Gestión Estratégica
Marco conceptual y metodológico, paso a paso1 y
Aplicación a un caso práctico de Empresa Familiar PYME.
Autor
Basilio Ernesto Torres Becerra2
.
Formular la Estrategia y el Plan de Negocios, así como definir el tipo de Gestión y el Plan Anual
de una PYME dentro de un marco conceptual y metodológico es una posibilidad cierta para los
socios y ejecutivos de las micro, pequeñas y medianas empresas.
En las líneas siguientes se entregará un avance, que permite lograrlo paso a paso. Se incluye un caso
real con información y datos numéricos modificados, con el fin de mantener la privacidad de la
empresa3.
ESTRATEGIA y Plan de Negocios
Para implementarla requiere de Diagnóstico previo, de una formulación de la misma y de un Plan de
Negocios desde la fecha base hasta el año final de duración (horizonte de planeamiento).
Primer paso. REALIZAR EL DIAGNÓSTICO.
Las etapas para realizar el Diagnóstico, y obtener un estado actual y potencial de la empresa
son:
1. Análisis del Entorno directo y del enfoque empresario frente a la Creación de Valor.
2. Análisis de la situación actual de la empresa (levantamiento de sus Fortalezas y Debilidades)
3. Análisis de la situación futura de la empresa (levantamiento de Oportunidades y Amenazas).
4. Definición de los temas Trascendentes e Importantes a incluir en el diseño de la Estrategia.
Un breve detalle de las etapas se presenta a continuación:
1era. Etapa para realizar el Diagnóstico:
Análisis del Entorno directo y del enfoque empresario frente a la creación de valor.
Busca determinar cuál es la situación hoy, y lo que se espera ocurra en el futuro, en los
diferentes mercados con los que la empresa se relaciona, separándolos en:
o Mercados esenciales. Aquellos sin los cuales la empresa no puede existir:
 Mercado Consumidor, destinatario de sus productos y servicios.
1
Documento preparado para charla realizada el 10 de Septiembre de 2008 en Encuentro del Diario PYME con sus lectores.
2
Contador Público y Auditor USACH (1975), Magíster en Ciencias Administrativas UdeChile - OEA (1980), Diploma para
Directivos. Fonds León Bekaert. Bélgica (1987). Empresario, Asesor y Consultor de Empresas Privadas, Públicas y Familiares.
Académico de Pre y Postgrado en cursos de Gestión y Estrategia de: Empresas, Finanzas y Personas.
3
Es recomendable leer rápidamente todo el artículo en sus aspectos conceptuales (texto en letras negras), luego seguir el desarrollo del caso de
PRELECTRIC (letras azules oscuras inclinadas y cuadros) y finalmente leerlo completamente de principio a fin.
1

 Mercado de Capitales, proveedor del financiamiento vía créditos y préstamos
 Mercado del Trabajo, proveedor de las personas que prestan servicios.
o El o los mercados vitales, que son los que proveen la materia prima (Ej. los materiales
eléctricos para una PYME de Ingeniería y Proyectos eléctricos).
o Los mercados restantes con los que se relaciona.
Caso breve de la empresa de gestión familiar PRELECTRIC4.
Fundada en 1983 por Lucas Inostroza, de profesión técnico universitario eléctrico. Trabaja en alta y
baja tensión, cuenta con un equipo estable de 14 técnicos, todos formados en CFT y capacitados
permanentemente en la empresa. Está domiciliada desde casi sus inicios en una antigua propiedad
arrendada de Santiago centro.
La Sra. Marlene, esposa del Sr. Inostroza realiza por las mañanas las funciones de Administración y
Finanzas. Don Lucas atiende los aspectos comerciales y dirige con sus tres supervisores el área
operacional. Marcia realiza todas las tareas de Secretaría y Bancos y don Juanito es el comprador y
bodeguero jefe.
PRELECTRIC ha desarrollado más de 25 Proyectos eléctricos en Edificios de Santiago, con dos de las
más importantes constructoras de la plaza y 3 de segunda línea. Acostumbra a ganar sus proyectos por
la seguridad en la entrega y la calidad de sus servicios. No siendo la empresa contratista con los
menores precios.
