn địnhhay không. Nó có nhiệm vụ vạch ra những khuyết điểm và sai lầm để sửa chữa, ngăn ngừa sựvi phạm. Nó đối phó với mọi sự , bao gồm sự vật, con người và hành động”. Với tư cách một chức năng quản trị, kiểm tra được hiểu là: “quá trình xác định thànhquả đạt được trên thực tế, so sánh nó với những tiêu chuẩn đã xây dựng; trên cơ sở đó pháthiện ra sự sai lệch và nguyên nhân của sự sai lệch đó; đồng thời đề ra các giải pháp cho mộtchương trình hành động nhằm khắc phục sự sai lệch để đảm bảo cho doanh nghiệp đạt đượccác mục tiêu đã định”.1.1.2. Bản chất của kiểm tra - Hệ thống phản hồi về kết quả của các hoạt động: Thông thường, cơ chế kiểm tra trongquản trị được xây dựng theo nguyên tắc của hệ thống phản hồi. Theo hệ thống này, các nhàquản trị tiến hành đo lường kết quả thực tế, so sánh các kết quả này với các tiêu chuẩn, xácđịnh và phân tích các sai lệch. Sau đó, để thực hiện những điều chỉnh cần thiết, họ phải đưa ramột chương trình cho hoạt động điều chỉnh và thực hiện chương trình nhằm đi tới kết quảmong muốn. Mục tiêu Đo lường So sánh Đề ra biện pháp Tìm lý do Xác định Điều chỉnh điều chỉnh chênh lệch chênh lệch Sơ đồ 5.1. Vòng liên hệ ngược của kiểm tra. - Kiểm tra là hệ thống phản hồi dự báo: Ngược lại với hệ thống phản hồi về kết quả củacác hoạt động, hệ thống kiểm tra dự báo sẽ giám sát ngay đầu vào của hệ thống và quá trìnhthực hiện để khẳng định xem những đầu vào và cả quá trình đó có đảm bảo cho hệ thống thựchiện kế hoạch hay không. Nếu không thì những đầu vào hoặc quá trình trong hệ thống sẽđược thay đổi để thu được kết quả mong muốn. 86
  • 89. Quá trình thực Đầu vào Đầu ra hiện Hệ thống kiểm tra Sơ đồ 5.2. Hệ thống kiểm tra dự báo.1.2. Mục đích của kiểm tra - Bảo đảm kết quả đạt được phù hợp với mục tiêu của tổ chức. - Bảo đảm các nguồn lực của tổ chức được sử dụng một cách hữu hiệu. - Làm sáng tỏ và đề ra những kết quả mong muốn chính xác hơn theo thứ tự quan trọng. - Xác định và dự đoán những chiều hướng chính và những thay đổi cần thiết trong cácvấn đề như: thị trường, sản phẩm tài nguyên, tiện nghi, cơ sở vật chất... - Phát hiện kịp thời những vấn đề và những đơn vị bộ phận chịu trách nhiệm để sửa sai. - Làm đơn giản hoá các vấn đề uỷ quyền, chỉ huy, quyền hành và trách nhiệm. - Phác thảo các tiêu chuẩn tường trình báo cáo để loại bớt những gì ít quan trọng haykhông cần thiết. - Phổ biến những chỉ dẫn cần thiết một cách liên tục để cải tiến sự hoàn tất công tác tiếtkiệm thời gian, công sức của mọi người để gia tăng năng suất và đem lại lợi nhuận cao.1.3. Các hình thức kiểm tra Các hình thức kiểm tra rất đa dạng và có thể được phân loại theo nhiều tiêu chí khácnhau như quá trình hành động, theo mức độ tổng quát của nội dung kiểm tra, theo tần suất củacác cuộc kiểm tra, theo chủ thể tiến hành kiểm tra.1.3.1. Xét theo quá trình hoạt động Theo tiêu chí này, kiểm tra bao gồm những dạng cơ bản đó là: - Kiểm tra trước hoạt động: Hình thức kiểm tra này dùng để đảm bảo nguồn lực cầnthiết cho một hoạt động nào đó đã được ghi vào ngân sách và được chuẩn bị đầy đủ cả về sốlượng, chủng loại, chất lượng và đến nơi quy định. - Kiểm tra trong hoạt động: Là theo dõi các hoạt động đang diễn ra để đảm bảo chắcchắn rằng mọi cái đều hướng đến các mục tiêu. Những tiêu chuẩn chỉ đạo hoạt động đangdiễn ra được rút ra từ những phần mô tả công việc và từ những chính sách được hình thành từchức năng lập kế hoạch. Việc kiểm tra trong hoạt động được thực hiện chủ yếu bằng nhữnghoạt động giám sát của những nhà quản trị. - Kiểm tra sau hoạt động: Là hình thức kiểm tra, đo lường kết quả cuối cùng của hoạtđộng1.3.2. Theo mức độ tổng quát của nội dung kiểm tra Theo cách phân loại này, có các hình thức kiểm tra cơ bản đó là: - Kiểm tra toàn bộ: Nhằm đánh giá việc thực hiện mục tiêu, kế hoạch của doanh nghiệpmột cách tổng thể - Kiểm tra bộ phận: Là kiểm tra đối với từng lĩnh vực, bộ phận, phân hệ cụ thể củadoanh nghiệp - Kiểm tra cá nhân: Kiểm tra đối với những con người cụ thể trong doanh nghiệp 87
  • 90. 1.3.3. Theo tần suất của các cuộc kiểm tra Với cách phân loại này, chúng ta có các loại kiểm tra đó là: - Kiểm tra đột xuất: Là kiểm tra không theo định kỳ định sẵn - Kiểm tra định kỳ: Là kiểm tra được thực hiện theo kế hoạch đã định trong từng thờigian và tập trung vào một số chức năng quản trị - Kiểm tra liên tục: Là giám sát thường xuyên trong mọi thời điểm, với mọi cấp, mọi đốitượng, mọi khâu và mọi nội dung kiểm tra1.3.4. Theo mối quan hệ giữa chủ thể và đối tượng kiểm tra - Kiểm tra là hoạt động kiểm tra của lãnh đạo doanh nghiệp và cán bộ chuyên nghiệpđối với đối tượng quản lý - Tự kiểm tra là việc phát triển những nhà quản trị và nhân viên có năng lực và ý thứckỷ luật cao; có khả năng giám sát bản thân và áp dụng thành thạo kiến thức, kỹ năng, kỹ xảođể hoàn thành các mục tiêu, kế hoạch với hiệu quả cao.2. VAI TRÒ CỦA CÔNG TÁC KIỂM TRA Kiểm tra là nhu cầu cơ bản nhằm hoàn thiện các quyết định trong quản trị. Kiểm trathẩm định tính đúng sai của đường lối, chiến lược, kế hoạch, chương trình và dự án; tính tốiưu của cơ cấu tổ chức quản trị; tính phù hợp của các phương pháp mà cán bộ quản trị đã vàđang sử dụng để đưa doanh nghiệp tiến tới mục tiêu của mình. Như vậy: - Kiểm tra nhằm đảm bảo cho các kế hoạch được thực hiện với hiệu quả cao nhờ việcchủ động phát hiện kịp thời những sai lầm trước khi chúng trở nên nghiêm trọng. - Kiểm tra nhằm đảm bảo thực thi quyền lực quản trị của những người lãnh đạo doanhnghiệp. Nhờ kiểm tra, các nhà quản trị có thể kiểm soát được những yếu tố sẽ ảnh hưởng đếnsự thành công của doanh nghiệp - Kiểm tra giúp doanh nghiệp theo sát và đối phó với sự thay đổi của môi trường. Thayđổi là thuộc tính tất yếu của môi trường. Nhờ kiểm tra các nhà quản trị sẽ nắm được bức tranhtoàn cảnh về môi trường và có những phản ứng thích hợp trước các vấn đề và cơ hội thôngqua việc phát hiện kịp thời những thay đổi đang và sẽ ảnh hưởng đến sản phẩm và dịch vụcủa doanh nghiệp. - Kiểm tra tạo tiền đề cho quá trình hoàn thiện và đổi mới. Với việc đánh giá các hoạtđộng, kiểm tra khẳng định những giá trị nào sẽ quyết định sự thành công của doanh nghiệptrong sản xuất kinh doanh. Những giá trị đó sẽ được tiêu chuẩn hoá để trở thành mục đích,mục tiêu, quy tắc, chuẩn mực cho hành vi của các nhân viên trong doanh nghiệp. Đồng thời,kiểm tra giúp cho các nhà quản trị bắt đầu lại chu trình cải tiến mọi hoạt động của doanhnghiệp thông qua việc xác định những vấn đề và cơ hội cho doanh nghiệp. - Tạo điều kiện để thực hiện một cách thuận lợi các chức năng uỷ quyền, chỉ huy vàthực hiện chế độ trách nhiệm cá nhân.3. CÁC NGUYÊN TẮC KIỂM TRA Trong quá trình xây dựng các hệ thống kiểm tra và tiến hành công tác kiểm tra cần tuântheo các nguyên tắc sau đây:3.1. Kiểm tra phải theo kế hoạch Hệ thống kiểm tra cần phải phản ánh các kế hoạch mà chúng theo dõi. Thông qua hệthống kiểm tra, các nhà quản trị phải nắm được diễn biến của quá trình thực hiện kế hoạch.Các kế hoạch và chương trình đều có những đặc trưng thống nhất, tuy nhiên thông tin để kiểmtra tiến trình thực hiện một chương trình marketing sẽ khác nhiều so với thông tin cần thiết đểkiểm tra một kế hoạch sản xuất. Điều đó thể hiện hai mặt thống nhất và đa dạng của công táckiểm tra trong quản lý.3.2. Kiểm tra phải mang tính đồng bộ 88
  • 91. - Trong quá trình kiểm tra cần quan tâm đến chất lượng hoạt động của toàn hệ thốngchứ không phải chất lượng của từng bộ phận, từng con người. - Cần quan tâm đến chất lượng của cả quá trình hoạt động chứ không chỉ đến kết quảcuối cùng của hoạt động.3.3. Kiểm tra phải công khai, khách quan, chính xác Quá trình quản trị dĩ nhiên là bao gồm nhiều yếu tố chủ quan của nhà quản trị, nhưngviệc xem xét các bộ phận cấp dưới có làm tốt công việc hay không, không thể là sự phán đoánchủ quan. Nếu như thực hiện kiểm tra với những định kiến có sẵn sẽ không cho chúng ta cóđược những nhận xét và đánh giá đúng mức về đối tượng được kiểm tra, kết quả kiểm tra sẽbị sai lệch và sẽ làm cho tổ chức gặp phải những tổn thất lớn.3.4. Kiểm tra phải phù hợp với tổ chức và con người trong hệ thống - Hệ thống kiểm tra phải phù hợp với đặc điểm của hệ thống. Chẳng hạn, một doanhnghiệp nhỏ sẽ cần một số công việc kiểm tra khác với một doanh nghiệp lớn. Một doanhnghiệp có dây chuyền sản xuất hàng loạt có hệ thống kiểm tra khác hẳn với một doanh nghiệpsản xuất những sản phẩm đơn chiếc. - Hệ thống kiểm tra phải phản ánh cơ cấu tổ chức, bảo đảm có người chịu trách nhiệmtrước một hoạt động nào đó và chịu trách nhiệm điều chỉnh khi có sai lệch xảy ra. - Hệ thống kiểm tra phải phù hợp với vị trí công tác của cán bộ quản lý. Ví dụ: các nhàquản trị cấp cao quan tâm tới các công việc kiểm tra tài chính, nhưng người trực tiếp giám sátcông việc quan tâm tới số giờ lao động, số sản phẩm sản xuất được, lượng nguyên vật liệu bịlãng phí... - Hệ thống kiểm tra phải phù hợp với trình độ của cán bộ công nhân và bầu không khícủa hệ thống. Một hệ thống kiểm tra ngặt nghèo được áp dụng trong hệ thống mà cán bộ,công nhân có trình độ và tay nghề cao, có quyền tham gia đáng kể vào quá trình ra quyết địnhsẽ có thể bị thất bại. - Hệ thống kiểm tra phải đơn giản (các đầu mối kiểm tra càng ít càng tốt) tạo được tự dovà cơ hội tối đa cho những người dưới quyền sử dụng kinh nghiệm, khả năng và sự khéo léocủa mình để hoàn thành công việc được giao.3.5. Kiểm tra phải linh hoạt, đa dạng - Phải có một hệ thống kiểm tra cho phép tiến hành đo lường, đánh giá, điều chỉnh cáchoạt động một cách có hiệu quả cả trong trường hợp gặp phải những kế hoạch thay đổi, nhữnghoàn cảnh không lường trước hoặc những thất bại hoàn toàn. - Trong kiểm tra phải kết hợp nhiều hình thức và thủ thuật kiểm tra khác nhau đối vớicùng một đối tượng kiểm tra.3.6. Kiểm tra phải hiệu quả, tiết kiệm Các kỹ thuật và cách tiếp cận kiểm tra được coi là có hiệu quả khi chúng có khả nănglàm sáng tỏ nguyên nhân và điều chỉnh những sai lệch tiềm tàng và thực tế so với kế hoạchvới mức chi phí nhỏ nhất. Yêu cầu này đòi hỏi lợi ích của kiểm tra phải tương xứng với chiphí cho nó. Mặc dù yêu cầu này là đơn giản nhưng khó trong thực hành. Thông thường cácnhà quản trị phải bỏ ra nhiều chi phí tốn kém cho công tác kiểm tra nhưng kết quả thu đượcdo kiểm tra lại không tương xứng.4. TIẾN TRÌNH KIỂM TRA Quá trình kiểm tra được phản ánh qua định nghĩa của Robert J.Mockless: “Kiểm tratrong quản trị là cố gắng một cách có hệ thống để xác định các tiêu chuẩn so với mục tiêu kếhoạch, thiết kế hệ thống thông tin phản hồi, so sánh sự thực hiện với các tiêu chuẩn, xác địnhvà đo lường mức độ sai lệch và thực hiện việc điều chỉnh để đảm bảo rằng mọi nguồn lực đãsử dụng một cách có hiệu quả nhất trong việc thực hiện mục tiêu”. 89
  • 92. Qua định nghĩa trên, ta thấy quá trình kiểm tra gồm 3 giai đoạn: Xác định hệ thống tiêu chuẩn và lựa chọn phương pháp kiểm tra Đo lường và đối chiếu với tiêu chuẩn Sự thực hiện hoạt động có Có phù hợp với các tiêu chuẩn Không cần điều chỉnh không? Không Tiến hành điều chỉnh Sơ đồ 5.3. Tiến trình kiểm tra.4.1. Xây dựng các tiêu chuẩn4.1.1. Khái niệm tiêu chuẩn kiểm tra Tiêu chuẩn kiểm tra là những chuẩn mực mà các cá nhân, tập thể và doanh nghiệp phảithực hiện để đảm bảo cho toàn bộ doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả. Các tiêu chuẩn của kiểm tra rất phong phú do tính chất đặc thù của doanh nghiệp, cácbộ phận và con người; do sự đa dạng của các sản phẩm và dịch vụ được tạo ra và do có vôvàn các kế hoạch, chương trình được xây dựng. Chính vì vậy, để tạo ra hiệu quả cho kiểm trathì các tiêu chuẩn đề ra phải hợp lý và có khả năng thực hiện được trên thực tế. Xây dựng mộthệ thống tiêu chuẩn vượt quá khả năng thực hiện rồi sau đó phải điều chỉnh hạ thấp bớt cáctiêu chuẩn này là một điều nên tránh ngay từ đầu. Nếu nhà quản trị biết cách xác định tiêu chuẩn một cách thích hợp, đồng thời nắm vữngkỹ thuật nhận định xem thực sự cấp dưới đang làm gì, đang đứng ở chỗ nào thì việc đánh giákết quả thực hiện công việc tương đối dễ dàng.4.1.2. Các dạng tiêu chuẩn kiểm tra - Các tiêu chuẩn định tính (không thể hiện bằng các con số cụ thể) và định lượng (có thểbiểu diễn bằng con số). - Các mục tiêu của doanh nghiệp, lĩnh vực, bộ phận và con người. Mục tiêu là nhữngtiêu chuẩn kiểm tra tốt nhất vì đó là thước đo sự thành công của các kế hoạch; là căn cứ đánhgiá kết quả hoạt động của doanh nghiệp và mức độ hoàn thành nghĩa vụ được giao của các tậpthể, các phân hệ và cá nhân. Các mục tiêu cần cố gắng thể hiện dưới dạng định lượng, bằngnhững chỉ tiêu cụ thể. - Các tiêu chuẩn thực hiện chương trình: Đây là cơ sở để đánh giá việc thực hiện cácchương trình mục tiêu như chương trình phát triển sản phẩm mới, chương trình cải tiến chấtlượng sản phẩm, chương trình thay đổi nhãn hiệu. - Các chỉ tiêu chất lượng đối với sản phẩm và dịch vụ. - Các định mức kinh tế - kỹ thuật đối với quá trình sản xuất và phân phối sản phẩm. 90
