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Liderança, como formar um sucessor

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Este artigo trata de um dos assuntos mais relevantes na atualidade, pois é visível a grande quantidade de organizações familiares que estão quebrando, falindo, devido a má gestão de seus sucessores. …

Este artigo trata de um dos assuntos mais relevantes na atualidade, pois é visível a grande quantidade de organizações familiares que estão quebrando, falindo, devido a má gestão de seus sucessores. Estes muitas vezes não se comprometem com a Missão e a Visão da empresa, fato que contribue para a opção de vendê-la ou alterar seus valores primários.
Este Trabalho foi utilizado como critério parcial para conclusão do Curso Tecnólogo em Gestão de Recursos Humanos da Universisade Castelo Branco.

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  • 1. UNIVERSIDADE CASTELO BRANCO ESCOLA SUPERIOR DE GESTÃO E TECNOLOGIACURSO DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS – 4º PERÍODO VIVÊNCIA PROFISSIONAL EM GESTÃO COM PESSOAS LIDERANÇA, COMO FORMAR UM SUCESSORCláudia de Souza Diego Rocha Joyce Xisto Marluse Viana Vanessa Cristina Rio de Janeiro, nov. 2010
  • 2. Cláudia de Souza Diego Rocha Joyce Xisto 2009121189 2009101264 2009121398 Marluse Viana Vanessa Cristina 2009150645 2009150837 Alunos do Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos LIDERANÇA, COMO FORMAR UM SUCESSOR Trabalho de conclusão do curso (TCC) Superior de Gestão e Tecnologia em Recursos Humanos apresentado à Universidade Castelo Branco como requisito parcial para obtenção do grau de Tecnólogo em Gestão de Recursos Humanos.Orientadora: Cátia Regina França de Sousa G. e Silva Rio de Janeiro, nov. 2010
  • 3. Cláudia de Souza Diego Rocha Joyce Xisto Marluse Viana Vanessa Cristina LIDERANÇA, COMO FORMAR UM SUCESSOR A Banca Examinadora delibera o conceito: __________ Banca Examinadora: ______________________________________ Cátia Regina França de Sousa G. e Silva Professor Orientador Universidade Castelo Branco ______________________________________ Membro da banca Universidade Castelo Branco ______________________________________ Cátia Regina França de Sousa G. e Silva Universidade Castelo BrancoCoordenador do Curso Superior de Gestão e Tecnologia em Recursos Humanos Rio de Janeiro, nov. 2010
  • 4. AgradecimentosAgradecemos, primeiramente, a Deus pela saúde, pelasbençãos e oportunidades.Agradecemos a nossa família pela colaboração, força eamor dispensados.Agradecemos também aos nossos amigos que nos deramânimo.Agradecemos a todos os professores, mas em especial aProf.ª Cátia Regina pela orientação e auxílio na conclusãodesse artigo.Enfim, agradecemos a todos que de certa forma nosajudaram no decorrer do curso.
  • 5. RESUMOSOUZA, Cláudia; ROCHA, Diego; XISTO, Joyce; VIANA, Marluse; CRISTINA, Vanessa.Liderança, como formar um sucessor. Este artigo trata da sucessão organizacional, focalizando a importância de se formarsucessores para melhoria e crescimento profissional dos gestores. A sucessão empresarialplaneja a saída do líder da organização para a entrada de um sucessor devidamentequalificado e preparado para manter a sustentabilidade dos negócios. E está relacionada àinfluência, pois é baseada no conhecimento, integridade, no compromisso, interatividade,confiança e imparcialidade. O objetivo geral deste artigo é mostrar como os líderes dasorganizações podem preparar um bom sucessor para dar continuidade ao seu gerenciamento etem como objetivo específico analisar como as empresas têm realizado o processo detreinamento para sucessão de seus líderes. A referência bibliográfica buscou um estudoexploratório e descritivo, apresentando um estudo de caso. Como instrumento de coleta dedados utilizamos livros e sites relacionados ao assunto. Conclui-se que o processo de sucessãoprecisa ser planejado em longo prazo, pois varia muito com as tendências de cada setor e pelotempo que se propõe achar um sucessor dentro das organizações.Palavras-chave: Sucessão. Liderança. Organização.
