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Análisis foda y estrategias parainstituciones educativas
 

Análisis foda y estrategias parainstituciones educativas

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    Análisis foda y estrategias parainstituciones educativas Análisis foda y estrategias parainstituciones educativas Document Transcript

    • ANÁLISIS FODA Y ESTRATEGIAS PARAINSTITUCIONES EDUCATIVASFERNANDO GAMARRA MORALES
    • Fernando Gamarra Morales.1
    • Fernando Gamarra Morales.2ANÁLISIS FODA Y ESTRATEGIAS PARAINSTITUCIONESEDUCATIVASPRIMERA EDICIÓN. 2005TACNAProhibida la reproducción total oparcial de estaobra, por cualquier medio, sin autorización escritadel autor.DERECHOSRESERVADOS.Fernando Gamarra Morales.3
    • CONTENIDOINTRODUCCIÓN1. EL ANÁLISIS FODAFortalezas yDebilidades.Fortalezas Organizacionales Comunes.Fortalezas Distintivas.Fortalezas deImitación de las Fortalezas DistintivasOportunidades y Amenazas.2. DETERMINACIÓNDE LAS FODA3. LA MATRIZ FODAEstrategias.4. ELABORACIÓN DE OBJETIVOSESTRATÉGICOS.5. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS.Las estrategias pedagógicas yadministrativasLas metas.ADDENDA 1ADDENDA 2GLOSARIOREFERENCIASBIBLIOGRÁFICASFernando Gamarra Morales.4INTRODUCCIÓNLa razón de este pequeño trabajo es otorgar algunas orientaciones para realizar unanálisis FODA en instituciones educativas para, de alguna manera, colaborar con elevar lacalidad de la educación en Tacna, ya que su resultado servirá como insumo para elaborarestrategias de mejoramiento continuo.Aquí se presenta el análisis FODA como un medio yalternativa para conocer la realidad,interna y externa, logrando elevar el nivel de lasinstituciones educativas así como de sus integrantes.Este análisis es un proceso deapreciación y de valoración de las actividades realizadas en el campo institucionaleducativo para identificar, conocer y analizar los elementos fundamentales de un sistemaeducativo que determinan y afectan la marcha, desempeño y resultados de todos losprocesos institucionales.El análisis FODA en una institución educativa es una forma deretroalimentación, como de control del trabajo institucional, formándose de esta manera enun requisito esencial para el proceso de toma de decisiones, orientado a la mejora de lacalidad de la educación.Luego se presenta también la matriz FODA que servirá paracomparar entre sí las diferentes variables a analizar y poder elaborar un diagnostico paraposteriormente elaborar estrategias de mejoramiento de la calidad educativa.Este resultadodebe de servir para evaluar la calidad de las instituciones educativas ayudando a visualizarel comportamiento de las diversas variables para lograr una buena planificación estratégica,institucionalizando una mentalidad en equipo y una mejora continua.Por último se haconsiderado conveniente agregar una addenda y un glosario para poder complementar eltrabajo.