  • 93. - Các tiêu chuẩn về vốn: Đây là những chỉ tiêu đo lường sự thực hiện vốn đầu tư trongcác doanh nghiệp như khoản thu hồi trên vốn đầu tư, tỷ lệ giữa các khoản nợ hiện có với tàisản hiện có… - Các tiêu chuẩn thu nhập: Như khoản thu nhập trên một km xe khách chở khách, số tiềnthu được trên một tấn hàng bán được… Trong quá trình xây dựng các tiêu chuẩn kiểm tra cần chú ý tới một số yêu cầu: - Cần cố gắng lượng hoá các tiêu chuẩn kiểm tra. - Số lượng tiêu chuẩn kiểm tra cần có giới hạn trong mức cần thiết. - Có sự tham gia rộng rãi của những người thực hiện trong quá trình xây dựng các tiêuchuẩn kiểm tra cho hoạt động của chính họ. - Các tiêu chuẩn cần phải linh hoạt phù hợp với đặc điểm của từng doanh nghiệp, từngbộ phận, con người trong doanh nghiệp.4.2. Đo lường và đánh giá việc thực hiện Nếu các tiêu chuẩn được vạch ra một cách thích hợp và nếu có các phương tiện để xácđịnh một cách chính xác rằng cấp dưới đang làm gì, các nhà quản trị có thể đánh giá thànhquả thực tế của những nhân viên dưới quyền của họ. Tuy nhiên, việc đánh giá đó không phảibao giờ cũng thực hiện được. Có nhiều hoạt động khó có thể đưa ra các tiêu chuẩn chính xácvà có nhiều hoạt động khó cho sự đo lường.4.2.1. Đo lường việc thực hiện Việc đo lường kết quả thực hiện kế hoạch trên thực tế cần phải đảm bảo các yêu cầu cơbản sau: - Phải căn cứ vào những tiêu chuẩn đặt ra để đánh giá kết quả. - Việc đo lường được tiến hành tại các khu vực hoạt động thiết yếu và các điểm kiểm trathiết yếu trên cơ sở nội dung đã được xác định. - Phải đảm bảo tính khách quan trong đo lường. Muỗn vậy, phải xác định rõ tráchnhiệm, thái độ của các cấp quản trị, không được thành kiến, độc đoán, tránh buộc tội, bấtcông, tránh nhận định chủ quan khi chưa có đủ cơ sở. - Đảm bảo vừa có lợi cho doanh nghiệp, vừa có lợi cho cá nhân, bộ phận. Thông quakiểm tra, quản trị viên cấp cao đánh giá được năng lực của cấp quản trị viên cấp dưới. Đồngthời, đối với cấp quản trị viên cấp dưới có thể qua đo lường khẳng định được vị trí của mình,nhận thức được những thiếu sót, hạn chế để có biện pháp khắc phục kịp thời. Việc đo lường chính xác kết quả thực tế sẽ mang lại những lợi ích rất lớn đó là: - Để dự báo được những sai lệch trước khi chúng trở nên trầm trọng, ngoài kết quả cuốicùng của hoạt động, việc đo lường nhiều khi phải được thực hiện đối với đầu vào của hoạtđộng, kết quả của từng giai đoạn hoạt động, những dấu hiệu và thay đổi có thể ảnh hưởng đếnkết quả hoạt động nhằm có tác động điều chỉnh kịp thời. - Để rút ra được những kết luận đúng đắn về hoạt động và kết quả thực hiện cũng nhưnguyên nhân của những sai lệch, việc đo lường được lặp đi lặp lại bằng những công cụ hợp lý. - Vì người tiến hành giám sát, đo lường sự thực hiện với người đánh giá và ra quyếtđịnh điều chỉnh có thể khác nhau nên phải xây dựng được mối quan hệ truyền thống hợp lýgiữa họ.4.2.2. Đánh giá việc thực hiện các hoạt động Đánh giá là sự xem xét sự phù hợp giữa kết quả đo lường so với tiêu chuẩn. Nếu sự thựchiện phù hợp với các tiêu chuẩn, nhà quản trị có thể kết luận mọi việc vẫn diễn ra theo đúngkế hoạch và không cần sự điều chỉnh. Ngược lại, nếu kết quả thực hiện không phù hợp vớitiêu chuẩn thì cần điều chỉnh. Khi đó, người ta tiến hành phân tích nguyên nhân của sự sailệch và những hậu quả của nó đối với hoạt động của doanh nghiệp để đi tới kết luận có cần 91
  • 94. tiến hành điều chỉnh hay không và nếu cần thì xây dựng được một chương trình điều chỉnh cóhiệu quả. Nếu các tiêu chuẩn được vạch ra một cách thích hợp và nếu các phương tiện đo lườngcó khả năng xác định một cách chính xác kết quả hoạt động thì việc đánh giá sự thực hiệnthực tế hoặc tương lai là công việc tương đối dễ dàng. Tuy nhiên, có nhiều hoạt động khó xácđịnh được tiêu chuẩn chính xác và cũng khó đo lường, dự báo sự thực hiện4.3. Điều chỉnh các sai lệch Điều chỉnh là những tác động bổ sung trong quá trình quản trị để khắc phục những sailệch giữa việc thực hiện hoạt động trên thực tế so với mục tiêu, kế hoạch đã đề ra nhằm khôngngừng cải tiến chất lượng hoạt động Thông qua việc đo lường và đánh giá kết quả ở bước trên, chúng ta sẽ xác định đượccần phải áp dụng những biện pháp gì, ở đâu, làm như thế nào để đảm bảo cho việc thực hiệncác hoạt động ngày càng đem lại kết quả cao hơn. Việc điều chỉnh các sai lệch trong thực tế có thể tiến hành theo các hướng: Điều chỉnhkế hoạch, thay đổi mục tiêu, sửa đổi công tác tổ chức, tăng cường nhân viên, lựa chọn bố trílại nhân sự, tăng cường huấn luyện, bồi dưỡng nhân viên, đình chỉ, cách thức… Điều chỉnh là cần thiết nhưng cần phải đảm bảo các yêu cầu: - Chỉ điều chỉnh khi thực sự cần. - Điều chỉnh đúng mức độ, tránh gây tác dụng xấu. - Phải tính tới hậu quả sau khi điều chỉnh. - Tránh để lỡ thời cơ, tránh bảo thủ. - Tuỳ điều kiện mà sử dụng phương pháp điều chỉnh cho hợp lý. Một cách thể hiện khác, quá trình kiểm tra được phân chia thành 6 bước với “đầu vào”là kết quả thực tế đã đạt và “đầu ra” là kết quả mong muốn sau khi điều chỉnh. Kết quả thực tế Đo lường kết So sánh thực tế (đầu vào) quả thực tế với tiêu chuẩn Kết quả mong Xác định các sai muốn (đầu ra) lệch Thực hiện các Chương trình Phân tích lý do điều chỉnh điều hành sai lệch Sơ đồ 5.4. Các bước kiểm tra. Xét tổng quát hơn, kiểm tra không đơn thuần chỉ là việc kiểm chứng kết quả sau khi đãthực hiện; mà là quá trình chủ động kiểm tra từ trước khi thực hiện (kiểm tra đầu vào), kiểmtra trong khi đang thực hiện (kiểm tra hiện hành) và kiểm tra sau khi thực hiện (kiểm tra đầura, kiểm tra kết quả). Kiểm tra trước khi thực hiện nhằm tránh sai lầm ngay từ đầu, dựa vàocác thông tin mới nhất về các yếu tố của môi trường kinh doanh (bên ngoài và bên trongdoanh nghiệp) để đối chiếu với kế hoạch đã lập; qua đó kịp thời điều chỉnh cho phù hợp.Kiểm tra trong khi thực hiện nhằm tháo gỡ những trở ngại, vướng mắc nảy sinh, qua theo dõitrực tiếp những diễn biến trong quá trình thực hiện. Lập kế hoạch Thực hiện Kết quả KT KT 92 Sơ đồ 5.5. Chu trình kiểm tra.
  • 95. Trong quá trình kiểm tra, cần lưu ý thêm các vấn đề: - Uỷ quyền trong kiểm tra: Trong trường hợp người quản trị không thể trực tiếp thựchiện việc kiểm tra, cần uỷ quyền cho người khác trên nguyên tắc đảm bảo tương xứng giữatrách nhiệm với quyền hạn được giao. - Thời điểm và thời hạn kiểm tra: Chọn thời điểm kiểm tra thích hợp sẽ giúp phát hiệnkịp thời các sai lệch, giảm tổn thất. Xác định thời hạn kiểm tra hợp lý sẽ tạo môi trường ổnđịnh cho hoạt động của doanh nghiệp; tránh làm sơ sài hoặc quá kéo dài. - Quy định người có trách nhiệm kiểm tra và người có trách nhiệm xử lý các kết quảkiểm tra (qua đó có chương trình điều chỉnh).5. CÁC LOẠI KIỂM TRA5.1. Kiểm tra hành vi Những công việc quản trị thực hiện được bằng việc đóng góp của những nhân viên. Vìvậy, kiểm tra hành vi của họ sẽ gia tăng việc thực hiện công việc được đúng cách.5.1.1. Kiểm tra trực tiếp hành vi của nhân viên Mỗi công việc của nhân viên đều có những tiêu chuẩn định sẵn để vạch rõ những gì họphải làm. Những tiêu chuẩn này phải rõ ràng và khách quan, và phải cụ thể và có thể đo lườngđược. Có thể dùng những tiêu chuẩn tuyệt đối, theo đó nhân viên được đánh giá theo một tiêuchuẩn cố định chứ không phải là so sánh người này với người khác. Có thể dùng những tiêu chuẩn tương đối, tức là so sánh người này với người khác.Những tiêu chuẩn tương đối tránh được một thiên kiến thổi phồng tất cả nhân viên trong đơnvị của mình. Phương pháp đánh giá thứ ba là quản lý bằng mục tiêu của họ, và đánh giá họ qua traođổi.5.1.2. Những hình thức kiểm tra quản trị trực tiếp Nếu nhân viên thực hiện có kết quả, họ phải được thưởng để củng cố và duy trì hành vi,ngược lại nếu việc thực hiện của một nhân viên không có kết quả thì nhà quản trị phải xemxét nguyên nhân là gì? Nếu là do khả năng yếu kém thì nhà quản trị cần quyết định tổ chứcmột lớp huấn luyện cho nhân viên. Nếu là do động cơ thìnhà quản trị có biện pháp tăng cườngđộng cơ. Nếu những biện pháp này vô hiệu thì nhà quản trị bắt buộc phải dùng những biệnpháp kỷ luật. Tiến trình kỷ luật gồm 4 bước: cảnh cáo miệng, cảnh cáo viết, ngưng việc và sa thải.Tuỳ theo mức độ nặng, nhẹ của sự vi phạm mà kỷ luật bắt đầu từ những bước đầu hay nhữngbước sau. Tuy nhiên để hạn chế những sự vi phạm thì tưởng thưởng là một cách giải quyết tíchcực. Có nhiều cách tưởng thưởng như: tiền thưởng, khen ngợi, giao phó công việc tốt, thăngcấp, giải thưởng đặc biệt.5.1.3. Những hình thức thay thế cho kiểm tra trực tiếp Những nhà quản trị có thể dùng những phương pháp gián tiếp để kiểm tra những hànhvi của nhân viên, như tiến trình chọn lọc hiệu quả, sự chấp nhận nếp văn hoá của tổ chức, tiêuchuẩn hoá, huấn luyện nhân viên. Mỗi phương thức kiểm soát này có thể giảm bớt những sailệch của nhân viên so với tiêu chuẩn. Những cơ chế kiểm tra gián tiếp trên tinh tế cụ thể vàhiệu quả có thể thay thế cho những hình thức kiểm soát trực tiếp. 93
  • 96. 5.2. Kiểm tra tài chính Mục đích cơ bản của mọi tổ chức kinh doanh là kiếm được lợi nhuận. Để đạt được mụctiêu này, những nhà quản trị tìm cách kiểm soát tài chính. Có bốn phương cách chính về kiểm soát tài chính, mà thông dụng nhất là ngân sách.5.2.1. Ngân sách Ngân sách là một kế hoạch bằng số. Sau khi lập xong nó trở thành một công cụ để lậpkế hoạch cung vì nó định ra hướng phải theo, những hoạt động quan trọng, và nguồn lực đượccấp phát. Nó còn được dùng để kiểm soát thời gian, khoảng trống và sự sử dụng những vậtliệu - nguồn lực. * Các loại ngân sách: - Ngân sách doanh thu. - Ngân sách chi phí. - Ngân sách lợi nhuận. - Ngân sách tiền mặt. - Ngân sách chi tiêu vốn.5.2.2. Phân tích tài chính Những phân tích tài chính là những cách kiểm soát cung cấp tin trở lại. - Bảng cân đối (quyết toán): được coi như một tấm hình về tình hình tài chính của mộttổ chức hay đơn vị trong một thời điểm nào đó. Nó cho biết tình trạng tài chính của một tổchức hay đơn vị trong một thời điểm. Nó giúp cho nhà quản trị: + Một phương tiện kiểm soát khả năng của một đơn vị đáp ứng với những nghĩa vụbình thường. + Một hình ảnh về điều kiện tài chính tổng quát của tổ chức. - Bảng kết toán thu nhập: bảng này phân tích hoạt động tài chính của tổ chức trong mộtthời kỳ. Bảng này kiểm soát lợi nhuận của một tổ chức. - Phân tích tỷ lệ: so sánh số liệu hiện nay với số liệu của những thời kỳ trước hay củanhững tổ chức khác.5.2.3. Kiểm toán Kiểm toán là việc kiểm tra và xác nhận tính hợp pháp,chính xác, trung thực của các tàiliệu, số liệu và các báo cáo quyết toán của đơn vị được kiểm toán. Các tài liệu, số liệu kế toán có xác nhận của kiểm toán là cơ sở pháp lý công khai, đượcsử dụng để xử lý những vấn đề có liên quan đến quan hệ với nhà nước (nộp thuế), các cổ đông(về kết quả sản xuất kinh doanh, lợi nhuận), các cơ quan ngân hàng, khách hàng và nhiềuquan hệ khác. Hoạt động kiểm toán còn giúp tổ chức phát hiện và chấn chỉnh kịp thời các saisót, phòng ngừa vi phạm và lãng phí, gây tổn thất trong hoạt động. 94
  • 97. TÓM TẮT LÝ THUYẾT Trong chương này, chúng ta đã nghiên cứu những vấn đề rất khái quát về công tác kiểmtra trong doanh nghiệp. Những nội dung chủ yếu cần chú ý đó là: - Kiểm tra là chức năng cuối cùng của quản lý, song không phải là công đoạn cuối cùng,nó được thực hiện trong suốt quá trình kinh doanh (đối với từng việc, từng công đoạn sản xuất- dịch vụ và kết quả cuối cùng của cả chu kỳ kinh doanh). Đây là khâu then chốt của quátrình tổ chức thực hiện các quyết định quản lý và là cơ sở để đánh giá kết quả, hiệu quả kinhdoanh; là cơ sở để nhìn nhận lại, tổng kết kinh nghiệm, hoàn thiện công việc thuộc các chứcnăng quản trị. - Kiểm tra gồm có 4 nội dung chính: + Xây dựng các tiêu chuẩn hoặc các chỉ tiêu hoạt động. + Đo các kết quả thực tế xảy ra. + So sánh kết quả thực tế với tiêu chuẩn hoặc với các chỉ tiêu. + Điều chỉnh các hoạt động nếu phát hiện ra những sai lệch. - Có các dạng kiểm tra: + Kiểm tra đầu vào, kiểm tra trong quá trình hoạt động, kiểm tra kết quả đầu ra. + Kiểm tra chủ động. + Kiểm tra toàn bộ các công việc hoặc toàn bộ lô sản phẩm sản xuất và kiểm tra xácsuất. + Kiểm tra về tài chính. + Kiểm tra thường xuyên định kỳ theo kế hoạch và kiểm tra đột xuất. + Kiểm tra phương pháp và kiểm tra kết quả. + Kiểm tra trực tiếp. 95
  • 98. CÂU HỎI THẢO LUẬN1. Khái niệm và vai trò của kiểm tra trong quản trị kinh doanh?2. Bản chất của kiểm tra? Những yêu cầu, nguyên tắc cơ bản của kiểm tra?3. Quá trình kiểm tra? Hãy nêu một tập hợp tiêu chuẩn kiểm tra cho một lĩnh vực mà bạnquan tâm?4. Hãy nêu những phương pháp cần phải sử dụng để kiểm tra sự thăng tiến của bạn trong quátrình công tác của mình.5. Các công cụ kiểm tra cơ bản trong quản trị kinh doanh?6. Tại sao lại có nhiều chủ thể thực hiện kiểm tra hoạt động của doanh nghiệp? Điều đó có thểgây khó khăn cho doanh nghiệp hay không? 96
