Bai giang quan tri hoc

30,585 views
30,364 views

Published on

0 Comments
2 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
30,585
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
530
Comments
0
Likes
2
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Bai giang quan tri hoc

  1. 1. MỤC LỤCChương 1. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ.................................................................................1 1. KHÁI NIỆM VÀ BẢN CHẤT CỦA QUẢN TRỊ, NHÀ QUẢN TRỊ...............................1 1.1. Quan niệm về quản trị.............................................................................................................1 1.2. Bản chất của quản trị...............................................................................................................3 1.3. Nhà quản trị.............................................................................................................................4 2. VĂN HOÁ TỔ CHỨC VÀ MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ..................................................7 2.1. Văn hoá tổ chức.......................................................................................................................7 2.2. Môi trường quản trị...............................................................................................................10 3. SỰ PHÁT TRIỂN CỦA LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ.........................................................14 3.1. Các trường phái quản trị cổ điển............................................................................................14 3.2. Trường phái quản trị hành vi (hay trường phái tâm lý xã hội)...............................................18 3.3. Lý thuyết định lượng về quản trị............................................................................................19 3.4. Học thuyết quản trị hiện đại...................................................................................................21Chương 2. CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH..............................................................................32 1.2. Phân loại hoạch định..............................................................................................................32 1.3. Vai trò của việc hoạch định...................................................................................................33 2. MỤC TIÊU, CƠ SỞ KHOA HỌC VÀ TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH............................33 2.1. Mục tiêu của hoạch định........................................................................................................33 2.2. Cơ sở khoa học của hoạch định.............................................................................................36 2.3. Tiến trình của hoạch định......................................................................................................37 3. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH TÁC NGHIỆP...............................38 3.1. Hoạch định chiến lược...........................................................................................................38 3.2. Hoạch định tác nghiệp...........................................................................................................43Chương 3. CHỨC NĂNG TỔ CHỨC .....................................................................................53 1. KHÁI NIỆM, MỤC TIÊU VÀ NGUYÊN TẮC CỦA CÔNG TÁC TỔ CHỨC.............53 1.1. Khái niệm và tầm quan trọng của công tác tổ chức...............................................................53 1.2. Mục tiêu của công tác tổ chức ..............................................................................................53 1.3. Các nguyên tắc của tổ chức quản trị .....................................................................................54 2. MỘT SỐ CƠ SỞ TRONG CÔNG TÁC TỔ CHỨC........................................................54 2.1. Tầm hạn quản trị....................................................................................................................54 2.2. Quyền hành trong quản trị.....................................................................................................55 2.3. Phân cấp quản trị...................................................................................................................56 3. CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN TRỊ.....................................................................................58 3.1. Khái niệm..............................................................................................................................58 3.2. Các yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức quản trị..........................................................................59 3.3. Các kiểu cơ cấu tổ chức quản trị............................................................................................59 3.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức..............................................................................65 4. TIẾN TRÌNH THIẾT KẾ CƠ CẤU TỎ CHỨC...............................................................67 4.1. Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức ........................................................67 4.2. Chuyên môn hoá (hay phân chia công việc).........................................................................67 4.3. Xây dựng các bộ phận và phân hệ của cơ cấu........................................................................68 4.4. Thể chế hoá cơ cấu tổ chức....................................................................................................68Chương 4. CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO...................................................................................75Chương 5. CHỨC NĂNG KIỂM TRA....................................................................................86
  2. 2. 1. KHÁI NIỆM, MỤC ĐÍCH VÀ HÌNH THỨC CỦA KIỂM TRA....................................86 1.1. Khái niệm và bản chất của kiểm tra.......................................................................................86 1.3. Các hình thức kiểm tra ..........................................................................................................87 2. VAI TRÒ CỦA CÔNG TÁC KIỂM TRA........................................................................88 3.1. Kiểm tra phải theo kế hoạch..................................................................................................88 4. TIẾN TRÌNH KIỂM TRA................................................................................................89 4.1. Xây dựng các tiêu chuẩn........................................................................................................90 4.2. Đo lường và đánh giá việc thực hiện.....................................................................................91 4.3. Điều chỉnh các sai lệch .........................................................................................................92 5. CÁC LOẠI KIỂM TRA....................................................................................................93Chương 6. MỘT SỐ VẤN ĐỀ TRONG QUẢN TRỊ HỌC HIỆN ĐẠI.................................100 1. THÔNG TIN VÀ QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ...............................................................100 1.1. Thông tin quản trị................................................................................................................100 1.2. Quyết định quản trị..............................................................................................................102 2. QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI CỦA TỔ CHỨC ..............................................................106 2.1. Thay đổi và lý do cần phải thay đổi.....................................................................................106 2.2. Nội dung của sự thay đổi tổ chức.........................................................................................106 2.3. Những hình thức thay đổi tổ chức........................................................................................107 2.4. Yếu tố thời gian đối với sự thay đổi.....................................................................................107 2.5. Phản ứng đối với sự thay đổi...............................................................................................108 3. QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT ...............................................................................................108 3.1. Khái niệm............................................................................................................................108 3.2. Nguồn gốc của xung đột trong tổ chức................................................................................109 3.3. Các hình thức xung đột........................................................................................................109 3.4. Các biện pháp giải quyết và loại trừ xung đột......................................................................110 4. QUẢN TRỊ RỦI RO.......................................................................................................110 4.1. Quan niệm về rủi ro và quản trị rủi ro .................................................................................110 4.2. Các loại rủi ro .....................................................................................................................110 4.3. Tiến trình quản trị rủi ro .....................................................................................................111 4.4. Các phương pháp phòng ngừa quản trị rủi ro ......................................................................111