  • 6. SUMÁRIOCAPÍTULO I – INTRODUÇÃO...................................................................................... 7 1.1 APRESENTAÇÃO DO PROBLEMA....................................................................... 7 1.2 HIPÓTESE................................................................................................................. 8 1.3 OBJETIVOS.............................................................................................................. 8 1.3.1 Objetivo Geral.................................................................................................... 8 1.3.2 Objetivos Específicos......................................................................................... 8 1.4 JUSTIFICATIVA....................................................................................................... 9 1.5 METODOLOGIA...................................................................................................... 9 1.6 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO................................................................................ 10 1.7 ORGANIZAÇÃO GERAL DO TRABALHO.......................................................... 10CAPÍTULO II - REFERENCIAL TEÓRICO................................................................ 11 2.1 TEORIAS SOBRE LIDERANÇA............................................................................. 13 2.2 FORMANDO UM SUCESSOR................................................................................ 14 2.3 SUCESSÃO NA EMPRESA FAMILIAR................................................................. 15CAPÍTULO III – CASO: BANCO BRADESCO S.A. ................................................... 16CAPÍTULO IV – CONCLUSÃO..................................................................................... 18REFERÊNCIAS................................................................................................................. 20
  • 7. 7 CAPÍTULO I – INTRODUÇÃO Existem várias teorias que abordam o assunto liderança, contudo a sua aplicabilidadedepende de pessoas, sendo assim haverá divergências no seu modo de operar. O líder, mesmodiante da diversidade de pessoas, precisa achar o melhor modelo de gestão para conseguir osucesso esperado. A liderança deve ser transparente, pois o líder tem que mostrarcredibilidade perante aos seus colaboradores, é preciso que seja ético e justo, sempre expondoas suas idéias. A liderança é um processo no qual o individuo influência os outros a secomprometerem em busca de seus objetivos comuns, esse processo envolve uma dinâmica,podendo ser pessoal em exercer sobre o outro o seu domínio. A sucessão se origina com as necessidades da organização e com a busca pelocrescimento profissional pessoal dos colaboradores. Sendo assim, ela está relacionada adiversos fatores que contribuem para a urgência de se preparar um substituto. Conforme aponta Chiavenato (1983), o processo de liderança envolve funçõescomplexas, como planejamento, informatividade, avaliação, arbitragem, controle,recompensas, estímulos e até mesmo punições, sempre dosadas de acordo com o ambiente eas situações. Por isso, ao autor destaca que “a liderança é, pois, um processo contínuo deescolhas que permite à empresa caminhar em direção à sua meta, apesar de todas asperturbações internas e externas. Assim, a liderança é uma questão de tomada de decisão emgrupo”. 1.1 APRESENTAÇÃO DO PROBLEMA
  • 8. 8 Toda organização precisa de uma liderança que norteie as realizações da mesma, cujaa figura do líder desempenha papel fundamental nas aquisições e sucessos da empresa, o qualcom suas habilidades suporta, delega e motiva o pessoal a realizar suas atividades comexcelência, conseguindo com isso estabilidade administrativa, financeira e mercadológica.Isso é facilmente constatado pela solidez da organização, investimentos propostos, nível desatisfação dos clientes, saúde financeira (nível de endividamento) e projetos futuros. Osucesso se deve a visão holística, acerca da empresa, que um bom líder deve possuir,preparando o seu pessoal para o momento da sucessão, de forma não traumática. Mas comopreparar uma sucessão empresarial sem provocar a extinção da organização? 