    • Fernando Gamarra Morales.5El Análisis FODAEl análisis FODA es una herramienta que realiza una evaluación de lasinteracciones delos factores principales que se espera influyan en el cumplimiento de losobjetivos de unaInstitución Educativa. Muchas de las conclusiones obtenidas comoresultado de este análisis sonde gran utilidad puesto que provee de los insumos necesariosal proceso de planeaciónestratégica ya que permite conformar un cuadro de la situaciónactual de una InstituciónEducativa, permitiendo obtener un diagnóstico para laimplantación de acciones y medidascorrectivas, generación de nuevos y mejores proyectosde mejora y tomar decisiones acordes consu Misión y Visión.El FODA nos va a ayudar aanalizar nuestra Institución Educativa siempre y cuandopodamos responder tres preguntas(tres subprocesos):Lo que estoy analizando, ¿es relevante?¿Está fuera o dentro de laInstitución Educativa?¿Es bueno o malo para la Institución Educativa?El primer procesofunciona como filtro: no todo merece ser elevado a componente delanálisis estratégico, esrelativo al lugar y tiempo, es sentido común; este análisis sólo debeenfocarse hacia losfactores claves para el éxito. Es fundamental distinguir lo relevante de loirrelevante y sólolo pueden hacer los agentes que están inmersos en el sistema educativo. EnFODA este filtroreduce nuestro universo de análisis, disminuyendo nuestra necesidad deprocesamiento, queno es poca cosa.Como ejemplo de este primer subproceso podríamos decir que el sistemade limpieza debaños de una petroquímica o una compañía minera dudosamente sea unaventaja comparativa aotras instituciones homólogas, o el color de los monitores de las PC’s,o si el tamaño del papel quese usa es carta o A4; es increíble la cantidad de veces que noscuesta distinguir lo principal de loaccesorio, ya sea en una discusión o en unadecisión.Siempre hay que tener presente el concepto de relatividad, porque la relevancia deestosfactores va a depender mucho del lugar y el tiempo en donde estemos; encontraposición alejemplo anterior la higiene de los baños son una clavede éxitoen unaClínica, un Hotel o unaInstitución Educativa. El orden en el que se realizan los pasos parauna compraventa de uninmueble no es tan importante como los pasos que toman losbomberos para apagar un incendio.La disciplina y la autoridad formal son dejadas de ladoen muchas empresas, pero a un ejército enbatalla eso le puede costar la vida. Quien hace unanálisis FODA debe conocer, estar inmerso enel sistema o en el “negocio” , en otraspalabras saber de lo que se esta hablando.Los otros dos subprocesos son para distinguir lasdos dimensiones del análisis:Dimensión de ubicación: Interno y ExternoDimensión demodo: Positivo y Negativo.En cada intersección se ubica cada uno de los factores oelementos del análisis:INTERNO EXTERNOPOSITIVO Fortaleza. Oportunidades.NEGATIVO Debilidad.Amenazas.Las fortalezas como las debilidades son factores internos de una Institución Educativa,porlo que es posible controlarlas y actuar directamente sobre ellas, puede influirsedirectamente parael futuro. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, no es
    • controlable pero si sepuede influenciar hasta cierto punto, aquí se tiene que desarrollar todala capacidad, habilidad ycreatividad para aprovechar esas oportunidades y minimizar oanular las amenazas,circunstancias sobre las cuales se tiene poco o ningún control directo,por lo que en generalresulta muy difícil poder modificarlas. Ahora hablaremos con másdetalle de cada una de estas:Fernando Gamarra Morales.6Fortalezas: son las capacidades especiales que tiene una Institución Educativa, y por loque cuenta conuna posición privilegiada frente a otras Instituciones Educativas, recursos que secontrolan,capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollanpositivamente, etc.(¿qué es lo que somos capaces de hacer?, ¿con qué contamos en laInstitución Educativa?).Algunos la definen como puntos a favor en cuatro amplias categorías:Potencial Humano,Capacidad de Proceso (equipos, edificios y sistemas), Productos y servicios yRecursosfinancieros.Oportunidades: son aquellos factores, eventos o circunstancias que resultan positivos,favorables oexplotables, que se espera que ocurran, que podrían inducirse o que debendescubrirse en elentorno en el que actúa la Institución Educativa porque podría tener un impactopositivo yaque permite obtener y desarrollar ventajas competitivas si se aprovecha en formaoportuna yadecuada: Mercados, Clientes, Empresa, Gobierno, Competencia y Tecnología.(¿Cuálesson las demandas que nos plantea el entorno?).Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a lacompetencia.recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que nosedesarrollan positivamente, etc. No es más que tan sólo la falta de fortalezas y se puedentomaracciones rápidas de modo que se impida su avance. (¿qué elementos en nuestraInstituciónEducativa pueden ser inadecuados para lograr los cambios que deseamos?)Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno que inhiben, limitan odificultan sudesarrollo e incluso puede atentar contra la permanencia de la Institución Educativaen elmercado. Suelen aparecer en los mismos aspectos que en las oportunidades:Mercados,Clientes, Empresa, Gobierno, Competencia y Tecnología. Con un enfoquecreativo, muchasamenazas llegan a tornarse en oportunidades o minimizarse con unaplaneación cuidadosa.(¿Qué dificultades y obstáculos pueden entorpecer el servicio quebrindamos?)El objetivo de este análisis es: convertir los datos del universo (según se
    • percibe) eninformación, procesada y lista para la toma de decisiones (estrategias). Entérminos de sistemas,tenemos un conjunto inicial de datos (universo a analizar), un proceso(análisis FODA) y unproducto, que es la información para la toma de decisiones (elinforme FODA que resulta delanálisis FODA).Este tipo de análisis representa un esfuerzopara examinar la interacción entre lascaracterísticas particulares de la Institución Educativay el entorno en el cual se desenvuelve(Matriz FODA).Un análisis FODA juicioso yajustado a la realidad provee excelente información para latoma de decisiones, porquepermite una mejor perspectiva antes de emprender un nuevoproyecto. Este análisis debeenfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito. Deberesaltar las fortalezas y lasdebilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva yrealista con lasoportunidades y amenazas claves del entorno.Otro objetivo fundamental de este análisis esdisminuir las debilidades para incrementar lasfortalezas, considerar a tiempo el impacto delas amenazas para atenderlo puntualmente ycapitalizar las oportunidades para el logro delos objetivos, la misión y visión de la InstituciónEducativa, de esta forma el proceso deplaneación estratégica será funcional.Fortalezas y DebilidadesHágase preguntas como éstas:¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted creeque superan a otrasInstituciones Educativas?¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectosdonde usted cree que otras InstitucionesEducativas lo superan?¿Cuáles son aquellos cinco asiete aspectos donde usted cree que iguala a otrasInstituciones Educativas?Al evaluar lasfortalezas de una organización, tenga en cuenta que éstas se puedenclasificar de la siguientemanera:Fernando Gamarra Morales.7Fortalezas Organizacionales Comunes Cuando una determinada fortaleza es poseída por un gran número deInstitucionesEducativas. La paridad competitiva se da cuando un gran número deInstituciones Educativasestán en capacidad de implementar la misma estrategia.Fortalezas Distintivas Cuando una determinada fortaleza es poseída solamente por un reducido númerodeInstituciones Educativas; estas que saben explotar su fortaleza distintiva, generalmentelogran unaventaja competitiva y obtienen utilidades por encima del promedio. Lasfortalezas distintivaspodrían no ser imitables cuando:Su desarrollo se da a través de unacircunstancia histórica única que otras no puedencopiar, por ejemplo institucioneseducativas con prestigio en su organización por ser centenarias.Su naturaleza y carácterpodría no ser conocido o comprendido por otras InstitucionesEducativas (se basa enestructuras sociales complejas como la Misión, Visión o el trabajo enequipo).Fortalezas de Imitación de las Fortalezas Distintivas Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra Institución Educativa ydeconvertirla en una estrategia que genere demanda.La ventaja competitiva serátemporalmente sostenible, cuando subsiste después quecesan todos los intentos deimitación estratégica por parte de otros.Las debilidades se refieren básicamente adesventajas competitivas, las cuales sepresentan cuando no se implementan estrategias