  3. 3. Chương 1. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ Mục tiêu: Sau khi nghiên cứu và học tập chương này, sinh viên có thể: - Nhận thức được khoa học quản trị không có giới hạn về sự hiểu biết, do đó phải phấnđấu không ngừng trong mọi môi trường quản trị nhằm đưa ra các quyết định quản trị luônthích ứng với tình hình thực tế. - Nắm được đối tượng, nội dung và phương pháp nghiên cứu môn quản trị học. - Trên cơ sở những nhận thức trên, các em sinh viên có thể phấn đấu rèn luyện để trởthành những nhà quản trị giỏi trong tương lai.1. KHÁI NIỆM VÀ BẢN CHẤT CỦA QUẢN TRỊ, NHÀ QUẢN TRỊ1.1. Quan niệm về quản trị1.1.1. Khái niệm Quản trị, tiếng Anh là management, vừa có ý nghĩa là quản lý, vừa có ý nghĩa là quảntrị, nhưng được dùng chủ yếu với nghĩa quản trị. Về thực chất, quản trị và quản lý đều là sựtác động dưới dạng điều khiển. Cho đến nay có thể tạm gọi quản lý là thuật ngữ được dùng đểchỉ sự điều khiển của Nhà nước trong việc quản lý xã hội nói chung và quản lý kinh tế nóiriêng còn quản trị là thuật ngữ để chỉ sự điều khiển ở cấp cơ sở trong đó có các tổ chức kinhdoanh - các doanh nghiệp. Quản trị và quản lý có điểm chung là lôgíc giống nhau nhưng điểm khác là ở nội dungvà quy mô cụ thể của nó. Mặc dù xuất hiện từ lâu đời và được áp dụng rộng rãi trong cuộc sống hàng ngày, nhưngcho tới nay vẫn chưa có một quan niệm thống nhất về quản trị. - Theo quan điểm của Koontz và O’Donnell: Quản trị là thiết kế và duy trì một môitrường mà trong đó các cá nhân làm việc với nhau trong các nhóm có thể hoàn thành cácnhiệm vụ và các mục tiêu đã định. - Theo Stoner và Robbins: Quản trị là một tiến trình bao gồm việc hoạch định, tổ chức,quản trị con người và kiểm tra các hoạt động trong một đơn vị một cách có hệ thống nhằmhoàn thành các mục tiêu của đơn vị đó. - Theo lý thuyết hành vi của Mary Parker Follet, một triết gia quản trị hàng đầu, thì:Quản trị là hoàn thành công việc thông qua người khác. Định nghĩa này đã đưa ra cách thứctiến hành các hoạt động quản trị thông qua người khác, quản trị là hoạt động có mục đích vàmang tính tập thể. Từ những quan niệm trên, chúng ta có thể khái quát: Quản trị là sự tác động liên tục cótổ chức, có định hướng của chủ thể quản trị lên đối tượng bị quản trị nhằm đạt được mục tiêuchung của tổ chức đã đề ra trong điều kiện biến động của môi trường và sự thay đổi của cácnguồn lực. Như vậy, quản trị bao gồm 5 yếu tố thành phần như sau: - Chủ thể quản trị và đối tượng bị quản trị. - Có mục tiêu quản trị rõ ràng. - Kết quả và hiệu quả. - Có nguồn tài nguyên hạn chế. - Môi trường quản trị luôn thay đổi. Các yếu tố trên không thể tách rời nhau mà có mối quan hệ ràng buộc với nhau trongquản trị. Chủ thể quản trị là tác nhân tạo ra các tác động. Tác động này có thể là một lầnnhưng cũng có thể là nhiều lần. Đối tượng bị quản trị phải tiếp nhận các tác động của chủ thểquản trị. Thông thường chủ thể là một hoặc nhiều người còn đối tượng có thể là máy móc 1
  4. 4. thiết bị, tiền vốn, vật tư hay con người. Căn cứ để chủ thể tạo ra các tác động là mục tiêu củaquản trị.1.1.2. Mục đích của quản trị Thực chất quản trị chính là sự kết hợp được mọi nỗ lực chung của con người trong tổchức và sử dụng tốt của cải của tổ chức để đạt tới mục tiêu chung của tổ chức và mục tiêuriêng của mỗi người một cách khôn khéo và có hiệu quả nhất. Quản trị ra đời chính là để tạo ra một hiệu quả hoạt động cao hơn hẳn so với việc làmcủa từng cá nhân riêng lẻ của một nhóm người khi họ tiến hành các công việc có mục tiêuchung gần gũi với nhau. Nói một cách khác, thực chất của quản trị là quản trị con người trong tổ chức, thông quađó sử dụng có hiệu quả nhất mọi tiềm năng và cơ hội của tổ chức.1.1.3. Tầm quan trọng của quản trị - Nhiệm vụ của quản trị là sử dụng hợp lý và tiết kiệm nhất đối tượng lao động, tư liệulao động và sức lao động để giảm chi phí đầu vào và nâng cao kết quả sản xuất ở đầu ra. - Sức mạnh kinh tế của một nước, một tổ chức do 5 yếu tố tạo thành: + Tài nguyên, nguyên vật liệu (M1). + Tiền vốn (M2). + Kỹ thuật công nghệ (M3). + Lao động (M4). + Quản trị (Năng lực quản trị) (M5). Hiện nay, quản trị là nhân tố cơ bản được xếp hàng đầu, quyết định sự tồn tại, phát triểnhay trì trệ hoặc diệt vong của mọi tổ chức. Qua phân tích về những nguyên nhân thất bại tronghoạt động kinh doanh của cá nhân và của các doanh nghiệp, cũng như thất bại trong hoạt độngcủa các tổ chức kinh tế - chính trị - xã hội nhiều năm qua cho thấy nguyên nhân cơ bản vẫn làdo quản trị kém hoặc yếu .Nghiên cứu các công ty kinh doanh của Mỹ trong nhiều năm, đãphát hiện ra rằng các công ty luôn thành đạt chừng nào chúng được quản trị tốt. Ngân hàngchâu Mỹ đã nêu trong bản công bố Báo cáo về kinh doanh nhỏ rằng “Theo kết quả phân tíchcuối cùng, hơn 90% các thất bại trong kinh doanh là do thiếu năng lực và thiếu kinh nghiệmquản trị”. Sự cần thiết khách quan và vai trò của quản trị xuất phát từ những nguyên nhân sau đây: - Từ tính chất xã hội hóa của lao động và sản xuất. - Từ tiềm năng sáng tạo to lớn của quản trị. - Từ những yếu tố làm tăng vai trò của quản trị trong nền sản xuất và kinh tế hiện đại. - Từ những yêu cầu xây dựng và phát triển kinh tế và xã hội trong quá trình đổi mớichuyển sang nền kinh tế thị trường và tiến hành công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước ở ViệtNam. Tăng cường xã hội hoá lao động và sản xuất – một quá trình mang tính qui luật của sựphát triển kinh tế và xã hội. Ta biết rằng để tạo ra sản phẩm, đáp ứng nhu cầu của đời sống và phát triển kinh tế,nhất thiết phải tiến hành phân công lao động và hiệp tác sản xuất. Sự xuất hiện của quản trịnhư là kết quả tất nhiên của việc chuyển các quá trình lao động cá biệt, tản mạn, độc lập vớinhau thành các quá trình lao động phải có sự phối hợp. Sản xuất và tiêu thụ mang tính tự cấp,tự túc do một cá nhân thực hiện không đòi hỏi quản trị. Ở một trình độ cao hơn, khi sản xuấtvà kinh tế mang tính xã hội rõ nét và ngày càng sâu rộng hơn, khi đó quản trị là điều khôngthể thiếu. Theo C. Mác, “Bất cứ lao động xã hội hay lao động chung nào mà tiến hành trên mộtqui mô khá lớn đều yêu cầu phải có một sự chỉ đạo để điều hòa những hoạt động cá nhân. Sự 2
  5. 5. chỉ đạo đó phải làm chức năng chung, tức là chức năng phát sinh từ sự khác nhau giữa sự vậnđộng chung của cơ sở sản xuất với sự vận động cá nhân của những khí quan độc lập hợpthành cơ sở sản xuất đó. Một nhạc sĩ độc tấu tự điều khiển lấy mình, nhưng một dàn nhạc thìcần phải có nhạc trưởng”. Do đó, quản trị là thuộc tính tự nhiên, tất yếu khách quan của mọi quá trình lao động xãhội, bất kể trong hình thái kinh tế xã hội nào, nếu không thực hiện các chức năng và nhiệm vụcủa quản trị, không thể thực hiện được các quá trình hợp tác lao động, sản xuất, không khaithác sử dụng được các yếu tố của lao động sản xuất có hiệu quả.Quản trị có khả năng sáng tạo to lớn. Điều đó có nghĩa là cùng với các điều kiện về con ngườivà về vật chất kỹ thuật như nhau nhưng quản trị lại có thể khai thác khác nhau, đem lại hiệuquả kinh tế khác nhau . Nói cách khác, với những điều kiện về nguồn lực như nhau, quản lýtốt sẽ phát huy có hiệu quả những yếu tố nguồn lực đó, đưa lại những kết quả kinh tế - xã hộimong muốn, còn quản lý tồi sẽ không khai thác được, thậm chí làm tiêu tan một cách vô íchnhững nguồn lực có được, dẫn đến tổn thất. Có thể nói quản trị tốt suy cho cùng là biết sử dụng có hiệu quả những cái đã có để tạonên những cái chưa có trong xã hội. Vì vậy, quản trị chính là yếu tố quyết định nhất cho sựphát triển của mỗi quốc gia và các tổ chức trong đó. Khi con người người kết hợp với nhau trong một tập thể để cùng nhau làm việc, ngườita có thể tự phát làm những việc cần thiết theo cách suy nghĩ riêng của mỗi người. Lối làmviệc như thế cũng có thể đem lại kết quả, hoặc cũng có thể không đem lại kết quả. Nhưng nếungười ta biết tổ chức hoạt động và những việc quản trị khác thì triển vọng đạt kết quả sẽ chắcchắn hơn, đặc biệt quan trọng không phải chỉ là kết quả mà sẽ còn ít tốn kém thời gian, tiềnbạc, nguyên vật liệu và những phí tổn khác.1.2. Bản chất của quản trị Xét về mặt tổ chức và kỹ thuật của hoạt động quản trị thì quản trị chính là sự kết hợpmọi nỗ lực của con người trong một tổ chức