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  • El EVM es una técnica importante que nos permite controlar y sensibilizar la ejecucion de la obra. De acuerdo a lo que se encuentre entre lo planeado y lo ejecutado durante la ejecucion de la obra se podran tomar decisiones para poder corregir los desfases surgidos.
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  • Transcript

    • 1. Earned Value Management Parte 1 Dharma Consulting como un Registered Education Provider (R.E.P.) ha sido revisada y aprobada por el PMI para otorgar unidades de desarrollo profesional (PDUs) por sus cursos. Dharma Consulting ha aceptado regirse por los criterios establecidos de aseguramiento de calidad del PMI.
    • 2. Earned Value Management <ul><li>1a PARTE : </li></ul><ul><ul><li>Control Tradicional versus EVM. </li></ul></ul><ul><ul><li>Cuerpo de Conocimientos sobre el EVM. </li></ul></ul><ul><ul><li>Plan de Cuenta de Costos (CAP). </li></ul></ul><ul><ul><li>Métodos de Medición de Valor Ganado. </li></ul></ul><ul><li>2a PARTE : </li></ul><ul><ul><li>Línea Base de Medición de Performance. </li></ul></ul><ul><ul><li>Análisis de Performance y Pronóstico. </li></ul></ul><ul><ul><li>Guías para la práctica del EVM. </li></ul></ul>
    • 3. Control Tradicional versus EVM
    • 4. <ul><li>¿Qué riesgos corremos al no usar el EVM en la gestión de nuestros proyectos ? </li></ul>
    • 5. Plan de proyecto básico
    • 6. Control tradicional de presupuesto Proyecto OK ?
    • 7. EVM: Earned Value Management Proyecto OK ?
    • 8. Comparación de resultados Proyecto OK Proyecto con Problemas !
    • 9. EVM ayuda a pronosticar ....
    • 10. Conclusiones <ul><li>El control tradicional de presupuesto puede ocultar problemas que si son visibles con el EVM. </li></ul><ul><li>El EVM no solo ayuda a visualizar el real estado del proyecto sino también ayuda a pronosticar los posibles resultados futuros. </li></ul><ul><li>Es muy riesgoso el no usar EVM en la gestión de proyectos. </li></ul>
    • 11. PREGUNTA 1 <ul><li>Si el CV es igual al SV y ambos son mayores que cero, entonces: </li></ul><ul><ul><li>A) El valor del CV es consecuencia del valor del SV. </li></ul></ul><ul><ul><li>B) La variación es favorable al proyecto. </li></ul></ul><ul><ul><li>C) La variación del schedule es fácilmente corregible. </li></ul></ul><ul><ul><li>E) Los costos de personal han crecido desde que el proyecto empezó. </li></ul></ul>
    • 12. Cuerpo de Conocimientos sobre el EVM
    • 13. Historia del concepto Earned Value Piso de Fabrica ... Hacia 1890 PERT/Costo ... Hacia 1962 C/SCSC ... 1967 a 1996 EVM ANSI/EIA Estándar 748 en 1998 EVPM ... En el siglo 21 Inf Hist 30 años 700 proy
    • 14. Cuerpo de Conocimientos sobre EVM <ul><li>1. EVM es un sistema de control de gestión simple, que provee datos exactos, consistentes, confiables, y oportunos a la gerencia, permitiendo monitorear la performance de los proyectos o del trabajo de producción dentro de las empresas. </li></ul>
    • 15. <ul><li>2. EVM es un enfoque de gestión que requiere la integración del alcance, el tiempo, y los recursos autorizados, permitiendo por lo tanto la medición de la performance integral a través de la vida del proyecto o de la corrida de producción. </li></ul>Cuerpo de Conocimientos sobre EVM
    • 16.  
    • 17. <ul><li>3. Evidencia empírica documentada y recolectada sobre 700 proyectos del DOD que han empleado el EVM, reflejan un patrón de performance consistente y predecible . </li></ul>Cuerpo de Conocimientos sobre EVM
    • 18.  