  • 99. NGHIÊN CỨU TÌNH HUỐNGTình huống 1: MƯỜI CÁCH KIỂM SOÁT LIÊN DOANH CỦA CÔNG TY MỸ Kiểm soát là một vấn đề mà người quản lý không thể lơi lỏng, nhất là kiểm soát các liêndoanh. Mỹ đưa ra 10 cách kiểm soát đối với trường hợp liên doanh 50 / 50 như sau: 1. Phát hành hai loại vốn cổ phần: được bầu và không được bầu - tuy chia lợi nhuậnbằng nhau, nhưng sao cho số phiếu chiếm đa số thuộc về phía Mỹ. 2. Sắp xếp một thoả thuận 49 - 49, còn 2% đặt trong tay của một bên thứ ba là bên thânvới Mỹ. 3. Quy định trong điều lệ phụ thuộc, phía Mỹ sẽ có đa số các giám đốc trong ban lãnhđạo. 4. Có quy định phụ hoặc điều lệ quy định rằng, các giám đốc Mỹ (cho dù bằng nhau vềsố lượng với bên cùng liên doanh) sẽ bổ nhiệm các thành viên của ban giám đốc. 5. Có quy định phụ quy định rằng, nếu cần phải bầu lại xem ai thắng khi hai bên bằngnhau, thì lúc đó vị thế của Mỹ sẽ trội hơn. 6. Sắp xếp một thoả thuận 50 -50 nhưng kèm theo một hợp đồng quản lý mà phần quyếtđịnh nghiêng về phía người đầu tư Mỹ. 7. Sắp xếp một hoạt động để cho toàn bộ sản lượng của xí nghiệp liên doanh sản xuất ra,được bán cho một công ty marketing do phía Mỹ điều khiển. Công ty marketing này có thểnhận được những gì mà nó muốn từ công ty sản xuất. 8. Một sửa đổi của mục 7: dành 51% công ty sản xuất cho bên địa phương để đổi lấy51% công ty bán hàng. 9. Thoả mãn sức ép 50% quyền sở hữu của địa phương, bằng cách dùng đúng 50%nhưng đưa vào tay của một công ty bảo hiểm địa phương không có quyền lợi gì trong bangiám đốc. 10. Tuy nhiên, tốt hơn cả là trải rộng 50% của địa phương qua một số lượng lớn các cổđông. Kinh nghiệm như Công ty Union Carbide ở Ân Độ và Kaiser ở Brazil, có hàng nghìncác cổ đông như địa phương. Câu hỏi thảo luận: 1. Sự kiểm soát trên đây đã thực sự công bằng 50 / 50 chưa? 2. Vì sao Mỹ đề ra cách kiểm soát như vậy? 3. Cách kiểm soát như vậy có giúp cho việc tăng cường hợp tác giữa các đối táckhông? Vì sao?Tình huống 2: Ông Bill Blance vừa mới được bổ nhiệm làm giám đốc một nhà máy lớn nhất của tậpđoàn máy phát gas. Nhà máy này ở Carbondale illnois. Sản phẩm của nhà máy là các máyphát gas và nó như là nguồn năng lượng cho các hệ thống chỉ dẫn cho các tên lửa của Mỹ. Saukhi chuyển gia đình từ California tới Carbondale, ông Bill Blance tổ chức cuộc họp với toànnhà máy. Ông nhận được một tin không hay, một lô hàng của nhà máy đã bị một khách hàngquen trả lại. Thật lạ là toàn bộ cán bộ, công nhân của nhà máy đều bàng quan với tin đó. Theohọ “đây là chuyện của quá khứ”. Ông Bill triệu tập cuộc họp với các nhân viên phòng kỹ thuật trước khi cho kết quảkiểm tra khách hàng. Ông đã nêu ra rất nhiều câu hỏi ở trong cuộc họp “ nguyên nhân sâu xacủa vấn đề này là gì? Tại sao những sản phẩm không đạt tiêu chuẩn lại được đưa đi tiêu thụ?Những gì chúng ta đã phải làm khác đi quy trình sản xuất để tránh vấn đề này? ảnh hưởng củavấn đề này tới tình hình sản xuất kinh doanh của nhà máy như thế nào? Nhân viên phòng kỹthuật cho rằng nguyên nhân sâu xa của vấn đề là sản phẩm đã thực hiện tốt ở trong tất cả cáckhâu trừ khâu làm lạnh. Còn với những câu hỏi khác họ đều trả lời như nhau “chúng tôi 97
  • 100. không biết”. Ông Bill giải tán cuộc họp và gọi điện thông báo cho chủ tịch tập đoàn, ông DonBilliga, rằng ông nhận thấy có một vấn đề rất lớn trong toàn bộ hệ thống nhà máy ông. Vàông muốn được thường xuyên thông tin và nhận sự chỉ đạo giúp đỡ từ tập đoàn trong tiếntrình điều tra phát hiện sự việc. Hôm sau ông lại cho triệu tập cuộc họp với toàn bộ nhà máy để thảo luận về vấn đề này.Những thông tin mà ông nhận được từ cuộc họp lại tồi tệ hơn rất nhiều so với những gì ôngchuẩn đoán. Toàn bộ thành phẩm và bán thành phẩm lưu kho đã gần như không đạt tiêu chuẩnvà phải làm lại từ khâu trộn của quá trình sản xuất. Nhưng để cho ra được một lô hàng mới từkhâu trộn - sản xuất và tiêu thụ phải mất ít nhất 3 tháng. Vì vậy, nhà máy phải đối mặt vớimột thực tế là phải chờ ba tháng liền cho đầy các ống nhiên liệu và không thu được một đồngdoanh thu nào trong vòng ba tháng này. Sau khi phê bình nhân viên, ông Bill gọi điện thôngbáo cho ngài Billigan “chúng tôi không thể có một sản phẩm nào để giao hàng trong vòng ítnhất 90 ngày. Như vậy, chúng tôi mất khoảng 500.000 USD trước thuế trong vòng ba thángtới. Và chúng tôi cũng phải từ chối các đơn đặt hàng. Nghiêm trọng hơn, chúng tôi lại khôngbiết rõ về nguyên nhân của vấn đề và cần phải làm gì để giải quyết nó nhưng chúng tôi đangtiếp tục điều tra tìm hiểu. Ông Blance đã bắt đầu với giai đoạn trộn và kiểm tra các giai đoạntiếp theo của quá trình sản xuất, theo dõi xem công nhân có làm theo quy trình chuẩn haykhông. Mỗi một công việc trong quá trình làm đều có hai người quan sát viên theo dõi tiếntrình thực hiện theo quy trình chuẩn. Chỉ một tuần sau ông đã có đầy đủ thông tin để phát hiệnra rằng công nhân ở bộ phận trộn đã không làm theo quy trình chuẩn. Một tuần sau nữa ôngtìm ra rằng một khi mà quy trình được thực hiện một cách cẩn trọng thì nguyên vật liệu trongquá trình kiểm tra, kiểm soát đạt tiêu chuẩn chất lượng một cách hoàn hảo. Câu hỏi thảo luận: 1. Chỉ ra các nguyên nhân trong việc kiểm tra, kiểm soát chất lượng của nhà máy phátgas. 2. Tại sao lại không tiến hành kiểm tra chất lượng sản phẩm trước khi chuyển cho kháchhàng? Liệu đó có thể là một nguyên nhân? Làm sao để giải quyết vấn đề phát sinh này? 3. Chỉ ra những phương pháp khác mà ông Blance có thể sử dụng để phát hiện vấn đềchất lượng trong nhà máy. Ông phải làm gì để cải thiện tình hình này? 4. Chương trình kiểm tra, kiểm soát chất lượng nên được thực hiện như thế nào để tránhđược mọi vấn đề phát sinh trong toàn nhà máy?Tình huống 3: Công ty TNHH Q & T kinh doanh thiết bị điện. Hai sáng lập viên của công ty đều làngười trong gia đình. Trong vài năm đầu, hoạt động chủ yếu của công ty là kinh doanhthương mại, sau đó công ty tiếp tục mở rộng sang lĩnh vực thiết bị điện và dự kiến tiếp tục mởrộng sang lĩnh vực xây lắp điện. Tuy nhiên, kết quả kinh doanh của công ty không phải lúcnào cũng tốt và thậm chí trong hai năm vừa qua đã bị thua lỗ do doanh thu quá thấp. Cơ cấu tổ chức hiện nay của công ty gồm 4 bộ phận: Kế toán, kinh doanh, hành chínhvà một xí nghiệp sản xuất thiết bị điện. Ban giám đốc và các trưởng phòng đều do các thànhviên trong gia đình nắm giữ. Tuy nhiên, trong ban giám đốc không có ai tốt nghiệp đại họcngành quản trị kinh doanh. Yêu cầu đối với các nhân viên là phải làm việc được ngay vì côngty không thể tổ chức các lớp đào tạo. Khi đã tuyển vào công ty, chỉ có một số nhân viên quảntrị và văn phòng mới được ký hợp đồng dài hạn (1 năm trở lên), còn lại đều ký hợp đồng 6tháng và 3 tháng. Trừ công nhân làm việc trong xí nghiệp sản xuất, công việc trong các bộphận còn lại không có sự phân biệt rõ ràng, một nhân viên kế toán phải thực hiện công việccủa cả bộ phận kinh doanh và hành chính. Hệ thống trả lương của công ty chỉ có sự phân biệt giữa bộ phận sản xuất và bộ phậnvăn phòng (bao gồm kinh doanh, kế toán và hành chính). Đối với công nhân làm việc trong xínghiệp sản xuất, tiền lương được trả theo sản phẩm [tiền lương thực tế = (lương cơ bản / định 98
  • 101. mức sản lượng) x sản lượng thực tế]. Đối với nhân viên văn phòng, họ đều được hưởng mứclương như nhau, tiền lương hàng tháng được tính dựa trên số ngày làm việc thực tế và mứclương cơ bản. Công ty không có chế độ trả lương làm việc ngoài giờ cho nhân viên hànhchính khi được huy động làm việc khác. Công ty cũng không đặt ra hệ thống bậc lương để trảcho các công việc khác nhau và thâm niên làm việc khác nhau. Trên thực tế, việc tăng lươngcho nhân viên được xem xét hai năm một lần do giám đốc quyết định sau khi đã tham khảo ýkiến của các trưởng phòng. Tuy nhiên, cũng rất ít người được tăng lương vì hầu hết nhân viênchỉ làm việc được khoảng 1 năm là họ chuyển công ty khác. Trong trường hợp phải tănglương cho nhân viên thì giám đốc quyết định một mức lương mà ông cho là hợp lý. Ngoài tiềnlương, người lao động còn được nhận tiền thưởng vào cuối năm và tiền trả thêm vào ngày 2/ 9và tết nguyên đán. Tiền thưởng được xác định dựa trên kết quả kinh doanh của cả năm vàđược chia bình quân cho tất cả nhân viên. Nếu nhân viên nào vi phạm kỷ luật hoặc khônghoàn thành công việc được giao thì không được nhận tiền thưởng hoặc ít hơn tuỳ theo mức độvi phạm. Nếu trong năm mà công ty hoạt động không có lãi thì nhân viên không có tiềnthưởng. Phó phòng kinh doanh đã xin nghỉ việc sau một năm làm việc ở Q & T cho biết: “tôikhông có cơ hội để làm việc hết khả năng của mình. Tất cả mọi việc đều do giám đốc vàtrưởng phòng quyết định…tôi không nhìn thấy tương lai nghề nghiệp ở Q & T. Tôi không thểbiết được tiền lương cũng như công việc của tôi ở Q & T trong năm tới sẽ như thế nào”.Những nhân viên đang làm việc thì than phiền rằng họ phải thực hiện nhiều công việc khôngliên quan đến công việc chính và tiền lương trả cho họ quá thấp và không công bằng. Trước khi mở rộng sang lĩnh vực kinh doanh mới, ban giám đốc công ty đã đánh giá lạihoạt động của công ty và đã quyết định mời chuyên gia tư vấn đến giúp đỡ. Giám đốc yêu cầuchuyên gia tư vấn thực hiện một số công việc sau: 1. Lập một báo cáo đánh giá về hoạt động quản lý nhân sự hiện tại của công ty TNHHQ & T. 2. Đưa ra những phương án để giúp ban giám đốc công ty có thể duy trì và khuyếnkhích động viên đội ngũ nhân viên làm việc tốt hơn. Nếu bạn là chuyên gia tư vấn được mời đến Q & T bạn sẽ thực hiện yêu cầu của bangiám đốc như thế nào? 99
  • 102. Chương 6. MỘT SỐ VẤN ĐỀ TRONG QUẢN TRỊ HỌC HIỆN ĐẠI Mục tiêu: Sau khi nghiên cứu và học tập chương này, sinh viên có thể : - Nắm được vai trò của thông tin đối với việc ra quyết định kinh doanh và những yêucầu đặt ra đối với thông tin. - Hiểu được các phương pháp ra quyết định quản trị, từ đó có thể lựa chọn phương phápra quyết định thích hợp với từng hoàn cảnh. - Nhận thức rõ sự thay đổi của tổ chức với những nội dung và hình thức khác nhau, từđó có những phản ứng hợp lý với sự thay đổi. - Nắm chắc về các loại rủi ro và các phương pháp phòng ngừa rủi ro.1. THÔNG TIN VÀ QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ1.1. Thông tin quản trị1.1.1. Vai trò của thông tin trong quản trị Trong quá trình điều hành, các quản trị viên trong tổ chức phải trao đổi thông tin vớicấp trên, cấp duới và các quản trị viên khác. Họ không thể ra quyết định mà không có thôngtin. Hơn nữa, để hoạt động có hiệu quả thì các nhà quản trị còn đòi hỏi phải có thông tin đầyđủ, chính xác, kịp thời nhằm thực hiện tốt các chức năng và hoạt động quản trị của mình. Trong tổ chức việc trao đổi thông tin là hoạt động cơ bản của các nhà quản trị. Họ phảibáo cáo cho cấp trên, chỉ thị cho cấp dưới và trao đổi thông tin với các nhà quản trị khác, hoặcchia sẽ thông tin, tình cảm hay ý tưởng với những người trong tổ chức và bên ngoài doanhnghiệp. Thông tin là phương tiện để cung cấp các yếu tố đầu vào của tổ chức, là phương tiệnđể liên hệ với nhau trong tổ chức nhằm đạt mục tiêu chung. Đó chính là vai trò cơ bản củathông tin. Thật vậy, không có hoạt động nào của tổ chức mà không có thông tin, bởi không cóthông tin sẽ không thực hiện được bất cứ sự điều phối và thay đổi nào cả. Thông tin rất cần thiết cho việc thực hiện các chức năng của quản trị như hoạch định, tổchức, lãnh đạo, điều hành và kiểm soát. Thông tin là cơ sở để đề ra các quyết định quản trị,đặc biệt nó rất cần cho việc xây dựng và phổ biến mục tiêu hoạt động của tổ chức, lập kếhoạch kinh doanh, tổ chức và quản trị nhân sự; kiểm tra việc thực hiện chiến lược,.. Có thể nói thông tin không chỉ tạo điều kiện cho các chức năng của quản trị thực hiệntốt mà nó còn gắn hoạt động của tổ chức với môi trường bên ngoài. Chính qua việc trao đổithông tin mà các nhà quản trị có thể hiểu rõ hơn nhu cầu khách hàng, khả năng sẵn sàng củangười cung cấp và các vấn đề nảy sinh. Chính qua thông tin mà bất cứ một tổ chức nào cũng trở thành một hệ thống mở tácđộng tương hỗ với môi trường của nó. Thông tin còn là phương tiện đặc trưng của hoạt độngquản trị, bởi vì tác động của hệ thống quản trị đều được chuyển tới người chấp hành thôngqua thông tin. Trong tổng thể tác nghiệp quản trị, các hoạt động thu nhận, truyền đạt, xử lý vàlưu trữ thông tin chiếm một tỷ trọng lớn. Mặt khác, các phương tiện kỹ thuật được sử dụngtrong bộ máy quản trị mà trong đó đa số có liên quan đến hệ thống thông tin cũng là phươngtiện trong quá trình quản lý. Hai loại phương tiện này hỗ trợ bổ sung cho nhau và đều gắn liềnvới hoạt động trí tuệ của các quản trị viên trong bộ máy quản trị. Ngay cả các hoạt động trítuệ và suy luận của con người cũng được coi là các hoạt động xử lý thông tin cao cấp đặc biệt. Tóm lại, vai trò của thông tin trong quản trị là ở chỗ nó làm tiền đề, làm cơ sở và làcông cụ của quản trị, quá trình quản trị đồng thời cũng là quá trình thông tin trong quản trị .Thông tin vừa là yếu tố đầu vào không thể thiếu được của bất kỳ tổ chức nào, vừa là nguồn dựtrữ tiềm năng đối với tổ chức đó. Thông tin đã trở thành một trong những nhân tố có ý nghĩato lớn đối với vận mệnh kinh tế, chính trị và xã hội của nhiều quốc gia.1.1.2. Xây dựng hệ thống thông tin quản trị 100