nào đó để đạt tới mục tiêu chung của tổ chức vàmục tiêu riêng của mỗi người một cách khôn khéo và hiệu quả nhất. Nói cách khác, thực chất của quản trị là quản trị con ngơời trong doanh nghiệp, thôngqua đó, sử dụng có hiệu quả nhất mọi tiềm năng và cơ hội của doanh nghiệp để thực hiện cáchoạt động theo mục tiêu đã định. Xét về mặt kinh tế, xã hội của quản trị, quản trị là vì mục tiêu, lợi ích của doanh nghiệp,bảo đảm cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển lâu dài, trang trải vốn và lao động, đảm bảotính độc lập và cho phép thỏa mãn những đòi hỏi của chủ doanh nghiệp và mọi thành viênkhác trong doanh nghiệp.1.2.1. Quản trị là một khoa học Tính khoa học của quản trị thể hiện các đòi hỏi sau: - Phải dựa trên sự hiểu biết sâu sắc các quy luật khách quan chung và riêng (tự nhiên, kỹthuật và xã hội). Đặc biệt cần tuân thủ các quy luật của quan hệ công nghệ, quan hệ kinh tế,chính trị; của quan hệ xã hội và tinh thần. Vì vậy, quản trị phải dựa trên cơ sở lý luận củangành khoa học tự nhiên, khoa học kỹ thuật như toán học, điều khiển học, tin học, công nghệhọc, v.v... cũng như ứng dụng nhiều luận điểm và thành tựu của các môn xã hội học, tâm lýhọc, luật học, giáo dục học, văn hoá ứng xử ... - Phải dựa trên các nguyên tác tổ chức quản trị (về xác định chức năng, nhiệm vụ, tráchnhiệm và quyền hạn; về xây dựng cơ cấu tổ chức quản trị; về vận hành cơ chế quản trị, đặcbiệt là xử lý các mối quan hệ quản trị). - Phải vận dụng các phương pháp khoa học (như đo lường định lượng hiện đại, dựđoán, xử lý lưu trữ dữ liệu, truyền thông, tâm lý xã hội ...) và biết sử dụng các kỹ thuật quản 3
  6. 6. trị (như quản lý theo mục tiêu, lập kế hoạch, phát triển tổ chức, lập ngân quỹ, hạch toán giáthành sản phẩm, kiểm tra theo mạng lưới, kiểm tra tài chính). - Phải dựa trên sự định hướng cụ thể đồng thời có sự nghiên cứu toàn diện, đồng bộ cáchoạt động hướng vào mục tiêu lâu dài, với các khâu chủ yếu trong từng giai đoạn. Tóm lại, khoa học quản trị cho chúng ta những hiểu biết về các quy luật, nguyên tắc,phương pháp, kỹ thuật quản trị; để trên cơ sở đó biết cách giải quyết các vấn đề quản trị trongcác hoàn cảnh cụ thể, biết cách phân tích một cách khoa học những thời cơ và những khókhăn trở ngại trong việc đạt tới mục tiêu. Tuy nhiên, nó chỉ là một công cụ; sử dụng nó càngphải tính toán đến điều kiện đặc điểm cụ thể từng tình huống để vận dụng sáng tạo, uyểnchuyển (đó là nghệ thuật).1.2.2. Quản trị là một nghệ thuật Tính nghệ thuật của quản trị xuất phát từ tính đa dạng, phong phú của các sự vật và hiệntượng trong kinh tế, kinh doanh và trong quản trị; hơn nữa còn xuất phát từ bản chất của quảntrị. Những mối quan hệ giữa con người (với những động cơ, tâm tư, tình cảm khó định lượng)luôn đòi hỏi mà quản trị phải xử lý khéo léo, linh hoạt. Tính nghệ thuật của quản trị còn phụthuộc vào kinh nghiệm và những thuộc tính tâm lý cá nhân của từng người quản lý; vào cơmay và vận rủi, v.v... Nghệ thuật quản trị là việc sử dụng có hiệu quả nhất các phương pháp, các tiềm năng,các cơ hội và các kinh nghiệm được tích luỹ trong hoạt động thực tiễn nhằm đạt được mụctiêu đề ra cho tổ chức, doanh nghiệp. Đó là việc xem xét động tĩnh của công việc kinh doanhđể chế ngự nó, đảm bảo cho doanh nghiệp tồn tại, ổn định và không ngừng phát triển có hiệuquả cao. Nói cách khác, nghệ thuật quản trị kinh doanh là tổng hợp những “bí quyết”, những“thủ đoạn” trong kinh doanh để đạt mục tiêu mong muốn với hiệu quả cao. Nghệ thuật quản trị không thể tìm thấy được đầy đủ trong sách báo; vì nó là bí mật kinhdoanh và rất linh hoạt. Ta chỉ có thể nắm các nguyên tắc cơ bản của nó, kết hợp với quan sáttham khảo kinh nghiệm của các nhà quản trị khác để vận dụng vào điều kiện cụ thể. Một sốlĩnh vực cần thể hiện nghệ thuật quản trị kinh doanh là: - Nghệ thuật tạo thời cơ, chớp thời cơ, tránh nguy cơ. - Nghệ thuật tạo vốn, sử dụng vốn và tích luỹ vốn. - Nghệ thuật cạnh tranh (giành thị phần, đạt lợi nhuận cao). - Nghệ thuật sử dụng người (phát hiện, bố trí, phát huy, liên kết). - Nghệ thuật ra quyết định (nhạy, đúng, kịp thời ...) và tổ chức thực hiện quyết định. - Nghệ thuật sử dụng đòn bẩy trong quản trị. - Nghệ thuật giao tiếp (với đối tác, với khách hàng, với cấp dưới ...). - v.v...1.2.3. Mối quan hệ giữa khoa học và nghệ thuật Thực ra phân loại như trên để tiện cho việc nghiên cứu, trong thực tế khoa học và nghệthuật trong quản trị không bao giờ tách rời nhau. Bởi khoa học là sự hiểu biết có hệ thống cònnghệ thuật là sự tinh lọc kiến thức. Như vậy, quản trị với tư cách thực hành nó là nghệ thuật,còn kiến thức có tổ chức làm cơ sở cho nó coi như là khoa học. Một nhà quản trị giỏi là người phải trang bị cho mình những kiến thức khoa học đồngthời phải có nghệ thuật vận dụng những kiến thức khoa học đã lĩnh hội vào những hoàn cảnh,những tình huống cụ thể nhất định. Hay nhà quản trị giỏi là người phải có cái chính xác, maulẹ của vị tướng khi ra quyết định, vừa phải có cái linh hoạt, uyển chuyển, sáng tạo của nhạctrưởng khi chỉ huy dàn nhạc.1.3. Nhà quản trị1.3.1. Khái niệm và phân loại 4
  7. 7. Các nhà quản trị làm việc ở các tổ chức. Mặc dù mỗi tổ chức đều có những mục tiêu vànội dung công việc thực hiện khác nhau nhưng đều có chung đặc điểm: Sản phẩm của quản trịlà các quyết định trong các lĩnh vực khác nhau. Các nhà quản trị ở trong các tổ chức nhưng không phải ai trong tổ chức đều là nhà quảntrị. Hoạt động quản trị liên quan đến sự phối hợp, định hướng, lựa chọn, quyết định… để đạtđược mục tiêu chung của tổ chức. Chính vì vậy, các thành viên trong tổ chức thường đượcchia làm hai loại theo đặc thù công việc đó là: người thừa hành và nhà quản trị. Người thừa hành là những người trực tiếp thực hiện một công việc cụ thể, họ không cótrách nhiệm hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và giám sát hoạt động của những người khác. Cònnhà quản trị có trách nhiệm chỉ huy, điều khiển, giám sát…hoạt động của những người khác. Hoạt động quản trị là một hoạt động xã hội nên nó phải được chuyên môn hoá. Trongmỗi tổ chức, các công việc quản trị không chỉ được chuyên môn hóa mà còn được sắp xếpmột cách có trật tự, có thứ bậc rõ ràng. Tuỳ theo quy mô và phạm vi hoạt động của tổ chứcmà một tổ chức có thể có nhiều hay ít nhà quản trị. Các nhà quản trị thường được chia làm 3cấp chủ yếu như sau: - Cấp quản trị viên cao cấp: Bao gồm các thành viên trong Ban lãnh đạo cao nhất của tổchức chịu trách nhiệm điều hành và phối hợp các hoạt động chung của tổ chức, hoạch địnhđường lối chiến lược phát triển tổ chức: + Xác định các mục tiêu và biện pháp lớn cho quá trình hoạt động. + Tạo dựng bộ mỏy, phờ duyệt cơ cấu tổ chức và phờ duyệt nhân sự. + Phối hợp hoạt động giữa các lĩnh vực quản trị. + Quyết định các biện pháp lớn về tổ chức quản lý, sử dụng nguồn lực. + Báo cáo trước lãnh đạo cấp trên của tổ chức. - Cấp quản trị viên thừa hành: Là cấp quản trị viên trung gian tiếp nhận các chiến lượcvà chính sách chung từ các quản trị gia cấp cao và biến chúng thành những kế hoạch, mục tiêucụ thể để chuyển đến các quản trị gia cấp cơ sở thực hiện chúng. Nhiệm vụ chủ yếu của cấpquản trị này là: + Nghiên cứu và phân tích nhiệm vụ được giao để tổ chức thực hiện một cách có hiệuquả trong bộ phận mình. + Đề nghị với cấp hàng đầu về kế hoạch hành động, đề bạt bổ nhiệm cán bộ ở đơn vịmình. + Giao việc cho nhân viên và phối hợp hoạt động giữa các nhân viên dưới quyền. + Dự trù kinh phí hoạt động và tổ chức sử dụng có hiệu quả nó. + Báo cáo thường xuyên về kết quả hoạt động của bộ phận mình với cấp quản trị cấpcao. + Tìm hiểu và xác định mối liên hệ với các nhân viên dưới quyền ở các đơn vị khác. - Cấp quản trị viên thực hiện: Là cấp quản trị thừa hành, hàng ngày họ trực tiếp nhậncác mệnh lệnh và triển khai thực hiện những mệnh lệnh đó để tạo ra sản phẩm cuối cùng.Phần lớn thời gian của các nhà quản trị này được sử dụng vào việc giám sát, điều hành nhânviên thuộc quyền và đưa ra những quyết định hàng ngày. Phần thời gian còn lại dành cho gặpgỡ, báo cáo, hội họp với cấp trên hoặc quan hệ với các đồng nghiệp thuộc các bộ phận khác.Yêu cầu đối với cấp quản trị này là: + Hiểu và nỗ lực với công việc được giao. + Cải tiến phương pháp làm việc, rèn luyện các đức tính của người quản trị. + Liên hệ kịp thời với cấp quản trị viên cao hơn và tạo lập tinh thần đồng đội tốt1.3.2. Vai trò và kỹ năng của nhà quản trị 5