    • 19. <ul><li>4. Se ha demostrado la utilidad y estabilidad del CPI acumulado para monitorear continuamente las tendencias de performance del proyecto, aún en momentos tan tempranos del proyecto tales como en el 15 o 20% de avance total. </li></ul>Cuerpo de Conocimientos sobre EVM
    • 20. Estudio hecho por U.S. Air Force Se concluye que un contratista esta en serios problemas si tiene excesos de presupuesto al 20% de avance del proyecto. CPI acumulado es estable al 20% de avance del proyecto, independientemente del tipo de contrato, programa, o servicio. CPI acumulado no cambia mas allá de 10% del valor que tiene Al 20% de avance del Proyecto.
    • 21.  
    • 22. <ul><li>5. Se ha demostrado la utilidad del SPI para monitorear y gestionar el schedule . Sin embargo el SPI no debe ser usado solo sino conjuntamente con el CPM. </li></ul>SPI CPM Cuerpo de Conocimientos sobre EVM
    • 23. <ul><li>6. Se ha demostrado la utilidad del CPI acumulado para pronosticar el rango inferior de los costos estimados finales al término del proyecto. </li></ul>EAC mínimo = AC + (BAC-EV)/CPI = BAC/CPI Cuerpo de Conocimientos sobre EVM
    • 24. <ul><li>7. Se ha demostrado la utilidad del CPI acumulado usado junto con el SPI , para pronosticar el rango superior de los costos estimados finales al término del proyecto. </li></ul>EAC máximo = BAC/(CPI*SPI) Algunos consideran que esta estimación no es el máximo sino el mas probable Cuerpo de Conocimientos sobre EVM
    • 25. <ul><li>8. Se ha demostrado la utilidad del TCPI (To Complete Performance Index) para monitorear el trabajo pendiente del proyecto contra metas financieras específicas. </li></ul>TCPI = (BAC-EV) / (BAC-AC) Es el espejo opuesto al CPI y refleja cuanto nos tomara recuperarnos de una posición negativa de performance Cuerpo de Conocimientos sobre EVM
    • 26. <ul><li>9. Se ha demostrado la utilidad del CPI(p) periódico para monitorear resultados de performance para producción o trabajos de tipo repetitivo. </li></ul>Cuerpo de Conocimientos sobre EVM
    • 27.  
    • 28. <ul><li>10. Se ha demostrado la utilidad de los principios de la Gestión por Excepción (MBE) para enfocar la atención de la gerencia en las excepciones significativas respecto a un plan autorizado, permitiendole monitorear aspectos críticos, y desarrollar/aplicar oportunas acciones correctivas. </li></ul>Cuerpo de Conocimientos sobre EVM
    • 29. PREGUNTA 2 <ul><li>La gerencia esta cansada de las sorpresas desagradables que generalmente ocurren en los proyectos que están a su cargo. El director de la Oficina de Proyectos le dice que si no empieza a usar alguna forma de indicador que le indique a la gerencia que esperar de sus proyectos, muy pronto terminará trabajando en la cafetería de la empresa. En un esfuerzo para proporcionar a la gerencia con un indicador efectivo, Ud. decide enfocarse en el TCPI o Indicador de Performance para Terminar el Proyecto. El propósito del TCPI es : </li></ul><ul><ul><li>A) Determinar la performance necesaria de schedule y costo para terminar el trabajo remanente dentro de las expectativas de gerencia. </li></ul></ul><ul><ul><li>B) Determinar la performance necesaria de costo para terminar el trabajo remanente dentro de las expectativas de gerencia. </li></ul></ul><ul><ul><li>C) Predecir los costos finales del proyecto. </li></ul></ul><ul><ul><li>E) Predecir el schedule y costo final del proyecto. </li></ul></ul>
    • 30. Plan de Cuenta de Costos (CAP)
    • 31. Pasos para formar la Baseline <ul><li>1. Definir el alcance del proyecto (WBS). </li></ul><ul><li>2.Planificar y programar el trabajo (Schedule). </li></ul><ul><li>3. Asignar los recursos para formar las CAP’s </li></ul><ul><li>(Presupuesto). </li></ul><ul><li>4. Establecer la baseline del proyecto </li></ul><ul><li>(suma de las CAP’s). </li></ul>
    • 32.  