  • 103. - Sự cần thiết phải xây dựng hệ thống thông tin quản trị: Muốn bảo đảm thông tin chocác quyết định, cần phải tổ chức một hệ thống thông tin hợp lý, nhằm: + Mở rộng khả năng thu thập thông tin của cơ quan quản trị và người lãnh đạo để có thểnhanh chóng đưa ra được những quyết định đúng đắn. + Bảo đảm cho người quản trị nhanh chóng nắm được những thông tin chính xác về tìnhhình hoạt động của thị trường và của đối tượng quản trị; để có thể tăng cường tính linh hoạttrong quản trị sản xuất kinh doanh. + Tạo điều kiện để thực hiện nguyên tắc hệ thống trong quản trị: tiết kiệm được thờigian và chi phí về thu thập, xử lý thông tin. - Chức năng của hệ thống thông tin: Hệ thống thông tin là tổng hợp con người, phần cứng, phần mềm, dữ liệu và mạngtruyền thông để thực hiện việc thu thạp, xử lý, lưu trữ, phân phối thông tin và quản lý các hoạtđộng chuyển hoá các nguồn dữ liệu thành các sản phẩm thông tin. Hệ thống thông tin cònđược định nghĩa là tổng hợp con người, công nghệ thông tin và các thủ tục được tổ chức lại đểcung cấp thông tin cho những người sử dụng chúng. Hệ thống thông tin quản trị được quan niệm là tập hợp các phương tiện, các phươngpháp và các cơ quan có liên hệ chặt chẽ với nhau, nhằm đảm bảo cho việc thu thập, lưu trữ,tìm kiếm, xử lý và cung cấp những thông tin cần thiết cho quản trị. Nếu coi tổ chức như mộtcơ thể sống thì thông tin là máu và hệ thống đảm bảo thông tin hai chiều là hệ thần kinh củanó.Với sự trợ giúp của hệ thống thông tin, người quản trị có thể truy tìm thông tin cần thiếttrong khoảng thời gian và chi phí hợp lý. Theo định nghĩa đó, hệ thống thông tin gồm các chức năng: + Thu thập thông tin. + Xử lý thông tin. + Lưu trữ thông tin. + Cung cấp thông tin. + Kiểm soát và đánh giá các hoạt động quản trị. + Làm cơ sở cho việc ra quyết định quản trị. Ngày nay, công nghệ thông tin đã làm thay đổi nhiều cách thức hoạt động của các tổchức. Máy tính điện tử hỗ trợ các chức năng quản trị như dịch vụ khác hàng, các hoạt độngtác nghiệp, chiến lược sản phẩm và marketing, phân phối... có thể thấy trên bàn làm việc,trong phân xưởng, trong của hàng và trong cặp của nhà quản trị. Công nghệ thông tin đóng 3vai trò lớn là: hỗ trợ thực hiện các hoạt động; nâng cao năng lực ra quyết định cho các nhàquản trị; tăng cường khả năng cạnh tranh của tổ chức. - Nguyên tắc xây dựng hệ thống thông tin. + Căn cứ vào nhu cầu thông tin của cơ quan quản trị các cấp để xác định cấu trúc của hệthống thông tin. Vì hệ thống thông tin là một bộ phận của hệ thống quản trị, nó thực hiện chứcnăng cung cấp những thông tin cần thiết cho quản trị. + Thuận tiện cho việc sử dụng, hệ thống thông tin cần gọn nhẹ, phù hợp với trình độ củacán bộ quản trị, dịch vụ thông tin cần được tổ chức cho phù hợp với quy chế về quyền hạn,trách nhiệm của từng bộ phận quản trị và với tác phong của người lãnh đạo. + Đưa tin vào một lần và sử dụng nhiều lần.Thông tin chỉ đưa vào một lần và phảithường xuyên. Từ thông tin ban đầu hệ thống thông tin chế biến và cung cấp cho các bộ phậnquản trị khác nhau. + Đảm bảo sự trao đổi qua lại giữa các hệ thống. Hệ thống thông tin cần bảo đảm sựtrao đổi qua lại giữa các bộ phận trong tổ chức. Muốn có sự tương thích giữa các hệ thống 101
  • 104. thông tin, phải thống nhất về phân loại đối tượng, nội dung của chỉ tiêu, cách ghi chép, thuthập, phân tổ, hình thành các biểu mẫu thống kê. + Mô hình hoá các quá trình thông tin.Hệ thống thông tin hiện nay làm việc theo chế độthông tin tham khảo, trả lời các câu hỏi về hiện trạng của đối tượng quản trị. Mô hình hoá cácquá trình thông tin để có thể xây dựng hệ thống thông tin làm việc theo chế độ thông tin cốvấn, trả lời các câu hỏi về phương hướng phát triển của đối tượng quản trị trong tương lai. + Kết hợp xử lý thông tin: Làm sao cho cán bộ quản trị nói chung và người lãnh đạo nóiriêng không phải tận tâm về việc xử lý thông tin, dành thời gian tập trung vào các hoạt độngsáng tạo như xây dựng và lựa chọn các phương án, quyết định. + Đảm bảo sự phát triển liên tục, không ngừng của hệ thống thông tin, phải từng bướchợp lý hoá hệ thống thông tin để có thể bảo đảm thu thập, xử lý và cung cấp cho quản trịnhững thông tin chính xác và kịp thời. Muốn vậy phải từng bước hiện đại hoá hệ thống thôngtin, áp dụng phương tiện kỹ thuật hiện đại trong khâu xử lý và truyền tin, áp dụng các phươngpháp toán trong công tác thu thập và phân tích thông tin. + Cán bộ quản trị và người lãnh đạo phải trực tiếp tham gia vào việc thiết kế và xâydựng hệ thống thông tin. Chỉ bản thân họ mới xác định được thành phần, mức độ chi tiết vàhình thức biểu hiện của thông tin - cán bộ quản trị và người lãnh đạo phải hiểu biết máy tínhvà các phương pháp toán. Giữa người sử dụng và người thiết kế phải kết hợp chặt chẽ vớinhau. + Bảo đảm tính hiệu quả của hệ thống thông tin. Hệ thống thông tin cần được xây dựngtheo quan điểm hệ thống chú ý phối hợp các chức năng và các bộ phận của cơ quan quản trị.Mọi thay đổi trong hệ thống thông tin đều phải có luận cứ khoa học, xác định rõ nhu cầuthông tin: Chi phí thu thập, xử lý, cung cấp thông tin, mục đích hoàn thiện và kết quả dự kiếncó thể mang lại.1.2. Quyết định quản trị1.2.1. Khái niệm Quyết định quản trị là hành vi sáng tạo với tư cách là sản phẩm của chủ thể quản trị,nhằm định ra mục tiêu chương trình, tính chất hoạt động của người hoặc cấp phải thực hiệnquyết định đó để giải quyết một vấn đề đã chín muồi trên cơ sở hiểu biết các quy luật vậnđộng khách quan của đối tượng quản trị và việc phân tích thông tin về hiện trạng của hệthống. Mỗi quyết định quản trị nhằm trả lời một hoặc một số câu hỏi sau: Tổ chức cần làm gì?Khi nào làm? Làm trong bao lâu? Ai làm? Và làm như thế nào? Trả lời câu hỏi làm gì, khinào làm và làm cái đó trong bao lâu là những quyết định kế hoạch. Ví dụ: Tổ chức trong nămtới cần đạt mục tiêu nào? Để đạt mục tiêu đó tổ chức cần thực hiện những nhiệm vụnào?...Trả lời câu hỏi ai làm, thường là những quyết định tổ chức. Ví dụ như để hoàn thànhnhiệm vụ kế hoạch, hệ thống quản trị và hệ thống sản xuất cần được sắp xếp ra sao?...Trả lờicâu hỏi làm như thế nào, thường là những quyết định kế hoạch và lãnh đạo. Đay là nhữngquyết định lựa chọn công nghệ, kỹ thuật, phương pháp và quy trình của tổ chức.1.2.2. Quá trình ra quyết định Ra quyết định quản trị là một quá trình gồm nhiều bước có liên quan đến hình thành vấnđề, xác định và lựa chọn phương án, thông qua và văn bản hoá quyết định. + Bước 1- Sơ bộ đề ra nhiệm vụ. Quá trình ra quyết định được bắt đầu từ lúc xuất hiện vấn đề. Nhiều khi người quản trịcảm thấy có điều gì đó không ổn trong hệ thống hay ngược lại, hình như có một cơ hội mớiđang xuất hiện. Họ dựa vào linh cảm và những dữ liệu thông tin để nhận biết vấn đề. Xác địnhchính xác vấn đề là bước đầu tiên có vai trò đặc biệt quan trọng đối với việc ra quyết định cóhiệu quả. 102
  • 105. Tuy nhiên, trong thực tế hầu hết các vấn đề thường không rõ ràng, thường ẩn náu dướidạng khó hiểu hơn, chẳng hạn như hiện tượng nhập siêu có phải là vấn đề không? Hay đó chỉlà kết quả của một vấn đề khác có liên quan tới sự quản lý của Bộ thương mại hay Bộ Kếhoạch và Đầu tư? Hay đó là quy luật tất yếu của các nước đang phát triển?... Để nhận biết được vấn đề, người quản trị phải nhận thức được mâu thuẫn, phải bị éphành động và phải có nguồn để hành động. Hay nói cách khác, muốn đề ra nhiệm vụ, trướchết cần phải xác định: vì sao phải đề ra nhiệm vụ, nhiệm vụ đó thuộc loại nào, tính cấp báchcủa nó? Tình huống nào có thể có và có liên quan đến nhiệm vụ đề ra? Những nhân tố nàoảnh hưởng tới nhiệm vụ? Khối lượng thông tin đã có, thông tin nào chưa có cần phải thu thập. + Bước 2: Chọn tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả của các phương án. Muốn so sánh các phương án một cách khách quan để lựa chọn phương án tốt nhất vàthấy rõ khả năng thực hiện mục tiêu đề ra cần xác định tiêu chuẩn đánh giá các phương án. Hiệu quả các phương án phải thể hiện tính tổng hợp, nghĩa là cả về kinh tế và xã hội.Các tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả phải cụ thể, dễ hiểu, rõ ràng và phải lượng hoá được. Khiđặt ra tiêu chuẩn đánh giá cần giữ lại những tiêu chuẩn quan trọng phản ánh mục tiêu cơ bảncần đạt tới của quyết định và cũng cần xác định hệ số phản ánh tầm quan trọng của các mụctiêu. Thường các tiêu chuẩn được chọn từ các chỉ tiêu: chi phí nhỏ nhất, năng suất cao nhất,sử dụng thiết bị tốt nhất, sử dụng vốn sản xuất tốt nhất... Việc chọn đúng tiêu chuẩn đánh giá có tác dụng rất lớn vì nếu chọn sai sẽ dẫn đếnnhững kết luận sai hoặc nêu ra những mục đích chung dẫn tới khó chọn quyết định cuối cùng. + Bước 3: Thu thập thông tin để làm rõ nhiệm vụ đề ra. Điều quan trọng ở đây là phải phát hiện ra nguyên nhân của hiện tượng – tức là vấn đềra quyết định. Vấn đề hay nhiệm vụ ra quyết định được xác định thông qua việc thu nhận vàphân tích thông tin về tình huống phát sinh hiện tượng. Không phải mọi vấn đề trong tổ chứcđều trở thành vấn đề quyết định. Không phải mọi sai lệch, hoặc mọi cơ hội đều trở thành vấnđề quyết định. Chỉ những vấn đề chín muồi mới trở thành vấn đề quyết định, tức là vấn đề đókhông chỉ cấp bách mà còn có thể can thiệp có hiệu quả bằng một quyết định. Chỉ có thể giải quyết đúng đắn một vấn đề nào đó nếu như có thông tin đầy đủ và chínhxác. Cần thiết là phải thu thập mọi thông tin, nếu thông tin còn thiếu thì phải có biện pháp bổsung thích hợp. Các thông tin thu được cần phải chỉnh lý chính xác. Trong khá nhiều trường hợp thôngtin bị sai lệch đi một cách có ý thức do xuất phát từ lợi ích cục bộ của người thu thập vàtruyền tin hoặc bị tổn thất vì phải qua nhiều cấp bậc trong kênh truyền tin. Nhưng đôi khithông tin bị bóp méo đi một cách vô ý thức, vì cùng một hiện tượng mỗi người lại có thể cónhững ý kiến chủ quan nhìn nhận vấn đề khác nhau, hoặc trong cạnh tranh có nhiều thông tingiả (nhiễu) được đối thủ tung ra để đánh lạc hướng đối phương ...Cho nên người lãnh đạo cầnphải chú ý tới tất cả những điều đó khi đánh giá các nguồn thông tin. + Bước 4: Chính thức đề ra nhiệm vụ. Bước này có ý nghĩa rất quan trọng để đề ra quyết định đúng đắn. Chỉ có thể chính thứcđề ra nhiệm vụ sau khi đã xử lý thông tin thu được qua kết quả nghiên cứu về tính chất củanhiệm vụ, tính cấp bách của việc giải quyết nhiệm vụ đó, các tình huống có thể xảy ra, việcxác định mục đích và tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả. + Bước 5: Dự kiến các phương án có thể có. Trên cơ sở nhiệm vụ đã được chính thức đề ra, ở bước này nêu ra những phương ánquyết định sơ bộ trình bày dưới dạng kiến nghị. Để thực hiện tốt bước này cần phải xây dựng,xem xét kỹ mọi phương án và không để sót bất kỳ một phương án có thể có nào, ngay cảnhững phương án mới thoạt nhìn tưởng như vô lý, không thể chấp nhận được nhưng nếu bìnhtĩnh xem xét cẩn thận, lại là những phương án có hiệu quả cao hơn cả. Trong xây dựng và 103
  • 106. xem xét các phương án phải sử dụng phương pháp luận logic, nghĩa là lật ngược vấn đề, phải"nghi ngờ" giống như phương pháp 3 W: What? (cái gì, thế nào?...); Who? (ai, người nào?...);How? (bao nhiêu? làm sao?...); cần phải xác định xem xây dựng phương án nào thì có lợi,phương án nào khó thực hiện do nguyên nhân nào đó. Để lựa chọn lần cuối, chỉ nên để lạinhững phương án thiết thực nhất, bởi vì các phương án càng nhiều thì càng khó phân tích,đánh giá hiệu quả của chúng. Có thể nói đây là bước thể hiện rõ nhất tài năng của người lãnhđạo khi ra quyết định. + Bước 6: Xây dựng mô hình. Để hình thức hoá và logic hoá các phương án dự kiến ở bước 5 giúp cho người lãnh đạonghiên cứu các phương án quyết định với hao phí về sức lực, phương tiện và thời gian ít nhất,trong bước này người ta phải sử dụng phương pháp nghiên cứu mô hình. Mô hình phản ánhhoặc tái tạo đối tượng, thay thế đối tượng, để sau khi nghiên cứu mô hình thu thập đượcnhững thông tin về đối tượng đó. Nhờ mô hình và máy tính, người ta tính toán hiệu quả các phương án theo tiêu chuẩnđánh giá đã chọn ở bước 2. Trên cơ sở đó, có thể chọn được phương án quyết định tối ưu. Cácmô hình toán thường được sử dụng là các mô hình quy hoạch toán (như quy hoạch tuyến tính,quy hoạch phi tuyến, quy hoạch động, quy hoạch đa mục tiêu, lý thuyết trò chơi, sơ đồ mạnglưới PERT). + Bước 7: So sánh các phương án quyết định. Từ kết quả thu được ở bước 6, thông thường có nhiều phương án quyết định có hiệu quảcao như nhau, nhưng có cơ cấu sản xuất sắp xếp khác nhau. Mặt khác, các mô hình toánkhông thể phản ánh được mọi mặt, nhất là các đặc điểm định tính (các đặc điểm tâm lý xã hội,chính trị, lịch sử...) cho nên người lãnh đạo phải vận dụng kinh nghiệm, khả năng và các thểchế hiện hành về quản trị để cân nhắc lựa chọn phương án có hiệu quả nhất (hiện thực, ít biếnđộng, hiệu quả tổng hợp cao nhất). + Bước 8: Đề ra quyết định. Từ bước 6 chuyển sang bước 7, người lãnh đạo đã có được một nhóm nhất định cácphương án tối ưu, thông thường người lãnh đạo phải đưa ra bàn bạc tập thể (các cán bộ cộngsự của cơ quan lãnh đạo Đảng, chính quyền, kết hợp với việc trưng cầu ý kiến của các tổ chứcquần chúng - nếu là các quyết định lớn). Mặc dù đưa ra tập thể bàn bạc, thảo luận nhưngquyết định cuối cùng phải do người lãnh đạo cao nhất quyết và chịu trách nhiệm hoàn toàn vềquyết định đó. Khi quyết định một vấn đề gì đó, người lãnh đạo phải tuân thủ một số quy tắc để ngườitham gia thảo luận chuẩn bị quyết định được làm việc tự do với tính sáng tạo cao như: + Không cản trở người muốn phát biểu ý kiến. + Không gây sức ép đối với những người có ý kiến trái ngược với ý kiến của lãnh đạobằng các kết luận hình như là của tổ chức. + Phê phán ý kiến chứ không phê phán người đưa ra ý kiến đó. + Không dùng quyền lực cá nhân để gây ảnh hưởng đối với những người tham gia thảoluận. Kết thúc thảo luận chính thức đưa ra quyết định cuối cùng, đồng thời phải chịu hoàntoàn trách nhiệm về quyết định đó.1.2.3. Các hình thức quyết định Cùng một nội dung, nhưng việc ra các quyết định có thể dưới nhiều hình thức khácnhau: bằng miệng, bằng văn bản, bằng thông báo nội bộ, bằng các quyết định chínhthức...Hình thức ra quyết định bằng văn bản là cần thiết khi nội dung quyết định là quantrọng. 104