  8. 8. Để thực hiện tốt 04 chức năng quản trị, theo Robert Katz thì nhà quản trị cần có 03 loạikỹ năng quản trị như sau:a. Vai trò của nhà quản trị Để làm rõ các công việc của các nhà quản trị, cũng như các cách ứng xử khác nhau củahọ đối với mọi người và mọi tổ chức khác, Henry Mentzberg đã đưa ra 10 loại vai trò khácnhau như sau mà nhà quản trị phải thực hiện và chia chúng thành 03 nhóm lớn: * Nhóm vai trò quan hệ với con người (gồm 03 vai trò) - Vai trò đại diện, hay tượng trưng, có tính chất nghi lễ trong tổ chức : Có nghĩa là bấtcứ một tổ chức nào cũng đều phải có người đại diện cho tổ chức đó nhằm thực hiện các giaodịch, đối thoại với các cá nhân và tổ chức bên ngoài. Ngay cả từng bộ phận trong tổ chứccũng phải có người đứng đầu bộ phận đó để lĩnh hội các ý kiến, chính sách, kế hoạch của cấptrên. - Vai trò lãnh đạo: Vai trò này phản ảnh sự phối hợp và kiểm tra của nhà quản trị đốivới cấp dưới của mình. - Vai trò liên lạc: Thể hiện mối quan hệ của nhà quản trị đối với người khác cả bêntrong và bên ngoài tổ chức * Nhóm vai trò thông tin (gồm 03 vai trò) - Vai trò tiếp nhận và thu thập thông tin liên quan đến tổ chức : Nhà quản trị phảithường xuyên xem xét, phân tích môi trường xung quanh tổ chức nhằm xác định môi trườngtạo ra những cơ hội gì cho tổ chức, cũng như những mối đe dọa nào đối với tổ chức. Vai trònày được thực hiện thông qua việc đọc sách báo, văn bản hoặc qua trao đổi tiếp xúc với mọingười… - Vai trò phổ biến thông tin : Có những thông tin cần tuyệt đối giữ bí mật, nhưng cũngcó những thông tin mà các nhà quản trị cần phổ biến đến cho các bộ phận, các thành viên cóliên quan trong tổ chức, thậm chí phổ biến đến cho những người đồng cấp hay cấp trên củamình nhằm làm cho mọi người cùng được chia sẻ thông tin để góp phần hoàn thành mục tiêuchung của tổ chức. - Vai trò cung cấp thông tin cho bên ngoài: Tức nhà quản trị thay mặt cho tổ chức củamình cung cấp các thông tin cho bên ngoài nhằm để giải thích, bảo vệ hay tranh thủ một sựđồng tình, ủng hộ nào đó. * Nhóm vai trò quyết định (gồm 04 vai trò) - Vai trò doanh nhân : Đây là vai trò phản ảnh việc nhà quản trị tìm mọi cách cải tiếntổ chức nhằm làm cho hoạt động của tổ chức ngày càng có hiệu quả. Chẳng hạn điều chỉnh kỹthuật mà tổ chức đang áp dụng hay áp dụng một kỹ thuật mới nào đó… - Vai trò giải quyết xáo trộn: Bất cứ một tổ chức nào cũng có những trường hợp xungđột xảy ra trong nội bộ dẫn tới xáo trộn tổ chức như sự đình công của công nhân sản xuất, sựmâu thuẫn và mất đoàn kết giữa các thành viên, bộ phận ….Nhà quản trị phải kịp thời đốiphó, giải quyết những xáo trộn đó để đưa tổ chức sớm trở lại sự ổn định - Vai trò phân phối các nguồn lực: Nếu các nguồn lực dồi dào (tiền bạc, thời gian,quyền hành, máy móc, nguyên vật liệu, con người …) thì nhà quản trị sẽ tiến hành phân phốimột cách dễ dàng; Nhưng ngày nay, khi các nguồn lực ngày càng cạn kiệt đòi hỏi nhà quản trịphải phân bổ các nguồn lực đó cho các thành viên, từng bộ phận sao cho hợp lý nhằm đảmbảo cho các thành viên, bộ phận hoạt động một cách ổn định và hiệu quả. - Vai trò thương thuyết : Tức phản ảnh việc thương thuyết, đàm phán thay mặt cho tổ chức trong các giao dịch với các cá nhân, tổ chức bên ngoài. Ví dụ đàm phán ký kết hợp đồng lao động, hợp đồng kinh tế…b. Kỹ năng của nhà quản trị 6
  9. 9. * Kỹ năng kỹ thuật (technical skills) Kỹ năng kỹ thuật chính là trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhà quản trị, hay lànhững khả năng cần thiết của họ nhằm thực hiện một công việc cụ thể nào đó. Kỹ năng nàynhà quản trị có được bằng cách thông qua con đường học tập, bồi dưỡng mà có. Ví dụ nhưthiết kế máy móc của trưởng phòng kỹ thuật, tổ chức công tác kế toán của kế toán trưởng, lậptrình điện toán của trưởng phòng máy tính, xây dựng chương trình nghiên cứu thị trường củatrưởng phòng Marketing… Cấp quản trị càng cao, kỹ năng này giảm dần và ngược lại cấp quản trị càng thấp kỹnăng này là cấn thiết, bởi vì ở cấp càng thấp thì nhà quản trị thường tiếp xúc trực tiếp vớicông việc cụ thể, với tiến trình sản xuất, đây chính là môi trường mà tài năng kỹ thuật đặc biệtsử dụng nhiều hơn. * Kỹ năng nhân sự (human skills) Kỹ năng nhân sự phản ảnh khả năng cùng làm việc, động viên và điều khiển con ngườivà tập thể trong tổ chức nhằm tạo điều kiện thuận lợi và thúc đẩy hoàn thành công việc chung.Chẳng hạn như kỹ năng thông đạt hữu hiệu (viết & nói), có thái độ quan tâm đến người khác,xây dựng bầu không khí hợp tác giữa mọi người, động viên nhân viên dưới quyền… Đối với kỹ năng nhân sự thì yêu cầu cần thiết đối với cả 03 cấp quản trị, vì dù thuộc cấpnào, nhà quản trị cũng phải cùng làm việc với tất cả mọi người. * Kỹ năng tư duy Kỹ năng tư duy yêu cầu nhà quản trị phải hiểu rõ mức độ phức tạp của môi trường vàgiảm thiểu sự phức tạp đó xuống ở mức mà tổ chức có thể đối phó và thích ứng được. Kỹ năng tư duy là một kỹ năng khó tiếp thu nhất và rất quan trọng đối với nhà quản trịcấp cao. Các chiến lược, kế hoạch, chính sách và quyết định của nhà quản trị cấp cao thườngphụ thuộc vào tư duy chiến lược của họ. Hình 1.1 sau diễn tả kỹ năng quản trị của các cấp nhưsau: Kỹ năng tư duy Kỹ năng nhân sự Kỹ năng kỹ thuật Nhà quản trị Nhà quản trị cấp Nhà quản trị cấp cấp cơ sở trung gian cao Hình 1.1. Các kỹ năng của các cấp quản trị.2. VĂN HOÁ TỔ CHỨC VÀ MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ2.1. Văn hoá tổ chức2.1.1. Khái niệm 7
  10. 10. Để tiếp cận được vấn đề này, chúng ta bắt đầu từ việc xem xét khái niệm về văn hoá.Văn hoá là một khái niệm có ngoại diên rất rộng, bao gồm nhiều loại đối tượng, tính chất vàhình thức biểu hiện khác nhau. Bởi vậy, cho đến nay, có đến hàng trăm (có người cho rằngkhoảng một nghìn) định nghĩa khác nhau về văn hoá như: - Văn hoá là toàn bộ những hoạt động vật chất và tinh thần mà loài người đã tạo ra tronglịch sử của mình trong mối quan hệ với con người, với tự nhiên và với xã hội. - Văn hoá là những hoạt động và giá trị tinh thần của loài người. - v.v… Mặc dù có nhiều quan niệm khác nhau về văn hoá nhưng giữa những quan niệm ấy đềucó điểm chung ở chỗ coi văn hoá là nguồn lực nội sinh của con người, là kiểu sống và bảnggiá trị của các tổ chức, cộng đồng người, trung tâm là các giá trị chân - thiện - mỹ. Văn hoá là thuộc tính bản chất của con người, chỉ có ở loài người và do con người sinhra. Do đó, văn hoá giữ vai trò quan trọng, không thể thiếu được đối với đời sống của conngười, là nhân tố quyết định tới sự hình thành và hoàn thiện nhân cách của các cá nhân.Không chỉ vậy, văn hoá còn là mục tiêu, là động lực, là linh hồn và hệ điều tiết đối với sựphát triển của kinh tế xã hội. Ở góc độ của một tổ chức, văn hoá có thể được hiểu là một hệ thống những giá trịchung, những niềm tin, những mong đợi, những thái độ, những tập quán thuộc về tổ chức vàchúng tác động qua lại với nhau để hình thành những chuẩn mực hành động mà tất cả mọithành viên trong tổ chức noi theo. Văn hoá tổ chức xuất phát từ sứ mệnh, các mục tiêu chiến lược của tổ chức và văn hoáxã hội…nó bao gồm những giá trị cốt lõi, những chuẩn mực, các nghi lễ và truyền thuyết vềnhững sự kiện nội bộ. Văn hoá tổ chức thông thường được thể hiện trên ba phương diện: - Gắn với văn hoá xã hội và là tầng sâu của văn hoá xã hội. Mục tiêu của văn hoá tổchức là nhằm xây dựng một phong cách làm việc hiệu quả và những mối quan hệ hợp tác thânthiện giữa các thành viên của tổ chức, làm cho tổ chức trở thành một cộng đồng làm việc trêntinh thần hợp tác, tin cậy, gắn bó, thân thiện và tiến thủ trên cơ sở đó hình thành tâm lý chungvà lòng tin vào sự thành công của tổ chức. - Văn hoá tổ chức được hình thành thông qua các quy định, chế độ, nguyên tắc có tínhchất ràng buộc trong nội bộ. Trải qua thời gian dài thì những quy định, những nguyên tắc đósẽ trở thành những chuẩn mực, những giá trị, những tập quán và những nguyên tắc bất thànhvăn. - Văn hoá tổ chức nhằm đưa các hoạt động của tổ chức vào nền nếp và đạt diệu quả cao.Một tổ chức có trình độ văn hoá cao là mọi hoạt động của nó đều được thể chế hoá, cụ thể hoávà được mọi người tự giác tuân thủ.2.1.2. Các yếu tố của văn hoá tổ chức và sự ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến hoạt động quảntrị Văn hoá của tổ chức xuất phát từ sứ mệnh, các mục tiêu chiến lược của tổ chức và vănhoá xã hội…, nó bao gồm những giá trị cốt lõi, những chuẩn mực, các nghi lễ và truyềnthuyết về những sự kiện nội bộ. * Những giá trị cốt lõi của văn hoá tổ chức: Những giá trị cốt lõi của văn hoá tổ chức phản ảnh những giá trị xã hội có liên quan đếncông việc, hay của phần xã hội mà trong đó tổ chức hoạt động. Mối liên hệ này thể hiện rất rõnét trong các xã hội có những giá trị văn hoá thuần nhất và gắn liền với công việc. - Thái độ đối với quyền lực: 8