Contó desde sus inicios con dos importantes Instituciones privada como cliente. Éstas tenían
instalaciones en todo el país y en ellas realizó más de 20 grandes proyectos y la mantención de todos
ellos hasta el año 2005 en que concentró su actividad en el desarrollo inmobiliario de Santiago y
decidió no postular a renovar los contratos. Además trabajó en unos 250 clientes con los que realizó
proyectos habitacionales individuales, en asociación con varias constructoras pequeñas.
Cuenta entre sus proveedores con las principales casas del ramo y aplica la política de buscar en cada
oportunidad la mejor cotización y realiza en algunas oportunidades importaciones directas de
materiales de alto consumo.
Conocer las señales de:
o La relación entre las Grandes y Medianas empresas y de éstas con las PYMEs menores en su
industria (Clauster, Alianzas o Mercado libre).
o Las Políticas Gubernamentales para PYMEs y su velocidad de implementación.
Conocer la decisión del o de los socios de la PYME frente a tres enfoques de Creación de Valor
publicados por el autor en www.creandovalor.cl5:
o
4
Caso con datos reales y supuestos, además de cambio de razón social y nombres de las personas.
5
Artículo sobre Tres enfoques de la Creación de Valor de las Organizaciones empresariales y no empresariales, escrito por Basilio
Torres .
2

2da. Etapa para realizar el Diagnóstico:
Análisis profundo de la situación actual de la empresa PYME.
Levantando las Fortalezas y Debilidades actuales, cuidando relacionarlas con cada Objetivo
Estratégico. Teniendo presente que:
ï‚· Son producto de una historia de aciertos y errores: Somos porque fuimos.
ï‚· Son fortalezas o debilidades, dependiendo del Objetivo con el que se las relacione (Ej. El
dominio del balón es una fortaleza y el participar en fiestas es una debilidad para un
Futbolista que busca destacar en Francia. Para un diplomático en el mismo sitio,
debieran ser al revés).
Caso PRELECTRIC S.A.
1. Fortalezas.
Capacidad de organización, que le permite atender en simultáneo hasta 8 Proyectos
inmobiliarios anuales.
Equipamiento completo y los respectivos equipos de trabajo.
Autofinanciación para mantener sus operaciones normalmente .
Inmueble con bodega de materiales, equipos y amplio garage para estacionar vehículos.
Permanente capacitación de su personal estable.
Remuneraciones de mercado y existencia de remuneraciones variables por cumplimiento de
metas.
Supervisores y Jefes son la fuente de reclutamiento de personal transitorio, el que debe ser
totalmente competente para el cargo para el que se le selecciona.
Apoyo de un Ingeniero part-time altamente calificado para preparar Propuestas.
Personal estable con una permanencia promedio de 12 años en la empresa. Polivalencia de
todo el personal.
Capitalizar todas las utilidades de cada período.
Empresa de Gestión familiar.
2. Debilidades.
Ausencia de profesionales universitarios en las jefaturas, existentes hoy en todas las
empresas de la competencia.
Carencia de un monitoreo central para acompañar gestión y control habitual en terreno.
3era. Etapa para realizar el Diagnóstico:.
Análisis detenido de la situación futura de la PYME.
Levantando Oportunidades y Amenazas, cuidando también relacionarlas con los Objetivos.
Teniendo presente que:
ï‚· Son producto de escenarios futuros que se espera sean inmovilizados, evolutivos o
revolucionarios (grandes cambios).
 También dependen del Objetivo Estratégico (Ej. Dominar con excelencia el balón frente
a las cámaras de una televisora durante las mañanas brindará oportunidades a un
futbolista profesional. Se constituirá en una amenaza para el gerente de una Corredora
de la Bolsa de Comercio).
Caso PRELECTRIC S.A.
3. Oportunidades.
Recuperar y desarrollar el mercado institucional en el cual tienen una larga experiencia.
Utilizar el endeudamiento bancario más intensivamente, terminando con el leasing como
fuente de financiamiento, profesionalizando el apoyo a su área financiera.
Vender el terreno o construir las nuevas instalaciones con un crédito hipotecario cuyo plazo
permita el pago de un dividendo inferior al alto arriendo que hoy se paga.
