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Proyecto Final Seis Sigma

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Una metodología para la mejora de procesos.

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  • 1. Proyecto final seis sigma<br />Operación de Entrada-Inbound en el banco HSBC<br />(reducción en tiempo de llamada)<br />Mariana Vázquez Carmen <br />Edna Yedani Alcántara Hernández <br />José Misael González Toscano <br />Adrian Cárdenas Fuentes<br />José Daniel Escobar Quiterio<br />Maricela Lugo Santiago<br />28-septiembre-2009<br />
  • 2. Objetivo:<br />A lo largo del presente reporte, se presentará información sobre el área de operación Inbound del banco HSBC, cuyo principal objetivo será mejorar el tiempo que tiene la duración de una llamada en dicha área, respecto a los requerimientos de los clientes. <br />
  • 3.
  • 4. Definir<br />El banco HSBC, es una institución financiera presente a nivel internacional, la cual ofrece diversos servicios financieros al público en general. Siendo así, nos enfocaremos en uno de los departamentos más importantes con los que cuenta esta institución, al cual nos referimos al área de cobranza, principalmente al área de INBOUND; dicha área se encuentra especializada en la recuperación de la cartera vencida de sus clientes.<br />
  • 5. Situación actual<br /> <br /> Se estima que en eldepartamento de cobranza: Operación de Entrada-Inbound, la duración de la llamada tarda en promedio de 17 minutos, desde que se ingresa al IVR, hasta que culmina la llamada; por lo cual los clientes están inconformes en tener que esperar tanto tiempo en que se le resuelvan las dudas que se tengan; puesto que este mismo servicio en otro banco como lo es BANAMEX, se tarda en promedio de 13 a 15 minutos en horas pico.<br /> <br />
  • 6. Soporte orientado a datos<br />Benchmarking con Banamex:<br />Información del Lic. Miguel Ángel López Ugalde. Gerente Hipotecario de Banamex.<br /> <br />Estudio estadístico:<br />Entradas de llamadas totales<br />Promesa de pago<br />Total recuperado<br />Total de llamadas abandonadas<br />Total de llamadas contestadas<br />Total de llamadas en espera<br /> <br />Dentro del equipo de trabajo entran:<br />Gestores<br />Supervisores<br />Gerentes<br />Directores<br /> <br />Indicador:<br />Tiempo de duración de la llamada (reducirlo).<br />
  • 7. Problema<br />  Mejorar el proceso de la cartera vencida que tarda en promedio de 17 minutos; cuando en otros bancos se estima un promedio de 13 a 15 minutos, y con lo cual el cliente sugiere que el tiempo de duración en el que será atendido sea entre 11 y 14 minutos aproximadamente.<br /> <br /> <br />Objetivos<br /> Bajar el tiempo de que dura la atención al cliente a un nivel menor al de la competencia, y que sea adecuado para el mismo <br />
  • 8. QFD<br />
  • 9. SIPOC<br />
  • 10. VARIABLES DE ENTRADA<br />
  • 11. MAPA DE PROCESOS <br />
  • 12. MEDIR<br />
  • 13. Estadística descriptiva de la X’s<br />
  • 14. Estadística descriptiva Y<br />De acuerdo a la estadística descriptiva de la variable Y, la cual corresponde al tiempo de duración de una llamada, podemos darnos cuenta que el valor de la media es de 16.9053, respecto a la duración promedio en minutos de una llamada en el área de INBOUND.<br /> <br />Existe una variación considerable entre la duración de las llamadas, por lo cual los datos se desvían 5.8786 minutos del promedio.<br /> <br />El tiempo mínimo en el que duran las llamadas es de 10.17, y el máximo de 36.40.<br /> <br />
  • 15. ANALIZAR<br />Análisis Causa Raíz y Diagrama Causa y Efecto<br />
  • 16. Análisis Gráfico de las Principales Variables X1. Tiempo de espera de IVR ó menú.<br />J Como podemos observar en la gráfica, del 100% de las llamadas que se reciben en el área de Inbound, en el turno 1 se tiene un 22%, lo cual corresponde a que una llamada en ese turno espera 3.55 minutos; en el turno 2, el tiempo de espera ha incrementado a un 28%, lo cual indica un tiempo de 6.4 minutos por llamada; en el turno 3, se considera &amp;quot;PICO&amp;quot;, ya que la espera es mucho mayor, teniendo un 33%, con un tiempo de 6.9 minutos de espera; sin embargo, para el turno 4, dejando de ser PICO, el tiempo de espera de la llamada se reduce a un 17%, dando un tiempo de espera 2.75 minutos.<br />