    • 33. <ul><li>Una CAP o Control Account Plan es una celda de control que esta conformada por su propio alcance, schedule, presupuesto, y líder responsable. </li></ul><ul><li>La medición de performance en los proyectos con EVM ocurre dentro de cada CAP. </li></ul><ul><li>La CAP es el bloque básico para la medición de performance, y la suma de todas las CAP’s nos da el valor total del proyecto. </li></ul><ul><li>La medición del valor ganado dentro de cada CAP se hace utilizando el método especificado para su caso particular. </li></ul>
    • 34.  
    • 35. PREGUNTA 3 <ul><li>Cuando revisa los datos de performance de costo de su proyecto, se requieren diferentes respuestas dependiendo del grado de variación con relación a la línea base. Por ejemplo, una variación de 10% podría no requerir una acción inmediata, mientras que una variación de 100% podría requerir una investigación. La descripción de cómo se planea manejar las variaciones del costo deben ser incluidas en : </li></ul><ul><ul><li>A) Plan de gestión del costo. </li></ul></ul><ul><ul><li>B) Plan de gestión de cambios. </li></ul></ul><ul><ul><li>C) Plan de medición de performance. </li></ul></ul><ul><ul><li>E) Plan de gestión de variaciones. </li></ul></ul>
    • 36. Métodos de Medición de Valor Ganado
    • 37. <ul><li>¿Cómo mido el Valor Ganado dentro de cada CAP? </li></ul>
    • 38. P R O Y E C T O S P R O D U C C I O N
    • 39. 1. Hitos con valores ponderados <ul><li>El paquete de trabajo se divide en hitos objetivo para reflejar divisiones finitas de trabajo. </li></ul><ul><li>Para ganar el valor se requiere el cumplimiento de cada hito, lo cual es verificable objetivamente. </li></ul><ul><li>Trabaja bien y se usa tipicamente para paquetes de trabajo que se extienden mas allá de dos períodos de medición de performance (semanas, meses, etc.). </li></ul><ul><li>Es uno de los métodos preferidos pero también es el más difícil de planificar al inicio, y al administrarlo. </li></ul>
    • 40. 2. Formula fija (X / Y) <ul><li>El valor ganado “X” se acredita al inicio de la tarea y el valor ganado restante “Y” se acredita al final de la tarea. </li></ul><ul><li>Se puede usar cualquier distribución donde X + Y=100, aunque hay que notar que la distribución 0/100 es equivalente a un hito con valor ponderado (método anterior). </li></ul><ul><li>Conceptualmente es uno de los métodos mas fáciles de entender y controlar pero requiere paquetes de trabajo muy detallados y cortas duraciones de tiempo para funcionar eficazmente. </li></ul><ul><li>Un ejemplo puede ser 25/75 para la compra de materiales, donde se acredita 25% cuando ordenamos la compra y luego se acredita 75% cuando los recibimos. </li></ul>
    • 41. 3. Estimados de % avanzado <ul><li>Requiere el estimado periódico del porcentaje avanzado del trabajo, por el individuo a cargo del paquete de trabajo. </li></ul><ul><li>Típicamente estos estimados se hacen con una base puramente subjetiva, por lo tanto las personas podrían hacer reclamaciones de valor ganado por encima o debajo de lo real y adecuado. </li></ul><ul><li>Es uno de los métodos mas generalizados y fáciles de administrar, pero también es el método más sujeto a las presiones de performance por parte de los niveles superiores y a las desviaciones personales de criterio. </li></ul><ul><li>Una buena práctica adicional es asignar un tope para la estimación de % avanzado (por ejemplo 80% o 90%) hasta que se pueda demostrar el cumplimiento total de la tarea, donde recién se puede acreditar el 100%. </li></ul>
    • 42. 4. % Avanzado con Puertas Hito <ul><li>La tarea total se divide en partes las cuales se delimitan con hitos comprobables, estos hitos se colocan intermitentemente como “puertas hito”, y dentro de cada hito se permite el uso de estimados subjetivos de % de avance. </li></ul><ul><li>Combina lo mejor de ambos métodos : la facilidad del estimado de % de avance con hitos tangibles y comprobables. </li></ul>