  • 107. Do tính chất phức tạp trong quá trình hoạt động của các tổ chức nên việc đề ra các quyếtđịnh rất đa dạng. Có thể phân loại các quyết định quản trị theo những dấu hiệu sau đây: - Theo tính chất của các quyết định Người ta phân các quyết định quản trị thành ba loại: Quyết định chiến lược là quyếtđịnh đường lối phát triển chủ yếu trong thời gian tương đối dài; những quyết định chiến thuật(thường xuyên), nhằm đạt được những mục tiêu có tính chất cục bộ hơn, bảo đảm thực hiệnnhững mục tiêu trước mắt và làm thay đổi tức thời hướng phát triển của hệ thống; quyết địnhtác nghiệp hàng ngày, phần lớn là những quyết định có tính chất điều chỉnh, nhằm khôi phụchoặc thay đổi từng phần những tỷ lệ đã quy định, bù đắp các thiệt hại... - Theo thời gian thực hiện Người ta chia các quyết định thành: Dài hạn, trung hạn và ngắn hạn. Thời gian quy địnhđể quyết định được gọi là dài hạn, trung hạn và ngắn hạn tuỳ thuộc vào phạm vi quản trị.Chẳng hạn: Các quyết định của toàn bộ nền kinh tế quốc dân, của các ngành kinh tế thời hạntrên 5 năm gọi là dài hạn; thời hạn trong 3 năm được gọi là quyết định trung hạn; nếu trongthời hạn 1 năm thì gọi là quyết định ngắn hạn. Trong phạm vi xí nghiệp, các quyết định dựkiến thực hiện trong vài năm được coi là dài hạn, thời hạn 1 năm là quyết định trung hạn,trong thời hạn 1 tháng được xếp loại ngắn hạn. - Theo phạm vi thực hiện Người ta chia các quyết định thành: Quyết định toàn cục, bao quát toàn bộ sự phát triểnkinh tế - xã hội của hệ thống; những quyết định bộ phận có quan hệ đến một hoặc một số bộphận nào của hệ thống; những quyết định chuyên đề liên quan đến một nhóm vấn đề nhất địnhhoặc một số chức năng quản trị nhất định. - Theo lĩnh vực hoạt động của tổ chức: Người ta chia các quyết định thành: Quyết địnhquyết định quản trị nhân lực, quyết định quản trị tài chính, quyết định quản trị công nghệ,quản trị sản xuất, quản trị Marketing, quản trị hoạt động đối ngoại. - Theo cách phản ứng Người ta chia quyết định thành hai loại: Quyết định trực giác và quyết định có lý giải. + Quyết định trực giác: Là các quyết định xuất phát từ trực giác của con người, người raquyết định không cần tới lý trí hay sự phân tích can thiệp nào. Những quyết định này đượccăn cứ vào các quyết định trước đó, nghĩa là người ta làm lại những điều đã làm trước đó. + Quyết định có lý giải: Là các quyết định dựa trên sự nghiên cứu, phân tích vấn đề cóhệ thống. Các sự việc được nêu ra, các giải pháp được tính toán và đem ra so sánh để đi tớicác quyết định hoàn hảo nhất.1.2.4. Các công cụ định lượng làm quyết định Thực chất của công cụ định lượng làm quyết định là sự vận dụng toán học vào quá trìnhđề ra quyết định. Các mô hình toán dưới dạng lý thuyết đã được các nhà khoa học xây dựngsẵn. Các mô hình này giúp các chuyên gia và các nhà ra quyết định làm căn cứ định lượng rõràng trong phân tích và lựa chọn phương án quyết định. Mô hình áp dụng này chủ yếu gồm 2loại: - Mô hình tối ưu. - Mô hình thống kê.1.2.5. Nâng cao hiệu quả của quyết định Để nâng cao hiệu qủa của quyết định ta có thể lựa chọn những phương án đáng giá.Trong số các phương án được lựa chọn, phương án có hiệu quả hơn trong phạm vi các yếu tốhạn chế giải quyết được sẽ là phương án được chọn. Phân tích hiệu quả là yêu cầu quan trọng trong việc đề ra các quyết định quản trị. Hiệuquả có thể được xem xét trên nhiều khía cạnh khác nhau về kinh tế, về chính trị, về xã hội. 105
  • 108. Tùy theo mục tiêu quản trị đặt ra trong các tổ chức mà việc phân tích hiệu qủa có những nétđặc thù.2. QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI CỦA TỔ CHỨC Sự thay đổi tổ chức là quy luật khách quan, đặc biệt ngày nay phát triển tổ chức là chiếnlược của các doanh nghiệp nhằm thay đổi để nâng cao tính hiệu quả. Thay đổi tổ chức tái tạolại cơ cấu tổ chức để hành động phù hợp với tình hình mới theo hướng phát triển tổ chức baogồm cả sự thay đổi về cơ cấu công nghệ, nhiệm vụ. Song cơ bản là thay đổi con người.2.1. Thay đổi và lý do cần phải thay đổi Thay đổi có nghĩa là làm cho sự vật khác đi. Nói cách khác thay đổi tổ chức là những cốgắng có kế hoạch hoặc không có kế hoạch nhằm hoàn thiên, đổi mới tổ chức theo cách thứccó thể giúp nó thích nghi được với những thay đổi của môi trường hoặc đạt được những mụcđích mới. Như vậy, thực chất của sự thay đổi là từng bước hiện đại hoá quản trị đảm bảo sựthích ứng của doanh nghiệp với môi trường kinh doanh. Mục tiêu của thay đổi là nhằm nângcao chất lượng của các hoạt động quản trị, thông qua đó đảm bảo tính hiệu quả và sức sốngcho doanh nghiệp. Quản trị sự thay đổi là quá trình thiết kế và thực hiện có tính toán sự đổi mới tổ chứctheo hướng thích nghi với những thay đổi của môi trường hoặc những mục đích mới Lý do dẫn tới sự thay đổi của tổ chức là vì: - Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp phải được thiết kế phù hợp với sự thay đổi và thúcđẩy tính sáng tạo của nhân viên. - Thay đổi để phù hợp với nền kinh tế thị trường hiện đại và tính chất cạnh tranh mới. - Thay đổi của tổ chức để luôn thích nghi với sự biến đổi nhanh chóng và không ngừngcủa môi trường. - Thay đổi là tiền đề để nâng cao hiệu quả hoạt động doanh nghiệp. Lịch sử kinh tế và chính trị những năm gần đây cho thấy thành công thuộc về những aibiết chuyển hướng đúng lúc. Sự thay đổi có thể vì những lý do bên trong như sự chuyểnhướng hoạt động của tổ chức. Nhưng nó thường bắt nguồn từ sức ép của các lực lượng thuộcvề môi trường bên ngoài như chính sách của chính phủ, nhu cầu mới của người tiêudùng...Những sức ép thúc đẩy sự thay đổi có thể nhìn nhận như những mối đe doạ mà cũng cóthể coi là các cơ hội cho sự phát triển của tổ chức. Chúng có thể tạo ra trạng thái tuyệt vọngnhưng cũng có thể là động lực phát huy khả năng sáng tạo của con người. Những phản ứng vàkết quả sẽ phụ thuộc vào việc các nhà quản trị hiểu các sức ép này như thế nào và họõe làm gìvới chúng. Trở lực đối với thay đổi có thể xuất hiện từ những lực lượng chống phá bên ngoàinhưng thường nảy sinh từ nguyên nhân bên trong, gắn liền với phong cách quản trị, cơ cấu,thể chế và văn hoá tổ chức. Con người luôn có quán tính trong nhận thức, thái độ và hành vi.Họ có xu hướng muốn duy trì những gì đã quen thuộc , và không sẵn sàng đối đầu với nhữnghậu quả không rõ ràng mà sự thay đổi đem lại. Quá trình thay đổi sẽ diễn ra khi mối quan hệcân bằng giữa các yếu tố thúc đẩy sự thay đổi và các yếu tố cản trở sự thay đổi bi phá vớnghiêng về các yếu tố thúc đẩy.2.2. Nội dung của sự thay đổi tổ chức Sự thay đổi của tổ chức có thể được thực hiện theo các hướng: - Thay đổi cơ cấu. Sự thay đổi này sẽ dẫn đến việc bố trí sắp xếp lại các bộ phận cấuthành tổ chức như các mối liên hệ truyền thông, dòng công việc, cấp bậc quản trị…Đổi mớicơ cấu để nâng cao hiệu quả hoạt động của bộ máy, bao gồm cơ cấu tổ chức quản trị, phươngthức hoạt động và đội ngũ cán bộ quản trị. Những thay đổi cơ cấu được thực hiện thông qua: + Thiết kế lại tổ chức: chuyển từ cơ cấu cơ học, máy móc sang cơ cấu hữu cơ linh hoạt. 106
  • 109. + Thực hiện phân quyền: Tạo nên các bộ phận nhỏ tự quản nhằm tăng động lực cho cácthành viên, và tập trung sự quan tâm của họ vào các hoạt động ưu tiên hàng đầu trong tổ chức.Phân quyền để khuyến khích các bộ phận tìm cách thích ứng cơ cấu và công nghệ mới vớinhiệm vụ và môi trường của nó. + Cải tiến dòng công việc và hợp nhóm một cách thận trọng các chuyên môn: để có thểlàm tăng năng suất, chất lượng, tình thần đồng đội và tính sáng tạo của người lao động. - Thay đổi công nghệ. Thay đổi này bao hàm sự hoàn thiện, đổi mới trang thiết bị, quytrình hoạt động, kỹ thuật, nghiên cứu hoặc các phương pháp sản xuất. Công nghệ sản xuất làyếu tố quan trọng ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức. Sự thay đổi đồng thời cơ cấu và công nghệgiúp mở rộng công việc và làm phong phú công việc giúp tăng cường khả năng hoạt động củatổ chức. - Thay đổi con người : Khác với hai cách tiếp cận cơ cấu và công nghệ cố gắng làmtăng khả năng hoạt động của tổ chức nhờ thay đổi hoàn cảnh làm việc, cách tiếp cận thay đổicon người cố gắng thay đổi hành vi của người lao động bằng cách tập trung vào kỹ năng, tháiđộ, nhận thức và kỳ vọng của họ. Biện pháp thực hiện là thay đổi phương pháp và tư duyquản trị nhằm thúc đẩy tính chủ động sáng tạo của cán bộ công nhân viên, cho phép họ thamgia nhiều hơn vào quá trình giải quyết những vấn đề khác nhau của doanh nghiệp, khuyếnkhích những ý tưởng mới và sáng kiến mới của mọi người trong doanh nghiệp. Việc thay đổitư duy có vai trò rất quan trọng vì nó đảm bảo cho việc đổi mới doanh nghiệp thích ứng vớinhững đòi hỏi phát triển kinh tế kỹ thuật hiện đại.2.3. Những hình thức thay đổi tổ chức - Thay đổi có tính hoàn thiện: là làm cho những yếu tố nhất định của tổ chức tốt hơnvà giúp cho tổ chức đạt kết quả cao hơn trong hoạt động. Quá trình hoàn thiên luôn diễn raliên tục, nó không tạo ra những biến đổi về chất cho tổ chức mà chỉ cải thiện tình hình cũ. - Thay đổi có tính quá độ. Đó là sự thay đổi tạm thời từng bước, trước khi những yếu tốnhất định của tổ chức đạt được trình độ phát triển vượt bậc về chất nhằm thích ứng với tìnhhình mới - Thay đổi có tính biến đổi. Là đưa tổ chức lên một bước phát triển mới vượt bậc vềchất nhằm thích ứng với tình hình thực tế. Việc thay đổi này nhiều khi dẫn đến việc nhận thứclại mục đích, tiêu chuẩn, phong cách lãnh đạo, văn hoá… của tổ chức. Quá trình xác định những thay đổi cần thiết cho tổ chức chính là việc hình thành tầmnhìn tương lai của tổ chức. Hình ảnh tương lai của tổ chức có thể chỉ đơn thuần là việc hoànthiện những gì đã có; có thể là việc thảo ra một hình ảnh mới, mà qua nhiều bước chuyển đổitổ chức sẽ đạt được; có thể là cái gì đó hoàn toàn mới , chưa thực sự rõ ràng ngay bây giờ,nhưng chắc chắn là sẽ không giống như hình ảnh hiện tại của tổ chức.2.4. Yếu tố thời gian đối với sự thay đổi - Thời điểm thực hiện thay đổi + Nên thực hiện bắt đầu thay đổi khi dự báo được những sức ép xảy ra. Sức ép nàythường từ môi trường bên ngoài tổ chức như đối thủ cạnh tranh, chính trị, luật pháp…Tuykhông phải là quá nghiêm trọng đe doạ đến sự sống còn của tổ chức nhưng được đánh giá làlý do xác đáng cho sự thay đổi. Ví dụ như đối thủ cạnh tranh liên tục cho ra đời các sản phẩmmới, doanh nghiệp có thể cơ cấu lại bộ phận R&D của mình. + Thời điểm thực hiện thay đổi có thể bắt đầu khi tổ chức đang đứng trước một mối đedoạ hiện hữu sự sống của tổ chức, mọi người đều nhận ra điều đó và đang biết rằng không cósự lựa chọn nào khác là thay đổi. Khi nào nên thực hiện sự thay đổi là việc cảm nhận tinh tế về thời gian. Tổ chức phảilựa chọn đúng thời điểm cần thực hiện sự thay đổi và khả năng để làm việc đó. Thực tế khôngphải lúc này hai khía cạnh này cũng đi liền với nhau. 107
  • 110. - Thời gian và tốc độ thay đổi. Có nhiều câu hỏi cần trả lời: Sẽ tốn bao nhiêu thời gian để thiết kế các kế hoạch vàchương trình thay đổi? Sự thay đổi diễn ra bao lâu? Quá trình tiến hành những điều chỉnh cầnthiết sẽ diễn ra như thế nào? Liệu có dễ dàng hơn cho tổ chức nếu thực hiện sự thay đổi nhanhchóng? Lời giải cho những câu hỏi trên phụ thuộc vào nhiều yếu tố môi trường, nội dung thayđổi, loại hình thay đổi, sức mạnh của những ủng hộ và cản trở, khả năng quản lý thay đổi,nguồn lực của tổ chức.2.5. Phản ứng đối với sự thay đổi Mọi thay đổi đều làm này sinh hai lực lượng đối lập nhau: một thì đi theo hướng thayđổi, lực lượng khác thì kìm hãm sự thay đổi. Biểu hiện phản đối có thể là hoài nghi, thụ động,đả kích vắng mặt, đình công, xung đột, chậm chạp hoặc hăng hái quá mức để chứng tỏ rằngviệc thay đổi không đem lại kết quả, tung tin đồn… Các phản đối có thể tiến hành ngấm ngầmhoặc công khai, mang tính cá nhân hay tập thể. Tuy vậy, nhiều khi trở lực đối với sự thay đổi lại là cần thiết vì nó có thể giúp tổ chứctránh được những thay đổi tuỳ tiện. Để chuyển từ thái độ đối nghịch sang thái độ hợp tác, các nhà quản trị cần làm nhữngviệc sau: - Suy nghĩ kỹ về những phản đối, cho phản đối là: + Phản ứng tự nhiên của con người để tự bảo vệ. + Một bước tích cực để tiến tới thay đổi. + Động lực để cùng làm việc. + Thông tin quan trọng trong quá trình thay đổi. + Không phải là vật cản đường tiến tới sự thay đổi. - Giúp họ có những bươc đầu tiên: + Chấp nhận cảm xúc của mọi người. + Lắng nghe những lời kêu ca, phàn nàn. + Làm cho mọi người yên tâm bằng cách cung cấp thông tin; chỉ cho họ thấy cái cũ đãlỗi thời và nhất thiết phải chấm dứt; khẳng định kết quả mong đợi. + Cung cấp những nguồn lực cần thiết và ủng hộ họ thực hiện thay đổi. - Duy trì động lực cho quá trình thay đổi: + Khẳng định tổ chức luôn ủng hộ họ mạo hiểm. + Luôn khẳng định mục đích lâu dài và những cái được mà sự thay đổi mang lại. + Giúp nhân viên khám phá những khả năng có thể của sự thay đổi. + Lôi kéo họ vào quá trình ra quyết định. + Thực hiện quá trình quản lý sự thay đổi theo nhóm. + Cho con người những cơ hội phát triển cá nhân từ sự thay đổi.3. QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT3.1. Khái niệm Xung đột là sự đối đầu phát sinh từ sự không nhất trí do các bên có những mục tiêu, tưtưởng, tình cảm trái ngược nhau. Các quan điểm về xung đột: Quan điểm truyền thống cho rằng xung đột thể hiện sự bếtắc trong nhóm và có hại, vì vậy cần tránh xung đột. Quan điểm hành vi cho rằng xung đột làkết quả tự nhiên và không thêr tránh khỏi trong bất kỳ một nhóm nào. Nó không có hại màđúng hơn là còn có thể thở thành một động lực tích cực trong việc ra quyết định hoạt động 108