    • generadoras de valor que otras Institucioneseducativas sí implementan. Al evaluar lasdebilidades, tenga en cuenta que se está refiriendo aaquellas que le impiden seleccionar eimplementar estrategias que le permitan desarrollar sumisión.Una Institución Educativatiene una desventaja competitiva cuando no está implementandoestrategias que generenvalor mientras otros si lo están haciendo.Oportunidades y AmenazasLas oportunidades se encuentran en aquellas áreas que podrían generar muyaltosdesempeños. Las amenazas están en aquellas áreas donde la Institución Educativaencuentradificultad para alcanzar altos niveles de desempeño.Pregúntese:¿Cuáles sonrealmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno?¿Cuáles son las mejoresoportunidades que tiene?¿En qué áreas es difícil alcanzar altos desempeños y en cuáles sepodrían generar altosdesempeños?¿Cuáles son las barreras que impiden alcanzar un buendesempeño en el mercado?DETERMINACIÓN DE LAS FODAExisten varias técnicas para poder escoger las FODA, pero en primer lugar hayquedeterminar en que campos o aspectos de una Institución Educativa se va a realizar elanálisis delambiente externo (económicos, políticos, sociales, tecnológicos, competitivos,geográficos, etc.),esto se puede hacer en un reunión del director con los profesores y através de una lluvia de ideasrecopilar y analizar la información de su entorno. Luegoponderar las oportunidades, según susaber y entender, de 1 a 5 y lo mismo se hace con lasamenazas pero de –1 a –5; aquellos quetengan 1, 0 ó –1 se consideran normal o sin efectos.Aquellos que tengan ponderación extrema (5ó –5) se consideran como buenasoportunidades o graves amenazas.Otra forma de determinar los factores o variables, seríahacer encuestas a los agentes dela educación para identificar los campos o aspectos motivodel análisis.Fernando Gamarra Morales.8Como ejemplo podemos citar este cuadro del Dr. Francisco Farro Custodio1; que nosservirá para hacer el análisis FODA, la matriz y la redacción de estrategias:AMENAZA NORMAL OPORTUNIDADPONDERACIÓNFACTORES Y VARIABLES-5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5ECONÓMICOS1. Ingreso familiar bajo X2. Pago de pensiones X3. Impuestos SUNAT X4.Acceso a créditos XPOLÍTICOS5. normatividad Educativa X6. Inversión en educación.X7. Apoyo de la UGEL XSOCIALES8. Demanda educativa X9. Deserción escolar X10.Desintegración familiar. X11. Crisis de valores. X12. Apoyo de PP. FF. X13. Medios decomunicación X14. Globalización cultural X15. Drogadicción X16. Prostitución X17.Pandillas. XTECNOLÓGICOS18. Acceso a tecnologías X19. AutomatizaciónXCOMPETITIVOS20. Nuevos competidores X21. Innovación educativa.XGEOGRÁFICOS22. Ubicación de la I. E. X23. Sector Urbano medio/rural XSeguidamente se hace un trabajo similar con el ambiente interno de la InstituciónEducativaidentificando los factores (capacidad directiva, competitiva, tecnológica, financiera degrupohumano, etc.) que condicionan su desempeño en relación con su MISIÓN (FortalezasyDebilidades)
    • 1Francisco Farro Custodio “Planeamiento Estratégico para Instituciones Educativas deCalidad” Lima- PerúFernando Gamarra Morales.9DEBILIDAD NORMAL FORTALEZAPONDERACIÓNFACTORES Y VARIABLES-5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5CAPACIDAD DIRECTIVA1. Imagen institucional.X2. Uso de planes estratégicos.X3. Flexibilidad de la estructura organizacionalX4. Comunicación y controlX5. Toma de decisiones y solución de problemasX6. Evaluación e gestiónXCAPACIDAD TECNOLÓGICA7. Nivel de tecnologíaX8. Diversificación de servicioXCAPACIDAD DE GRUPO HUMANO9. Nivel académicoX
    • 10. Experiencia pedagógica.X11. Estabilidad laboral.X12. MotivaciónX13. Nivel de remuneraciónX14. Índices de desempeñoX15. Clima organizacionalXCAPACIDAD COMPETITIVA16. Calidad educativaX17. Satisfacción del alumnoX18. satisfacción de PP.FF.X19. Niveles de pensionesXCAPACIDAD FINACIERA20. Capacidad de endeudamientoX21. Nivel de rentabilidadX22. Liquidez de fondos.X23. Estabilidad de costos.XLA MATRIZ FODAAl tener ya determinadas cuales son las FODA, se determina los principales elementosdefortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades, lo que implica ahora hacer unejercicio demayor concentración en dónde se determine, teniendo como referencias a laMisión y la Visión dela Institución Educativa, cómo afecta cada uno de los elementos delFODA. Después de obteneruna relación lo más exhaustiva posible, se ponderan y ordenanpor importancia cada uno de losFODA a efecto de quedarnos con los que revisten mayorimportancia para la institución.Estrategias.LaMatriz FODA, permite realizar un análisis objetivo de las variables empleadas en laevaluación delentorno de la Institución Educativa; nos indica cuatro estrategias alternativasdistintas,determinar el grado de desempeño en el contexto en que se desenvuelve y lasestrategiasmás efectivas para alcanzar su desarrollo institucional. En la práctica, algunas delasestrategias se superponen o pueden ser llevadas a cabo de manera concurrente y demaneraconcertada.
