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Gestion Por Competencias En Grupo

  1. 1. Un desafío y una necesidad <ul><li>Grupo: </li></ul><ul><li>Carlos Cruz </li></ul><ul><li>Gianna Maestre </li></ul><ul><li>Medeleine Yanes </li></ul>
  2. 2. <ul><li>Competencia son ciertas actitudes que posee la persona y que hacen que su desempeño sea efectivo o superior en relación a lo que un puesto de trabajo requiere. </li></ul><ul><li>Componentes fundamentales: </li></ul><ul><ul><li>Saber actuar: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Tener la capacidad para efectuar las acciones </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Tener el conocimiento y ponerlo al servicio de sus responsabilidades. Estos conocimientos los da la experiencia, preparación técnica y los estudios. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Componente más utilizado a la hora de definir la idoneidad de una persona. </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Querer actuar: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Tener la motivación para emprender una acción en concreto, como resultado de una alta auto-estima, confianza y reconocimiento que se posea para lograr llevarla a cabo. </li></ul></ul></ul>
  3. 3. <ul><li>Existen diversos modelos teóricos para definir el concepto de gestión por competencias. </li></ul><ul><li>Tienen en común que consideran las capacidades que posea la persona como herramienta de continuo desarrollo que permite a la organización tener ventajas competitivas en el mercado en que se desarrolla. Las personas son consideradas el eje central de este concepto. </li></ul><ul><li>Tienen algunas diferencias de enfoque importantes tales como la forma de concebir el cambio y los resultados que se espera obtener mediante su aplicación. </li></ul>
  4. 4. <ul><li>Las Competencias se pueden clasificar de acuerdo a su facilidad o dificultad de desarrollo en competencias. </li></ul><ul><li>Competencias fácilmente entrenables (pensamiento analítico) </li></ul><ul><li>Competencias medianamente entrenables (iniciativa) </li></ul><ul><li>Competencia Difícilmente entrenables (autoconfianza o flexibilidad). </li></ul>
  5. 5. <ul><li>La clasificación es importante y fundamental cuando se requiere decidir que tipo de competencia resulta más efectiva para la consecución de metas de la organización. </li></ul>
  6. 6. <ul><li>Modelo de Competencias: </li></ul><ul><ul><li>Se ha convertido en una importante necesidad de Recursos Humanos contar con personas con las características adecuadas para el cumplimiento de objetivos y metas de la organización. </li></ul></ul><ul><ul><li>Se basa en que las capacidades, destrezas y habilidades necesarias para un puesto de trabajo son también necesarias para realizar otro puesto distinto . </li></ul></ul><ul><ul><li>Finalidad: Satisfacción de las expectativas y necesidades de clientes internos y externos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Surge como alternativa para lograr una gestión de recursos humanos integral mediante objetivos comunes y modo común de acceso a los mismos – diferentes procesos productivos resultan coherentes entre sí. </li></ul></ul>
  7. 7. <ul><li>Los beneficios que se obtienen de la implementación de este modelo son: </li></ul><ul><ul><li>Reclutamiento y selección de Personal: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Método de selección diferente al método de selección tradicional. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Técnicas enfocadas a identificar comportamientos previos – predicen del desempeño adecuado en el nuevo puesto. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Contar con un perfil de competencias específico y concreto para cada uno de los puestos de trabajo con la conducta que la persona seleccionada debe tener. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Predicción altamente confiable del desempeño laboral que la persona presentará en el futuro. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Complemento para las pruebas intelectuales, pruebas de habilidades especificas, cuestionarios de personalidad, test proyectivos y entrevista psicolaboral. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Aumenta la eficiencia de la selección de personal. </li></ul></ul></ul>
  8. 8. <ul><ul><li>Inducción: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Encontrar el candidato adecuado que se ajuste lo más cerca posible al perfil de competencias </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Técnica de comparación de perfiles </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Disminución del tiempo de inducción del trabajador a sus nuevas tareas </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Proceso de evaluación: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Perfil de competencias requeridas para el puesto específico </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Conductas que manifiestan la presencia de dichas competencias </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Parámetros de medición fácilmente contrastables – validez/confiabilidad de la evaluación </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Disminución de las posibles críticas y resistencia al proceso de evaluación </li></ul></ul></ul>