  11. 11. Thái độ đối với quyền lực là phạm vi mà các cá nhân chấp nhận sự phân bố không đồngđều về quyền hạn. Những tổ chức trong các xã hội có mức độ tập trung quyền lực từ trung bình đến cao,thì sự truyền thông và ra quyết định thường diễn ra theo chiều từ cấp cao xuống cấp thấp. Ngược lại, trong những xã hội có mức độ tập trung quyền lực thấp và có sự hài hoàtrong sự phân bố quyền lực, thì nền văn hoá của tổ chức thường thừa nhận các quyền cơ bảncủa các thành viên và khuyến khích họ tham gia vào quá trình ra quyết định. Hơn thế nữa, hệthống kiểm soát của những tổ chức này thường dựa trên lòng tin vào khả năng hoàn thànhnhiệm vụ của nhân viên. - Thái độ đối với rủi ro: Trong những xã hội có nền văn hoá mà các thành viên của nó có thái độ cố gắng tránhkhỏi sự không chắc chắn cao (mức độ chấp nhận rủi ro thấp) thì dường như người ta rất ít khimạo hiểm. Người ta tuân theo các nguyên tắc vạch ra một cách cứng nhắc và dựa vào cơ cấuchính thức của tổ chức, đồng thời chú trọng đến sự ổn định về nhân sự. Ngược lại, trongnhững nền văn hoá – xã hội mà các thành viên của nó có thái độ sẵn sàng đương đầu với mọirủi ro, thì nền văn hoá của tổ chức thường có khuynh hướng chấp nhận rủi ro. - Đặc trưng nổi bậc về quan hệ xã hội: Trong các nền văn hoá phương tây, chủ nghĩa cá nhân và tự do cá nhân thường được đềcao. Các doanh nghiệp trong các nền văn hoá này cũng thường đề cao các phương diện nàycủa cá nhân, khen thưởng dựa trên thành tích và khuyến khich sự cạnh tranh trong nội bộ.Ngược lại, những doanh nghiệp thuộc các nền văn hoá phương Đông như Nhật bản, TrungQuốc…là nền văn hoá đề cao tinh thần tập thể, tính cộng đồng, thì thường có khuynh hướngchú trọng đến thành tích của nhóm và khuyến khích sự hợp tác bên trong tổ chức, đề cao sựcạnh tranh giữa các doanh nghiệp. - Tính quyết đoán: Các nền văn hoá phương Tây thường đề cao tính quyết đoán, còn các nền văn hoáphương Đông và Bắc Âu thì nhấn mạnh tinh thần hợp tác, thân thiện. Những giá trị này đượcthể hiện rõ nét trong văn hoá tổ chức. ∗ Các chuẩn mực chung: Các chuẩn mực chung là những giá trị, những tiêu chuẩn bất thành văn mà tất cả cácthành viên tổ chức phải tuân theo. Những chuẩn mực giá trị này có thể là những giá trị tíchcực, và cũng có thể là yếu tố tiêu cực. Một số ví dụ điển hình về các chuẩn mực của tổ chức: Những chuẩn mực tích cực Những yếu tố tiêu cựcSự cởi mở, trung thực. Mọi người luôn cảnh giác, giữ kín những gì họ biết.Đề cao tính hiệu quả. “Không ăn được thì đạp đổ”.Dám chịu trách nhiệm. Trốn tránh và đùn đẩy trách nhiệm cho người khác.Duy trì lòng trung thành. Tung tin đồn nhảm, nói xấu người khác.Thúc đẩy tinh thần “tất cả mọi người vì Đạt đến mục tiêu cá nhân bằng sự thiệt hạimột người và mỗi người vì mọi người”. người khác. ∗ Các nghi lễ: Nghi lễ là một tập hợp những biểu tượng lễ nghi phức tạp và chi tiết được thực hiệnthông qua một sự kiện đặc biệt nào đó. 9
  12. 12. Các nghi lễ tuyên dương và khen thưởng thành tích của nhân viên khi được sự côngnhận rộng rãi sẽ có tác dụng thúc đẩy các cá nhân và tập thể cố gắng hơn nữa để đạt đượcnhững thành tích tương tự. ∗ Các giai thoại: Giai thoại (hay truyền thuyết) là những câu truyện nổi tiếng về một nhân vật quan trọngnào đó, dựa trên một sự kiện quá khứ được thêm thắt những tình tiết hư cấu. Các giai thoạiđược các thành viên trong tổ chức truyền tụng và lấy đó làm tấm gương để noi theo. Do đó,chúng có tác dụng duy trì bầu không khí tích cực trong tổ chức.2.2. Môi trường quản trị2.2.1. Khái niệm và phân loại môi trường quản trịa. Khái niệm Môi trường quản trị là tổng hợp các yếu tố và điều kiện khách quan, chủ quan có mốiquan hệ tương tác lẫn nhau, ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động của tổ chức. Tất cả các nhà quản trị, cho dù họ hoạt động ở bất kỳ đâu, ở bất kỳ khi nào muốn thànhcông trong công việc, muốn đưa tổ chức ngày càng phát triển cũng đều phải phân tích kỹ cácyếu tố của môi trường ảnh hưởng tới sự hoạt động của tổ chức. Trong các yếu tố ảnh hưởng,có những yếu tố mà tổ chức có thể điều chỉnh làm thay đổi nhưng cũng có những yếu tốkhông thể hoặc khó có thể làm thay đổi. Chính vì vậy, cần phải nghiên cứu kỹ những yếu tốđó để tận dụng sự tác động của những nhân tố tích cực và hạn chế ảnh hưởng của những nhântố tiêu cực đến tổ chức.b. Phân loại môi trường quản trị Tùy theo các góc độ tiếp cận khác nhau mà người ta có thể phân chia môi trường quảntrị ra thành nhiều loại. Các yếu tố đó được hình thành theo 3 nhóm dưới đây: - Nhóm 1: Yếu tố môi trường vĩ mô. Nhóm yếu tố này có tác động trên bình diện rộng vàlâu dài. Việc nghiên cứu những yếu tố này sẽ giúp cho doanh nghiệp biết được cơ hội thuậnlợi có thể tận dụng và những thách thức khó khăn phải vượt qua. Nhóm này bao gồm: + Các yếu tố văn hoá - xã hội. + Các yếu tố về nhân khẩu, dân số. + Các yếu tố thuộc về hệ thống chính trị - pháp luật. + Các yếu tố công nghệ và tiến bộ khoa học kỹ thuật. + Các yếu tố quốc tế. + Các yếu tố thiên nhiên. - Nhóm 2: Các yếu tố vi mô bên ngoài tổ chức. Nhóm này tác động trên bình diện gầngũi và trực tiếp đến hoạt động quản trị của nó. Đối với một doanh nghiệp chẳng hạn chúngbao gồm: + Nhóm cạnh tranh trực diện. + Nhóm các nhà cung ứng. + Nhóm khách hàng. + Nhóm những người môi giới trung gian. + Nhóm các đối thủ tiềm ẩn. + Nhóm các giới chức địa phương và công chúng. - Nhóm 3: Các yếu tố vi mô bên trong tổ chức. Đây là các yếu tố môi trường vi mônhưng lại nằm trong tổ chức, chúng có ảnh hưởng trực tiếp, thường xuyên và rất quan trọngtới các hoạt động quản trị của chính ngay tổ chức đó. Những yếu tố này sẽ giúp cho một tổchức xác định rõ ưu nhược điểm của mình. Nhóm này bao gồm: + Các yếu tố thuộc về tài chính. 10
  13. 13. + Các yếu tố thuộc về nhân sự. + Các yếu tố thuộc về cơ sở vật chất. + Các yếu tố thuộc về văn hoá tổ chức. Các nhóm yếu tố trên luôn tác động qua lại lẫn nhau tạo ra môi trường quản trị của mộttổ chức. Nhà quản trị phải nhận thức đầy đủ, chính xác các yếu tố môi trường để soạn thảochiến lược và sách lược quản trị cho đúng đắn, giúp tổ chức tồn tại và phát triển.2.2.2. Ảnh hưởng của môi trường bên ngoài đối với tổ chứca. Những yếu tố môi trường vĩ mô - Yếu tố môi trường kinh tế : Các nhân tố kinh tế là yếu tố quan trọng nhất của môitrường hoạt động của doanh nghiệp. Sau đây là những nhân tố cơ bản: + Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, làm phát sinh các nhu cầu mới cho sự phát triểncác ngành của nền kinh tế quốc dân. + Tỷ lệ lạm phát ảnh hưởng đến khả năng sinh lợi, vốn đầu tư. + Tỷ lệ thất nghiệp chung của nền kinh tế quốc dân, ngành, vùng có ảnh hưởng đến vấnđề nhân công trên phương diện tuyển dụng, sa thải. + Sự đảm bảo chung về tiền công, giá cả. + Sự ổn định của đồng tiền, tỷ giá hối đoái. + Vấn đề quốc tế hoá nền kinh tế, xu hướng và thực tế đầu tư nước ngoài ở nước ta. + Thu nhập quốc dân, tỷ trọng của các khu vực, ngành, thu nhập bình quân tính theođầu người và theo các tầng lớp xã hội khác nhau. - Các nhân tố chính trị và pháp luật: Các nhân tố này tác động đến môi trường theo cáchướng khác nhau: có thể tạo ra lợi thế, trở ngại, thậm chí rủi ro cho doanh nghiệp. Nhữngnhân tố này thường bao gồm: + Sự ổn định về chính trị, nhất quán về quan điểm chính sách lớn. + Hệ thống luật pháp được xây dựng và hoàn thiện: Pháp luật kinh doanh và bảo vệ môitrường. + Các quy định về quảng cáo: Đối với một số doanh nghiệp, đây có thể là một sự cảntrở, đe doạ. + Các quy định về thuế, lệ phí. + Quy chế tuyển dụng, đề bạt, chế độ hưu trí, trợ cấp thất nghiệp... có ảnh hưởng đến sửdụng và phát huy nguồn nhân lực . - Nhân tố kỹ thuật công nghệ: Đây là những nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp đếnchiến lược kinh doanh của các lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp cụ thể. Thực tếcho thấy, sự biến đổi công nghệ đã làm chao đảo nhiều lĩnh vực nhưng đồng thời cũng làmxuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới hoàn thiện hơn...Điều đó buộc các nhà doanh nghiệpphải theo dõi thường xuyên, liên tục để có chiến lược thích ứng. + Chiến lược hướng về sản phẩm. + Chiến lược hướng về chức năng. Doanh nghiệp phải thường xuyên quan tâm đến chính sách khoa học và công nghệbằng cách đầu tư cho khoa học và công nghệ, cho nghiên cứu và triển khai, khuyến khích phátminh sáng chế, thực hiện chuyển giao công nghệ. - Nhân tố văn hoá - xã hội: Trong các chiến lược trung và dài hạn, đây là những nhân tốthay đổi lớn nhất. Về biểu hiện, các nhân tố này hết sức phong phú: + Lối sống, sự du nhập lối sống mới, đặc biệt là theo mốt. 11
  14. 14. + Thái độ, tập quán, thói quen tiêu dùng, sự xuất hiện và hoạt động của hiệp hội nhữngngười tiêu dùng. + Sự thay đổi của tháp tuổi, tỷ lệ kết hôn, sinh đẻ, vị trí vai trò của người phụ nữ tại nơilàm việc và trong gia đình. + Trình độ dân trí được nâng lên. Đây là một thách thức mới đối với các nhà sản xuất. - Nhân tố tự nhiên: Nhân tố này ảnh hưởng nhiều mặt tới nguồn lực đầu vào cần thiếtcho các nhà sản xuất kinh doanh và chúng có thể gây ảnh hưởng cho các hoạt động marketingtrên thị trường. + Vị trí địa lý có ảnh hưởng đến hoạt động thương mại của doanh nghiệp, liên quan đếnchi phí vận chuyển và khả năng cạnh tranh nhờ lợi thế về mức chi phí vận chuyển thấp. + Khí hậu, thời tiết có ảnh hưởng đến chu kỳ sản xuất và tiêu dùng trong khu vực, đếnnhu cầu về các loại sản phẩm được tiêu dùng: các yêu cầu về sự phù hợp của sản phẩm về vấnđề dự trữ, bảo quản. + Các vấn đề về cân bằng sinh thái ô nhiễm môi trường: liên quan đến những hiệntượng bất thường của khí hậu thời tiết, ảnh hưởng trực tiếp đến yêu cầu phát triển bền vữngảnh hưởng đến khả năng phát triển kinh doanh của doanh nghiệp. - Nhân tố nhân khẩu học: Nhân tố nhân khẩu học là yếu tố được các nhà hoạt độngmarketing rất quan tâm vì thị trường là khách hàng, là do con người hợp thành. Tác động củayếu tố nhân khẩu học đến hoạt động marketing của doanh nghiệp được thể hiện thông qua rấtnhiều các biến số khác nhau sau đây: + Dân số và tốc độ tăng dân số: Dân số tức là số người hiện hữu trên thị trường. Tiêuthức này ảnh hưởng đến dung lượng thị trường có thể đạt đến. Thông thường dân số càng