    • Fernando Gamarra Morales.10Pero para propósitos de discusión, el enfoque estará sobre las interacciones de loscuatroconjuntos de variables, originando cuatro cuadrantes: potencialidades, desafíos,riesgos ylimitaciones.Las potencialidades señalan las más prometedoras líneas de acciónpara la InstituciónEducativa, por el contrario, las limitaciones colocan una seriaadvertencia, mientras que losriesgos y los desafíos exigirán consideración a la hora demarcar el rumbo que la InstituciónEducativa deberá asumir para un futuro deseable.Fernando Gamarra Morales.10Pero para propósitos de discusión, el enfoque estará sobre las interacciones de loscuatroconjuntos de variables, originando cuatro cuadrantes: potencialidades, desafíos,riesgos ylimitaciones.Las potencialidades señalan las más prometedoras líneas de acciónpara la InstituciónEducativa, por el contrario, las limitaciones colocan una seriaadvertencia, mientras que losriesgos y los desafíos exigirán consideración a la hora demarcar el rumbo que la InstituciónEducativa deberá asumir para un futuro deseableA partir de este análisis se podrá plantear estrategias(1) La Estrategiapara desarrollarFO (Maxi-Maxi):(Fortalezas –vs.- Oportunidades).(ESTRATEGIAS OFENSIVAS, AGRESIVAS O DECRECIMIENTO). A cualquier institución leagradaría estar siempre en esta situación dondepudiera maximizar tanto susfortalezascomo susoportunidades. Tales instituciones podrían echar mano de sus fortalezas, utilizando recursosparaaprovechar la oportunidad para sus servicios. Por ejemplo, una Institución Educativacon suprestigio ampliamente reconocido como una de sus grandes fortalezas, podríaaprovechar laoportunidad de la gran demanda externa por educación técnica o preparaciónpre-universitaria.(2) La Estrategiapara crecerDO (Mini-Maxi):(Debilidades –vs.- Oportunidades).(ESTRATEGIAS CONCÉNTRICAS QUE AFECTANA TODA LA INSTITUCIÓN). Aquí se intentaminimizar lasdebilidadesy maximizar lasoportunidades.Una Institución Educativa podríaidentificar oportunidades en el medio ambiente externopero tener debilidades organizacionalesque le eviten aprovechar las ventajas del mercado.