    • 43. Ejemplos de los métodos 1 a 4
    • 44. 5. Unidades equivalentes completadas <ul><li>Este método permite acreditar una cantidad planeada de valor ganado por cada unidad completa de trabajo terminado, o también una fracción equivalente de un componente de la unidad completa. </li></ul><ul><li>Este método trabaja bien cuando el período de proyecto tiene una duración extendida o cuando se utiliza para la gestión de trabajo de tipo repetitivo. </li></ul><ul><li>Un ejemplo es la construcción de 10 casas de $100,000 cada una, donde la excavación inicial y colocación de cimientos equivale a $10,000 por unidad. Si al término del primer periodo hemos hecho las excavaciones y cimientos de las 10 casas entonces podemos reclamar valor ganado por $100,000. </li></ul>
    • 45. 6. Estándar ganado <ul><li>Es el método más sofisticado y requiere el mayor nivel de disciplina de los participantes pues utiliza datos históricos de costos, estudios de tiempos y movimientos, etc. </li></ul><ul><li>Este método utiliza estándares planificados para el presupuesto y luego para medir el valor ganado y la performance de trabajo repetitivo. </li></ul><ul><li>Típicamente es empleado por los Ingenieros Industriales para gestionar la producción industrial o repetitiva. </li></ul>
    • 46. 7 . Relación proporcional con trabajos discretos <ul><li>Una tarea proporcional es aquella que tiene una relación de performance directa e intrínseca con otro paquete de trabajo discreto llamado la “base de medición”. </li></ul><ul><li>Cuando la “base de medición” alcanza el X% de avance entonces se puede reclamar el X% de valor ganado para la tarea proporcional. </li></ul><ul><li>La “base de medición” puede ser gestionada y medida con cualquiera de los seis métodos anteriores expuestos. </li></ul><ul><li>Un ejemplo puede ser la relación entre la “inspección” y la “fabricación”, cuando tengo un 48% de avance en fabricación puedo reclamar un 48% de la inspección. </li></ul>
    • 47. 8. Nivel de Esfuerzo (LOE ) <ul><li>Las actividades LOE son aquellas que son necesarias para soportar el proyecto, pero son mas orientadas al tiempo que relacionadas a la performance. </li></ul><ul><li>Ejemplos pueden ser: las actividades del project manager y su staff, planificación, scheduling, presupuestacion, administración de contratos, seguridad, cocina, help desk, etc. </li></ul><ul><li>Cuando estas actividades se cargan directamente a un contrato, empiezan normalmente al inicio del esfuerzo y continúan hasta el final del proyecto, sin embargo generalmente no tienen resultados mensurables. </li></ul><ul><li>El problema con las actividades LOE es que cualesquiera sea el valor planeado, este automáticamente se convierte en el valor ganado del periodo, independientemente del trabajo real que se realizó. </li></ul>
    • 48. ¿Cuándo usar cada método ?
    • 49. Ejemplo de CAP’s con diferentes métodos
    • 50. Ejemplos de CAP’s con hitos ponderados
    • 51. Ejm. de proyecto con métodos parcialmente definidos
    • 52. Métodos de medición a ser definidos mas adelante Ejm. de proyecto con métodos parcialmente definidos
    • 53. PREGUNTA 4 <ul><li>¿Al cuarto mes del proyecto ACME los costos planeados acumulados son $100,000 y los costos realce totales son $120,000. ¿Cómo le esta yendo al proyecto ACME?: </li></ul><ul><ul><li>A) Esta adelantado en schedule. </li></ul></ul><ul><ul><li>B) Esta en problemas por exceder el presupuesto. </li></ul></ul><ul><ul><li>C) Terminara dentro del presupuesto aprobado. </li></ul></ul><ul><ul><li>E) La información es insuficiente para hacer una evaluación. </li></ul></ul>
    • 54. Earned Value Management Parte 1
    • 55. Pregunta 1 <ul><li>Si el CV es igual al SV y ambos son mayores que cero, entonces: </li></ul><ul><ul><li>A) El valor del CV es consecuencia del valor del SV. </li></ul></ul><ul><ul><li>B) La variación es favorable al proyecto. </li></ul></ul><ul><ul><li>C) La variación del schedule es fácilmente corregible. </li></ul></ul><ul><ul><li>E) Los costos de personal han crecido desde que el proyecto empezó. </li></ul></ul>
