Presentación
Modelo Acotado
Gestión Estratégica
para PYMEs
CIDEM Formación Continua S.A.
Empresa del Grupo Profesional Creandovalor
www.cidem.cl www.creandovalor.cl
Expositor: Basilio Torres Becerra. btorres@creandovalor.cl

ESTRATEGIA

Temas vitales para Formular
la Estrategia de una PYME
 Levantamiento del Entorno directo.
 Análisis profundo de la situación actual de la Empresa
relevamiento de las Fortalezas y Debilidades
 Análisis detenido de la situación futura de la Empresa
relevamiento de las Oportunidades y Amenazas
 Definición de los temas Trascendentes y-o Importantes a incluir y el
alcance de los mismos.

Temas vitales para Formular
la Estrategia de una PYME
 Realizar un levantamiento del Entorno de la PYME, que
permita determinar cual es la situación del mismo hoy y
lo que se espera del futuro (al interior del país y en el
exterior), a nivel de
 La situación de los diferentes mercados y agentes con los que se relaciona en :
MCons, MKap, MTr, MMPr, MMat, Mtec, Mlog.,
 Señales de la relación entre las Grandes y Medianas empresas y de estas con las
PYMEs
 Señales de las Políticas Gubernamentales para PYMEs
 a.

Temas vitales para Formular
la Estrategia de una PYME
 Realizar un análisis profundo de la situación
actual de la organización (Relevamiento de las
Fortalezas y Debilidades), generando listado de
las mismas en relación con cada Objetivo.
Teniendo presente que:
 Son producto de una historía de aciertos y errores: Somos
porque fuimos.
 Dependen de que Objetivo se busque, lo que definirá que es
 a.
Fortaleza y que es Debilidad (Ej. Diplomático y Futbolista)

Temas vitales para Formular
la Estrategia de una PYME
 Realizar un análisis detenido de la situación futura
de la organización como consecuencia del
comportamiento de los Mercados reales y
potenciales que espera desarrollar
 Escenarios evolutivos o
 Escenarios de grandes cambios

Aspectos a definir en lo
Estratégico.
 Si existe alguna organización en donde lo Estratégico no tiene norma es en las
PYMEs.
Acá se puede trabajar sólo elementos trascendentes o importantes, o una
mezcla total o parcial de los mismos.
 Aspectos Trascendentes.
 Visión (sueños) :Misión (deber ser) : Los Valores : Creencias.Cultura
 Aspectos Importantes.
 Objetivos Estratégicos: Fines ùltimos, definidos desde la Visión y Misión.
 Políticas : Cursos de Acción para transitar desde la situación
actual hacia los Obj. Estratégicos.
 Proyectos : De inversión y de Gestión (ordenadores específicos)
 Factores Claves de Éxito: Aspectos que hacen posible alcanzar los Obj. Estrat.
a.

Que espera el Propietario o
socios. Crear Valor Aspecto Esencial.
 Criterios a considerar
Maximización de Utilidades, Maximización del Patrimonio
 Maximización de Utilidades
 Su importancia, a pesar de sus múltiples limitaciones, se encuentra en que es un
dato objetivo utilizado por el mercado financiero y de capitales.
 Atiende exclusivamente el interés de los propietarios y accionistas sin
consideraciones de otro tipo, ya que su criterio ordenador es obtener el máximo de
rentabilidad contable que sea posible. No tiene ningún tipo de techo,.
 Normalmente tensiona a las empresas para mejorar permanentemente lo que se ha
logrado anteriormente, generando una presión permanente sobre los Socios
gestores y Ejecutivos.

Que espera el Propietario o
socios. Crear Valor Aspecto Esencial.
 Maximización del Patrimonio
 Establece como rentabilidad económica mínima una tasa de interés del capital
(patrimonio+deuda de largo plazo) después de impuestos.
 Esa tasa mínima es la que determina que sólo se crea valor cuando la misma es
superada, por lo que se constituye en un piso obligatorio de cumplir.
 Su perspectiva es de futuro y de largo plazo, por ello requiere de un Cash Flow (
constituido por )
 Flujos de fondos preinversionales e inversionales que constituyen la inversión inicial.
 Flujos de fondos futuros, contados desde el tiempo uno ( a partir de la partida de la
operación producto de la puesta en marcha) hasta el horizonte de planeamiento que se
haya definido (Objetivos Estratégicos últimos).
 En Maximización del Patrimonio hay Creación de valor,
 Cuando finalmente el Valor Actualizado de los Flujos Futuros, traidos a tiempo cero es mayor que el
monto de la Inversión Inicial,
 En Maximización del Patrimonio hay deterioro de valor,
 Cuando finalmente el Valor Actual de los Flujos Futuros es menor que la Inversión Inicial, generándose
un Valor Actual Neto menor que cero.