  • 111. của nhóm. Quan điểm tương tác cho rằng xung đột có thể là độnglực tích cực của nhóm vàmột số xung đột là hết sức cần thiết giúp nhóm hoạt động có hiệu quả. Quản trị xung đột là sử dụng những biện pháp can thiệp để làm giảm sự xung đột quámức hoặc gia tăng sự đối lập trong tình trạng mâu thuẫn quá yếu. Người quản lý thiết lập mộtmức xung đột mà ông ta cho là tối ưu cho hoạt động hiện hữu của tổ chức để tiến hành kiểmsoát xung đột. Các biện pháp quản lý được áp dụng khi xung đột quá lớn, trong trường hợpngược lại thì kích thích để gia tăng xung đột đến mức hiệu quả.3.2. Nguồn gốc của xung đột trong tổ chức Xung đột trong tổ chức có thể bắt nguồn từ: - Sự phụ thuộc lẫn nhau đối với nhiệm vụ: Xảy ra khi hai hay nhiều nhóm phụ thuộc lẫnnhau để hoàn thành nhiệm vụ của họ và tiềm năng xung đột tăng lên khi mức độ phụ thuộclẫn nhau tăng lên. - Mục tiêu không tương đồng: Giữa các bộ phận khác nhau của tổ chức có thể xảy ra sựkhông tương đồng về mục tiêu do những mục tiêu cá nhân của họ. - Khả năng xung đột sẽ tăng lên trong những điều kiện khan hiếm nguồn lực. Khi nguồnlực hạn chế, các nhóm bị đẩy vào cạnh tranh mang tính ăn thua và những cuộc cạnh tranh nhưvậy thường dẫn tới sự xung đột phi chính thức. - Những sai lệch về thông tin có thể là cố ý để dễ nắm được thế lực cũng là nhữngnguyên nhân tiềm tàng xung đột. - Sử dụng đe doạ: Mức độ xung đột tăng lên khi một bên có năng lực trong việc đe doạphía bên kia. Khi không có sự đe doạ, các bên dường như có sự hợp tác nhiều hơn và hướngtới việc phát triển các quan hệ hợp tác. Khi một bên có khả năng đe doạ phía bên kia thườngkhông thông báo về sự đe doạ mà sử dụng nó. - Sự gắn bó của nhóm: Khi các nhóm càng trở lên gắn bó, xung đột giữa các nhóm càngtăng. Vì cả hai nhóm theo đuổi cùng một mục tiêu những chỉ có một nhóm có thể đạt tới. Khicác nhóm này trở lên đoàn kết thì tạo ra thái độ thông cảm lẫn nhau. Điều này chỉ ra rằng cảmgiác của sự thù địch và sự phê phán có thể tồn tại giữa hai nhóm cùng làm việc với nhau trongmột tổ chức, thậm chí trong trường hợp họ không có sự tương tác qua lại cũng như khôngcạnh tranh vì những nguồn lực khan hiếm. - Thái độ thắng - thua: Khi hai nhóm tương tác trong cuộc cạnh tranh, chúng ta dễ dànghiểu tại sao xung đột nổ ra3.3. Các hình thức xung đột Xung đột có hai loại: xung đột chức năng và phi chức năng. - Xung đột chức năng: Là sự đối đầu giữa hai phía mà sự đối đầu này nhằm hoàn thiệnhoặc mang lại lợi ích cho việc thực hiện nhiệm vụ của tổ chức. Những xung đột chức năng có thể dẫn tới việc khám phá ra những cách thức hiệu quảhơn trong việc cấu trúc tổ chức, nhận dạng tốt hơn về những thay đổi chiến lược cần thiết chosự tồn tại, điều tiết và chấp nhận những quan hệ / quyền lực trong tổ chức cũng như giữa cáctổ chức. Trong một số giới hạn nhất định xung đột tạo ra sự căng thẳng và điều này thúc đẩy cáccá nhân hành động theo hướng này, xung đột tạo ra mức độ cao của năng suất và sự thoả mãn. Những xung đột chức năng chỉ có thể tạo ra lợi ích tích cực cho tổ chức, nếu nó đượcquản lý một cách đúng đắn. - Xung đột phi chức năng: Là bất kỳ sự tương tác nào giữa hai phía mà nó cản trở hoặctàn phá việc đạt tới mục tiêu của tổ chức. Việc thực hiện nhiệm vụ của tổ chức là thấp khimức độ xung đột giữa các nhóm là ở thái cực cao hoặc thấp. Khi ở mức độ trung bình xungđột tạo ra mức độ cao của việc thực hiện nhiệm vụ. 109
  • 112. 3.4. Các biện pháp giải quyết và loại trừ xung đột - Khuyến khích các xung đột chức năng: Một mức độ nhất định của xung đột là cầnthiết để khuấy động và động viên cho việc tạo ra các ý tưởng sáng tác và động viên mọi ngườiđạt tới mức độ cao của việc thực hiện nhiệm vụ. Có bốn cách để tạo ra xung đột chức năng là: + Thay đổi dòng thông tin: Các nhà quản trị sử dụng thông tin một cách không chínhthức để tạo ra xung đột bằng cách để lộ, làm rò rỉ các thông tin giả và thông tin mật. + Tạo ra sự cạnh tranh: Bằng việc khuyến khích vật chật và những phần thưởng khác cóthể duy trì bầu không khí cạnh tranh và điều nàygóp phần vào việc tạo ra xung đột chức năng.Những phần thưởng được đưa cho những người thắng cuộc phải đủ sức hấp dẫn và có khảnăng động viện việc thực hiện tốt nhiệm vụ và những người thua phải không cảm thấy sự thấtbại của họ là mất mát to lớn. + Thay đổi cơ cấu tổ chức: Tổ chức có thể được cấu trúc theo cách làm tăng hoặc giảmxung đột. + Thuê các chuyên gia bên ngoài. - Hạn chế các xung đột phi chức năng gây cản trở việc thực hiện mục tiêu chung bằngcách: + Né tránh mâu thuẫn: Là khuynh hướng tìm cách rút ra khỏi tình huống xung đột haygiữ tình trạng trung lập. + Dàn xếp ổn thoả: Là khuynh hướng giải quyết các xung đột bằng cách tối thiểu hoáhay chế ngự những khác biệt về nhận thức hay hành động thông qua sự chú trọng vào nhữnglợi ích chung. + Đối đầu: Là sử dụng quyền lực để ép buộc người khác và yêu cầu người khác đồng ývới quan điểm của bạn. + Thoả hiệp: Thể hiện khuynh hướng mà các cá nhân chấp nhận sự hy sinh một sốquyền lợi của họ bằng cách đưa ra các nhượng bộ nhằm đạt được sự thoả thuận. + Hợp tác: Là sự sẵn sàng nhận diện những nguyên nhân đích thực của xung đột, sự sẻchia thông tin rộng ra trong nội bộ và tìm kiếm những giải pháp có lợi cho tất cả các bên4. QUẢN TRỊ RỦI RO4.1. Quan niệm về rủi ro và quản trị rủi ro Rủi ro trong kinh doanh là các sự cố xảy ra ngẫu nhiên không mong muốn và có hạicho công việc kinh doanh của các doanh nghiệp. Cần phân biệt ba trường hợp: xác định (khixác suất xảy ra sự kiện bằng 1), rủi ro (khi xác suất xảy ra sự kiện bé hơn 1) và bất định (khikhông xác định được xác suất xuất hiện sự cố). Quản trị rủi ro là mức độ mà trong đó người ra quyết định có thể xác định được vấn đềcần giải quyết, đánh giá được tỷ lệ xác suất mà sự việc có thể xảy ra, nhận diện các giải phápkhác nhau và tỷ lệ xác suất về kết quả của mỗi giải pháp.4.2. Các loại rủi ro - Phân loại theo bản chất. Theo cách phân loại này, rủi ro bao gồm: + Các rủi ro về kinh tế, bao gồm các rủi ro kinh tế vĩ mô (ví dụ sự thay đổi các luật phápvà chính sách gây nên bất lợi cho doanh nghiệp), các rủi ro kinh tế do môi trường kinh doanhcủa doanh nghiệp gây ra (ví dụ hàng hoá ế ẩm do quan hệ cung cấu bất lợi, tình thế cạnh tranhbất lợi cho doanh nghiệp). + Các loại rủi ro trong quá trình sản xuất: sự cố hỏng hóc của máy móc, gián đoạn cungcấp điện, nước, tai nạn lao động, cháy, nổ... + Các rủi ro do môi trường tự nhiên (động đất, mưa bão, lụt,…). 110
  • 113. + Các rủi ro về xã hội và chính trị (thay đổi chính phủ, mức thu nhập của người tiêu thụthay đổi đột ngột, dịch bệnh, ốm đau, chiến tranh). - Phân loại theo mức độ khống chế của con người, phân ra: + Rủi ro có thể khống chế. + Rủi ro không thể khống chế (bất khả kháng). - Phân loại theo mức độ khách quan và chủ quan: + Rủi ro khách quan, hay còn gọi là rủi ro tự nhiên, rủi ro thuần tuý. + Rủi ro có tính chất chủ quan do quyết định sai của con người gây nên.4.3. Tiến trình quản trị rủi ro - Dự đoán rủi ro có thể xảy ra. Để quản trị tránh được rủi ro cần dự đoán được rủi ro cóthể xảy ra. Từ đó xác định được xác suất xảy ra. - Đánh giá mức độ tác động của rủi ro. Trong bước này, trên cơ sở dự đoán rủi ro có thểxảy ra, các nhà quản trị cần thu thập thông tin để đánh giá được mức độ tác động của rủi rođến các hoạt động của tổ chức. - Đề ra các biện pháp để phòng chống rủi ro. Các nhà quản trị phải tìm ra các biện pháptrên các thông tin đã thu thập được. Các biện pháp này có thể dựa vào các số liệu quá khứhoặc dựa vào kinh nghiệm của mỗi nhà quản trị.4.4. Các phương pháp phòng ngừa quản trị rủi ro Nói chung có 5 phương pháp để tổ chức có thể quản trị rủi ro. Đó là: + Tránh khỏi rủi ro: chọn phương án có xác suất tránh khỏi thiệt hại khá cao. Tuy nhiên,đây là một giải pháp không tích cực bởi phạm vi ứng dụng rất hạn chế. + Phòng ngừa thiệt hại và hạn chế rủi ro: áp dụng những biện pháp đẻ ngăn chặn thiệthại như lắp đặt thiết bị báo động, thiết bị an toàn, trang bị kiến thức cho từng cá nhân và cộngđồng về quy tắc an toàn để giảm bớt thiệt hại. + Tự bảo hiểm: lập quỹ dự phòng rủi ro dựa trên dự báo những thiệt hại với độ chínhxác có thể chấp nhận được. + Phong toả rủi ro: là tạo ra rào chắn trên tất cả các phương diện của một giao dịch đểcác loại rủi ro có thể bù đắp được. Phong toả rủi ro thường được áp dụng để giải quyết nhữngrủi ro hối đoái, hay sự thay đổi bất thường về giá cả trên thị trường hàng hoá. + Chuyển giao rủi ro: thông qua bảo hiểm. - Các biện pháp ở giai đoạn xây dựng phương án sản xuất - kinh doanh, bao gồm: + Bảo đảm chất lượng của dự báo, điều tra, khảo sát, thông tin, tiêu chuẩn tính toán,..khi lập phương án. + Khi lập dự án đầu tư phải bảo đảm các mặt: an toàn tự nhiên, an toàn công nghệ và tổchức, an toàn về tài chính, áp dụng các phương pháp phân tích phương án trong điều kiện rủiro. + Khi lập kế hoạch phải tính đến rủi ro thông qua các kế hoạch dự phòng, bảo đảm tínhlinh hoạt của kế hoạch. + Khi lựa chọn hình thức tổ chức của doanh nghiệp phải bảo đảm tính đa năng cần thiết,áp dụng các hình thức tổ chức cho phép phân tán rủi ro (công ty cổ phần). + Nâng cao chất lượng của việc thẩm định, xét duyệt phương án. - Các biện pháp ở giai đoạn chỉ đạo điều hành thực hiện, bao gồm: + Nghiên cứu kỹ phương án thiết kế và tình hình cụ thể trước khi đi vào thực hiện, cóbiện pháp công nghệ và tổ chức thích hợp. 111
  • 114. + Tôn trọng quy trình công nghệ, bảo đảm vũng chắc và tin cậy của máy móc thiết bị,sử dụng công nhân và cán bộ đúng theo yêu cầu về tay nghề và sức khoẻ. + Tôn trọng quy tắc an toàn sản xuất và an toàn lao động. + Tăng cường kiểm tra, giám sát, áp dụng lý thuyết điều khiển và công nghệ thông tin. + Tổ chức dự trữ và mua bảo hiểm. + Phối hợp tốt giữa tự khắc phục rủi ro và phân tán rủi ro cho người khác (thông quamua bảo hiểm và các điều khoản của hợp đồng sản xuất kinh doanh). 112
  • 115. TÓM TẮT LÝ THUYẾT Trong chương này, chúng ta đã nghiên cứu những vấn đề rất khái quát về công tác tổchức trong doanh nghiệp. Những nội dung chủ yếu cần chú ý đó là: Thông tin là nhu cầu không thể thiếu được của con người. Con người là tổng hoà cácmối quan hệ xã hội, và những mối quan hệ đó được thể hiện qua lại lẫn nhau. Từ khi có conngười, nói cách khác có xã hội loài người thì đã có sự trao đổi giữa những con người với nhautrong quá trình lao động, săn bắn, hái lượm, sản xuất, sinh hoạt hàng ngày nhằm đạt được mộtmục đích nhất định. Như vậy: thông tin là những dữ liệu, số liệu, tin tức thu thập được đã qua xử lý, sắp xếp,diễn giải theo cấu trúc thích hợp để phục vụ cho mục tiêu nào đó. Nói cách khác, thông tin làtất cả những gì có thể mang lại cho con người sự hiểu biết về đối tượng mà họ quan tâm tới(vì những nguyên nhân và mục tiêu nào đó). Thông tin là sự phản ánh của sự vật, hiện tượngcủa tự nhiên, xã hội, con người. Yêu cầu cơ bản đối với thông tin là: tính chính xác và trung thực, tính kịp thời và linhhoạt, tính đầy đủ, tính hệ thống và tổng hợp, tính cô đọng và lôgíc Quyết định quản trị là hành vi sáng tạo với tư cách là sản phẩm của chủ thể quản trị,nhằm định ra mục tiêu chương trình, tính chất hoạt động của người hoặc cấp phải thực hiệnquyết định đó để giải quyết một vấn đề đã chín muồi trên cơ sở hiểu biết các quy luật vậnđộng khách quan của đối tượng quản trị và việc phân tích thông tin về hiện trạng của hệthống. Toàn bộ quá trình quản trị, từ việc điều hành sản xuất trong một phạm vi hẹp như tổ,đội, phân xưởng, xí nghiệp, đến phạm vi rộng lớn hơn như các ngành, các địa phương và toànbộ nền kinh tế quốc dân, đều là quá trình ra các quyết định và tổ chức thực hiện các quyếtđịnh quản trị. Sự thay đổi tổ chức là quy luật khách quan, đặc biệt ngày nay phát triển tổ chức là chiếnlược của các doanh nghiệp nhằm thay đổi để nâng cao tính hiệu quả. Thay đổi tổ chức tái tạolại cơ cấu tổ chức để hành động phù hợp với tình hình mới theo hướng phát triển tổ chức baogồm cả sự thay đổi về cơ cấu công nghệ, nhiệm vụ. Song cơ bản là thay đổi con người. Xung đột là sự đối đầu phát sinh từ sự không nhất trí do các bên có những mục tiêu, tưtưởng, tình cảm trái ngược nhau. Quản trị xung đột là sử dụng những biện pháp can thiệp để làm giảm sự xung đột quámức hoặc gia tăng sự đối lập trong tình trạng mâu thuẫn quá yếu. Rủi ro trong kinh doanh là các sự cố xảy ra ngẫu nhiên không mong muốn và có hại chocông việc kinh doanh của các doanh nghiệp. Quản trị rủi ro là mức độ mà trong đó người ra quyết định có thể xác định được vấn đềcần giải quyết, đánh giá được tỷ lệ xác suất mà sự việc có thể xảy ra, nhận diện các giải phápkhác nhau và tỷ lệ xác suất về kết quả của mỗi giải pháp, lựa chọn phương pháp để khắc phục. 113