    • Por ejemplo, se podría presentar laoportunidad de una gran demanda por sus vacantes, perosu capacidad instalada podría serinsuficiente. Una estrategia posible sería adquirir esacapacidad con instalaciones prefabricadas.Una táctica alternativa podría ser obtener mayorpresupuesto para construir las instalacionesnecesarias. Es claro que otra estrategia sería elno hacer absolutamente nada y dejar pasar laoportunidad y que la aproveche lacompetencia.(3) La Estrategiapara mantenerseFA (Maxi-Mini):(Fortalezas –vs.- Amenazas).(ESTRATEGIAS GLOBALES O DE LIDERAZGOTECNOLÓGICO) se basa en lasfortalezasde lainstitución que pueden copar con lasamenazasdel medio ambiente externo. Su objetivo esmaximizar las primeras mientras se minimizanlas segundas. Esto, sin embargo, no significanecesariamente que una institución fuertetenga que dedicarse a buscar amenazas en el medioambiente externo para enfrentarlas. Porlo contrario, las fortalezas de una institución deben serusadas con mucho cuidado ydiscreción.(4) La Estrategiapara sobrevivirDA (Mini-Mini):(Debilidades –vs.- Amenazas).(ESTRATEGIAS DEFENSIVAS O DE LIQUIDACIÓN).Su objetivo es el de minimizar tanto lasdebilidadescomo lasamenazas. Una Institución Educativa que estuviera enfrentado sólo conamenazas y debilidades,pudiera encontrarse en una situación totalmente precaria. De hecho, talinstitución tendríaque luchar por su supervivencia o llegar hasta su extinción. Pero existen otrasalternativas.Por ejemplo, podría reducir sus acciones buscando ya sea sobreponerse a susdebilidades opara esperar tiempos mejores, cuando desaparezcan esas amenazas (a menudoesas sonfalsas esperanzas). Sin embargo, cualquiera que sea la estrategia seleccionada, laposiciónDA se deberá siempre tratar de evitar. Las limitaciones relacionadas con potencialhumano,capacidad de proceso o finanzas se pueden reforzar o tomar acciones a modo queimpidan elavance.Las instituciones exitosas, aún si ellas han tenido que usar de manera temporalalguna delas tres primeras estrategias antes mencionadas, siempre hará lo posible por llegara la situacióndonde pueda trabajar a partir de las fortalezas para aprovechar lasoportunidades. Si tienendebilidades, esas instituciones lucharán para sobreponerlas yconvertirlas en fortalezas. Siencaran amenazas, ellas las coparán para poder enfocarse enlas oportunidades.La determinación de objetivos estratégicos va a implicar cambios,transformaciones yestabilización de algunas áreas de la Institución Educativa porqueexisten diferencias entre susituación actual y la deseada. Estos deben ser traducidos entareas asignables a personas oequipos y deben ser posibles de realizar en un determinadoplazo.
    • MATRIZ D.O.F.A.
    • Se puede definir como el enfrentamiento de factores internos y externos, con elpropósito de generar estrategias alternativas. Por ejemplo, una empresaposeedora de mucho capital de trabajo (una fortaleza interna) podría aprovecharsedel gran crecimiento de la industria aerospacial (40% anual) comprando una firmaen dicho sector. Este ejemplo sólo ilustra comparación uno a uno. En la mayoríade las situaciones, las relaciones internas y externas son mucho más complicadasy el proceso de cotejamiento requiere mayor reflexión.La matriz D.O.F.A. es una importante herramienta de formulación de estrategiasque conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias: FO, DO, FA y DA 5. Lasletras F, O, D y A representan fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.Las estrategias FO se basan en el uso de las fortalezas internas de una firma conel objeto de aprovechar las oportunidades externas. Sería ideal para una empresapoder usar sus fortalezas y así mismo explotar sus oportunidades externas. Ellapodría partir de sus fortalezas y mediante el uso de sus recursos aprovecharse delmercado para sus productos y servicios. Por ejemplo, Mercedes Benz, a través desus conocimientos técnicos y su imagen de calidad (fortalezas internas) podríausar para su beneficio la creciente demanda de carros de lujo (oportunidadexterna) ampliando su producción.PASOS PARA CONSTRUIR UNA MATRIZ D.O.F.ALos pasos para construir una matriz DOFA son los siguientes:1. Hacer una lista de las fortalezas internas claves.