3

4. Amenazas.
La incorporación de un nuevo tipo de propietarios en las empresas contratistas eléctricas que
son su competencia directa hasta la presente fecha.
4ta. Etapa para realizar el Diagnóstico:
Definición de los temas Trascendentes e Importantes a incluir en la Estrategia.
Ellos se definen libremente por los socios o gerentes, especialmente en las PYMEs en donde
lo Estratégico no tiene norma. Por ello, se pueden trabajar como una mezcla total o parcial de
los mismos, con la sola excepción de los Objetivos y las Metas anuales. Se aplican los temas al
caso PRELECTRIC S.A.
Aspectos Trascendentes.
 Visión: El sueño.
Constituirse en líder en Proyectos eléctricos inmobiliarios.
 Misión: El deber ser.
Desarrollar su liderazgo en Proyectos eléctricos inmobiliarios desarrollados por sus clientes
en Santiago centro, sobre la base de la seriedad, experiencia y eficiencia de sus servicios.
ï‚· Los Valores : Creencias profundas. Aspectos culturales reconocidos.
Transparencia, Lealtad, Eficiencia y Trabajo en equipo.
ï‚· Aspectos Importantes.
1. Objetivos Estratégicos: Definidos a tres años.
1. Contar con 10 Proyectos eléctricos anuales en Edificios de Santiago centro.
2. Mantener el equipo estable de Supervisores y Jefes de Obra.
3. Mantener el autofinanciamiento de las operaciones.
4. Exigir un 10% de rentabilidad a todas sus inversiones.
2. Políticas : Cursos de Acción para transitar lo actual hacia los Objetivos.
1. Atender todas las demandas de sus clientes en preventa y postventa.
2. Realizar permanente capacitación de su personal estable y atender a que sus
remuneraciones sean de mercado y perciban remuneraciones variables por
cumplimiento de metas.
3. Seleccionar personal transitorio totalmente competente para su cargo y elegido entre
los recomendados por sus Supervisores y Jefes.
4. Capitalizar todas las utilidades y depreciaciones del período.
3. Proyectos : De inversión y de Gestión (ordenadores)
1. Cada proyecto eléctrico debe ser considerado como Proyecto de Gestión.
4. Factores Claves de Éxito: Aspectos que hacen posible alcanzar los Objetivos.
1. Contar con el apoyo de un Ingeniero part-time altamente calificado y un personal estable con
una permanencia promedio de 15 años en la empresa.
2. Polivalencia de todo el personal.
3. Empresa de Gestión familiar.
4

Segundo paso : DEFINIR EL CRITERIO DE CREACIÓN DE VALOR A
APLICAR.
El tema de la Creación de Valor ha entrado con fuerza en esta década, básicamente como
consecuencia del enfoque proactivo con que ha sido incorporado en las organizaciones, generando
la atención de muchos profesionales, cuya formación de base no esta basada en la economía, en las
finanzas o en la contraloría de empresas. En la década anterior, vino de la mano del Costeo ABC,
y sólo se desarrolló para la externalización de procesos, colocando el acento en la destrucción de
valor.
Que duda cabe que en cada decisión, cada actividad, cada negocio o proyecto esta presente la
creación o deterioro (destrucción) de valor. En términos cuantitativos, se produce en un punto
que separa la rentabilidad de la no rentabilidad en los mismos. Ese punto se transforma en un
área, mayor o menor, cuando se agregan conceptos cualitativos imposibles de ser cuantificados
(Por ej. Una familia que no acepta fusionar o vender la empresa original, creada por el patriarca -
sea éste padre, abuelo o bisabuelo- aún cuando la misma no entregue la rentabilidad exigida a los
negocios o empresas en las cuales son propietarios o accionistas)6.
A continuación veremos dos criterios de medición de la Creación de Valor: Maximización de
Utilidades y Maximización del Patrimonio.
o Maximización de Utilidades.
Su importancia, a pesar de sus múltiples limitaciones, se encuentra en que es un dato objetivo
por su carácter contable.
Su enfoque es atender exclusivamente el interés de los propietarios y accionistas, sin
consideraciones de otro tipo.