  • 116. CÂU HỎI THẢO LUẬN1. Thông tin trong quản trị kinh doanh là gì? Chúng có vai trò gì trong quản trị kinh doanh?Chúng đáp ứng yêu cầu nào? Trong quản trị kinh doanh cần những loại thông tin nào? Để cóchúng cần phải làm gì?2. Quyết định quản trị là gì? Có các loại quyết định quản trị nào? Các yêu cầu và quá trình raquyết định quản trị? Các phương pháp đề ra quyết định quản trị?3. Hãng giầy Bata có cử 2 chuyên gia Marketing sang Châu Phi tìm hiểu thị trường với mộtchuyên gia già, một chuyên gia trẻ. Sau khi nghiên cứu, chuyên gia già báo về thông tin là thịtrường Châu Phi không có nhu cầu về giầy vì họ thích đi đất và không có tiền để đi giầy. Cònchuyên gia trẻ báo về thông tin là thị trường Châu Phi rất có triển vọng vì dân bản xứ chưa cógiầy dép để đi. Câu hỏi thảo luận: a. Theo anh (chị) thông tin của hai chuyên gia đó phải đánh giá như thế nào? Đúng haysai? Hay vừa đúng vừa sai? Vì sao? b. Nếu là giám đốc của hãng Bata thì anh (chị) sẽ phải có quyết định ra sao?4. Tập đoàn TL có một xí nghiệp thành viên ĐQ được lắp đặt một hệ thống thiết bị mới, nếusau khi chạy hoàn hảo mỗi tháng sẽ cho 1000 sản phẩm; nhưng vì xí nghiệp mới lắp đặt đangchạy thử máy (rà trơn) nên chỉ cho mỗi tháng 800 sản phẩm. Ban quản trị của tập đoàn TL rađiều kiện nếu giám đốc ĐGC không bảo đảm cung cấp cho tập đoàn 1000 sản phẩm mỗitháng sẽ bị cách chức. Câu hỏi thảo luận: a. Ban quản trị tập đoàn TL đã phạm sai lầm gì khi ra quyết định? b. Nếu là giám đốc xí nghiệp ĐQ thì anh (chị) sẽ phải có quyết định ra sao?5. Là một phó giám đốc công ty, nhưng không may cho anh (chị) không được giám đốc củamình ưng ý, họ cố tình gây khó khăn cho anh (chị)? Câu hỏi thảo luận: Anh (chị) phải chọn quyết định như thế nào để cải thiện tình hình?6. Có khi nào biết trước làm một việc nào đó mà anh (chị) sẽ thất bại mà anh (chị) vẫn làmkhông? Cho một ví dụ cụ thể minh hoạ?7. Nên chăng anh (chị) thà nhận một kết cục xấu, còn hơn duy trì một thực trạng kéo dài tồitệ? Anh (chị) hãy đưa ra một ví dụ để minh hoạ điều đó.8. Phải chăng cái gì phi lý phải lấy cái phi lý để xử lý? Anh (chị) hãy nêu một ví dụ đã biết(đã nghe) trong kinh doanh để luận giải điều này?9. Trình bày những nguyên nhân đòi hỏi các doanh nghiệp phải thay đổi. Nêu nội dung vàmục tiêu của sự thay đổi?10. Tiến trình thay đổi được tiến hành theo những bước nào?11. Có những loại rủi ro nào trong quản trị? Cách khắc phục những rủi ro đó ra sao?12. Có những hình thức xung đột nào trong quản trị? 114
  • 117. NGHIÊN CỨU TÌNH HUỐNGTình huống 1: NHỮNG LỜI KHUYÊN THIẾT THỰC VỀ TÌM BẠN HÀNG LÝTƯỞNG Hãy tìm người bạn hàng (người cộng tác) có khả năng làm cân bằng những mặt mạnhsẵn có của bạn. + Nếu bạn mạnh trong lĩnh vực thương mại hay Marketing, hãy tìm một chuyên gia sâuvề tài chính hay kỹ thuật + Nếu bạn là người mới đi vào con đường kinh doanh, hãy tìm một người đã trải quakinh nghiệm trong việc làm và trong giao tiếp (phải làm sao có được quan hệ đó ngay từ đầu). + Nếu chọn một người bạn kinh doanh tồi trong quá khứ chắc sẽ khó mang lại chodoanh nghiệp của bạn “ đôi bàn tay vàng”. + Cùng đi với một nhà kinh doanh giàu kinh nghiệm - một người đã trải qua thời kỳ sởhữu và vận hành một doanh nghiệp tư nhân. Điều đó cũng có nghĩa khẳng định: Một ngườiđiều hành doanh nghiệp không có kinh nghiệm và không có năng lực đã có nghĩa là một sựthất bại của các doanh nghiệp nhỏ. + Chọn người bạn hàng tương lai phải làm sao người đó cũng gắn bó với lợi ích và sựthành bại của doanh nghiệp như bạn. Tốt nhất, yêu cầu người bạn hàng tương lai đóng gópmột số tiền vốn cho doanh nghiệp, như vậy mọi người sẽ làm việc tích cực hơn khi tiền củabản thân mình đang bị đe doạ. + Bạn hãy cắt đứt quan hệ ngay với những bạn hàng không trung thực và trong tổ chứcdoanh nghiệp của bạn không nên có chỗ cho các bạn thân. Câu hỏi thảo luận: 1. Hãy phân tích các cơ sở lý luận và thực tiễn của những lời khuyên trên? 2. Bạn có thêm những lời khuyên nào nữa không?Tình huống 2: MẸO KINH DOANH CỦA CỬA HÀNG THỰC PHẨM MỸ VỊ HƯƠNG Vào dịp lễ tết, nhiều người ở Đài Bắc muốn mua một số thực phẩm đồ hộp để tặng bạnthân hoặc khi mua một chút ruốc thịt, thịt ướp sấy khô ăn cho bõ thèm khát, thì đều có liêntưởng ngay tới của hàng thực phẩm Mỹ vị Hương nằm ngay cạnh bưu điện Đài Bắc cạnhđường Bắc Ai. Đây là một cửa hàng kinh doanh 50 năm nay, chẳng một ai nghĩ rằng phươngpháp để duy trì uy tín của nó lại là mỗi ngày chỉ sản xuất một lượng sản phẩm có hạn, nếu cókhách hàng tới mà không mua được đồ thì bèn nói với anh ta rằng “ ngày mai tới sớm”. Vậy thì tại sao không làm nhiều hàng một chút để tiện cho đáp ứng nhu cầu của kháchhàng? Vốn dĩ “Thà thiếu chứ không thừa” là nguyên tắc kinh doanh của cửa hàng thực phẩmMỹ vị Hương. Tuy vậy, không phải là một cửa hàng sang trọng gì, nhưng để duy trì uy tín củamình, nó phải bỏ ra nhiều công sức từ việc chọn mua nguyên liệu tới việc tiếp đón kháchhàng. Với sự hợp tác chặt chẽ giữa ông chủ, các đầu bếp, các nhân viên bán hàng đã làm chokhách hàng có thể yên tâm ra vào cửa hàng thực phẩm này mà không lo lắng bị lừa dối. Mỗisớm, để mua các loại thịt cần để chế biến, các thợ cả của cửa hàng này cần phải đích thân tớitất cả các chợ Đài Bắc hoặc lân cận để mua thịt lợn loại thượng hảo hạng. Như vậy, về mặtnguyên liệu cửa hàng vẫn giữ ưu thế. Một nguyên tắc kinh doanh khác của cửa hàng thực phẩm này là không bán ra ngoài.Thực phẩm câu khách của cửa hàng là đùi lợn hun khói. Chế biến hun khói là một môn nghệthuật. Mọi thứ đều rất cầu kỳ, đồ hun khói của Mỹ vị Hương chỉ lấy chất lượng làm chính,không cần số lượng nhiều, để khỏi làm cho khách hàng mất đi lòng tin đối với thực phẩm củacửa hàng, thà rẳng mời anh sáng mai tới sớm chứ nhất quyết không cung ứng sản phẩm khôngđạt tiêu chuẩn. Đây chính là nguyên nhân tại sao cửa hàng thực phẩm Mỹ vị Hương khôngmuốn mở rộng tiêu thụ ra thị trường bên ngoài, nhằm tránh việc khi nhận đặt hàng với sốlượng lớn làm không kịp hoặc làm ào ào cho đủ số lượng, mà ảnh hưởng tới uy tín danh tiếng 115
  • 118. mà cửa hàng đã công phu tạp lập qua suốt 50 năm. Cũng vì chú trọng tới việc chọn muanguyên liệu và chế biến nên đùi lợn của cửa hàng này giá không phải là thấp nhưng kháchhàng vẫn tới mua không ngớt. Hàng ngày cửa hàng cho ra lò khoảng 300 chiếc đùi lợn hunkhói, trừ khi bạn nhanh chân, nếu không tất sẽ phải thất vọng quay về. Vì những loại hàng đóđã bị những khách hàng hôm trước đặt mua rồi. Câu hỏi thảo luận: 1. Vì sao cửa hàng thực phẩm Mỹ vị Hương lại lấy nguyên tắc kinh doanh chính củamình là “thà thiếu chứ không để thừa”? 2. Phân tích các nguyên tắc kinh doanh của cửa hàng thực phẩm Mỹ vị Hương. Nhữngnhận xét cần rút ra sau khi phân tích những nguyên tắc trên? 3. Theo anh chị, ông chủ cửa hàng thực phẩm Mỹ vị Hương đã áp dụng thủ thuật gìtrong công tác bán hàng? 4. Đặt tên khách thích hợp cho tình huống quản lý trên.Tình huống 3: NĂM NGUYÊN TẮC QUẢN LÝ KINH DOANH CỦA SHISEIDO Được thành lập từ năm 1872, Shiseido được coi là hãng mỹ phẩm Nhật Bản đầu tiênsản xuất hàng hoá theo chất lượng phương Tây. Sau hơn một thế kỷ trường tồn, đến nayShiseido đã trở thành nhà sản xuất mỹ phẩm lớn nhất trong nước và xếp hạng thứ tư trên thếgiới. Trong năm tài chính 1998 (tính đến 31 - 03 - 1998), hãng đạt doanh số bán hàng kỷ lục620,9 tỷ Yên (4,8 tỷ USD) với lãi dòng là 16,8 tỷ Yên (129 triệu USD). Doanh số bán hàng ởnước ngoài năm 1998 đạt 92,2 tỷ Yên (709 triệu USD),chiếm khoảng 15% tổng doanh số củahãng. Bí quyết nào giúp cho Arinobu Fukuhara, ông chủ đầu tiên của Shiseido và những hậuduệ của ông đã biến một xưởng chế tạo dược phẩm nhỏ bé chỉ chuyên sản xuất thuốc đánhrăng tại quận Ginza, Tokyo thành một hãng mỹ phẩm nối tiếng về chăm sóc làn da như ngàynay? Đó chính là sự tuân thủ nghiêm ngặt suốt gần một thế kỷ 5 nguyên tắc quản lý kinhdoanh được đề ra từ 1921, mà cho đến nay vẫn được coi như tinh thần văn hoá công ty vàphương châm chỉ đạo hoạt động của ban lãnh đạo và tất thảy mọi nhân viên của hãng. Thứ nhất, chất lượng là trên hết, Shiseido luôn cam kết với mọi tầng lớp khách hàngchất lượng sản phẩm làm ra cực tốt và phù hợp. Kể từ ngày thành lập, hãng đã nhấn mạnh đếntầm quan trọng của công tác nghiên cứu nhấn mạnh đến tầm quan trọng của công tác nghiêncứu và triển khai (R&D) để không ngừng nâng cao chất lượng mỹ phẩm. Hiện tại, Shiseidotrở thành trung tâm hàng đầu thế giới với 935 nhà khoa học chuyên vê nghiên cứu các loại bộtmỹ phẩm. Song song với những nghiên cứu, sáng chế về mỹ phẩm, hãng còn tập trung sức lựcnghiên cứu về lĩnh vực da mặt, sinh lý của da người, thể lực con người và những công nghệcó liên quan, nhằm đem lại sắc đẹp, hạnh phúc cho người trẻ tuổi và sự dịu dàng cho ngườicao tuổi. Thứ hai, đồng cảm cộng khổ cùng chịu rủi ro và cùng hưởng lợi. Mọi nhân viên làmviệc trong hãng và các đối tác có quan hệ làm ăn bên ngoài đều được chia sẻ lợi nhuận xứngđáng khi đã vượt quan khó khăn. Thứ ba, tôn trọng khách hàng. luôn luôn lắng nghe thông tin phản hồi từ mọi lớp ngườitiêu dùng và kịp thời đáp ứng, giải quyết những khiếu nại dù nhỏ nhất. Vì vậy, Shiseido luôngiữ được khách hàng cũ và thu hút thêm ngày càng nhiều khách hàng mới. Ngay từ năm 1923,hãng đã yêu cầu các cửa hàng và chi nhánh bán hàng của hãng phải ký hợp đồng với nhữngđiều khoản bán hàng theo phong cách của Shiseido. Năm 1934 hãng đã đề ra chế độ chuyênviên tư vấn chăm sóc sắc đẹp cho khách hàng nhằm tạo ra sự hiểu biết thân tình giữa nhà sảnxuất với người tiêu dùng. 116
  • 119. Thứ tư, ổn định trong nội bộ công ty. Hãng luôn chú trọng xây dựng nền tảng tinh thầncông ty là nhằm tới những mục tiêu và lợi ích lâu dài để mọi người trong công ty cùng vượtqua khó khăn trước mắt, phấn đấu cho tương lai. Thứ năm, đề cao tính chân thành, trung thực. Kinh doanh là phải có lợi nhuận songShiseido biết rằng muốn thành công đôi khi phải biết kiềm chế tham vọng tìm kiếm lợi nhuậntối đa bằng mọi giá. Kinh doanh luôn đi kèm chữ tín, trung thực và tôn trọng đối tác và kháchhàng. Từ năm 1937, Shiseido đã thiết lập Câu lạc bộ Hoa Trà dành cho các khách hàng “ruột”tụ họp góp ý kiến thường xuyên về các loại sản phẩm của mình. Đồng thời phát hành hàngtháng một tạp chí chuyên cung cấp các thông tin về sắc đẹp cho hội viên. Câu lạc bộ này vẫntồn tại cho đến tận ngày nay với số hội viên tính đến tháng 10 -1998 lên tới 10 triệu người. Nhờ 5 bí quyết đã nêu, Shiseido đã vượt qua được 4 cuộc thử thách nghiêm trọng trongvòng 127 năm tồn tại: thời kỳ khởi đầu lập nghiệp; trận động đất năm 1923; tình trạng kiệtquệ sau Chiến tranh thế giới thứ 2 và cuộc khủng hoảng tài chính và tiền tệ châu A gần đây.Trong đó trận động đất năm 1923 gây thiệt hại lớn nhất, gần như phá huỷ hết toàn bộ hệthống nhà xưởng, kho tàng nguyên liệu của hãng. Tuy nhiên, nhờ biết giữ chữ tín nên các nhàcung cấp nguyên liệu đã tin tưởng tuyệt đối vào Shiseido và ra tay giúp đỡ Công ty đứng dậytừ đống tro tàn. Vì vậy chỉ hai tháng sau trận động đất làm khánh kiệt gia sản, hãng đã phụchồi và đưa hàng hoá phủ đầy các hiệu tạp hoá trên toàn nước Nhật. Câu hỏi thảo luận: 1. Nội dung chủ yếu của 5 bí quyết trên là gì? 2. Làm thế nào để có một tập thể đồng cam cộng khổ, cùng chịu rủi ro và cùng hưởnglợi? 3. Vì sao phải đề cao tính chân thành, trung thực trong kinh doanh? Cho ví dụ.Tình huống 4: NHÀ HÀNG KHINH MẠN - MỘT THỦ PHÁP KINH DOANH LẬP DỊ Hàng năm, Thủ đô Rôma thu hút hàng triệu du khách thập phương. Sau khi thăm thúcác danh lam thắng cảnh, tìm hiểu nền văn minh cổ đại nơi đây, những du khách hiếu kỳthường tới thưởng thức “những điều khó chịu” tại nhà hàng “Khinh mạn” - Một nhà hàng chủtrương thu hút khách hàng theo phương châm “tiếng xấu đồn xa”. Hoàn toàn trái ngược với nét văn minh cổ đại còn đậm sắc nơi đây, nhà hày này cố dànhcho khách hàng một kiểu phục vụ “ngược đời”. Vấn đề này, ông chủ nhà hàng không hề “dấugiếm” đặt tên cho nhà hàng là “khinh mạn”. Nửa thế kỷ qua, chính phong cách phục vụ lỗ mãng, khinh mạn đã giúp cho nhà hàngđứng vững trong lĩnh vực kinh doanh ăn uống luôn có sự cạnh tranh quyết liệt ở Roma, hơnnữa còn khiến các đồng nghiệp phải ghen tị bởi số lượng thực khách lui tới hàng ngày. Những du khách hiếu kỳ tới đây ẩm thực cần phải chuẩn bị trước tư tưởng “bỏ tiền đểmua sự khó chịu”- Vừa bước chân vào, chưa kịp tìm chỗ ngồi, thực khách không nhữngkhông nhận được sự nghênh tiếp lịch sự, vui vẻ của nhân viên phục vụ, mà còn bị họ chất vấnvề khả năng thanh toán bằng một giọng điệu thô lỗ. Tiếp đó, chỉ thấy thực đơn được đẩy tớibởi một bàn tay hộ pháp đầy lông lá. Các món ăn liệt kê trong thực đơn được viết bằng tiếnglóng để buộc thực khách phải suy đoán ra. Nhiều món, bên cạnh có có ghi kèm những câumang tính đe doạ. Trong khi ăn, các nhân viên thường bất ngờ xông tới và thản nhiên bốc xơiđồ nhậu của thực khách. Khi thay đổi món ăn, nhà hàng không bao giờ cho thay dao đĩa, nếuthực khách tỏ ý yêu cầu thường nhận được câu quát: “còn bận”. Phong cách phục vụ khinh mạn khách hàng của nhà hàng qủa là có trái với quy tắc lễnghĩa đã được xã hội công nhận, song khách hàng lại đánh giá “Đây là một điểm du lịch, tuynhiên không phải địa ngục, bởi lẽ món ăn ở đây ngon, chất lượng cao và giá lại phải chăng”.Cũng có du khách lại cho rằng “Vào đây một lần cho biêt, bị khinh một lần cũng chẳng sao”. 117