    • 2. Hacer una lista de las debilidades internas decisivas.3. Hacer una lista de las oportunidades externas importantes4. Hacer una lista de las amenazas externas claves.5. Comparar las fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar lasestrategias FO resultantes en la casilla apropiada.6. Cortejar las debilidades internas con las oportunidades externas y registrar lasestrategias DO resultantes.7. Comparar las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar lasestrategias FA resultantes.PREPARACIÓN DE LA MATRIZ DOFAEsta parte del análisis es la más conocida y practicada en el medio empresarial.Esta parte del proceso se convierte en una mesa redonda donde se procede aidentificar los cuatro componentes de la matriz.Los cuatro componentes de la matriz se dividen en los aspectos de índole internoque corresponden a las fortalezas y las debilidades al interior de la empresa quellevará a cabo el proyecto, y los aspectos externos, de contorno, o del medio en elque se desenvuelve la compañía. Estos últimos se refieren a las oportunidades ylas amenazas.Usualmente la matriz se presenta en un cuadro de 2 x 2, donde la columna uno ydos corresponden a las oportunidades y amenazas respectivamente. La fila
    • superior e inferior son para las fortalezas y las debilidades respectivamente. Lapresentación de la matriz y su correspondiente ordenamiento de sus temascomponentes tiene su justificación en el manejo de reuniones y trabajos de grupo.La teoría relacionada con de sicología empresarial (también estudiada en sicologíade grupos), sugiere que cuando se pretende discutir un proyecto de alto impactoen una empresa, se ve una clara tendencia hacia el pesimismo si se empieza ladiscusión del proyecto partiendo de las amenazas y las debilidades de la empresa,mientras que el grupo de trabajo se torna mas receptivo cuando se inicia con lasfortalezas y las oportunidades que corresponde a la parte positiva de la empresa,lo cual implica reconocer que se tiene un buen potencial para poder enfrentar elreto de llevar a cabo el proyecto a emprender. En el diligenciamiento de la matrizse debe tratar de identificar aspectos claves como la estructura organizacional, lasfinanzas, políticas de estado, lineamientos empresariales, factores ambientales,logística, mercadotecnia, inventarios, investigación, relaciones comunitarias,gremios relacionados, etc. No se debe dejar al azar de la improvisaciónoportunidades o problemas que se pueden prever con anterioridad y estarpreparado para ello.Un proyecto bien planificado debe permitir prever temas como:1.- En que momento debo cancelar el proyecto y retirarme para evitar mayorespérdidas.2.-Hasta que punto estoy dispuesto a arriesgar en la ejecución de un proyecto yseguir o no financiándolo. Es importante tener en cuenta que una empresa no solopierde dinero cuando un proyecto fracasa y las pérdidas económicas acercan subalance a la quiebra. Sino que también se puede perder imagen en el mercado, enel medio, el “goodwill”. Imagínense cuanto pierde una entidad financiera de tallamundial cuando la cual está llevando a cabo un proyecto de gran envergadura, yse descubre a la luz pública que será intervenido por lavado de dinero de origenilícito. Esto le puede significar grandes perdidas a futuro pues su imagen perderávalor y por lo tanto, muchas grandes empresas preferirán llevarse su dinero paraotras entidades. También, el fracaso o la quiebra además de un costo económico,también tiene un costo en la imagen de la compañía. Cuantas compañías al bordede la quiebra acuden al financiamiento y encuentran las puertas cerradas de lasentidades que siempre le colaboraron en los buenos tiempos.
    • 3.- En que momento debo considerar aumentar la inversión para aprovechar lamaterialización de una de las oportunidades previstas.4.- Determinar el flujo de caja que requiere el proyecto, de tal manera que lepermita a la empresa prever y preparar los recursos de diferente tipo requeridosdurante el tiempo de ejecución del proyecto, y no tener que estar haciendodesembolsos sorpresas una y otra vez, lo cual puede poner en riesgo el ejerciciode otras actividades vitales de la empresa, o comprometer los recursos de losinversionistas.5.- Permitir tener unos indicadores de gestión que permitan hacerle unseguimiento objetivo y permanente a todas las actividades principales delproyecto. Debe permitir visualizar el avance del proyecto de una manera clara ycontundente. Cuando en un proyecto se materializan riesgos negativos noprevistos, o no se logran identificar nuevas oportunidades a tiempo, y solo susdirectores no pueden más que justificar imprevistos una y otra vez, es obvio que laplaneación no fue adecuada ni estudiada a conciencia. Así las cosas, es mejorhacer un alto en el camino y no seguir dando pasos de ciego cuando lo que seestá arriesgando es la empresa. O también, de seguir así, estaríamos llevando alfracaso inevitable a un proyecto que puede tener bastantes bondades y beneficiospara la compañía.6.-Se debe realizar una revisión dela matriz DOFA y tomar aquellos puntos de mas altoimpacto para proceder a valorarlos en orden de importancia dentro del proyecto. Esto nosignifica que los otros puntos no se deban tener en cuenta, sino que deben hacer parte de lasdiferentes tareas del proyecto, pero debido a que su impacto es relativamente bajo, haránparte de las actividades complementarias del proyecto.