1.2 HIPÓTESE O primeiro passo é verificar quais são as reais condições do departamento de RecursosHumanos para realizar o programa de sucessão, caso não haja condições para tal inerência épreciso contratar uma consultora especializada para efetuar a tarefa. Na realização do programa para preparar o sucessor, de início é preciso identificarqual o profissional possui as competências que mais se aproximam do modelo de negócio daorganização. Logo após as escolhas é preciso uma análise, não somente dos resultadosfinanceiros, mas do potencial de assumir outros cargos. No período de aprendizado éimportante à delegação de tarefas da própria função do líder, pequenos desafios, envio areuniões importantes, substituição durante as férias e repasse de coordenação de projetos daárea. Antes de anunciar o escolhido o líder deve levar em conta que “o sucessor deve sercapaz de sozinho, emitir os sinais e ser legitimado pela equipe”. 1.3 OBJETIVOS 1.3.1 Objetivo geral O objetivo deste trabalho é mostrar como os líderes das organizações podem prepararum bom sucessor para dar continuidade ao seu gerenciamento na organização. 1.3.2 Objetivo específico Também tem como objetivo específico analisar como as empresas tem realizado o
  • 9. 9processo de treinamento para sucessão do líder, sem que isso as afete. Mas que os sucessoresdesempenhem uma liderança melhor e mais duradoura que a antiga. 1.4 JUSTIFICATIVA • Importância para a ciência: a relevância está contida na contribuição desse material, que tem como base teorias bem fundamentadas, para o aumento do acervo teórico no campo científico, referente às dificuldades enfrentadas pelos gestores para efetuar uma sucessão empresarial bem sucedida. • Importância para a sociedade: o planejamento da sucessão empresarial é importante para a sociedade, pois na falta de um grande talento na organização esse profissional é buscado pelo RH (Recursos Humanos) no recrutamento externo dando oportunidades para geração de empregos. • Importância para a empresa: a relevância para as empresas e identificada pelo dever de todo profissional ter consciência que para alcançar um posto mais alto na organização, é preciso bem mais que uma boa formação profissional, responsabilidade, comprometimento e resultados. É sim fundamental deixar um sucessor a altura, que não deixe ruir o legado de sucesso do setor ou departamento. A formação de sucessores é imprescindível para a continuidade da boa administração e cultura organizacional, para que não haja nenhum trauma nos colaboradores e com isso prejudique a missão da empresa. • Importância para os autores: o tema traz a lume assuntos pertinentes ao âmbito profissional dos autores, de acordo com a carreira de gestor de RH (Recursos Humanos), sendo relevante como bagagem teórica para futuras promoções, na empresa onde trabalha, ou até na elaboração de programas de sucessão empresarial. 1.5 METODOLOGIA O presente artigo utilizou como metodologia a pesquisa bibliográfica e exploratória.Segundo Gil (2002) “a pesquisa bibliográfica obtém os dados a partir de trabalhos publicadospor outros autores, como livros, obras de referência, periódicos, teses e dissertações e apesquisa de levantamento: analisa comportamento dos membros de uma população por meioda interrogação direta a uma amostra de pessoas desta população. E segundo Marconi eLakatos (2003, p.188) “as pesquisas exploratórias são compreendidas como investigações de
  • 10. 10pesquisa empírica cujo objetivo é a formulação de questões ou de um problema, com triplafinalidade: desenvolver hipóteses, aumentar a familiaridade do pesquisador com um ambiente,fato ou fenômeno para a realização de uma pesquisa futura mais precisa ou modificar eclarificar conceitos”. A coleta de dados realizou-se através de dados obtidos através de livros,revistas e sites de Internet. 1.6 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO Nosso estudo delimitou-se em pesquisar como as organizações estão preparando osseus sucessores para ocupar um determinado cargo ou função. 1.7 ORGANIZAÇÃO GERAL DO TRABALHO O estudo está organizado conforme a seguir: no capítulo 1 discorre-se sobre oProblema de Pesquisa, a Hipótese, Objetivos, Delimitação do Estudo e Relevância dotrabalho. No capítulo 2 aborda-se o Referencial Teórico apresentando a sucessão empresarialcom ênfase na liderança. No capítulo 3 apresenta-se o Caso do Banco Bradesco S.A. Ocapítulo 4 traz a Conclusão.