  • 120. Theo các nhà phân tích, công cuộc kinh doanh của nhà hàng này sở dĩ thịnh vượng làbởi tính lập dị của nó, chính tính lập dị đó đã thoả mãn được tâm lý hiếu kỳ của khách hàng,đặc biệt là khách nước ngoài, bằng các hình thức và thái độ phục vụ ngược đời, các ngôn từkhó hiểu, khiến khách hàng cảm thấy bị “kích thích” và cuối cùng là vì các món ăn uống:thựckhách còn có được những trận cười thú vị. Câu hỏi thảo luân: 1. Liệt kê và bình luận các thủ thuật kinh doanh của nhà hàng “khinh mạn” (chú ý “liềulượng” của từng thủ thuật). 2. Phân tích triết lý và nguyên tắc kinh doanh của nhà hàng “khinh mạn”. Tại sao phongcách phục vụ của nhà hàng này không bình thường mà nó vẫn thành công trong kinh doanh?Điểm nào là bí quyết của sự thành công ấy?Tình huống 5: MÈO XƠI CHUỘT - CHUỘT XƠI MÈO Năm 1885, ở Mỹ nổi lên một nhà Triệu phú, nổi tiếng về kỹ nghệ da mèo. Nghe tiếngmột tờ báo cho ký gỉa đến tìm hiểu. Nhà triệu phú đưa ký giả đến thăm trang trại nuôi mèocủa mình. Có 10.000 con mèo được chăm sóc rất tốt. - Ngoài việc thu mua mèo để chế biến ra, đây là cơ sở dự trữ và nhân giống của tôi –triệu phú nói – tính trung bình mỗi năm 1 con mèo cái đẻ 12 con mèo con. Do đó chúng tôikhông bao giờ thiếu nguyên liệu. - Mỗi ngày ngài cho xuất xưởng bao nhiêu tấm da thành phẩm? - 5.000 tấm. - Mỗi tấm da lời bao nhiêu? - 3 USD. - Chà! Mỗi ngày lời 15.000 USD. Một con số không nhỏ. Thế ngài nuôi mèo bằng gì? - Mèo, thì dĩ nhiên xơi chuột. - Làm thế nào đủ chuột cho số mèo khổng lồ kia xơi? - Xin mời ngài theo tôi. Ký giả lại được nhà triệu phú dẫn đi thăm trại nuôi chuột. Có tất cả 1 triệu con. - Chuột đẻ hơn mèo gấp 10 lần. Với trại nuôi chuột này, chúng tôi có đủ sức cho mỗicon mèo 1 ngày xơi 4 con chuột. - Thế ngài nuôi chuột bằng gì? - Tôi cho chuột xơi mèo… thịt những con mèo đã lột da. Thật là kỳ diệu mà cũng thật đơn giản. Cứ luẩn quẩn thế mèo xơi chuột rồi chuột lại xơimèo. Còn ông chủ thì giàu nứt đố đổ vách. Câu hỏi thảo luận: 1. Hãy nêu những suy nghĩ và bình luận của bản thân về câu chuyện trên! 2. Hãy phân tích nguyên tắc “tối đa hoá lợi nhuận” trong kinh doanh thông qua tìnhhuống trên! 3. Kể một câu chuyện tương tự ở Việt Nam mà anh (chị) biết?Tình huống 6: GỘI ĐẦU BẰNG DẦU GỘI CỦA MÌNH Một thẩm mỹ viện đưa ra lời quảng cáo như sau: “Từ hôm nay, mỗi khách hàng hãy đếnchỗ chúng tôi gội đầu đều được tặng một chai dầu gội đầu”. Thẩm mỹ viện chỉ yêu cầu kháchhàng phải để chai dầu được tặng đó lại mà không được mang về nhà dùng. Mỗi chai đề viếttên khách hàng cẩn thận để lần sau khi đến gội đầu khách hàng sẽ được dùng đúng chai dầuđược tặng. Thẩm mỹ viện đã thoả mãn được tâm lý của khách: “gội đầu bằng dầu gội củamình và chỉ mình mới có”. 118
  • 121. Lưu ý: giá một chai dầu gội đầu là 60.000 đồng; mỗi chai gội được 20 lần, cộng mỗi lầngội đầu là 20.000 đồng. Tính ra thẩm mỹ viện có thể thu được 400.000 đồng sau khách hàngsử dụng hết chai dầu gội đầu được tặng và như vậy lãi là 340.000 đồng. Câu hỏi thảo luận: 1. Dựa trên cơ sở nào thẩm mỹ viện đưa ra lời quảng cáo trên? 2. Khách hàng được lợi hay thiệt? Vì sao? Nếu thiệt thì tại sao họ vẫn cứ đến gội đầu? 3. Thuật chiêu hàng ở đây là gì? Có thể nhân rộng được không?Tình huống 7: ĐẤT TRỜI TRONG ÁO CỦA FORD Đầu thập kỷ 20 của thế kỷ XX, Ford lại đứng trước một đợt sóng gió, lượng ôtô tiêu thụgiảm xuống nhanh chónh, xuất hiện tình trạng kinh doanh kém hiệu quả. Lúc bấy giờ đúng vào thời điểm nền công nghiệp ôtô Mỹ đang cất cánh, các công ty lớnđua nhau đưa ra các loại ôtô mới màu sắc tươi trẻ, thoả mãn những sở thích khác nhau củangười tiêu dùng nên bán rất chạy. Duy chỉ có ôtô Ford màu đen là vẫn giữ không thay đổi, cóvẻ vừa nghiêm vừa cứng nhắc, việc tiêu thụ tự nhiên cũng ảnh hưởng. Thế nhưng bất kể hãngđại lý các nơi yêu cầu Ford cung ứng ôtô các màu hay những ý kiến trong Công ty, Ford vẫnkiên quyết bác đi: “xe Ford chỉ có màu đen. Tôi không thấy màu đen có gì là không tốt, chí ítnó cũng bền hơn các màu khác nữa”. Sản xuất ngày càng khó khăn, Ford bắt đầu giảm nhân viên, một phần thiết bị ngừng sảnxuất, chuyển ca đêm thành ca ngày để tiết kiệm chi phí điện. Người trong và ngoài Công tygiao động, ngay cả bà Ford cũng cảm thấy rất khó lý giải, không thể kìm nén nối. Thấy vậy,Ford cười và nói rằng: “Trời trong tay áo tôi, giờ không nói cho bà biết, đợi nghĩ xong rồi mớinói”. Ford hiểu nỗi lo lắng của vợ và tâm sự đầy tin tưởng: “Đãi ngộ của Công ty chúng tốthơn bất cứ công ty nào, họ không phân tâm mà ra đi. Hơn nữa họ biết tôi là người quyếtkhông chịu thua, không đi theo người khác để sản xuất xe nhạt màu, nhất định là phải có kếhoạch”. Kế hoạch khác đã định hình ra là gì? Một trong những “kiệt tác” đắc ý nhất trong cuộcđời Ford đó là mua tàu cũ dỡ xuống luyện thép, từ đó hạ thấp hẳn gía thành sản phẩm của sắtthép, đặt nền móng thắng lợi cho loại ôtô loại A sắp sửa đưa ra. Tháng 5 - 1927 Ford đột ngột tuyên bố ngừng toàn bộ nhà máy sản xuất loại xe T, đâylà lần đầu tiên ngừng sản xuất xưởng xe mới trong 24 năm kể từ ngày thành lập Công ty,những xe bán trên thị trường đều là xe tồn đọng. Tin tức vừa đưa ra, cả thế giới kinh ngạc, bắt đầu đoán mò. Ngoài mấy cán bộ chủ chốtra, chẳng một ai rõ Ford có tính toán gì. Điều làm cho người ta thấy lạ là sau khi nhà máyngừng sản xuất, nhân viên Công ty không nghỉ việc, hàng ngày vẫn đi làm. Tình trạng nàylàm cho giới báo chí để ý, trên báo thường đăng những tin có liên quan đến Ford, tạo dựngnên lòng hiếu kỳ của mọi người. Sau đó 2 tháng, cuối cùng Ford tiết lộ, loại xe A mới sẽ tung ra thị trường vào tháng 12.Điều này còn gây chấn động so với việc tuyên bố nhà máy ngừng sản xuất. Cuối năm, loại xe A nhãn hiệu Ford màu sắc đẹp, trang nhã, tiện lợi cuối cùng đã tuônra thị trường trong sự chờ đợi mỏi cổ của mọi người, quả nhiên bán chạy chưa từng thấy. Nótạo nên cục điện huy hoàng cất cánh lần thứ hai của Công ty. Do khai thác loại xe T, Công ty Ford từ lâu đã có vị trí trong nền công nghiệp xe hơicủa Mỹ. Lần này đối mặt trước những thách thức đưa ra vũ khí màu sắc, ngoại hình của Côngty, Ford không ứng chiến mà nghỉ ngơi dưỡng sức, phát huy sở trường, thu hẹp sở đoản, nắmchắc khâu chất lượng, giá cả, khi đã chín muồi thì cho đối thủ từ mạnh chuyển thành yếu, từlợi thế chuyển thành bất lợi. Câu hỏi thảo luận: 119
  • 122. 1. Vì sao lúc đầu trong khi công ty sản xuất ôtô khác lấy màu sắc sặc sỡ của sản phẩmđể thu hút khách hàng thì Công ty Ford vẫn duy trì màu đen truyền thống cho sản phẩm củamình? 2. Trong tình huống quản lý trên, Công ty Ford đã áp dụng chiến lược kinh doanh gi? 3. Hãy phân tích các yếu tố then chốt đảm bảo thành công trong chiến lược của Ford ởtình huống quản lý trên? 4. Liên hệ ở nước ta - liên doanh ôtô Ford Việt Nam có áp dụng chiến lược kinh doanhtương tự như trên không? Liệu Ford Việt Nam có thể thành công hay không?Tình huống 8: MẠO HIỂM NHƯNG KHÔNG LIỀU MẠNG Để nâng cao chất lượng sản phẩm, Công ty Kính Đáp Cầu đầu tư một dây truyền hiệnđại của Đức, sản xuất kinh doanh an toàn, công suất tới 240.000 m2/ năm. Khỏi nói kính mớihơn hẳn kính thường: độ bền va đập gấp 4 -5 lần, chịu chênh lệch nhiệt độ đến 470 0C. Đặtcạnh kính ngoại, kính Đáp Cỗu một phần cũng không chịu kém cạnh mà giá thì rẻ hơn rấtnhiều lần. Đơn cử: Kính chắn gió IFA giá 600 nghìn đồng / tấm, Đáp Cầu 180 nghìn đồng / tấm,kính chắn gió xe YAZ tải 2,1 triệu thì Đáp Cầu chỉ là 400 nghìn đồng. Ây vậy mà suốt thờigian dài kính Đáp Cầu vẫn…con nhện chăng tơ, bụi phủ mờ. Ông giám đốc Đáp Cầu quyếtđịnh đi một nước cờ hiểm: Khách đặt tấm kính giá…100 nghìn đồng, ông cũng nhận! Hợpđồng vừa ráo mực, ông đã bỏ ra cả 10 triệu đồng làm khuôn, đường hộp thổi. Đó là chưa kểđến lương công nhân, khấu hao và bao nhiêu chi phí khác. Chi li ra thì phải bỏ ra cả chục triệuđể sản xuất một sản phẩm thu về vẻn vẹn…100 nghìn đồng. Nhưng đừng tưởng là liều mạng,“bịt mũi nhảy xuống nước”! Bây giờ Công ty đã có trong tay 25 bộ khuôn mẫu, loại nào cũngcó, từ các loại khuôn dùng cho ôtô, tàu hỏa cho đến đồ gia dụng và các khuôn cho các côngtrình xây dựng. Sự mạo hiểm đã được bù đắp: Kính Đáp Cầu hiện đã “ăn khách” trên thị trường cả bamiền Việt Nam. Người tiêu dùng nướm nượp đến kính Đáp Cầu ngày càng đông. Giờ thì ĐápCầu chỉ lo sản xuất cho nhiều mà…ngồi bán. Nếu ai lưu tâm đến sự ưu việt của kính an toànthì phải tìm đến kính Đáp Cầu, họ đã tiết kiệm được hàng trăm nghìn, thậm chí hàng triệuđồng. Chân lý kinh doanh đơn giản, nhưng không phải lúc nào cũng tìm ra. Câu hỏi thảo luận: 1.Hãy phân tích mức độ mạo hiểm của ông giám đốc Công ty Kính Đáp Cầu khi quyếtđịnh ký và thực hiện hợp đồng 100 nghìn đồng? Ông giám đốc có biết về những mạo hiểm rủiro đó không? 2. Vị thế cạnh tranh của kính Đáp Cầu sau “những quyết định mạo hiểm” của ông giámđốc? 3. Hãy đánh giá vai trò của nhà quản lý đối với sự thành bại của doanh nghiệp.Tình huống 9: RA QUYẾT ĐỊNH ĐÂU CÓ DỄ Tập đoàn Thăng Long có một Xí nghiệp thành viên Đông Quan được lắp đặt 1 hệ thốngthiết bị mới, nếu sau khi chạy hoàn hảo thì một tháng sẽ cho 1000 sản phẩm, nhưng vì xínghiệp mới lắp đặt đang chạy thử máy (rà trơn) nên chỉ cho mỗi tháng 800 sản phẩm. Banquản lý của tập đoàn Thăng Long ra điều kiện nếu giám đốc Đông Quan không đảm bảo cungcấp cho tập đoàn 1000 sản phẩm mỗi tháng sẽ bị cách chức. Câu hỏi thảo luận: 1. Ban quản lý tập đoàn Thăng Long đã phạm sai lầm gì khi ra quyết định? 2. Nếu là giám đốc xí nghiệp Đông Quan thì anh (chị) sẽ có quyết định ra sao?Tình huống 10: TÌM NGƯỜI CUNG CẤP HÀNG 120
  • 123. Kim Châu là một hãng sản xuất bàn ghế tại một thành phố trực thuộc tỉnh. Tháng 12-1994, người chuyên môn lo về việc tiệp liệu cho hãng là ông Lý dự tính nhucầu của hang về những thanh gỗ dài để làm chân ghế sẽ vào khoảng 50.000 thanh trong batháng tới. Năm nhà cung cấp gỗ đã cho biết giá của họ. Hiện giá thấp nhất là của Công ty CamToàn ở một tỉnh lân cận và của Nam Giao - một công ty ở cùng thành phố với Kim Châu.Cam Toàn chịu cung cấp gỗ với giá là 10.500 đồng / m tiêu chuẩn và Nam Giao là 10.000đồng/ m. Nhu cầu 50.000 m gỗ tronh 3 tháng đòi hỏi người cung cấp phải chở 4 hay 5 xe mỗituần đến Kim Châu. Mỗi xe thường chỉ tải được từ 800 m đến 1.000 m gỗ. Xưởng Kim Châuchỉ tồn kho gỗ làm ghế đủ dùng cho từ một đến hai tuần. Sau khi nhận được giá đấu thầu, ông Lý báo cho Cam Toàn biết giá của họ là cao, ôngchủ Cam Toàn trả lời rằng hãng của ông đang bán lỗ với giá 10.500 đồng / m và nếu hạ giáxuống 10.000 đồng / m thì ông sẽ đóng cửa hàng hơn là phải bán với giá thấp như vậy. Công ty Kim Châu đã mua vào khoảng 70% nhu cầu gỗ để làm ghế tại hãng Cam Toàntừ 10 năm nay. Giá cả của Cam Toàn bao giờ cũng giảm hơn so với các chỗ khác, kể cả NamGiao và chưa bao giờ vượt quá mức 11.000 đồng / m. Nhiều khi Kim Châu cần gấp một số gỗnào đó thì Cam Toàn cũng sẵn sàng giành quyền ưu tiên cung cấp cho Kim Châu, và có khi vìvậy mà Cam Toàn phải cho công nhân làm việc cả ban đêm để cho kịp gửi gỗ đúng kỳ hạn, kểcả khi giá cả thị trường có đột biến Cam Toàn cũng không đặt vấn đề tăng giá. Chủ hãng Cam Toàn là ông Nghị có lẽ đã cho ông Lý biết trước về tình hình giá cả vàvề thị trường gỗ. Ông Lý vẫn nghe theo tin tức đó vì biết rằng ông Nghị là người am hiểu thịtrường hơn ông. Vả lại, tin của ông Nghị bao giờ cũng xác đáng. Tuy có xảy ra một vàitrường hợp nhầm lẫn, ông Lý không tin rằng Cam Toàn đã cố tình lợi dụng sự tin cậy của ôngđể lừa gạt trong việc mua gỗ. Ông Lý cho rằng phẩm chất gỗ của Cam Toàn cung cấp rất tốt, nhưng ông cũng có kinhnghiệm gỗ của Nam Giao thật là hảo hạng. Hãng nam Giao ở cùng thành phố, cung cấp nhanh chóng hơn Cam Toàn. Kim Châu ítkhi giao dịch với Nam Giao và số lượng buôn bán giữa hai bên từ xưa đến nay vẫn không cógì đáng kể. Trong năm 1992 và đầu năm 1993, Nam Giao đã tăng rất cao so với Cam Toàn.Tuy có tăng giá cao nhưng ông Lý vẫn khó khăn trong việc thúc giục Nam Giao giao hàngmau lẹ như Cam Toàn. Cuối năm 1993 việc giao hàng mau lẹ không còn thành vấn đề nữa vìnhu cầu ghế đang hạ xuống và nhà cung cấp nào cũng giao hàng đúng hẹn cả. Ông Lý đượcông Nghị cho hay rằng sang năm thị trường ghế có thể bành trướng trở lại và đến mùa xuânnăm 1995 giá cả của hãng Cam Toàn sẽ không cao hơn giá cả của các nơi khác. Câu hỏi thảo luận: 1. Đặt mình lần lượt vào vị trí cỉa giám đốc Công ty Kim Châu, giám đốc Công ty CamToàn và giám đốc Công ty Nam Giao, hãy tự đề ra các giả thuyết và ra các quyết định cầnthiết. 2. Trong quá trình cân nhắc để giải quyết và các quyết định bạn hàng, giám đốc KimChâu cần chú ý những vấn đề gì? Vì sao? 3. Thông qua tình huống này, bạn hãy phân tích ảnh hưởng của các yếu tố thuộc môitrường kinh doanh đặc thù đến hoạt động của doanh nghiệp.Tình huống 11: MỘT CÁCH TIẾP THỊ ĐỘC ĐÁO Keo dán là một mặt hàng rất thông dụng và cần thiết trong đời sống cũng như trongcông nghiệp. Một trong những đặc đỉêm quan trọng của keo dán là độ bám dính của hai vậtthể (cùng loại hoặc khác loại) được dán vào nhau. Độ bám dính càng lớn thì tác dụng dán củakeo càng cao. Công ty Quý Châu vừa sản xuất được loại keo dán mới tốt hơn loại cũ. Để 121
  • 124. quáng cáo cho mặt hàng mới này công ty đã đưa ra 1 mẹo: Tại phía ngoài bức tường ứng vớicửa ra vào của cửa hàng trên tầng 3, Giám đốc công ty Quý Châu cho người dùng sản phẩmmới (keo dán) để dán lập lắc vàng 4 số 9 và tuyên bố: Ai dùng tay lấy được chiếc lập lắc này(giá 5,4 triệu đồng) ra khỏi tường thì người đó sẽ được toàn quyền sử dụng chiếc lập lắc đó.Sau khi nghe giám đốc công ty tuyên bố như vậy đã có rất nhiều người kéo đến cửa hàng đểthử vận may. Trong suốt 1 tuần lễ chưa có ai may mắn được sở hữu chiếc lập lắc vàng nhưngcông ty đã bán được rất nhiều keo dán mới. Câu hỏi thảo luận: Dựa vào đâu gíam đốc công ty Quý Châu đưa ra cách tiếp thị này? Tác dụng tích cựccủa nó đến đâu, hạn chế của nó thế nào? 122
  • 125. TÀI LIỆU THAM KHẢO1. PGS. PTS Nguyễn Thành Độ (1999), Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp,NXB Giáo dục.2. Ngô Đình Giao (1997), Công nghệ quản trị kinh doanh, NXB Giáo dục.3. Viện nghiên cứu quản lý kinh tế trung ương (1990), Tư duy của nhà quản lý chiến lược.4. Phương Hà (1996), Nghệ thuật điều hành doanh nghiệp vừa và nhỏ, NXB Thành phố HồChí Minh.5. Trung tâm thông tin, Uỷ ban khoa học nhà nước (1990), Chiến lược kinh doanh. 123

×