No tiene ningún tipo de techo, es coyuntural y de corto plazo, por lo que normalmente genera
una carrera permanente e interminable, que no permite ver el futuro de la empresa,
condenándola a una tensión permanente y a no saber cuándo se crea o se deteriora valor.
o Maximización del Patrimonio
Establece como rentabilidad económica mínima, una tasa de interés del capital después de
impuesto anual a la renta, establecida por los propietarios.
Para el caso de la Empresa PRELECTRIC el propietario ha definido una tasa de 10%
real anual (después de inflación) como el mínimo exigido para obtener la rentabilidad
exigida y a partir de allí crear valor.
Esa tasa mínima es la que determina que sólo se crea valor cuando la misma es superada, por
lo que se constituye en un piso obligatorio de cumplir, que en términos operacionales es
exigible sobre toda la organización, o sobre sus unidades de negocios o proyectos.
Su perspectiva es de futuro y de largo plazo, por ello requiere de un Cash Flow (Flujo Neto de
Fondos), constituido por:
o Flujos de fondos preinversionales e inversionales, que constituyen la inversión inicial.
o Flujos de fondos futuros, generados desde la partida de la operación, producto de la puesta
en marcha, hasta el horizonte de planeamiento en que se sitúan los Objetivos Estratégicos
finales.
6
Libro Éxitos y Riesgos de las Empresas de Gestión Familiar. Autor Basilio Ernesto Torres. Editorial Financiera de Chile
5

Prelectric S.A.
Cuadro de Inversión Inicial
(sólo incluye Flujos preinversionales)
7 8
Fechas. 31.12.2006 31.12.2007 Año 2008 Año 2009 Año 2010
KAPITAL DE TRABAJO
Disponible. Cobrar. Exist M$ 136.364
10% Interés s-Inversión 13.637 150.000.000
KAPITAL FIJO INMOVIL.
Terreno M$ 90.910
10% Interés s-Inversión 9.090 100.000.000
9
INVERSIÃ’N INICIAL 250.000.000
3er paso: APLICACIÓN DE LOS DATOS RELEVANTES PARA LA
CONSTRUCCIÓN DEL PLAN DE NEGOCIOS.
Cuando la estrategia busca ser operacionalizada en el largo plazo, se procede a generar el Plan de
Negocios, el cual abarca desde la apertura (fecha de la inversión inicial) hasta el tiempo de
duración de ésta última. Se aplicará el Criterio de Maximización de Utilidades. En este caso se
debe tener presente que.
Con este criterio hay Creación de valor, cuando:
o Constituida la Inversión Inicial, con los flujos preinversionales e inversionales (Por ej.
Construida una planta productiva, comprados los camiones, instalada la maquinaria,
compradas las existencias, fabricados los primeros productos, se está OK para iniciar la
producción y emitir la primera factura de venta).
En todo ese periodo previo a la factura los gastos y las inversiones se consideran parte de la
inversión inicial que se declara al SII con la Iniciación de Actividades.
o Estimados todos los Flujos futuros de Ingresos Netos, que se generan al operar la
empresa, y el Flujo Final por la venta de la empresa o negocio, o por su incorporación
como parte de un proyecto mayor al cual se traslada la empresa como un todo.
El Valor Actualizado de los Flujos Futuros es mayor que el monto de la Inversión Inicial,
generándose como consecuencia de ello un Valor Actual Neto positivo (Flujos futuros mayores
que la Inversión Inicial).
Con este criterio, hay deterioro de valor, cuando:
El Valor Actual de los Flujos Futuros es menor que la Inversión Inicial, generándose un
Valor Actual Neto menor que cero.
En el caso de Prelectric S.A. los datos serían los siguientes:
7
La evaluación del Plan de Negocios 2007 al 2010 se realiza en 31.12.2007, en el cual se establece que este Plan crea.
8
Es el horizonte de planeamiento que en este Plan de Negocios se ha definido.
9
Se ha estimado que la Inversión es sólo producto de Flujos Preinversionales
6

Prelectric S.A.
