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Motivación en la Gestión de Proyectos
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Motivación en la Gestión de Proyectos

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  • 1. SSK011 – Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos Separata de Motivación
  • 2. SSK011 – Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos Separata de Motivación “El esfuerzo persistente por lograr algo viene del corazón, y no de la cabeza” Anónimo.
  • 3. SSK011 – Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos Separata de Motivación ¿QUÉ VAMOS A APRENDER? 1.1 ¿Qué es la motivación? 1.2 Proceso Motivacional Básico. 1. Panorama General de la Motivación 5. Integrando lo Aprendido 4. Guías para generar un ambiente de motivación en el Proyecto 2.1 Teorías basadas en el Contenido 2.2 Teorías basadas en el Proceso 2. Teorías de la Motivación 3. Motivación y la Gestión de Proyectos Interpersonal. 4.1 Factores relacionados a las tareas/trabajos del proyecto: 4.2 Factores relacionados con los impulsores individuales. 4.3 Factores relacionados con el Gestor de Proyecto. 4.4 Factores relacionados al clima/ambiente organizacional. 3.1 Motivación del Gestor de Proyecto 3.2 ¿De qué depende la motivación en el ambiente del proyecto?
  • 4. SSK011 – Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos Separata de Motivación CAPÍTULO I Panorama General de la Motivación “La motivación es un fenómeno interno. La satisfacción externa conduce sólo al movimiento, no a la motivación”. Frederick Herzberg.
  • 5. SSK011 – Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos Separata de Motivación El Gestor de Proyecto debe enfatizar la importancia del factor humano en la gestión de proyectos, esto conllevará a crear un ambiente que estimule la apertura y efectividad en la comunicación, y poder obtener cómo resultado, participantes motivados, y comprometidos en dar lo mejor de sí dentro del proyecto. La satisfacción de los miembros del equipo de proyecto permitirá un mejor trabajo y calidad en los resultados. 1. Panorama general de la motivación. El éxito total del proyecto depende de la motivación y rendimiento de los miembros del proyecto y de los interesados (stakeholders). Una alta motivación de los miembros del equipo significa ahorro en costos, mejoramiento de la calidad, alta productividad, satisfacción y un buen estado de ánimo. Por ello, el gestor de proyecto debe entender la dinámica del comportamiento humano, para motivar de manera continua al equipo de proyecto. 1.1 ¿Qué es la motivación? En forma general la motivación se refiere al “motor” interno que hace que la persona esté dispuesta a efectuar un esfuerzo adicional en busca de una meta específica. Existen muchas teorías acerca de la motivación, sin embargo, coinciden en que la motivación:  Influye en la productividad.  Es un proceso interno.  Propulsa a la persona a alcanzar sus metas.  Involucra satisfacción psicológica, social y económica.
  • 6. SSK011 – Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos Separata de Motivación  Implica la creación de un ambiente que favorezca el logro de los objetivos de trabajo y a la vez la obtención de la máxima satisfacción personal. “Aunque ciertos factores externos, incluidas otras personas, pueden influir en el estado motivacional del ser humano, la motivación en sí, es interna, y es particular para cada necesidad, esto es, algunas necesidades motivarán a una persona ,y otras necesidades probablemente no”. 1.2 Proceso Motivacional Básico. Un principio de motivación es que el rendimiento de las personas depende de su automotivación y de su nivel de habilidad, en consecuencia, el rendimiento es una mezcla de habilidad y motivación. De acuerdo con este principio es necesario tener: “La habilidad y la motivación, para lograr un rendimiento eficiente”. Las seis fases fundamentales dentro del proceso de motivación son: a. Identificación de necesidades (deficiencias actúan como energizadores) Una necesidad energizador. Las es una deficiencia necesidades que pueden actúa ser: cómo un psicológicas, fisiológicas, o sociales. b. Creación de impulsores (anhelos o deseos) Las necesidades generan deseos, estos deseos crean impulsores dentro de la persona, estos impulsores son: estados de inconformidad o insatisfacción que la persona desea reducir o eliminar. c. Elección de metas específicas (líneas de conducta)
  • 7. SSK011 – Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos Separata de Motivación Estimulado por los impulsores la persona elige líneas de conducta, para alcanzar una meta, que satisfará su deseo, y disminuirá su estado de insatisfacción. d. Ejecución de tareas (esfuerzo extra) Mediante la realización de esfuerzos extras y ejecutando las tareas que los ayudarán a lograr sus metas, las personas logran un alto rendimiento. e. Recepción de retroalimentación (positiva o negativa) La recepción de reconocimiento o recompensa por lograr alto rendimiento refuerza el comportamiento. La recepción de castigo o feedback negativo sugiere no repetir el comportamiento. e. Reevaluación de necesidades y metas (ajusta estrategias, acciones, y comportamientos) Una vez que las personas recibieron retroalimentación en la forma de recompensa o castigo, reevaluarán sus necesidades o metas para hacer ajustes en estrategias, acciones, y comportamientos.