    • 56. Pregunta 2 <ul><li>La gerencia esta cansada de las sorpresas desagradables que generalmente ocurren en los proyectos que están a su cargo. El director de la Oficina de Proyectos le dice que si no empieza a usar alguna forma de indicador que le indique a la gerencia que esperar de sus proyectos, muy pronto terminará trabajando en la cafetería de la empresa. En un esfuerzo para proporcionar a la gerencia con un indicador efectivo, Ud. decide enfocarse en el TCPI o Indicador de Performance para Terminar el Proyecto. El propósito del TCPI es: </li></ul><ul><ul><li>A) Determinar la performance necesaria de schedule y costo para terminar el trabajo remanente dentro de las expectativas de gerencia. </li></ul></ul><ul><ul><li>B) Determinar la performance necesaria de costo para terminar el trabajo remanente dentro de las expectativas de gerencia. </li></ul></ul><ul><ul><li>C) Predecir los costos finales del proyecto. </li></ul></ul><ul><ul><li>E) Predecir el schedule y costo final del proyecto. </li></ul></ul>
    • 57. Pregunta 3 <ul><li>Cuando revisa los datos de performance de costo de su proyecto, se requieren diferentes respuestas dependiendo del grado de variación con relación a la línea base. Por ejemplo, una variación de 10% podría no requerir una acción inmediata, mientras que una variación de 100% podría requerir una investigación. La descripción de cómo se planea manejar las variaciones del costo deben ser incluidas en: </li></ul><ul><ul><li>A) Plan de gestión del costo. </li></ul></ul><ul><ul><li>B) Plan de gestión de cambios. </li></ul></ul><ul><ul><li>C) Plan de medición de performance. </li></ul></ul><ul><ul><li>E) Plan de gestión de variaciones. </li></ul></ul>
    • 58. Pregunta 4 <ul><li>Al cuarto mes del proyecto ACME los costos planeados acumulados son $100,000 y los costos realce totales son $120,000. ¿Cómo le esta yendo al proyecto ACME? : </li></ul><ul><ul><li>A) Esta adelantado en schedule. </li></ul></ul><ul><ul><li>B) Esta en problemas por exceder el presupuesto. </li></ul></ul><ul><ul><li>C) Terminará dentro del presupuesto aprobado. </li></ul></ul><ul><ul><li>E) La información es insuficiente para hacer una evaluación. </li></ul></ul>
    • 59. <ul><li>GESTIÓN DE PROYECTOS, PROGRAMAS Y PORTAFOLIOS </li></ul><ul><li>Gestión de Proyectos (Guía del PMBOK ® ). </li></ul><ul><li>Estándares para la Gestión de Proyectos. </li></ul><ul><li>Taller Práctico de Gestión de Proyectos. </li></ul><ul><li>Taller de Preparación para la Certificación PMP ® </li></ul><ul><li>Gestión de Programas (PPgM). </li></ul><ul><li>Gestión de Portafolios (PPfM). </li></ul>CONSULTORÍA Y CAPACITACIÓN EN… <ul><li>GESTIÓN ORGANIZACIONAL DE PROYECTOS </li></ul><ul><li>Gestión Organizacional de Proyectos (EPM). </li></ul><ul><li>Oficina de Proyectos (PMO). </li></ul><ul><li>Modelo de Madurez de la Gestión Organizacional de Proyectos (OPM3) ® . </li></ul><ul><li>SOFT SKILLS </li></ul><ul><li>Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos. </li></ul><ul><li>Habilidades de Team Building y Team Work para el Gestor de Proyectos. </li></ul><ul><li>Habilidades de Gestión de Equipos para el Gestor de Proyectos. </li></ul><ul><li>Habilidades de Facilitación para el Gestor de Proyectos. </li></ul><ul><li>Habilidades de Liderazgo para el Gestor de Proyectos. </li></ul><ul><li>Gestión del Cambio Organizacional e Individual. </li></ul><ul><li>HERRAMIENTAS </li></ul><ul><li>Curso Taller de MS Project 2003. </li></ul><ul><li>Curso Taller de MS Project 2007. </li></ul><ul><li>Curso Taller de MS Project 2010. </li></ul><ul><li>MS Project Server 2007. </li></ul><ul><li>Herramientas avanzadas para la Gestión de Proyectos. </li></ul>

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