Datos Relevantes
Año 2007 y Visión 2008
ENFOQUE FINANCIERO DEL PROBLEMA
DATOS REALES AÑO 2007 Encargado
Número de propuestas anuales presentadas 70 Ingeniería
Valor promedio de cada propuesta:60.millones MM$ 60 Ingeniería
Valor total de propuestas presentadas: MM$ 4200
13% Vta.Total 6 NegociosGanados en el año 2007. $ 560,826.000 Propietario
Costo en Materiales,MObra y Gtos.Grales en 2007 459.877.000
Ut. Antes de Intereses e Impuesto Renta $99.950.000 Ineto Adm y Fzas.
VISION 2008
Mayor monto en Ventas por 2 negocios nuevos estimadosM$ 120.000 Propietario
Vta.total en negocios`esperados: $ 680.826.000 Propietario
Ut. antes de Intereses e impuesto ( Ut. a d i e i ) $ 21.600.000 Ineto Adm.y Fzas
b) Negociación Reajustes estimados en 8 Negocios Base:
Reaj de 10% en el 40% Negocios base$ 224.330.400 $ 22.433.040 Propietario
Reaj de 7% en el 25% Negocios Base$ 140.206.500 $ 9.814.450$32.247.490 Propietario
Ut. antes de Intereses e Impuesto ( Ut. a de i e i ) $ 5.804.548 Ineto
c) Menor Utilidad por+CostoMObra+Pda.Mater+GGrales en NegBase2007
2% Mayor costo MObra 35% deM$459.878 Monto afecto $160.957.000 3.219.140 Propietario
3% Mayor Pda Material 50% deM$459.878 Monto afecto$229.939.000 6.898.170 Propietario
4% MayorGto, SSocios 15% deM$459.878 Monto afecto$ 68.982.000 2.759.260 Adm.y Fzas
Pda. Antes de intereses de impuesto por Mayores Costos $ -12.876.570 Eneto Adm. Fzas
Utilidad adicional 2 Negocios año 2008 $ 14.527.978
Total 8 Negocios. Utilidad a de i e i $114.477.978 Ineto Final Adm.Fzas
Cuarto paso: PRESENTAR CUADRO RESUMEN DEL PLAN DE
NEGOCIOS A TRAVÉS DE UN FLUJO NETO DE FONDOS
Cuando la estrategia busca ser operacionalizada en el largo plazo, se procede a generar el Plan de
Negocios, el cual abarca desde la apertura (fecha de la inversión inicial) hasta el tiempo de
duración de ésta última. En la metodología usada los datos del mismo se organizan en un Flujo
Neto de Fondos (Cash Flor) par calcular de inmediato la Rentbilidad. .
En el caso de PRELECTRIC S.A. además de los datos relevantes incorporados
anteriormente se agregan datos que se obtienen del Plan Anual de Gestión, por la forma
en que el caso se desarrolla.
Prelectric S.A.
Cuadro Resumen del PLAN DE NEGOCIOS 2007 - 2010
Flujo Neto de Fondos
Cuantifica Plan de Negocios y se va completando en la medida que se
van calculando sus componentes, lo que se hace en el paso siguiente.
7

10 11
Fechas. 31.12.2006 31.12.2007 Año 2008 Año 2009 Año 2010
KAPITAL DE TRABAJO
Disponible. Cobrar. Exist M$ 136.364
10% Interés s-Inversión 13.637 150.000.000
KAPITAL FIJO INMOVIL.
Terreno M$ 90.910
10% Interés s-Inversión 9.090 100.000.000
12
INVERSIÃ’N INICIAL 250.000.000
Utilidad Antes de Intereses e Impuestos 114.477.978
Menos: Egresos por Intereses de Corto y Largo Plazo 29.200.000
Utilidad Después de Intereses e Impuestos 85.277.978
Menos: Egresos por 17% de Impuesto a la Renta 14.701.256
Utilidad Final después de Impto (Considerada Flujo de
Ingresos y obtenida de cuadro anterior con Datos Relevantes $
13
2008) 71.766.722 $ 71.766.722 $ 71.766.722
Flujo por Venta de Empresa Después de Impto 300.000.000
10% de Interés como tasa mínima de rentabilidad exigida. 7.176.672 12.455.382 103.331.670
CALCULO DE VALOR ACTUAL NETO
Inversión por Flujos Preinversionales -250.000.000
Flujos Netos actualizados 65.242.474 59.311.340 279.083.052
14
ValorActual Ingresos por Flujos.Futuros 403.636.876
15
CR CREACIÓN DE VALOR PREELECTRIC al 31.12.07$163.636.876
Significa que si el Plan de Negocios se cumple la empresa pagará un 10% anual de interés sobre la inversión inicial y creará
valor, que es un adicional a la rentabilidad exigida, por un monto de $ 163.636.876.