  • 11. 11 CAPÍTULO II - REFERENCIAL TEÓRICO De acordo com Silva (2004), Minicucci e Tannenbaum (1983,1970 apud SILVA,2004) define o processo de liderança como influência interpessoal numa situação que, porintermédio do processo de comunicação interpessoal seja atingida uma meta, ou metasespecíficas. A liderança sempre envolve influência por parte do líder (influenciador), paraafetar o comportamento de um seguidor (influenciado) ou seguidores numa determinadasituação. Minicucci (apud SILVA, 2004) conclui também que o processo de liderança é umaquestão situacional, ou seja, a sabedoria do líder esta em saber quando usar tal método, assimé necessário saber aprender a variar as técnicas de liderança de acordo com as diferentescondições e pessoas no ambiente de trabalho. Warren Benni (1996) reforça que “um bom gestor faz as coisas bem, enquanto umbom líder faz as coisas certas”. Ussen (1999) amplia o conceito de liderança, dizendo que “Liderar não significaapenas ter seguidores, mas saber quantos líderes se consegue criar entre esses seguidores”. Liderança é a influencia interpessoal exercida numa situação e dirigida através doprocesso da comunicação humana, ela é encarada como um fenômeno social e que ocorreexclusivamente em grupos sociais. O comportamento de liderança (que envolve funções comoplanejar, dar informações, avaliar, arbitrar, controlar, recompensar, estimular, punir, etc.) deveajudar o grupo a atingir os seus objetivos, ou, em outras palavras, a satisfazer suasnecessidades. A liderança é um conjunto de processos que cria organizações em primeiro lugar ou asadapta para modificar significativamente as circunstâncias. A liderança define como deveráser o futuro, alinha o pessoal a essa visão e as inspira para a ação, apesar dos obstáculos. As teorias são amplas e por isso devemos fazer uma distinção entre “o líder comopessoa” e o “estilo de liderança como forma”. O líder como pessoa no grupo, à qual foratribuída, formal ou informalmente, uma posição de destaque para dirigir e coordenar asatividades relacionadas a uma determinada tarefa, está ligado a algum objetivo específico nogrupo ou pelo grupo, tendo em sua forma ou maneira o que ele irá influenciar e determinar asdiretrizes no grupo que é chamado “estilo de liderança ou forma de liderança”. Abordando a questão em outro ângulo, Penteado (1978, apud SILVA, 2004) emite umconceito de liderança mais voltado às raízes behavioristas. Para ele na conceituação da
  • 12. 12palavra “líder”, o primeiro fator a considerar é o status do indivíduo no grupo, ou seja, é suaproeminência, no qual o líder é aquele que aparece no grupo. Assim, a liderança seria umaforma de dominação, ou seja, exercício de poder. A atenção voltada ao tema liderança, no qual é visualizado o comportamento, tem umagrande importância para a empresa, sendo com isso necessário uma estratégia ou programa detreinamento de líderes, baseado nas teorias comportamentalistas e positivistas. Botelho (1990) faz uma comparação entre desenvolver gerenciamento e liderança,quando o gerente está apto para o hoje, o líder tem uma visão no amanhã, distinguindo entreeles uma visão que o líder tem e o outro não, o mais fundamental é desenvolver líderes eesquemas que tenham as competências, fazendo com que haja um comprometimento com osucesso da missão, através de sua visão de líder. Quadro1: O gerente e o Líder O Gerente vê/Entende que: O Líder que vê/Entende que: - Administra Recursos Humanos - Lidera Pessoa - Precisa ganhar sempre - Precisa ganhar mais do que perder - Tem todo poder - Tem competência - Conflitos são aborrecimentos - Conflito são lições - Crises são riscos - Crises são oportunidades - Têm subordinados e chefes - Tem parceiros Fonte: Botelho; 1990 p. 24 As empresas precisam ser gerenciadas, mas, dentro de uma visão e situação atual, elasprecisam muito mais de liderança do que gerenciamento, sendo que o poder do gerente estáno seu cargo já o do líder está na sua competência, os procedimentos do gerente sãorepetitivos e constantes, os do líder mudam de acordo com a situação e suas exigências, avisão dos negócios do gerente é a do especialista, a do líder é ampla. Há a necessidade de se investir em liderança, porque sem ela será muito mais difícil apermanência da empresa no mercado, onde cada vez mais os desafios exigem habilidades queos gerentes, na grande maioria, não desenvolveram. Em outras palavras, não há outra formade conseguir profissionais capazes de executar tarefas e manter a empresa em plenofuncionamento, explorando corretamente todas as oportunidades que o mercado oferece, amenos que a competência para liderar seja desenvolvida de forma permanente e eficaz. Mas para a maioria das organizações, o maior desafio é liderar a mudança. Somente aliderança pode motivar as ações necessárias para alterar o comportamento de modo