  • 17. X2. Tiempo de espera de identificación de proceso<br />En esta grafica podemos observar que en promedio en cada turno, el 10% de las llamadas no corresponden a esta área (INBOUND), lo cual agrega medio minuto al tiempo total de la llamada; el 20% de las llamadas es para dar seguimiento al status de cobranza del cliente, lo cual agrega 1 minuto y medio a la llamada; el otro 10% de las llamadas es porque el cliente no conoce su situación financiera, lo cual agrega 2 minutos a la llamada; y el 60% restante es para obtener una alternativa de pago, con lo que el tiempo que se agrega a la llamada es de 2 minutos y medio.<br />J En esta grafica podemos observar que en promedio en cada turno, el 10% de las llamadas no corresponden a esta área (INBOUND), lo cual agrega medio minuto al tiempo total de la llamada; el 20% de las llamadas es para dar seguimiento al status de cobranza del cliente, lo cual agrega 1 minuto y medio a la llamada; el otro 10% de las llamadas es porque el cliente no conoce su situación financiera, lo cual agrega 2 minutos a la llamada; y el 60% restante es para obtener una alternativa de pago, con lo que el tiempo que se agrega a la llamada es de 2 minutos y medio.<br /> <br />
  • 18. X3. Tiempo de espera del análisis financiero<br />Del lado de las “Y” tenemos definido al número 1 para la baja mora durando ésta 1 minuto, este tipo de llamadas son de clientes que tienen como máximo 2 pagos vencidos.<br /> <br />El numero 2 para la alta mora teniendo una duración de 2 minutos, esta se refiera a las llamadas de los clientes que tienen más de tres pagos vencidos lo cual quiere decir que se requiere mayor tiempo para atender esos casos<br /> <br />El numero 3 esta dado para las llamadas de tipo venta de cartera, este tipo de clientes llevan más de 9 meses consecutivos sin pagar lo cual se les da un numero alterno donde puedan resolver su problema<br />
  • 19. X4. Tiempo de espera de negociación de pago<br />. En esta grafica podemos observar que en un turno promedio, el tiempo de espera de las personas que desean hacer una reestructuración de su deuda es del 45 %, lo cual corresponde 8 minutos promedio; las que deseen hacer una liquidación con descuento esperan 6 minutos promedio, correspondiente al 30%; por último, aquellas personas que deseen realizar una liquidación a plazo con descuento, su tiempo de espera es de 4 minutos, lo cual corresponde al 25%.<br />
  • 20. Límite de las variables clave de entrada.<br />
  • 21. Conclusión etapa análisis <br />Conclusiones de la etapa de Análisis<br />Después de conocer las principales causas que originan la tardanza en las llamadas, podemos concluir que las causas principales que se deben de controlar para eliminar dicho problema en el área de INBOUND, son:<br />Tiempo de espera en IVR.<br />Tiempo en la negociación de pago<br />
  • 22. MEJORAR<br />
  • 23. Severidad: La severidad esta estimada dentro de una escala de 1 a 10. El 1 significa que tiene muy poca severidad, es decir, que la falla en la actividad no afectará el comportamiento del proyecto, el 5 es una severidad mediada y significa que la falla tiene 50% de posibilidades de afectar el proyecto, el 10 es una alta severidad.<br />Ocurrencia: Se estima la ocurrencia probable dentro de una escala de 1 a 10. El 1 indica poca ocurrencia, el 5 una mediana ocurrencia y el 10 una alta ocurrencia.<br />Prioridad: Es el producto de los rangos de severidad y ocurrencia.<br />Conclusión: De acuerdo al Análisis de Modo y efectos de fallas potenciales que se presentó anteriormente, nos podemos dar cuenta que los principales factores con un mayor nivel de prioridad lo son: los gestores y las llamadas en espera. Esto nos indica por un lado, que los gestores necesitan tener la capacidad de poder identificar las necesidades de los clientes, con los cual, permitirá que el tiempo por llamada sea reduzca, y así poder atender a un número mayor de llamadas en promedio de una hora.<br /> <br />Por otro lado, tenemos como un factor de prioridad las llamadas en espera, con lo cual podemos deducir que el IVR que maneja el banco HSBC, no es lo suficientemente capaz de poder soportar el número de llamadas que entran, por lo cual se debería de ejecutar una ampliación al servidor.<br />