Sobre ellos se pueden realizar retiros del propietario por el capital aportado (similar ocurre cuando las Juntas de
Accionistas aprueban los dividendos) y pagar alguna participación al personal para estimularlos y asegurar mejores
resultados a los previstos en el presente Flujo Neto.
Para lograr que el Plan de Negocios cuantificado en un Flujo de Neto de Fondos, sea percibido
positivamente, es necesario que:
o Integre el interés de los propietarios sobre la creación de valor (rentabilidad), la
participación en los diferentes mercados, el clima organizacional, el servicio a los
clientes, etc., y el interés de los ejecutivos y el personal.
o Se definan y apliquen sistemáticamente indicadores sobre la medición de la
eficiencia de las personas a nivel de la Empresa o eventualmente a nivel de las
Unidades de Negocios, que le hagan sentido a los Ejecutivos y personal destinatario.
o Es imprescindible asegurarse que no existan incongruencias, entre lo que se
declara y se hace, ya que ello perjudica más que si no se dice nada y solo se
actúa. Especial interés siempre despiertan: Los valores, Los Objetivos
declarados y las Metas y, las Políticas.
10
La evaluación del Plan de Negocios 2007 al 2010 se realiza en 31.12.2007, en el cual se establece que este Plan crea.
11
Es el horizonte de planeamiento que en este Plan de Negocios se ha definido.
12
Se ha estimado que la Inversión es sólo producto de Flujos Preinversionales
13
Se ha estimado que el Flujo de Ingresos por las Operaciones será constante para los tres años.
14
El Valor Actual corresponde a la sumatoria de todos los Flujos Futuros, los que incluyen el Valor Residual
15
La creación de valor en la Empresa Prelectric S.A. alcanza a $ 163.636.876 luego de restar la Inversión al Valor Actual.
8

GESTION y Plan Anual.
Es importante señalar que en una PYME el éxito o fracaso de la misma se encuentra en un 60% a
70% bajo la responsabilidad de los socios y los ejecutivos.
Como la gestión se realiza año por año y producto de ello es necesario formular un Plan Anual de
Gestión, que ordena el quehacer de cada período, permitiendo que el mismo se realice de manera
organizada. Entre sus aspectos vitales se encuentran:
Quinto paso: CONSTRUCCIÓN DEL PLAN ANUAL DE GESTIÓN.
El nivel de sus ventas.
Las ventas tienen su piso en los objetivos estratégicos y metas, ya que cumpliéndolas se asegura el
lograr la creación de valor prevista, producto de ello normalmente las que se consideran en el Plan
Anual son superiores a las que se incluyeron en el Plan de Negocios para el periodo respectivo.
Para lograrlo se debe atender esencialmente a que:
o Su mercado consumidor real y potencial ( nicho, norte y velocidad esperada de sus
negocios ),
o Los productos y servicios de post venta, reales y potenciales (Precio y cantidad esperada )
sean los previstos.
o Una cercanía con sus clientes y consumidores reales y potenciales (ventas, marketing,
canales).
Para el caso de PRELECTRIC S.A. se supondrá el siguiente Plan Anual 2008, a partir de lo
que el Plan de Negocios marcó como mínimo a obtener para este período
Prelectric S.A. Ventas PLAN ANUAL DE GESTIÓN 2008.
2007 Nuevos Reajuste Aumento Esperado
Ventas Año Base Negocios NegocioBase Total Año 2008
Año2007 560.828.000 120.000.000
Reaj NegBse 32.247.490
Año 2008 152.247.490 713.075.490
El margen primo .