Lograr que la Estrategia que se elabore sea
percibido positivamente por todos los socios, por
los ejecutivos y por el personal.
Para ello es necesario que:
 Integre el
 Interés de los propietarios sobre la creación de valor
(rentabilidad),
 La participación en los diferentes mercados, el clima
organizacional, el servicio a los clientes, etc., y
 Interés de los ejecutivos y el personal por sus
recompensas y su desarrollo laboral. ,
 Se definan y apliquen sistemáticamente indicadores
blandos y duros sobre la medición de la eficiencia, que le
hagan sentido a los Ejecutivos y personal destinatario.

Lograr que la Estrategia sea entendida y
ojala compartida por las jefaturas y el
personal.
Para ello es necesario que:
 Al menos los elementos de la Estrategia que son de importancia sean
conocidos, entendidos y ojala compartidos por las Jefaturas y
Supervisores de la Empresa.
Si se logra interés por conocerla por parte del personal de la Empresa es
excelente.
Puede ser considerado un éxito si se interesan en aplicar en su trabajo
las directrices que de ella emanan.
 No es suficiente informarlos. Se requiere lograr una actitud proactiva,
que de cuenta que:
 Algo positivo le ocurrió a las personas.
 Les hace sentido lo que se ha diseñado.

Asegurarse que los socios y los ejecutivos
tengan claridad de aspectos
relevantes de la Estrategia.
Que normalmente son los que las jefaturas, supervisores y el
personal observan, tales como
 Los valores que la empresa privilegia en su
accionar cotidiano.
 Que los Objetivos declarados y las Metas
orienten el quehacer.
 Que las Políticas declaradas se apliquen.
 Dónde se espera estar en el mediano y largo
plazo.

Plan de Negocios
2009-2011

Plan de Negocios
2009-2011
NIVEL ESTRATEGICO. Aplicación
 Proceso de trabajo
 Se organizarán grupos de dos a cinco personas.
 Cada persona tomará notas a partir de un punteo que
describe un caso real en proceso de levantamiento.
 El grupo trabajara a nivel estratégico aplicando el
Modelo presentado.

Plan de Negocios
2009-2011
 Contenido de la Estrategia para tres años, a partir del 31.12.2008
Grupos.
 Identificar algunas Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y
Amenazas en torno a datos del entorno, a los Objetivos
Estratégicos a tres años de una PYME de Ingeniería Eléctrica y
las metas anuales (que serán bastante agregadas).
 Identificar algunas políticas en la narración.
 Identificar algunos valores y factores claves de éxito
 Definir algunos elementos de la visión y misión.
 Identificar cuantos negocios tiene la empresa y otros temas

Plan de Negocios
2009-2011
Plenario
 El relator trabajará en Pizarra para recibir todos los
aportes de los grupos, usando la estructura del modelo
para agruparlos y ordenarlos.
 El relator determinara la creación de valor, utilizando
datos proporcionados a nivel de flujos de ingresos y
egresos operacionales versus una inversión inicial
definida, un valor para los años 2009, 2010, 2011,
agregando un valor residual por venta empresa y una
tasa de interés del capital que se exige como tasa de
rentabilidad minima.

GESTIÓN

Que espera el Propietario o socios
de la Gestión de la Empresa.
Aspectos Vitales.
 Del Nivel de Ventas
 Del Margen Primo
 De los Costos Operacionales
 De los Costos Financieros de Corto y Largo Plazo
 De los Costos Impositivos ( Impuestos )

Que espera el Propietario o socios
de la Gestión de la Empresa.
Aspectos Vitales.
 Del nivel de sus ventas.
Ellas tienen su piso en los objetivos estratégicos y metas
que permiten maximizar el patrimonio. Para obtener un
VAN mayor que cero hay que gestionar las ventas
eficientemente, para desarrollar:
 Su mercado consumidor real y potencial
 Los productos y servicios de post venta, reales y potenciales
 Una cercanía con sus clientes y consumidores reales y
potenciales (ventas, marketing, canales),

Que espera el Propietario o socios
de la Gestión de la Empresa. Aspectos
Vitales.
 Del margen primo . Depende esencialmente:
 Del mercado RyP de materias primas y materiales,
 De los costos operacionales. Dependen esencialmente
 Del mercado RyP del trabajo
 Del mercado RyP logístico
 Del mercado RyP tecnológico
 Otros mercados (Outsorcing y servicios de terceros)