lớnthì quy mô thị trường càng lớn, nhu cầu về sản phẩm hoặc nhóm sản phẩm càng lớn, khốilượng tiêu thụ sản phẩm càng nhiều, do đó khả năng đảm bảo hiệu quả kinh doanh càng cao. + Tuổi thọ và cấu trúc độ tuổi: Sự thay đổi của yếu tố này dẫn đến tình trạng thay đổi cơcấu khách hàng tiềm năng theo độ tuổi. Từ đó tác động tới cơ cấu tiêu dùng và nhu cầu về cácloại hàng hoá. Tình hình đó buộc các quyết định marketing của doanh nghiệp phải thay đổitheo. + Cơ cấu, quy mô hộ gia đình: ảnh hưởng đến số lượng quy cách, sản phẩm cụ thể khisản phẩm đó đáp ứng cho nhu cầu chung của cả gia đình. Đặc biệt có ý nghĩa khi phân tíchtrong mối liên hệ với thu nhập của người tiêu thụ. + Sự chuyển dịch dân cư và xu hướng vận động: Sự hình thành hay suy giảm mức độtập trung dân cư ở một khu vực địa lý có ảnh hưởng lớn đến sự xuất hiện cơ hội mới hoặc suytàn cơ hôi hiện tại của doanh nghiệp.b. Những yếu tố môi trường vi mô - Các yếu tố và lực lượng bên trong của doanh nghiệp: Các doanh nghiệp cần phân tíchmột cách chặt chẽ các yếu tố bên trong doanh nghiệp nhằm xác định rõ ưu và nhược điểm củadoanh nghiệp. Trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp nhằm khắc phục nhược điểm và phát huythế mạnh của doanh nghiệp để đạt được lợi nhuận tối đa. Nó bao gồm: + Tài chính - kế toán: Cần phân tích các yếu tố sau:  Khả năng huy động vốn ngắn hạn và dài hạn.  Chi phối vốn so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh.  Các vấn đề về thuế, tỷ lệ lãi suất.  Hệ thống kế toán hiệu quả và hiệu năng phục vụ cho việc lập kế hoạch giá thành, kế hoạch tài chính và lợi nhuận. + Sản xuất và nghiệp vụ kỹ thuật gồm có:  Cơ cấu mặt hàng dịch vụ. 12
  15. 15.  Khả năng mở rộng chu kỳ sống của sản phẩm chính.  Tỷ lệ lợi nhuận so với doanh thu sản phẩm.  Chiến lược giá và tính linh hoạt trong việc định giá.  Chi phí và khả năng công nghệ so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh.  Nghiên cứu và phát triển công nghệ, sáng kiến cải tiến kỹ thuật. + Nhân sự và bộ máy quản lý bao gồm:  Trình độ tay nghề và tư cách đạo đức của cán bộ công nhân viên.  Cơ cấu tổ chức và uy tín của doanh nghiệp.  Tổ chức hệ thống thông tin giao tiếp. - Những người cung ứng: Đó là những người cung cấp đầu vào cho quá trình sản xuấtkinh doanh của doanh nghiệp. Bất kỳ một sự biến đổi nào từ phía người cung ứng, sớm haymuộn, trực tiếp hay gián tiếp đều gây ảnh hưởng tới hoạt động marketing của công ty. Cácnhà hoạt động marketing phải quan tâm đến họ trên nhiều phương diện như: khả năng cungứng về số lượng, chất lượng, giá cả, thời gian cung ứng, địa điểm cung ứng…Thậm chí cònphải quan tâm đến thái độ của nhà cung cấp đối với doanh nghiệp mình và các đối thủ cạnhtranh. Nguồn lực khan hiếm, giá cả tăng có thể làm xấu đi cơ hội thị trường cho việc kinhdoanh những hàng hoá dịch vụ nhất định hoặc tồi tệ hơn có thể buộc doanh nghiệp phảingừng sản xuất. - Các trung gian marketing: Đó là các tổ chức dịch vụ, các doanh nghiệp khác và các cánhân giúp cho công ty tổ chức tốt việc tiêu thụ sản phẩm hàng hoá, dịch vụ của mình tớingười mua cuối cùng. Các trung gian marketing bao gồm: + Những trung gian thương mại: Là những đơn vị kinh doanh hỗ trợ công ty tìm kiếmhay trực tiếp bán sản phẩm cho khách hàng. Nó bao gồm các đại lý bán buôn, bán lẻ, đại lýphân phối độc quyền… + Các công ty chuyên tổ chức lưu thông hàng hoá: Giúp doanh nghiệp tạo ra lượng dựtrữ sản phẩm của mình và vận chuyển chúng từ nơi sản xuất đến nơi cần. + Các tổ chức cung cấp dịch vụ marketing: Nghiên cứu thị trường, cung cấp các dịch vụquảng cáo… giúp công ty sản xuất định hướng chính xác hơn và đưa hàng hoá của mình đếnthị trường thích hợp. + Các tổ chức tài chính tín dụng trung gian: gồm các ngân hàng, các công ty tín dụng,công ty bảo hiểm và các tổ chức khác hỗ trợ công ty đầu tư cho các thương vụ hay bảo hiểmchống rủi ro liên quan đến việc mua hay bán hàng. - Khách hàng: Khách hàng đóng vai trò trung tâm trên thị trường, là đối tượng màdoanh nghiệp phục vụ và là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp.Nghiên cứu khách hàng tức là nghiên cứu nhu cầu của khách hàng. Bản thân nhu cầu lạikhông giống nhau giữa các nhóm khách hàng và thường xuyên biến đổi, sự biến đổi này lạiảnh hưởng đến các mục tiêu của chiến lược thị trường. Vì vậy, doanh nghiệp phải thường xuyên theo dõi khách hàng và dự báo những biến đổivề nhu cầu của họ để xây dựng cho doanh nghiệp của mình một chiến lược thị trường thíchhợp. Thông thường có 5 dạng thị trường khách hàng sau: + Thị trường người tiêu dùng - là những người và hộ dân mua hàng hoá và dịch vụ đểsử dụng cho cá nhân. + Thị trường các nhà sản xuất - là các tổ chức mua hàng và dịch vụ để sử dụng trongquá trình sản xuất. + Thị trường nhà bán buôn trung gian - là tổ chức mua hàng và dịch vụ để sau đó bán lạikiếm lời. 13
  16. 16. + Thị trường các cơ quan nhà nước - là những tổ chức Nhà nước mua hàng hoá và dịchvụ để sau đó sử dụng trong lĩnh vực dịch vụ công cộng hoặc chuyển giao hàng hoá và dịch vụđó cho những người cần đến nó. + Thị trường quốc tế - là những người mua hàng ở ngoài nước bao gồm những ngườitiêu dùng, sản xuất bán trung gian và các cơ quan Nhà nước ở nước ngoài. - Cạnh tranh trên thị trường: Nhân tố này ảnh hưởng thường xuyên đến quá trình tiêuthụ sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường. Khi xây dựng chiến lược thị trường doanhnghiệp phải phân tích xem đối thủ cạnh tranh trên thị trường đang sử dụng những biện phápcạnh tranh gì để ra chiến lược phòng thủ thích hợp. Tóm lại, trong hoạt động kinh doanh thì doanh nghiệp nào cũng chịu tác động của cácyếu tố vi mô và vĩ mô trong môi trường kinh doanh. Tuy nhiên, mỗi doanh nghiệp do tínhchất hoạt động sản xuất kinh doanh khác nhau nên mức độ tác động của các yếu tố đó cũngkhác nhau. Việc phân tích kỹ lưỡng các yếu tố trên cho phép các doanh nghiệp nhận biết đượccác cơ hội sản xuất kinh doanh để xây dựng chiến lược marketing đúng đắn và thành côngtrên thị trường. Đồng thời cũng giúp cho doanh nghiệp nhận biết được những nguy cơ đểgiảm rủi ro trong sản xuất kinh doanh, có thể cạnh tranh tốt trên thị trường.3. SỰ PHÁT TRIỂN CỦA LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ Trên phương diện khoa học xã hội và nhân văn mỗi một lý thuyết là một tập hợp nhữngmối tương quan giữa những tư tưởng vừa giải thích, vừa tiên đoán các hiện tượng xã hội. Lýthuyết quản trị cũng thế, nó cũng là một hệ thống về những tư tưởng, quan niệm, đúc kết, giảithích về các hoạt động quản trị được thực hành trong thế giới hiện tại. Điều này cũng có nghĩalà lý thuyết quản trị cũng phải dựa vào thực tế và nó đã được nghiên cứu có hệ thống qua cácthời đại, nhất là từ thế kỷ XIX. Kết quả là chúng ta có được một di sản đồ sộ và phong phú vềquản trị mà các nhà quản trị ngày nay đang thừa hưởng. Chính vì thế mà việc nghiên cứu sựtiến triển của tư tưởng quản trị là cần thiết cho các nhà quản trị trong lý luận và thực hành,cho hiện tại và cho cả tương lai.3.1. Các trường phái quản trị cổ điển Lý thuyết cổ điển về quản trị là thuật ngữ được dùng để chỉ những quan điểm về tổchức và quản trị được đưa ra ở Châu âu và Hoa kỳ vào những năm cuối của thế kỷ XIX, đầuthế kỷ XX. Trong quá trình hình thành các lý thuyết cổ điển có công đóng góp của nhiều tác giả.Nhìn chung có thể đưa ra hai dòng lý thuyết quản trị cổ điển chính:3.1.1. Trường phái quản trị kiểu thư lại (Bureaucretic Management) Quản trị kiểu thư lại là một hệ thống dựa trên những nguyên tắc, hệ thống thứ bậc, sựphân công lao động rõ ràng và những quy trình hoạt động của doanh nghiệp. Người sáng lậpra trường phái quản trị này là nhà xã hội học người Đức, chuyên nghiên cứu về quản trị vănphòng của các cơ quan chính phủ - Max Weber (1861 – 1920). Mặc dù, ông là một trongnhững nhà lý thuyết quản trị đầu tiên giải quyết những vấn đề của các tổ chức, những nhữngcông trình nghiên cứu của công chỉ được phổ biến rộng rãi sau khi chúng được dịch thànhtiếng Anh vào năm 1947. Lý thuyết quản trị kiểu thư lại đưa ra một quy trình về cách thức điều hành một tổ chức.Quy trình này có 7 đặc điểm gồm: - Hệ thống các nguyên tắc chính thức. - Đảm bảo tính khách quan. - Phân công lao động. - Cơ cấu hệ thống cấp bậc của tổ chức. - Cơ cấu quyền lực chi tiết. 14