  9. 9. <ul><ul><li>Capacitación : </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Capacitación centrada en los aspectos que no presentaron el trabajador o el equipo de trabajo </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Capacitación específica para abordar áreas de debilidad – ahorro de energía, tiempo y recursos económicos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Talleres de capacitación directamente relacionados con las necesidades de la organización – cumplimiento de objetivos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Obtener avances concretos a lograr con la capacitación – diferenciar competencias de fácil, mediano y difícil entrenamiento. Resultados positivos </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Promoción y Desarrollo: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Una de las tareas que más se beneficia con este modelo </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Permite realizar una comparación directa entre los distintos cargos aunque difieran enormemente entre sí </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Las mismas competencias pueden estar presentes en cargos diferentes pero se pueden encontrar ajustes para adaptarlos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>En este concepto se basan la gestión del talento, el coaching y el desarrollo ejecutivo – planes de crecimiento profesional. </li></ul></ul></ul>
  10. 10. <ul><ul><li>Compensaciones: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Promueve determinar los criterios para la aplicación del pago por competencias. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Retribuir e incentivar mediante el logro de los estándares de competencia </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Retribución económica más equitativa – directamente relacionada con el aporte particular de cada individuo a la organización. </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Despido de personas: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Con este modelo, la desvinculación de las personas con su puesto de trabajo se realiza con un alto grado de objetividad. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Se concreta en personas que presenten la mayor brecha entre sus competencias y las requeridas por el cargo. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>En este modelo la desvinculación se ejecuta razonablemente por motivos de costo-beneficio en personas de difícil entrenamiento. </li></ul></ul></ul>
  11. 11. <ul><li>Se basa en las competencias consideradas como deseables para un puesto de trabajo, que no son necesariamente las mismas para el mismo puesto de trabajo en otras organizaciones. Se realiza individualmente, por la identificación de personas que poseen las competencias requeridas, e identificando qué características poseen que hacen que su desempeño sobresalga del resto de sus pares y que contribuyen más al pro de los objetivos de la organización. </li></ul>
  12. 12. <ul><li>Comunicación interna del trabajo: </li></ul><ul><ul><li>Informar para la participación de todo el personal de la organización. </li></ul></ul><ul><li>Selección de la muestra : </li></ul><ul><ul><li>De acuerdo al desempeño esperado y a los criterios que tengan los ejecutivos de la organización, se compara que competencias presentan diferencias significativas y cuales no. </li></ul></ul><ul><li>Entrevistas de incidentes críticos : </li></ul><ul><ul><li>Se identifican y analizan los incidentes críticos que haya tenido la persona, sean estos exitosos o no, y de esta manera constatar los máximos niveles de competencia e incompetencia. </li></ul></ul>
  13. 13. <ul><li>Elaboración de perfiles de competencia : </li></ul><ul><ul><li>Es la etapa central y de mayor complejidad. Costa de las siguientes etapas: </li></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Trascripción de entrevistas y clasificación de competencias </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Clasificación mediante el inventario de competencias </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Administración del Inventario de Conductas Exitosas </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Determinación de perfiles observados </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Informe preliminar a la organización </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Validación de los perfiles observados </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Determinación de los perfiles deseados de competencias por parte del cliente, en función del perfil observado a partir de dos requerimientos </li></ul></ul></ul></ul>
  14. 14. <ul><li>Elaboración del instrumento de evaluación de competencias : </li></ul><ul><ul><li>Basados en perfiles deseados de competencias, se elabora el instrumento de evaluación de competencias adaptado a las conductas exitosas de la organización . </li></ul></ul><ul><li>Capacitación a jefaturas en entrevista de brecha de competencias : </li></ul><ul><ul><li>Las jefaturas que evaluarán la brecha de competencias serán entrenadas en el uso del instrumento de evaluación . </li></ul></ul><ul><li>Informes finales perfiles de competencias : </li></ul><ul><ul><li>Informes individuales de brecha de competencias con las necesidades de capacitación de cada persona </li></ul></ul><ul><ul><li>Informe final del trabajo </li></ul></ul>
  15. 15. <ul><li>Plan de capacitación : </li></ul><ul><ul><li>Según los resultados estadísticos y las necesidades de la organización, se propone el plan de capacitación. </li></ul></ul><ul><li>Comunicación de resultados : </li></ul><ul><ul><li>A partir de la entrega de las brechas de competencias que presentó de acuerdo a su propio puesto de trabajo, además de señalar cuales son las áreas que requieren una capacitación. </li></ul></ul><ul><ul><li>Es fundamental la presentación de resultados a los altos ejecutivos de la organización para su aceptación. </li></ul></ul><ul><ul><li>Exponer los resultados generales a los participantes del proceso de forma clara y transparente, para dejar la opción de ejecución de próximas actividades de desarrollo de competencia y permitir el cierre del proceso vivido . </li></ul></ul>
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