  • 13. 13significativo, só ela pode fazer as mudanças acontecerem, fixando as raízes na verdadeiracultura da organização. 2.1 TEORIAS SOBRE LIDERANÇA Dentre as diferentes teorias de liderança, podemos destacar, segundo Chiavenato(2003, p.123), as teorias de traços de personalidade, estilos de liderança e situacionais daliderança. Todas essas possuem características próprias, as quais são, característicasmarcantes de personalidade possuídas pelo líder na teoria de traços de personalidade;maneiras e estilos de se comportar adotados pelo líder na teoria de estilos de liderança; eadequação do comportamento do líder às circunstâncias da situação na teoria situacionais daliderança. De acordo com Chiavenato (1999, p.172). “um traço de personalidade é umaqualidade ou característica distintiva da personalidade, segundo essas teorias o líder é aqueleque possui alguns traços específicos de personalidade que distinguem das demais pessoas”. Olíder que possui forte tendência para os traços sociais preocupa-se com a sensibilidade parasubordinar pessoas, já os líderes com traços relacionados com a tarefa preocupa-seexcessivamente com a tarefa em si mesma. Essas teorias estudam a liderança em termos de comportamento do líder em relaçãoaos seus subordinados, ou seja, os procedimentos e as técnicas que ele utiliza para liderar suaconduta, referindo-se aquilo que o líder faz. Segundo a teoria de estilos de liderança podemosdestacar a: • Liderança Autocrática - todas as ações estão focadas no líder, sem que haja qualquer participação do grupo, é ele quem determina as providências e as técnicas para a execução das tarefas; • Liderança Democrática - a ênfase é no líder e nos subordinados, o grupo debate e decide as diretrizes, há estímulos e assistência do líder para com os subordinados, o grupo esboça as providências e as técnicas para atingirem o alvo esperado ou a meta principal da empresa; • Liderança Laissez-Faire - criada por Lippitt e White no qual a característica principal é a ausência de liderança, manifestando o estado de autarquia, não havendo envolvimento algum com as atividades da área, também conhecida como os estilo do “deixa rolar”;
  • 14. 14 • Liderança Carismática - o líder adquire o carisma da equipe por meio de atos que podem influenciar seu comportamento; • Liderança Transformacional - o líder inspira seus liderados a transcender seus interesses para o bem da organização; 2.2 FORMANDO UM SUCESSOR De acordo com Botelho (1990, p. 94) ao contrário do que pensa grande parte dosexecutivos, formar sucessores à altura do próprio cargo não é apenas obrigação funcional,mas, principalmente prova cabal e definitiva de inteligência e argúcia. Pois há diversasconseqüências e situações negativas que acometem o executivo que não pensa em prepararum substituto, tais quais: • Não ter ninguém que possa delegar poderes; • Fortíssimo candidato ao estresse; • Ninguém desempenha as suas funções; • Vive em sobressaltos constantes, pois tem que pensar em tudo sozinho; • Não há perspectiva para melhoria funcional ou profissional; e • Frustração pessoal com o passar do tempo. Para a empresa que aceita uma situação dessa as consequências serão ruins, pois afalta de profissionais para atender as suas expectativas, irá impedir o seu crescimento e odesenvolvimento do seu negócio. Essa situação fica mais evidente quando o chefe já tem umadeterminada idade e os subordinados são mais jovens, sendo assim ele cogita em seuspensamentos a necessidade de breca-los para não ficar para trás. Com esse pensamento elebloqueia toda a iniciativa e criatividade e passa a resolver os problemas sozinho, tornando ocargo uma eterna repetição de uma rotina estressante e desagradável, e ai daquele que pensarem ousar e tomar alguma iniciativa. Esse tipo de chefia assume todas as glórias pelo sucesso etransfere todos os fracassos para os outros. Não formar substitutos é um dos mais graves pecados que um executivo pode cometerprimeiro para consigo mesmo, e depois para com a sua empresa. Nenhuma empresa deveriapermitir ficar sujeita a essa situação, pois de uma hora para outra pode se ver numa situaçãode difícil solução, e é uma prova inconteste da existência de uma saída política de recursoshumanos a formação de sucessores, alem de ser inteligente faz com que movimente todos os
