Два ключа для инновации

509 views
436 views

Published on

Published in: Business, Education
0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
509
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
2
Actions
Shares
0
Downloads
8
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Два ключа для инновации

  1. 1. Два ключа для Инновативной компаний: создание самоорганизующейся и ежедневно усовершенствующейся организаций! Большинство собствеников, генеральных директоров и просто руководителей имееттайную мечту: организация сама работает, пастоянно генерирует новые идеи, быстро ихвнедряет, а он, как руководитель, только помогает, поддерживает инициативы,направляет, т.е. занимается менторингом или коучингом, если это слово для вас большенравится. При этом организация живет очень дружелюбно, никаких конфликтов, ссор,клиенты довольные и денги течет ручейком…Но, пародоксально, что правилы созданныедля эффективного управления Вашей организацией как раз и мешает достич этой мечты! 1. Образ организаций или, другими словами, Земля плоская или круглая? Наверно Вы легко согласитесь, что зависимо от образа обьекта, мы делаем однуили другую предпосылку и исходя из этой предпосылки применяем одно или другоедействие. От того, что мы думаем, что Земля плоская или круглая, для Земли ни тепло нихолодно, она и в дальнейшем живет по своими законами. Но от того, как мы представляемсвою организацию зависит очень многое, так как Ваши действие будет иметь прямоевлияние на Вашу организацию. Исторический сложилось так, что 99,9% руководителейвидит свою орагнизацию как пирамиду. 1
  2. 2. Или, говоря образами, точнее как Бабилонскую башню, строительство которойникак незаканчивается из за языкового недопанимания друг друга! Каждый отдел, каждаяфункция говорит на своем языке и строит свои отделы изходя из собственного панимания,а не из плана утвержденного главным Архитектом. Большинство мировых гуру понимает,что суть проблем в пирамиде, в ее многоэтажности, в облаках закрывающих видениеземли или вершины, зависимо, от позиций смотрящего. 99,9% гуру рекомендует сделатьпирамиду белее плоской, наверно для того, что убрать облачность! Для меня этообозначает, что большинство руководителей и гуру верит, что земля плоская! 2. Плоская земля держится на черепахе. Подумайте, если ваша организация держится на черепахе, кто тогда является самойчерепахой? И черепахой является не потому, что она медленная, а потому, что на егоплечах вся ответственность и принятие решений за всю организацию! И как будто этогомало, кроме этой ноши, на выбраный путь черепахи все сидящие на его броне стараютсянавалить как можно больше препятствий! 2
  3. 3. 3. Илья Муровец и три пути к смерти. Я уверен, что вы давно задумались, что организационная пирамида Вас делает«черепахами», но, пока, вы непознаете «таинств», вы останетесь в перекрестке дорог, гдекаждая из них ведет к плачебному исходу Вашей мечте. Почему? Потому, что доосознания сути, вы будете мерить организацию или ее навигацию ошибочнымиизмерениями! 99,9% измерений принимаемых в организациях мерит составные частипирамиды. А, что если пирамида не существует? А что если земля не плоская, а круглая?Большинство руководителей думает, что самое главное направить «организационнуюнавигацию» в сторону увеличения прибыли. Но задумались ли вы, сколько сотрудников,или даже руководителей понимает как зарабатывается прибыль? Подумали ли Вы сами,что прибыль это чистой воды пирамидное измерение? Что прибыль это моментнаяфотография, которая уже через 5 мин., при «заливе или отливе» денег меняет всюкартину? Видение организаций как пирамиды изходит из образа механистического-математического образа мышления. Только в математике мы можем смело сложить,делить, умножать цифры и знать, что получим. Только в математике наши модели живут видеальных лабораторных условиях, изолированые от внешнего мира. Прибыльматематическое, моментное значение. Эффективность отдельно взятого сотрудника,функций, подразделения, процесса тоже исходит из той же логики. В пирамидном мышлений все ограничивается локальными показателямифизической эффективности труда, делая предпосылку, что: Эффектино работающаяединица + Эффектино работающая единица = Суммарная эффективност всейорганизаций!Система измерения эффективности труда убивает инновативных сотрудников! 4. Организация это открытая система. У нее есть начало, это ваши поставщики. Начало часто определяет бытие! Тогда укаждой организаций существует клиенты, от обслуживания которых зависитжизнеспособность фирмы. Знаете ли вы ежедневно как Вашей организаций везетобслуживать? Понятно ли вашим сотрудникам, что значит обслуживание? Верте мне,понять, что такое обслуживание клиентов способен каждый ваш сотрудник, а понять, чтотакое прибыл, только пару избранных. Так почему не связать измерение эффективностивсей фирмы и вклада каждого сотрудника с этим одинаковым понятным для всехежедневным измерением? Послевоенные годы Э. Демиинг доказал японцам, чтопирамидная структура власти это иллюзия, в реальной жизни каждая фирма больше 3
  4. 4. похожа всего на поток, по принципу потока и должна измерятся. Отдельная капля (илиэффективность отдельно взятого сотрудника) в потоке не имеет значения, сравнивая сколлективной волной. 5. Тайные показатели потока. Каждый день измеряйте своевременность и точность обслуживания клиентов. Наанглиском это DDP (Due Date Performance), то есть, какой % заказов выполнен точно вововремя. Но, как поет Б. Гребенщиков «Будь ты хоть Ролс Ройсом, всеравно тебе стоять впробке». Поэтому задача руководителя, не только обьединить коллектив через единыйпоказатель создающий принцип самоорганизаций, но и регулярно наблюдать где и почемусоздаются «пробки». Мы все знаем, что мир дуален, но почему то 99% организаций мериттолько физическую сторону эффективности. Если я не прав, скажите, как Вы ежедневномерите мыслительную эффективность? Без создания системы направленной наежедневное усовершенствование, или как говорят японцы «Кайдзен», ваш поток неполучить ускорения! Из за того, что умственная работа не измеряется получаем синдромпожарника, или, как опять поет тот же Б. Гребенщиков «У всех есть дело, нет временичтобы занятся им...». Оружие ежедневного инноватора: определить «потеренное время»или «муда» по японский, из за которого замедляется поток обслуживания. Это, послекароткого обучения руководителем могут делать любой сотрудник или даже ваши дети!Вот вам необыкновенно глубокая, особо эффективная и широко применима, но в то жевремя удивительно проста и логична формула: Выполненная дневная работа = командная задача по обслуживанию клиента, выполненная вовремя + созданны + внедренны ежедневные усовершенствования. 4
  5. 5. Как верит и знают маги по обслуживанию клиентов: главное удовлетворение клиентов, априбыль это побочный продукт хорошого обслуживания, показывающий насколько выэффективны в этом! Читайте больше в книге: «Бог, квантовая физика, структура организаций и стиль управления». Автор: Дарюс Радкявичюс Или пишите: darusinmac@mac.com http://dariusbook.companion.ua/page/index 5

×