  • 8. SSK011 – Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos Separata de Motivación Efectos de las necesidades del comportamiento humanoFases esenciales del proceso de motivación EL PROCESO DE MOTIVACIÓN Líneas de Conducta Deseos Generan Crean Necesidades y Motivaciones Fases Nucleares Impulsores (Estado de Insatisfacción) Identificar las necesidades Crear los impulsores (Deseos) * - Para alcanzar Frustración Metas * Satisfacción Nos lleva a planificar Elegir una meta Específica. Reevaluar las necesidades Realizar las tareas Recibir Feedback Es el que más se valora, las personas creen que proporcionará su satisfacción y resolverá su necesidad. Complicaciones en el proceso de la motivación o Los motivos solo pueden ser inferidos, y no pueden ser vistos. o Las necesidades son de naturaleza dinámica, es por ello que cambian continuamente. o Las personas tienen diferentes motivaciones. o Las personas aplican diferentes niveles de energía en la búsqueda de la satisfacción de sus necesidades.
  • 9. SSK011 – Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos Separata de Motivación CAPÍTULO II Teorías de la Motivación “Los prejuicios son las cerraduras en la puerta de la sabiduría”. Merry Brown.
  • 10. SSK011 – Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos Separata de Motivación 2.1 Teorías Basadas en el Contenido. Tratan sobre los factores que se encuentran dentro de la persona, los cuales energizan, dirigen, o detienen su comportamiento. Estas teorías se enfocan en identificar los factores específicos que motivan a las personas, tenemos:  Teoría de la jerarquía o pirámide de las necesidades, de Abraham Maslow.  Teoría ERC (Existencia, Relación y Crecimiento), de Clayton Alderfer.  Teoría de la Motivación – Higiene, de Frederick Herzberg.  Teoría de la Motivación por Logros, de David McClleland. - Teoría de la jerarquía o pirámide de las necesidades. Desarrolló un modelo práctico para explicar el proceso de motivación en relación con las necesidades humanas. Es la teoría más clásica y conocida popularmente. Este autor identificó cinco niveles de necesidades, dispuestos en una estructura piramidal, en la cual las necesidades básicas se encuentran debajo, y las necesidades superiores en lo alto de la pirámide. Las necesidades según la pirámide de A. Maslow son: fisiológicas, seguridad, sociales, estima y de autorrealización.  Necesidades Fisiológicas: Se relacionan con el ser humano como ser biológico, son las más importantes ya que tienen que ver con las necesidades de mantenerse vivo, respirar, comer, beber, dormir, etc. El gestor de proyecto debe reconocer que la mayoría de personas no puede desarrollar bien su trabajo hasta que sus necesidades fisiológicas no han sido satisfechas.  Necesidades de Seguridad:
  • 11. SSK011 – Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos Separata de Motivación Están vinculadas con la necesidad de: sentirse seguro y sin peligro, toda persona desea tener la seguridad que va a conservar su empleo. El gestor de proyecto debe saber que las necesidades de seguridad son importantes y que debe poner énfasis en las políticas, reglas y seguridad en el ambiente del proyecto.  Necesidades de Pertenencia (Sociales): Están vinculadas con las necesidades de Abraham Maslow relaciones humanas con armonía, ser integrante de un grupo, recibir cariño y afecto de familiares, amigos, personas del sexo opuesto, compañeros, además tiene que ver con el deseo de trabajar en equipo.  Necesidades de Estima: Están vinculadas con la necesidad de: sentirse digno, respetado, con prestigio y poder. Se incluye a la autoestima. El gestor de proyecto debe considerar este nivel de necesidades para motivar a los miembros del equipo brindando un reconocimiento público por altos rendimientos, ya sea con: insignias, trofeos, artículos sobre su performance en la revista de la empresa etc.  Necesidades de Autorrealización: Se les denominan también necesidades de crecimiento, incluyen la realización, aprovechar todo el potencial propio, hacer lo que a uno le gusta y tiene la capacidad de lograrlo. Se relaciona con las necesidades de estima. Podemos citar: la autonomía, la independencia, el autocontrol.