    • MATRIZ DE ESTRATEGIASLuego de hacer la valoración ponderada de los aspectos claves del proyecto, se continúacon las correspondientes estrategias conducentes a potencializar las fortalezas y lasoportunidades, a neutralizar, evitar o minimizar las debilidades y planear detalladamente lascontingencias necesarias para enfrentar la materialización de las amenazas. Las estrategiasdeben ser acciones lo suficientemente preparadas para que estas sean objetivas,controlables, cuantificables, o susceptibles de hacerle seguimiento con base indicadores degestión. Deben ser acciones precisas a ejecutar, no se debe caer en actividades genéricas ointangibles que puedan resultar incontrolables o imposible de cerciorar a cabalidad sugestión.De esta forma se debe construir una matriz de acciones y estrategias que serelacionan con cada una de las celdas de la matriz DOFA, las mismas se debenagrupar asi:
    • Estrategias y Acciones DO: En este grupo de acciones se deben reunir losplanes conducentes a cada una de las debilidades que se consideraron comooportunidades de mejoramiento del grupo de trabajo o que representan ajustespositivos para el proyecto.Estrategias y Acciones DA: En este grupo de acciones se deben reunir losplanes conducentes a cada una de las debilidades que se consideraron comoamenazas para el proyecto. Estas acciones deben ser muy precisas y losuficientemente analizadas, ya que representan debilidades del grupo de trabajoque ponen en riesgo directo el éxito del proyecto. El nivel de prioridad de estasacciones se deben considerar como muy alto.Estrategias y Acciones FO: En este grupo de acciones se deben reunir losplanes conducentes a cada una de las fortalezas internas o externas que fueronconsideradas como oportunidades que tienen el grupo de trabajo parapotencializar y asegurar el éxito del proyecto. Es así, que se deben presentaracciones que permitan aprovechar al máximo estas fortalezas que están denuestro lado en la ejecución del proyecto.Estrategias y Acciones FA: En este grupo de acciones se deben reunir losplanes conducentes a cada una de las fortalezas generalmente externas, que deuna u otra manera ponen en riesgo permanente el éxito del proyecto durante todasu implementación. Estas acciones también son de prioridad muy alta, por lo tantodeben existir planes detallados y muy estudiados que contengan o minimicen losefectos negativos que amenazan al proyecto.
    • INDICADORES Y OTROS CONTROLESLa presentación de la matriz de estrategias debe incluir el análisis de las acciones a realizarcon sus cronogramas de trabajo y sus correspondientes dependencias o posiblesfuncionarios líderes de cada etapa. También se deben incluir los costos, el posiblepresupuesto requerido durante la ejecución de cada una de las actividades, en la que sedetermine el flujo de caja estimado.El compendio final del análisis DOFA incluye:1.- La matriz de DOFA de diagnóstico con el detalle descriptivo de todas las amenazas,fortalezas y debilidades del proyecto y su entorno.2.-La matriz de acciones para potencializar fortalezas y controlar o minimizar los riesgos defalla.
    • 3.- El análisis de vulnerabilidad con sus correspondientes probabilidades de ocurrencia.4.- El análisis de riesgo del proyecto.5.- La estructura orgánica de responsabilidades para la ejecución de las actividades aejecutar con la clasificación de prioridad entre ellas.6.-Presupuesto requerido y el flujo de caja necesario para cada una de las actividadespropuestas.7.-Indicadores de Gestión requeridos para realizar el seguimiento a las diferentesactividades a realizar y su periodicidad.