Este depende esencialmente del costo que se haya cancelado por las materias primas y mano de obra
directa, las que forman parte del costo primo. En el caso de Prelectric S.A. ellos son:
AñoBase Costo Reaj. Costo Mayores. Disminución
Materiales 2007 Negoc.Nvos Negoc.Base Costo.NBase Total Año 2008
Año2007 229.939.000 49.200.000
Reaj.NegBse 13.221.471
My.CostoNBase 6.898.170
Año 2008 229.939.000 69.319.641 299.258.641
Mano de Obra
Año 2007 160.957.300 34.440.000
Reaj.Neg.Base 9.255.030
My.Costo Nbase 3.219.140
9

Año 2008 160.957.300 46.914.170 207.871.470
COSTO PRIMO 390.896.300 83.640.000 22.476.501 10.117.310 116.233.811 507.130.111
MARGEN PRIMO 169.931.700 36.360.000 9.770.989 (10.117.310) 36.013.679 205.945.379
Los gastos operacionales.
o Dependen del monto de la mano de obra no productiva, la cual se encuentra influida por el
mercado del trabajo general, ya que el mercado laboral de proyectos eléctricos de baja y alta
tensión se encuentra incluido en la Mano de Obra anterior y tiene un comportamiento
diferente.
o Del monto al que alcancen los sueldos de los socios, sea que estos se paguen o no se paguen.
Corresponden a lo que ganan por su trabajo. La ganancia por el capital que aportan se
encuentra cobrada en la tasa del 10% de interés definida anteriormente para PRELECTRIC
S.A.
o De los otros mercados, entre ellos el logístico (bodegas, transportes), el Mercado
Tecnológico (comunicaciones, sistemas comprados y desarrollados). Otros mercados
(Outsorcing y servicios de terceros). Los datos para el caso de PRELECRIC S.A son:.
Gastos 2007 Costo Reaj. Costo Mayor Costo Mayor Costo Año Nuevo
Generales Año Base Negoc.Nvos Negoc. Base Negocio Base Total 2008
Margen Primo 169.931.700 36.360.000 9.770.989 (10.117.310) 36.013.679 205.945.379
GtosGrales 2007 (69.981.700) (14.760.000)
Reaj.Neg.Base (3.966.441)
My.Costo Nbase (2.759.260)
GastosGrales 2008 (21.485.701) (91.467.401)
Utilidad a de i e i. 99.950.000 21.600.000 5.804.548 (12.876.570) 14.527.978 114.477.978
De los egresos financieros de corto y largo plazo.
Las tasas de interés que se deben pagar por los fondos recibidos de terceros, particularmente de la
banca dependen de la situación:
 Patrimonial, del capital de trabajo, y de los test de tesorería, que los analistas aplican.
ï‚· Esperada a nivel de inversiones de corto y largo plazo y de la estructura de financiamiento:
Financiera en el corto plazo y de la Estructura de capital en el largo plazo (deuda y capital).
 Esperada de la economía (Inflación, tipo de cambio, tasa de interés del Banco Central,
Circulante, otros) . Los datos para el caso PRELECTRIC S.A. son.
Intereses del 2007 Costo Reajuste Mayor. Año Nvo
Endeudamiento AñoBase Neg.Nvos Negoc.Base Cto.NBase Incremento 2008
Utilidad a de i e i. 99.950.000 21.600.000 5.804.548 12.876.570 14.527.978 114.477.978
Int. De Corto.Plazo 12%
Año 2007 100.000.000 (12.000.000)
Año 2008 110.000.000 (13.200.000)
Int. De Largo. Plazo 8%.
Año 2007 200.000.000 (16.000.000)
Año 2008 200.000.000 (16.000.000)
Utilidades d de i a i 71.950.000 21.600.000 5.804.548 12.876.570 14.527.978 85.277.978
10

De los egresos por impuestos:
o Aquí se encuentra básicamente el impto. a la renta 17%. Incorporar al análisis el
Impuesto Global complementario de los socios genera un complejidad alta. Los datos
para el caso de PRELECTRIC S.A. son
o
Egreso Neto 2007 Costo Reajuste. Mayor Incremento Año Nvo
Por Impuestos AñoBase Neg.Nvos Neg.Base Costo.NBas Neto 2008
UTILIDADES d de i a i 71.950.000 21.600.000 5.804.548 (12.876.570) 14.527.978 85.477.978
IMPTO RENTA 17% 12.231.500 2.469.756 14.701.256
UTILIDAD d d i e i 59.718.500 12.058.222 71.776.722
6to. Paso. Determinar el otorgamiento de incentivos (Opcional)
No incluido en el Flujo Neto de Fondos calculado para PRELECTRIC S.A. por su complejidad, pero importante de
conocer, ya que es una de las formas de mejorar la Creación de Valor determinada.