  17. 17. - Sự cam kết làm việc lâu dài. - Tính hợp lý. Những lợi ích của lý thuyết quản trị theo kiểu thư lại: - Tính hiệu quả và tính ổn định của tổ chức,. - Công việc của nhân viên trở nên đơn giản hơn bởi nhiệm vụ của họ là thực hiện nhữngcông việc đã được biến thành những nguyên tắc đơn giản. Kết quả công việc được tiêu chuẩnhoá về mặt chất lượng và mức độ cần thiết để đáp ứng mục đích của tổ chức. Những hạn chế: - Nguyên tắc cứng nhắc và quan liêu. - Tìm cách mở rộng và bảo vệ quyền lực. - Tốc độ ra quyết định chậm. - Không tương hợp với sự thay đổi công nghệ. - Không tương hợp với những giá trị nghề nghiệp. Tuy nhiên, phương pháp tiếp cận này vẫn được áp dụng rộng rãi và đạt hiệu quả cao ởnhững tổ chức thoả mãn những điều kiện sau: - Những tổ chức có khối lượng thông tin chuyên ngành lớn và đã tìm được biện pháp xửlý hữu hiệu. - Nhu cầu của khách hàng có tốc độ thay đổi chậm. - Công nghệ ổn định và có tốc độ thay đổi chậm. - Quy mô hoạt động của tổ chức lớn, đủ điều kiện cho phép tiêu chuẩn hoá dịch vụ haysản phẩm.3.1.2. Trường phái quản trị khoa học Có rất nhiều tác giả về dòng lý thuyết này, có thể kể ra đây một số tác giả chính: - Charles Babbage (1792 - 1871): ông là một nhà toán học Anh tìm cách tăng năng suấtlao động. Cùng với Adam Smith ông chủ trương chuyên môn hoá lao động, dùng toán học đểtính toán cách sử dụng nguyên vật liệu tối ưu. Ông cho rằng, các nhà quản trị phải nghiên cứuthời gian cần thiết để hoàn thành một công việc, từ đó ấn định tiêu chuẩn công việc, đưa raviệc thưởng cho những công nhân vượt tiêu chuẩn. Ông cũng là người đầu tiên đề nghịphương pháp chia lợi nhuận để duy trì quan hệ giữa công nhân và người quản lý. - Frank & Lilian Gilbreth. Frank (1886 - 1924) và Lilian Gilbreth (1878 – 1972) lànhững người đầu tiên trong việc nghiên cứu thời gian - động tác và phát triển lý thuyết quảntrị khác hẳn Taylor. Hai ông bà phát triển một hệ thống các thao tác để hoàn thành một côngtác. Hai ông bà đưa ra một hệ thống xếp loại bao trùm các động tác như cách nắm đồ vật, cáchdi chuyển…Hệ thống các động tác khoa học nêu lên những tương quan giữa loại động tác vàtần số với sự mệt ngọc trong lao động, xác định những động tác dư thừa làm phí phạm nănglực, loại bỏ những động tác dư thừa, chú tâm vào những động tác thích hợp làm giảm mệt mỏivà tăng năng suất lao động. - Henry Gantt (1861 - 1919): ông vốn là một kỹ sư chuyên về hệ thống kiểm soát trongcác nhà máy. Ông phát triển sơ đồ Gantt mô tả dòng công việc cần để hoàn thành một nhiệmvụ, vạch ra những giai đoạn của công việc theo kế hoạch, ghi cả thời gian hoạch định và thờigian thực sự. Ngày nay phương pháp Gantt là một công cụ quan trọng trong quản trị tácnghiệp. Gantt cũng đưa ra một hệ thống chỉ tiêu công việc và hệ thống khen thưởng cho côngnhân và quản trị viên đạt và vượt chỉ tiêu. Tuy nhiên, đại biểu ưu tú nhất của trường phái này là Fededric W. Taylor (1856 - 1915)được gọi là “cha đẻ” của phương pháp quản trị khoa học. Tên gọi của lý thuyết này xuất phát 15
  18. 18. từ nhan đề trong tác phẩm của Taylor: “các nguyên tắc quản trị một cách khoa học”(Principles of scientific management) xuất bản lần đầu ở Mỹ vào năm 1911. Trong thời gian làm nhiệm vụ của nhà quản trị ở các xí nghiệp, nhất là trong các xínghiệp luyện kim ông đã tìm ra và chỉ trích mãnh liệt các nhược điểm trong cách quản lý cũ,theo ông các nhược điểm chính là: + Thuê mướn công nhân trên cơ sở ai đến trước mướn trước, không lưu ý đến khả năngvà nghề nghiệp của công nhân. + Công tác huấn luyện nhân viên hầu như không có hệ thống tổ chức học việc. + Công việc làm theo thói quen, không có tiêu chuẩn và phương pháp. Công nhân tựmình định đoạt tốc độ làm việc. + Hầu hết các công việc và trách nhiệm đều được giao cho người công nhân. + Nhà quản trị làm việc bên cạnh người thợ, quên mất chức năng chính là lập kế hoạchvà tổ chức công việc. Tính chuyên nghiệp của nhà quản trị không được thừa nhận. Sau đó ông nêu ra 4 nguyên tắc quản trị khoa học như sau: + Phương pháp khoa học cho những thành tố cơ bản trong công việc của công nhân thaycho phương pháp cũ dựa vào kinh nghiệm. + Xác định chức năng hoạch định của nhà quản trị, thay vì để công nhân tự ý lựa chọnphương pháp làm việc riêng của họ. + Lựa chọn và huấn luyện công nhân, phát triển tinh thần hợp tác đồng đội, thay vìkhích lệ những nỗ lực cá nhân riêng lẻ của họ. + Phân chia công việc giữa nhà quản trị và công nhân để mỗi bên làm tốt nhất công việccủa họ chứ không phải chỉ đổ lên đầu công nhân như trước kia. Công tác quản trị tương ứng là: + Nghiên cứu thời gian và các thao tác hợp lý nhất để thực hiện công việc. + Dùng cách mô tả công việc để chọn lựa công nhân, thiết lập hệ thống tiêu chuẩn và hệthống huấn luyện chính thức. + Trả lương theo nguyên tắc khuyến khích theo sản lượng, bảo đảm an toàn lao độngbằng dụng cụ thích hợp. + Thăng tiến trong công việc, chú trọng lập kế hoạch và tổ chức hoạt động. Tóm lại: Trường phái quản tị khoa học có nhiều đóng góp có giá trị cho sự phát triểncủa tư tưởng quản trị, họ phát triển kỹ năng quản trị qua phân công và chuyên môn hoá quátrình lao động, hình thành quy trình sản xuất dây chuyền. Họ là những người đầu tiên nêu lêntầm quan trọng của việc tuyển chọn và huấn luyện nhân viên, đầu tiên dùng đãi ngộ để tăngnăng suất lao động. Họ cũng là những người nhấn mạnh việc giảm giá thành để tăng hiệu quả,dùng những phương pháp có hệ thống và hợp lý để giải quyết các vấn đề quản trị, cuối cùngcũng chính họ coi quản trị như là một đối tượng nghiên cứu khoa học. Tuy vậy, trường pháinày cũng có những giới hạn nhất định. Trước hết trường phái này chỉ áp dụng tốt trongtrường hợp môi trường ổn định, khó áp dụng trong môi trường phức tạp nhiều thay đổi. Thứđến, họ quá đề cao bản chất kinh tế và duy lý của con người mà đánh giá thấp nhu cầu xã hộivà tự thể hiện của con người, do vậy vấn đề nhân bản ít được quan tâm. Cuối cùng trườngphái này cố áp dụng những nguyên tắc quản trị phổ quát cho mọi hoàn cảnh mà không nhậnthấy tính đặc thù của môi trường và họ cũng quá chú tâm đến vấn đề kỹ thuật.3.1.3. Quản trị hành chính tổng quát Trong khi trường phái quản trị khoa học chú trọng đến hợp lý hoá và những nhiệm vụmà các công nhân phải làm thì trường phái quản trị tổng quát (hay hành chính) lại phát triểnnhững nguyên tắc quản trị chung cho cả một tổ chức, chính vì thế trường phái này còn đượcgọi là tư tưởng quản trị tổ chức cổ điển. 16
  19. 19. Đây là tên gọi để chỉ các ý kiến về cách thức quản trị doanh nghiệp do Henry Fayol ởPháp và Max Weber ở Đức nêu lên, cũng cùng với thời kỳ Taylor ở Mỹ. - Max Weber (1864 - 1920): Là một nhà xã hội học người Đức, có nhiều đóng góp vàolý thuyết quản trị thông qua việc phát triển một tổ chức quan liêu bàn giấy là phương thức hợplý tổ chức một công ty phức tạp. Khái niệm quan liêu bàn giấy được định nghĩa là hệ thốngchức vụ và nhiệm vụ được xác định rõ ràng, phân công, phân nhiệm chính xác, các mục têuphân biệt, hệ thống quyền hành có tôn ty trật tự. Cơ sở tư tưởng của Weber là ý niệm thẩmquyền hợp pháp và hợp lý. Ngày nay thuật ngữ “quan liêu” gợi lên hình ảnh một tổ chứccứng nhắc, lỗi thời, bị chìm ngập trong thủ tục hành chính phiền hà và nó hoàn toàn xa lạ vớitư tưởng ban đầu của Weber. Thực chất những đặc tính về chủ nghĩa quan liêu của Weber là: + Phân công lao động với thẩm quyền và trách nhiệm được quy định rõ và được hợppháp hoá như nhiệm vụ chính thức. + Các chức vụ được thiết lập theo hệ thống chỉ huy, mồi chức vụ nằm dưới một chức vụkhác cao hơn. + Nhân sự được tuyển dụng và thăng cấp theo khả năng qua thi cử, huấn luyện và kinhnghiệm. + Các hành vi hành chính và các quyết định phải thành văn bản. + Quản trị phải tách rời sở hữu. Các nhà quản trị phải tuân thủ điều lệ và thủ tục. Luật lệ phải công bằng và được ápdụng thống nhất cho mọi người. Theo Maz Weber thì quyền hành căn cứ trên chức vụ. Ngược lại chức vụ tạo ra quyềnhành. Vì vậy, việc xây dựng một hệ thống chức vụ và quyền hành phải căn cứ vào nhữngnguyên tắc sau: + Mọi hoạt động của tổ chức đều phải chuyển vào văn bản quy định. + Chỉ những người có chức vụ mới có quyền quyết định. + Chỉ có những người có năng lực mới được giao chức vụ. + Mọi quyết định trong tổ chức phải mang tính khách quan. - Henry Fayol (1841 - 1925): Là một nhà quản trị hành chính người Pháp. Với tác phẩm “Quản trị công nghiệp và quản trị tổng quát (administration industrielle et generall) (1916)”. Khác hẳn với Taylor, cho rằng năng suất lao động kém là do công nhân không biết cách làm việc, và không được kích thích kinh tế đầy đủ, Fayol cho rằng năng suất lao động của con người làm việc chung trong tập thể tuỳ thuộc vào sự sắp xếp, tổ chức của nhà quản trị. Việc sắp xếp tổ chức đó được Fayol gọi là việc quản trị tổng quát và việc này cũng quan trọng như 5 việc khác trong cơ sở sản xuất kinh doanh: (1) sản xuất, (2) tiếp thị hay Marketing, (3) tài chính, (4) quản lý tài sản và con người và (5) kế toán - thống kê. Để có thể làm tốt việc sắp xếp, tổ chức xí nghiệp Fayol đã đề nghị các nhà quản trị nêntheo 14 nguyên tắc quản trị: + Phải phân công lao động. + Phải xác định rõ mối quan hệ giữa quyền hành và trách nhiệm. + Phải duy trì kỷ luật trong xí nghiệp. + Mỗi công nhân chỉ nhận lệnh từ một cấp chỉ huy trực tiếp duy nhất. + Các nhà quản trị phải thống nhất ý kiến khi chỉ huy. + Quyền lợi chung phải luôn luôn đặt lên quyền lợi riêng. + Quyền lợi kinh tế phải tương xứng với công việc. + Quyền quyết định trong doanh nghiệp phải tập trung về một mối. 17