  • 15. 15que fazem parte da sua estrutura organizacional. A sucessão empresarial pode acontecer em diversas situações: quando o fundadorresolve se aposentar, quando quer simplesmente ficar no conselho consultivo ou mesmoquando não tem mais condições de tocar o negócio por qualquer motivo, entretanto quando aempresa não se prepara para esse momento pode ocorrer uma situação traumática, para evitarisso à organização precisa montar uma boa estratégia para que a sucessão empresarial ocorra. As organizações de sucesso, geralmente têm na alta direção um bom líder, o mesmoconsegue enxergar a necessidade de formar seu sucessor, tornando-se um coach para a pessoaque ele acredita que terá capacidade de dar continuidade ao seu projeto, sua tarefa principal éde ajudar o futuro sucessor, de treinar e obter o melhor dele, chamando-o para junto de si emostrando que ele têm condições de conduzir os negócios quando este não estiver mais nocargo. Inúmeras organizações permanecem por décadas quando a sucessão acontece comsucesso. 2.3 SUCESSÃO NA EMPRESA FAMILIAR A empresa familiar é aquela em que a consideração da sucessão da diretoria estáligada ao fator hereditário e onde os valores institucionais da firma identificam-se com umsobrenome de família ou com a figura de um fundador (Lodi, 1986, p. 6). Lodi (1986) destaca que o conceito de empresa familiar nasce geralmente com asegunda geração de dirigentes. Na geração do fundador a firma é quando muito “pessoal” enão “familiar”, havendo entre o primeiro dirigente e seus colaboradores um arranjo derelações muito pessoal, que a segunda geração virá a quebrar ou a transformar. Para ofundador, as relações de poder nasceram de sua iniciativa com os seus colaboradores; para ageração seguinte as relações de poder nascem do direito de sangue. Segundo Lodi (1986) existem inúmeras afirmações sobre por que as empresas familia-res falem. O autor destaca que toda crise sucessória está assentada num conflito entre pai e fi-lho, onde os problemas de carreira do filho, de planejamento e de organização da firma, as de-cisões de novos produtos e investimentos servem de drama. O filho deve ter habilidade paraaceitar a rivalidade do pai desenvolvendo a sua própria personalidade, seja perto ou longe dafigura paterna. O pai deve ter consciência de quanto os seus problemas existenciais deformama sua visão do filho, de quanto a sua necessidade de afirmação pode recrudescer a sua autocra-cia. Para este autor, todo fundador/pai é autocrata por definição.
  • 16. 16 CAPÍTULO IIICASO: BANCO BRADESCO S.A. Segundo pesquisa da Fundação Dom Cabral, de Belo Horizonte, tomando como basequarenta empresas do anuário Maiores e Melhores da revista Exame, 45% das empresasencontram dificuldades para formar seus sucessores. E segundo a consultoria Sextante em sua12ª pesquisa brasileira de gestão de capital humano, no ranking de desafios do departamentode Recursos Humanos a sucessão passou de 6º lugar, em 2006, para líder, em 2008. O banco Bradesco S.A., segundo maior banco privado do Brasil, fundado por AmadorAguiar (1904-1991), que garantiu nunca ter lido um livro sobre economia "para não passar acometer erros". Sua formação era a quarta série primária, contudo seu estilo administrativomudou a história das instituições bancárias no Brasil. Nascido em Sertãozinho, na região deRibeirão Preto, sendo o terceiro dos treze filhos de um trabalhador rural. Em 1920, fugiu decasa por causa de atos reprováveis de seus pais. Seu lema era a frase "trabalho não mata e nãofaz mal". Ele começou a introduzir o princípio dos "baixos preços" e de "grande-giro" naatividade bancária. Encerrando sua trajetória, no qual deu 64 anos como bancário, sendo 47dedicados somente ao Bradesco, desde sua fundação. Em 1943, aos 39 anos, Amador Aguiarassumiu a direção do Banco Brasileiro de Descontos S.A., logo então convidado paratransformar a Casa Bancária Almeida, em Marília em um banco. Por possuir experiência de20 anos no Banco Noroeste, Aguiar aceitou a posição. Logo no começo estabeleceu o horáriodas 9:00 às 18:00 