  • 24. Acciones a implementar<br />De nuestros datos tenemos la siguiente información:<br />En el área activa siempre hay 65 gestores (teniendo a tres como posibles breaks).<br /> Un tiempo de llamada promedio de 16 minutos.<br />De un 100% de llamadas que entran al sistema, solo un 27% no están siendo atendidas en el call-center; por lo cual, nuestro proyecto pretende minimizar el tiempo de la llamada a 14 minutos aproximadamente, logrando cubrir dicho 27%.<br />Siendo así, proponemos 2 alternativas que nos permitirán reducir el tiempo de espera y el &amp;quot;Abandono&amp;quot; de las llamadas logrando mantener el &amp;quot;Nivel de Servicio&amp;quot;(reducir tiempo):<br /> <br />Alternativa (1): Aumentar 18 gestores (un 27% más).<br />Alternativa (2): Aumentar el número de llamadas por hora, por gestor, de 3.75 a 4.8 (un 27% más). Nota: 3.75 llamadas por operador se obtiene de dividir 60 minutos entre 16 minutos de tiempo promedio de llamada.<br />
  • 25. Acciones a implementar<br />Supongamos que ya con el incremento en el volumen de llamadas recibiremos 302-320 (variación horas pico) llamadas por hora.<br /> <br />Para saber cómo resolver el punto nos apoyaremos en la Teoría de Filas y calcularemos para ambos casos: <br /> <br />La tasa de intensidad de tráfico <br />Porcentaje de clientes que esperarían en la línea <br />Número promedio de clientes esperando en la línea <br />Numero promedio de clientes en servicio (no en la fila de espera) <br />Número de clientes en el ACD (la suma de los dos anteriores) <br />Tiempo total del cliente en la línea <br />
  • 26. Acciones a implementar<br />PASO 1: TASA DE INTENSIDAD DE TRÁFICO: R = L / (M x S)<br /> <br />L = Número de llamadas que llegan por hora.<br />M= 60 / TPL; 60 entre el Tiempo Promedio de Llamada (en minutos), M viene siendo el número de llamadas que puede atender un agente en una hora, suponiendo que siempre hay llamadas que contestar.<br />S = Número de agentes conectados.<br /> <br />Alternativa (1) L= 310 M=3.75 S= 83<br /> <br />R =310/(3.75*83) = 0.99 ------------ Aumento de estaciones.<br /> <br />Alternativa (2) L = 310; M = 4.8; S = 68<br /> <br />R = 310/(4.8*65) = 0.99 --------------------- Aumento de productividad.<br /> <br />Aquí no encontramos diferencia, ya que la intensidad de tráfico es de &amp;quot;R=0.99” en la dos alternativas. <br /> <br /> <br />PASO 2: PORCENTAJE DEL TIEMPO QUE HABRA CLIENTES ESPERANDO EN LA LÍNEA<br /> <br />En Minitab obtuvimos de una tabla de Probabilidades que llamamos “Haya Clientes esperando en la Línea” en la cual determinamos que para 83 estaciones con una intensidad de tráfico R = 0.99, la proporción del tiempo que habrá clientes esperando a un gestor en la línea es de F = 0.045 y para 65 estaciones F = 0.10.<br /> <br />Nos dimos cuenta de que entre más estaciones y menos tráfico, habrá menos gente esperando en la línea. <br />
  • 27. Acciones a implementar<br />PASO 3: NUMERO PROMEDIO DE CLIENTES POR OPERADOR ESPERANDO EN LA LINEA: Q = R x F / (1 - R)<br />Alternativa (1) Q = .99 x 0.045 / (1 – .99) = 4.45 clientes<br />Alternativa (2) Q = 0.99 x 0.10 / (1 - 0.94) = 9.9 clientes<br /> <br />Ya apareció la primera diferencia, parece que es mejor aumentar el número de estaciones que reducir el tiempo de llamada, ya que, habrá menos clientes esperando en la alternativa (1).<br /> <br />PASO 4: NUMERO PROMEDIO DE CLIENTES EN LLAMADA: A = L / M <br /> <br />Alternativa (1) A = 310 / 3.75 = 82.66 clientes<br />Alternativa (2) A = 310 / 4.8 = 64.58 clientes<br /> <br />Aquí es al revés habrá más clientes en estatus de &amp;quot;Handle Time&amp;quot; en la alternativa (1).<br />
  • 28. Acciones a implementar<br />PASO 5: TOTAL DE CLIENTES EN EL CONMUTADOR (PBX): PBX = Q + A<br /> <br />Alternativa (1) PBX = 4.45 + 82.66 = 87.11 clientes<br />Alternativa (2) PBX = 9.9 + 64.58 = 74.48 clientes<br /> <br />Es importante resaltar que habrá menos clientes en todo el ACD en la alternativa (2).<br /> <br />PASO 6: TIEMPO PROMEDIO TOTAL QUE EL CLIENTE ESTÁ EN EL TELÉFONO: W = PBX x 60 / L<br /> <br />Alternativa (1) W = 87.11 x 60 / 310 = 16.86 minutos<br />Alternativa (2) W = 74.48 x 60 / 108 = 14.41 minutos<br />Consistentemente, los clientes estarán menos tiempo en el teléfono en la alternativa (2). <br /> <br />
  • 29. CONTROLAR<br />Plan de Control<br />Su objetivo es guiar las acciones necesarias para mantener los resultados del proceso dentro de las especificaciones de los clientes. <br />La matriz causa y efecto es importante; por cada renglón se debe determinar cómo se controla.<br />