  20. 20. + Doanh nghiệp phải được tổ chức theo cấp bậc từ giám đốc xuống đến công nhân. + Sinh hoạt trong xí nghiệp phải có trật tự. + Sự đối xử trong xí nghiệp phải công bằng. + Công việc của mỗi người trong xí nghiệp phải ổn định. + Tôn trọng sáng kiến của mọi người. + Doanh nghiệp phải xây dựng cho được tinh thần tập thể. Tóm lại: Trường phái hành chính chủ trương cho rằng, năng suất lao động sẽ cao trongmột tổ chức được sắp đặt hợp lý. Nó đóng góp rất nhiều trong lý luận cũng như thực hànhquản trị, nhiều nguyên tắc quản trị của tư tưởng này vẫn còn được áp dụng đến ngày nay. Cáchình thức tổ chức, các nguyên tắc tổ chức, quyền lực và sự uỷ quyền… đang ứng dụng phổbiến hiện nay chính là sự đóng góp quan trọng của trường phái quản trị hành chính. Hạn chế của trường phái này là các tư tưởng được thiết lập trong một tổ chức ổn định, ítthay đổi, quan điểm quản trị cứng rắn, ít chú ý đến con người và xã hội nên dễ dẫn tới việc xarời thực tế. Vấn đề quan trọng là phải biết cách vận dụng các nguyên tắc quản trị cho phù hợpvới các yêu cầu thực tế, chứ không phải là từ bỏ các nguyên tắc đó.3.2. Trường phái quản trị hành vi (hay trường phái tâm lý xã hội) Lý thuyết tâm lý xã hội trong quản trị, còn gọi là lý thuyết hành vi, là những quan điểmquản trị nhấn mạnh đến vai trò của yếu tố tâm lý, tình cảm, quan hệ xã hội của con ngườitrong công việc. Lý thuyết này cho rằng hiệu quả của quản trị do năng suất lao động quyếtđịnh, nhưng năng suất lao động không chỉ do các yếu tố vật chất quyết định mà còn do sựthoả mãn các nhu cầu tâm lý xã hội của con người. Lý thuyết này bắt đầu xuất hiện ở Mỹ trong thập niên 30, được phát triển mạnh bởi cácnhà tâm lý học trong thập niên 60, và hiện nay vẫn còn được nghiên cứu tại nhiều nước pháttriển nhằm tìm ra những hiểu biết đầy đủ về tâm hồn phức tạp của con người, một yếu tố quantrọng để quản trị . Trường phái này có các tác giả sau:3.2.1. Mary Parker Follett (1863 - 1933) Là nhà nghiên cứu quản trị ngay từ những năm 20 của thế kỷ XX đã chú ý đến tâm lýtrong quản trị, bà có nhiều đóng góp có giá trị về nhóm lao động và quan hệ xã hội trong quảntrị.3.2.2. Donghlas Mc Gregor (1906 - 1964) Mc Gregor cho rằng các nhà quản trị trước đây đã tiến hành các cách thức quản trị trênnhững giả thuyết sai lầm về tác phong và hành vi của con người. Những giả thuyết đó chorằng phần đông mọi người đều không thích làm việc, thích được chỉ huy hơn là tự chịu tráchnhiệm, và hầu hết mọi người làm việc vì lợi ích vật chất, và như vậy các nhà quản trị đã xâydựng những bộ máy tổ chức với quyền hành tập trung đặt ra nhiều quy tắc thủ tục, đồng thờivới một hệ thống kiểm tra giám sát chặt chẽ. Gregor gọi những giả thuyết đó là X, và đề nghịmột loạt giả thuyết khác mà ông gọi là Y. Thuyết Y cho rằng con người sẽ thích thú với côngviệc nếu có được những thuận lợi và họ có thể đóng góp nhiều hơn cho tổ chức. Mc Gregorcho rằng thay vì nhấn mạnh đến cơ chế kiểm tra thì nhà quản trị nên quan tâm nhiều hơn đếnsự phối hợp hoạt động.3.2.3. Elton Mayo (1880 - 1949) Ông là Giáo sư của đại học kinh doanh Havard nổi tiếng ở Mỹ. Từ những kết quảnghiên cứu tại nhà máy Hawthornes và trải qua nhiều kết quả nghiên cứu thực nghiệm kháccủa các nhà tâm lý công nghiệp, người ta đã cho rằng sự thoả mãn các nhu cầu tâm lý của conngười như muốn được người khác quan tâm, muốn được người khác kính trọng, muốn có vai 18
  21. 21. trò quan trọng trong sự nghiệp chung, muốn làm việc trong bầu không khí thân thiện giữa cácđồng sự… có ảnh hưởng lớn đến năng suất và thành quả lao động của con người.3.2.4. H. Abraham Maslow (1908 - 1970) Là nhà tâm lý học đã xây dựng một lý thuyết về nhu cầu của con người gồm 5 bậc đượcxếp từ thấp đến cao theo thứ tự: (1) nhu cầu vật chất, (2) nhu cầu an toàn, (3) nhu cầu xã hội,(4) nhu cầu được tôn trọng và (5) nhu cầu tự hoàn thiện. - Quan điểm cơ bản của lý thuyết này cũng giống như quan điểm của lý thuyết quản trị khoa học. Họ cho rằng sự quản trị hữu hiệu tuỳ thuộc vào năng suất lao động của con người làm việc trong tập thể. Tuy nhiên, khác với ý kiến của lý thuyết quản trị khoa học, lý thuyết tâm lý xã hội cho rằng, yếu tố tinh thần có ảnh hưởng mạnh đối với năng suất của lao động. - Từ nhận thức đó, các nhà lý thuyết tâm lý quản trị cho rằng các nhà quản trị nên thay đổi quan niệm về công nhân. Họ không phải là những con người thụ động, thích được chỉ huy, thích được giao việc cụ thể. Trái lại, họ sẽ làm việc tốt hơn, năng suất cao hơn, phát huy sáng kiến nhiều hơn, nếu được đối xử như những con người trưởng thành, được tự chủ trong công việc. Ngoài ra, nhà quản trị phải cải thiện mối quan hệ con người trong tổ chức, từ mối quan hệ giữa thủ trưởng với nhân viên, đến mối quan hệ giữa các đồng sự ngang hàng, vì con người sẽ làm việc tốt hơn trong một môi trường quan hệ thân thiện.3.2.5. Nhận xét về lý thuyết tâm lý xã hội - Tư tưởng chính của nhóm tâm lý xã hội là: + Doanh nghiệp là một hệ thống xã hội. + Khi động viên không chỉ bằng yếu tố vật chất mà còn phải quan tâm đến những nhu cầu xã hội. + Tập thể ảnh hưởng trên tác phong cá nhân (tinh thần, thái độ, kết quả lao động…). + Lãnh đạo không chỉ là quyền hành do tổ chức mà còn do các yếu tố tâm lý xã hội của tổ chức chi phối. + Các nhóm và các tổ chức phi chính thức trong xí nghiệp có tác dụng nhiều đến tinh thần, thái độ và kết quả lao động. + Sự thoả mãn về tinh thần có mối liên quan chặt chẽ đến năng suất và kết quả lao động + Công nhân có nhiều nhu cầu về tâm lý xã hội. + Tài năng quản trị đòi hỏi nhà quản trị phải có chuyên môn kỹ thuật và cả các đặc điểm về quan hệ tốt với con người. - Tuy vậy, lý thuyết này cũng còn những hạn chế nhất định: + Quá chú ý đến yếu tố xã hội - khái niệm “con người xã hội” chỉ có thể bổ sung cho khái niệm “con người kinh tế” chứ không thể thay thế. + Lý thuyết này coi con người là phần tử trong hệ thống khép kín mà không quan tâm đến yếu tố ngoại lai. + Không phải lúc nào những “con người thoả mãn” đều là những lao động có năng suất cao.3.3. Lý thuyết định lượng về quản trị Thế chiến II đã đặt ra nhiều vấn đề mới cho việc quản trị. Nước Anh đã thành lập độinghiên cứu hành quân (Operation research team) bao gồm các nhà khoa học để tìm cáchchống lại sự tấn công của Đức. Kết thúc chiến tranh thế giới II và từ thập niên 50, các kỹ thuật định lượng được cácnhà công nghiệp Mỹ quan tâm và áp dụng vào nghiên cứu, tạo điều kiện để nâng cao tính 19
  22. 22. chính xác của các quyết định quản trị. Kết quả từ những cố gắng này của họ đã làm nảy sinhmột lý thuyết nữa về quản trị ra đời. Lý thuyết quản trị mới này được gọi bằng nhiều tên khácnhau như: lý thuyết hệ thống (system theory), lý thuyết định lượng về quản trị (quantitativemanagement), lý thuyết khoa học quản trị (management science). Tất cả tên gọi này chẳngqua nhằm để biểu đạt ý nghĩa về lý thuyết quản trị mới này được xây dựng trên nhận thức cơbản rằng “quản trị là quyết định” và muốn việc quản trị có hiệu quả, các quyết định phải đúngđắn). Do sự bùng nổ về thông tin và cuộc cách mạng về thông tin, xã hội loài người cónhững bước chuyển biến mang tính cách mạng mạnh mẽ trên bình diện của từng nước và toàncầu, kéo theo đó là những thay đổi có tính cách mạng trong việc áp dụng những kỹ thuật côngnghệ cao vào các quá trình lao động. Cùng với những trào lưu này, trường phái quản trị địnhlượng với cơ sở là lý thuyết quyết định, đã áp dụng có hiệu quả thống kê và sự phát triển củamô hình toán kinh tế với sự trợ giúp của máy tính điện tử vào quá trình ra quyết định. Trườngphái này dựa trên sự suy đoán là tất cả các vấn đề đều có thể được giải quyết bằng các môhình toán, và nó có các đặc tính sau: - Nhấn mạnh phương pháp khoa học trong khi giải quyết các vấn đề quản trị. - Áp dụng phương pháp tiếp cận hệ thống để giải quyết các vấn đề. - Sử dụng các mô hình toán học. - Định lượng hoá các yếu tố có liên quan và áp dụng các phép tính toán học và xác suấtthống kê. - Chú ý các yếu tố kinh tế kỹ thuật trong quản trị hơn là các yếu tố tâm lý xã hội. - Sử dụng máy tính điện tử làm công cụ. - Tìm kiếm các quyết định tối ưu trong hệ thống khép kín. Theo lý thuyết định lượng, hệ thống được các tác giả định nghĩa như sau: + Berthalanfly: Hệ thống là phối hợp những yếu tố luôn luôn tác động lại với nhau. + Miller: Hệ thống là tập hợp các yếu tố cùng với những mối quan hệ tương tác. Tổng hợp những khái niệm trên, chúng ta có thể thấy hệ thống là phức tạp của các yếutố: + Tạo thành một tổng thể. + Có mối quan hệ tương tác. + Tác động lẫn nhau để đạt mục tiêu. Doanh nghiệp là một hệ thống. Đó là một hệ thống mở có liên hệ với môi trường (vớikhách hàng, với nhà cung cấp, với các đối thủ cạnh tranh…). Nó có một mục tiêu đặc thù: tạora lợi nhuận. Hệ thống doanh nghiệp bao gồm nhiều phân hệ có mối quan hệ tương tác vớinhau như: phân hệ công nghệ, phân hệ nhân sự, phân hệ tài chính, phân hệ tổ chức, phân hệquản trị, phân hệ kiểm tra… Như vậy, lý thuyết quản trị định lượng có các đặc trưng cơ bản sau: - Trọng tâm chủ yếu là để phục vụ cho việc ra các quyết định. Giải pháp được tìm thấynhờ các kỹ thuật phân tích định lượng chỉ rõ cách thức mà các nhà quản trị có thể tiến hành. - Sự lựa chọn dựa trên tiêu chuẩn kinh tế. Biện pháp hành động được lựa chọn dựa vàonhững tiêu thức có thể đo lường được như chi phí, doanh thu, tỷ lệ hoàn vốn đầu tư và nhữngtác động của thuế. - Sử dụng các mô hình toán học để tìm giải pháp tối ưu. Các tình huống được giả địnhvà các vấn đề được phân tích theo các mô hình toán học. 20

×