horas, tirou os gerentes de ambientes reservados e os colocou na entrada dasagências para facilitar o acesso aos clientes, e descobriu as falhas dos concorrentes, através defuncionários "olheiros", que rodavam as agências dos outros bancos na procura dereclamações de clientes. No Bradesco os orientais eram aceitos; os gerentes auxiliavam no preenchimento decheques; as contas de luz da Light eram cobradas; a declaração do imposto de renda erarecebida; as pessoas podiam encomendar remédios, trigo, peças de reposição, combustíveis,etc.; os créditos para os colonos conhecidos eram liberados sem nenhum cadastro, na base daconfiança. Em meio a essas características o banco começou a se expandir por todo Brasil,usando as aquisições para ampliar seu tamanho. Até que em 1967, já cobria 11 estados epossuía uma rede de 326 agências, onze anos após, viria a alcançar a milésima agência. Em1986 chegou ao pico de 2.090 agências funcionando. Em 1962 foi o primeiro banco brasileiro
  • 17. 17a incorporar o computador na rotina diária. A revolução da informática provou ser mais umainiciativa bem sucedida. Amador Aguiar foi um grande líder e precursor do maior banco privado do Brasil,enquanto vivo, mas depois de sua morte deu lugar a Lázaro Brandão que devido sua idadehoje se resume ao presidente do conselho de administração, com isso houve necessidade deinstituir um sucessor para manter o alto nível de trabalho, crescimento, qualidade e satisfaçãodos clientes, para isso o Bradesco privou por um profissional “nascido e criado” no banco,sendo conhecedor de todos os seus processos e cultura. Em 1999, Márcio Arthur LaurelliCypriano foi escolhido para substituir Brandão, ficando no comando até março de 2009,quando chegou a idade-limite de 65 anos. A sucessão na Cidade de Deus, em Osasco, onde fica a sede do Bradesco, vinha sendoamadurecida, mais a decisão foi finalmente tomada por Lázaro Brandão no fim do ano de2008, e nos primeiros dias do mês de Janeiro de 2009 Seu Brandão como é chamado noBradesco, convidou alguns dos seus principais acionistas para uma conversa informal, edivulgou o nome do seu sucessor, o escolhido foi Luiz Carlos Trabuco, essa escolha é baseadana filosofia do banco de que a sucessão tem que ser resolvida dentro de casa, não que nomercado externo não tenha profissionais gabaritados para exercer o cargo, mas o fato é queLázaro Brandão afirma que dentro da organização há profissionais que se encaixam com afilosofia do banco, além de Trabuco tinha mais um nome na fila para a sucessão . O que pesou para a colocação de Trabuco foi o fato de ele ser um executivo eclético,que realizou tarefas em várias áreas e se saiu muito bem em todas elas e por ser um legítimorepresentante da cultura do Bradesco. Ele trabalha no Bradesco desde 1969, entrou comoescriturário e nas quatro décadas seguintes fez um pouco de tudo, foi ele quem desenvolveu aárea de previdência privada, cuidou da área do Marketing é o diretor financeiro responsávelpela listagem dos ADRs do Bradesco, com nível 2 na Bolsa de Nova York, e nos últimos anoscuidou da seguradora. O Bradesco preza pela política de carreira fechada, por isso aposta naprata da casa, Trabuco chega ao topo do Bradesco cercado de grandes expectativas, herdandode Cypriano uma instituição mais enxuta e moderna, ele tentará agora implantar uma políticacomercial mais agressiva, ampliando a competição no mercado brasileiro, de modo a seaproximar do líder Itaú-Unibanco.Revista Época Negócios Ano 3 / Maio 2009 / N.º 27
  • 18. 18 CAPÍTULO IV - CONCLUSÃO Portanto para que a sucessão seja realizada sem provocar a extinção da organização énecessário fazer uma análise do departamento de Recursos Humanos para identificar quaissão as reais possibilidades que esse setor tem de realizar um planejamento bem organizado eestruturado para alcançar o objetivo de uma sucessão bem sucedida. Sendo o departamentoincapacitado para tal, a solução é a contratação de uma consultoria especializada. Na práticado processo o primeiro passo é identificar os personagens humanos que podem obter êxito noprocesso, fazendo isso é interessante analisar o potencial de gerência de diversos outroscargos, para que se possa delegar tarefas do próprio líder a ser alterado, participação dereuniões importantes, substituição no período de férias e coordenação de projetos. A formação de um sucessor compatível, ou melhor, que o líder atual é um