Normalmente el Plan Anual de Gestión considera un retorno superior al que se ha establecido para el
período en el Plan de Negocios.
Ello se debe a que este último es formulado para dos o tres períodos en el caso de una PYME, en
cambio el Plan Anual de Gestión esta preparado para un solo período y, en el mismo hay mayor
proximidad a los sucesos, lo que genera un mayor conocimiento de la situación.
En todo caso, el mayor volumen de la Gestión es necesaria de considerar para asegurar los resultados
previstos en el Plan de Negocios. Uno de los recursos con que se cuenta para ello son los
incentivos. Ello se traducen en premios para estimular a los ejecutivos , jefaturas y personal a
mejorar resultados, por la vía de participar en la riqueza prevista, siempre que ella haya sido
generada, salvo en los casos en que exista aplicación de métodos Tayloristas.
o En términos de aplicación práctica se pueden razonar combinaciones de remuneraciones
variables para las personas, según su nivel jerárquico en la organización:
o Comisiones para el personal de ventas y una comisión parcial promedio para el
equipo del área comercial. Modelo Taylorista ajustado.
o Bono por producción de cada operador de Máquina y Bono promedio más alto para
los Supervisores y menor para los Movilizadores. Modelo Taylorista.
o Participación en los beneficios obtenidos para los Ejecutivos y Jefaturas.
(Gaingsharing), o
o Participación en la creación de valor económico a nivel de los Socios o Gerencias.
Para continuar con el caso de PRELECTRIC S.A, se ha definido la presencia de un Bono al
personal del área Productiva. El mismo sería de un 11% sobre las economías que se logren
al reducir el mayor costo del período 2008 al 2010. El mismo descuenta impuestos, ya que es
un gasto.
Adicionalmente se ha agregado el pago de un Bono por participación en la creación de valor
al Propietario, ascendente a un 10% sobre las Utilidades después de Intereses e Impuestos,
el que no es deducible de Impuestos ya que se asume como un retiro de Utilidades.
FLUJO NETO DE 2007 Costo Reajuste. Mayor Incremento Año Nvo
FONDOS. Participaciones AñoBase Neg.Nvos Neg.Base Costo.NBas Neto 2008
UTILIDADES d de i a i 71.950.000 21.600.000 5.804.548 (12.876.570) 14.527.978 85.477.978
IMPTO RENTA 17% (12.231.500) (2.469.756) (14.701.256)
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UTILIDAD d d i e i 59.718.500 12.058.222 71.776.722
Participaciones
Sobre Utilidades
(iguales a flujos de Ingresos)
Economía de Gastos 2.320.000 1.200.000 3.520.000 3.520.000
11% Partic.Personal (256.000) (132.000) ( 388.000) (388.000)
Utilidad Incremental 2.064.000 1.068.000 3.132.000 3.132.000
Impto. Renta 17% (350.880) (181.560) (532.440) (532.440)
Utilidad después Partic 1.713.120 886.440 2.599.560 2.599.560
Retiro Propietario
10% Partic. Social
sobre Utilidad final (5.971.850) (1.205.822) (7.177.672)
Flujo Neto de Ingresos 53.746.650 13.451.960 67.198.610
Si se aplicarán las participaciones, en términos reales, antes de los valores actualizados, el Flujo
Neto de Fondos final sería inferior al que se encuentra registrado actualmente y con el que se
cuantificó el Plan de Negocios. Ello habría disminuido la Creación de Valor en PRELECTRIC
S.A., producto de que el retiro patronal sería mayor que las economías de egreso de fondos que
generaría el Bono Productivo. Así se pasaría de un Retorno por las Operaciones de $
71.776.722 a un retorno de $ 67.198.610.
Santiago de Chile, 12 de Septiembre de 2008
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