  • 30. PLAN DE CONTROL <br />
  • 31. En el AMEF (Análisis de Modo y efecto de falla) se determina el control actual <br />
  • 32. Gráfica de controlEWMA hora-llamadas<br />. Como podemos observar en la gráfica, el número de llamadas que son atendidas por un gestor van incrementado, lo cual anteriormente en la etapa de MEJORAR, se determinó que si un gestor contestaba 3. 75 a 4.8 llamadas por hora, el tiempo de la llamada iba a ser de 14.41, lo cual es lo que estamos buscando. Siendo así, podemos decir, que …<br />
  • 33. Definir el plan para mantener ganancias.<br />Políticas <br />El objetivo de HSBC es ser el asesor de los clientes para hacer que su dinero trabaje y rinda más.<br />Mantener una mente abierta hacia el mundo de las finanzas, los mercados y las inversiones; para así poder desarrollar una relación basada en el entendimiento y respeto mutuo y, más importante aún, en la confianza, a fin de alcanzar sus metas a corto y largo plazo.<br />Tener acceso a un vasto cúmulo de conocimientos y experiencia, y hacer uso de ésta en proporcionar servicios de administración a personas con necesidades patrimoniales complejas e internacionales, para crear una estrategia que se ajuste a sus requisitos únicos.<br />Funcionarios y empleados comparten los mismos principios éticos.<br />Generar un mayor compromiso de todos los involucrados en los procesos de aprendizaje, a fin de obtener mejores resultados que se traduzcan en beneficios para el banco.<br />El jefe inmediato tiene  como responsabilidades promover el desarrollo de su personal, establecer  planes de sucesión, involucrarse en el proceso; implicaciones y beneficios.<br />El banco debe de contar con información fidedigna y completa del cliente.<br />El gestor debe de atender al cliente, en el menor tiempo posible.<br />La información proporcionada sea clara y concisa.<br />La capacitación del personal, debe de estar alineada respecto a los requerimientos de la empresa, y de los clientes.<br />
  • 34. Procedimientos<br />Validar, verificar y monitorear las mejoras realizadas para que sigan cumpliéndose y detectar cualquier reincidencia para corregir a tiempo<br />Retroalimentación: creación de un monitoreo constante de las llamadas a través de un comité encargado en calificar la calidad de estas, y a su vez retroalimentar a los gestores.<br /> <br />Comunicación <br />Proporcionar manuales a los trabajadores, sobre actualizaciones en el sistema.<br />Escuchar sugerencias del personal, y de los clientes; respondiéndoles siempre que fuese posible.<br />Juntas en donde se discuta con el personal del banco, los problemas que se presentan frecuentemente en el sistema de pago; con el fin de presentar propuestas que los haga más seguros y eficientes.<br />
  • 35. Capacitación <br />Impartición de cursos sobre los programas con los cuenta el banco, en el área de cobranza (INBOUND).<br />Talleres en donde se expongan temas crediticios, de ahorro, inversión, etc.<br />Proporcionar periódicamente manuales, sobre el uso de ciertas herramientas en los programas a utilizar.<br />Incentivos<br />Reconocer el esfuerzo del personal, a través del otorgamiento de reconocimientos laborales.<br />Realizar mensualmente una junta, cuyo principal objetivo sea premiar al mejor empleado, de acuerdo al tiempo de llamada que obtuvo, así como el número de llamadas que atendió.<br />Ofrecer un bono económico, en base a su desempeño laboral.<br />
  • 36. CONCLUSION<br />Al comparar la opción de incrementar la infraestructura en un 27% contra el incrementar la productividad en un 27%, resultó ser más atractiva la segunda opción, ya que tanto para el cliente como para la empresa se obtienen mejores tiempos de servicio. <br /> <br />Para este caso en particular, el incrementar la productividad nos arrojó una mejora en el tiempo de servicio de un 14.5%, comparado con la alternativa de incrementar la infraestructura.<br /> <br />Ante un problema inminente de crecimiento de llamadas, es mejor buscar estrategias para reducir nuestro tiempo promedio que aumentar el número de estaciones. Esto no sólo nos llevará a un ahorro económico en todos sentidos, sino que el cliente también nos lo agradecerá, al esperar menos tiempo en la línea.<br />

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