obrigaçãoque os gestores precisam realizar, sendo segundo Botelho (1990 p. 94) não apenas obrigação,mas uma prova de inteligência e sutileza de raciocínio, no qual são resolvidas situaçõesadversas, dentre as quais podemos destacar a ausência de alguém para delegar poderes,propensão ao estresse, falta de desempenho das suas funções, precisa pensar em tudo, não háperspectiva de melhoria funcional ou profissional e com o passar do tempo sente umafrustração pessoal. Como a sucessão pode ocorrer por vários motivos (aposentadorias, mudanças de cargoou impossibilidade de permanência), a empresa precisa montar uma boa estratégia para que asucessão empresarial ocorra, pois organizações de sucesso tem bons líderes que vislumbram aimportância de formação de sucessores, sendo assim eles tornam-se coach para as pessoas noqual acreditam possuir capacidade de continuar seus projetos, por isso sua tarefa principal éde ajudar o futuro sucessor, de treiná-lo e extrair dele o melhor. Com isso o coach chama ocandidato para mais perto de si e lhe mostra as suas condições de conduzir os negócios depoisda saída do líder. O Bradesco S/A é um exemplo de êxito na sucessão empresarial, pois conseguiumanter um alto nível em todas a sucessões que fez, desde seu fundador até o atual presidente,Luiz Carlos Trabuco, que foi escolhido por Brandão para suceder Márcio Arthur LaurelliCypriano, esse sucesso e essa escolha, em especial, tem como motivo a filosofia do banco,que prioriza profissionais internos que estejam ligados a cultura da organização. Esse material aumenta o conteúdo teórico para o acervo científico, pois faz referênciaas problemáticas enfrentadas pelos gestores no que tange ao tema secessão empresarial. E a
  • 19. 19sociedade ganha, pois um plano de sucessão necessita de um profissional para exercer a novafunção, sendo que um insucesso de candidatos na organização gera oportunidades paraprofissionais externos, que ajuda no aumento da geração de empregos. O tema está longe de ser esgotado, porque por se tratar de uma tendência ainda poucopraticada, a sucessão vem apresentando franco crescimento na escala de prioridades daspequenas, grande e médias empresas, sendo assim a pesquisa sobre esse assunto só tem acrescer nos próximos anos.
  • 20. 20REFERÊNCIASAGUIAR, Marcelo. Mudou mais continua igual. Disponível em: <http://revistaepoca.globo.com/ Revista/Epoca/0,,EMI54460-15259,00.html>. Acesso em 17 set. 2010.ATTUCH, LEONARDO; KROEHN, Márcio. A jovem face do Bradesco. Disponível em:<http://www.istoedinheiro.com.br/noticias/92_A+JOVEM+FACE+DO+BRADESCO>.Acesso em 15 set. 2010.B de Bradesco. Disponível em: <http://www.sep.org.br/artigo/vcongresso30.pdf>. Acesso em17 set. 2010.BOTELHO, Eduardo Ferreira. Do gerente ao líder: a evolução do profissional. 2 ed. SãoPaulo: Atlas, 1990.CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. 7 ed. Rio de Janeiro: Campus,1999.CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 7 ed. Rio deJaneiro: Elsevier, 2003.GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 4 ed. São Paulo: Atlas, 2002.HERZOG, Ana Luiza. Como preparar o próximo piloto. A nova economia americana, Riode Janeiro, v. 951, n. 17, p. 136-138, set. 2009.LAKATOS, E.M.; MARCONI, M.A. Fundamentos de metodologia científica. 5 ed. SãoPaulo: Atlas, 2003.LIÇÕES de um executivo para seu sucessor. Disponível em: <romanegocios.com. br/empreendedorismo/11662-lições-de-um-executivo-para-seu-sucessor>. Acesso em 25 ago.2010.LIÇÕES de um executivo para seu sucessor. Disponível em: <infoeducativa.com. br/
  • 21. 21index.asp/artigo/279-lições-de-um-executivo-para-seu-sucessor>. Acesso em 21 set. 2010.LIDERANÇA. Disponível em: <pt. shvoong.com/social-sciences/1770137-lideranca>.Acesso em 27 ago, 2010.LODI, João Bosco. A empresa familiar. 2 ed. São Paulo: Pioneira, 1986.MINICUCCI, A.1983; TANNENBAUM,R.1970 apud SILVA. Construindo lideranças:implicações pessoais, comunitárias e educacionais. Porto Alegre: Sulina, 2004.QUEM fica no lugar do chefe. Disponível em: <revistavocerh.abril.com.br/noticia/conteudo_275352.shtml> Acesso em: 12 set, 2010.TEIXEIRA, Alexandre. Como os lideres decidem. Liderar e decidir, Rio de Janeiro, volume,n.27, página 84/109.Ed. Globo, maio 2009.SILVA, Marinilson Barbosa. Construindo lideranças: implicações pessoais, comunitárias eeducacionais. Porto Alegre: Sulina, 2004.

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