Que espera el Propietario o socios
de la Gestión de la Empresa. Aspectos
Vitales.
 De los costos financieros de corto y largo plazo.
Dependen de la situación patrimonial, del capital de trabajo, del test
de tesorería, y de:
 La situación esperada a nivel de inversiones de corto y largo
plazo y de la estructura de financiamiento y de capital (deuda y
capital)
 El mercado financiero y de capitales RyP
 De la situación de la economía

Que espera el Propietario o socios
de la Gestión de la Empresa. Aspectos
Vitales.
 De los costos impositivos:
Basicámente del Impto. a la renta 19% y Del Impuesto Global complementario de
los socios, y de ).
 Los cambios que se esperen a nivel de ambos impuestos
 Del tratamiento de las depreciaciones y amortizaciones
(que producen efecto neto sobre las utilidades, pero no
afectan los Ingreso Netos de la Operación)

En la gestión, determinar si las personas tienen
claridad sobre la importancia que tiene ésta en el
proceso de creación de valor de la empresa.
 Método: El Trabajo de Equipo y el liderazgo para un
Proyecto Empresa PYME
Ello requiere al menos de:
 La conformación de un Equipo para dirigir.
.
 El alineamiento de todos los supervisores, jefaturas y-
o Ejecutivos, con el socio o Gerente de vértice,
 La aplicación de un suave pero firme control de
gestión,

En la gestión, determinar si se requieren
remuneraciones variables para estimular a los
ejecutivos, jefaturas y personal.
 En términos de aplicación práctica se pueden razonar combinaciones de
remuneraciones variables para las personas, según su nivel jerárquico en la
organización , por ejemplo, sobre la base de:
 Comisiones para el personal de ventas y una comisión parcial
promedio para el equipo del área comercial.
 Bono por producción de cada operador de Máquina y Bono promedio
más alto para los Supervisores y menor para los Movilizadores.
(Taylorismo)
 Participación en los beneficios obtenidos para los Ejecutivos y
Jefaturas. (Gaingsharing), o
 Participación en la creación de valor económico a nivel de los socios,
quienes como base deben tener un sueldo o retiro mensual.

Plan Anual de Gestión
2009
PLAN ANUAL DE GESTIÓN
 Proceso de trabajo
 Se mantendrán los grupos de trabajo.
 Cada persona tomará notas para completar formato con la posición inicial de la
empresa y con datos sólo de operación productiva y comercial. La estructura de
inversiones y de financiamiento se supondrán iguales.
Grupos.
 El grupo trabajara agrupando los datos para dar formato al Plan Anual de Gestión
2009 en términos cualitativos esencialmente y con algunos datos cuantitativos.
 El grupo trabajara a nivel de gestión preparando el Plan Anual de Gestión para
2009. de acuerdo a un formato.

Plan Anual de Gestión
2009
Contenido del Plan Anual de Gestión para el año 2009.
Plenario
 El relator trabajará en Pizarra para recibir todos los aportes de los grupos,
usando la estructura del Plan Anual de Gestión para agruparlos y ordenarlos.
 El relator determinara los componentes del PAG 2009 utilizando los datos
recibidos e incorporando algunos no considerados por los grupos. Entre ellos:
 Cifra de Negocios 2009 (Ventas)
 Margen Primo 2009 ( después de establecer el costo de materiales)
 Resultado Operacional (después de establecer Gastos. No incluirá
depreciación o amortizaciones)
 Resultado No operacional (después de Intereses )
 Resultado final (después de Impuesto a la Renta )
 Flujo Neto de Ingresos (comparado con el Flujo Neto de Ingresos del Plan
de Negocios para el año 2009)
 Determinación de probables incentivos.
 Calculo del Flujo Neto de Ingresos después de Incentivos y variación
esperada de resultados ( comparado con el FNeto de Ingresos del
PAG2009 ).

Algunos Problemas en las
Empresas de Gestión Familiar
para el Planeamiento y Gestión
 Relaciones entre Fundador o Familiar de
vértice con los socios y sus familias.
 Confusión entre Familia y Empresa
 Problemas entre fundador y cónyuge.
Problemas entre hermanos, problemas entre
Padres e Hijos.
 Tendencia a no definir una Estrategia o algo
que se parezca
 Si Fundador o familiar Vértice no aplica su
poder y autoridad todos dirigen.
 Plan de Negocios y Plan Anual de Gestión
normalmente no existe.

CIERRE
Plan de Negocios y Plan Anual
de Gestión
Comentarios
De Participantes sobre
 Relaciones entre Plan de Negocios y
Plan Anual de Gestión.
Retroalimentación de Relator
a los Participantes .
 Sobre trabajo realizado.