  • 12. SSK011 – Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos Separata de Motivación Jerarquía o Pirámide de las Necesidades. (Abraham Maslow) La autorrealización no es el punto final, y es un impulsor de la autorenovación. Necesidades de Autorrealización Autoexpresión, independencia, competencia, oportunidad. o o Necesidades de Estima Reconocimiento. Responsabilidad. Cumplimiento. Prestigio. Necesidades de Pertenencia (Sociales) Compañerismo. Aceptación. Pertenencia. Trabajo en equipo. Necesidades de Seguridad Seguridad. Estabilidad. Evitar los daños físicos. Evitar los riesgos. Necesidades Fisiológicas Alimento. Vestido. Confort. Instinto de conservación. - Creatividad en el trabajo. Oportunidades de crecimiento y Desarrollo. o o o Libertad para tomar decisiones. Reconocimiento público. Compartir la toma de decisiones. o o o Oportunidades de interacción. Trabajo basado en el equipo. Amistad entre compañeros de trabajo. o o o o Políticas laborales. Beneficios complementarios. Adecuada supervisión. Condiciones seguras de trabajo. o o o Adecuada compensación. Periodos de descanso. Métodos eficientes de trabajo. Teoría de las necesidades ERG (Existence, Relatedness and Growth), de Clayton Aldefer.
  • 13. SSK011 – Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos Separata de Motivación Esta teoría debe su nombre a las palabras: Existence, Relatedness and Growth, las que traducidas significan: Existencia, Relación y Crecimiento, y fue desarrollada por Clayton Aldefer. En realidad, no se basa en elementos nuevos, porque sus tres grupos de necesidades se encuentran en la pirámide de Maslow. La correspondencia con Maslow es la siguiente: - Necesidades de Existencia: Es similar a las necesidades fisiológicas y de seguridad de Maslow. - Necesidades de Relación: Es similar a las necesidades sociales o de pertenencia de Maslow. - Necesidades de Crecimiento: Es similar a las necesidades de estima y autorrealización de Maslow. - Teoría de la Motivación – Higiene (Frederick Herzberg) Esta teoría fue elaborada por el psicólogo Frederick Herzberg, es una de las más controversiales teorías de la motivación. Esta teoría contempla aspectos que pueden crear satisfacción o insatisfacción en el trabajo. Esto se observa mejor en la siguiente figura:
  • 14. SSK011 – Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos Separata de Motivación FIGURA: PUNTOS DE VISTA DIFERENTES DE LA SATISFACCIÓN – INSATISFACCIÓN PUNTO DE VISTA TRADICIONAL INSATISFACCIÓN SATISFACCIÓN PUNTO DE VISTA DE HERZBERG INSATISFACCIÓN NO SATISFACCIÓN Factores de Higiene Neutral/ Nivel Cero Factores Motivadores NO MOTIVADO MOTIVADO Los dos factores son:  Factores de Higiene: Si se provee adecuadamente previene la insatisfacción, así mismo si no se provee, puede crear insatisfacción. Una buena higiene es necesaria pero no suficiente para alcanzar la satisfacción en los miembros del equipo del proyecto.  Factores Motivadores: Hacen referencia al trabajo en sí. Son aquellos cuya presencia o ausencia determina el hecho de que los individuos se sientan motivados o no.
  • 15. SSK011 – Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos Separata de Motivación Factores Higiénicos Factores Motivadores Factores económicos: sueldos, salarios, prestaciones. Tareas estimulantes: posibilidad de manifestar la propia personalidad y de desarrollarse plenamente. Condiciones físicas del trabajo: iluminación y temperatura adecuadas, entorno físico seguro. Sentimiento de autorrealización: certeza de contribuir en la realización de algo de valor. Seguridad: privilegios de antigüedad, procedimientos sobre quejas, reglas de trabajo justas, políticas y procedimientos de la organización. Reconocimiento de una labor bien hecha: la confirmación de que se ha realizado un trabajo importante. Factores Sociales: oportunidades para relacionarse con los compañeros. Logro o cumplimiento: la oportunidad de realizar cosas interesantes. Status: cargos, oficinas propias y privilegios. Mayor responsabilidad: el logro de nuevas tareas y labores que amplíen el puesto y brinden un mayor control del mismo. - Teoría de la motivación por logros (David McClleland)  Necesidades de logro. La persona tiene la necesidad de desarrollarse y destacarse aceptando retos personales, la persona con esta necesidad desea hacer bien las cosas y tener éxito, incluso por encima de las remuneraciones económicas.  Necesidades de poder. La persona tiene la necesidad de tener influencia y control sobre los demás. Las personas con esta necesidad
  • 16. SSK011 – Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos Separata de Motivación prefieren la lucha, y la competencia, y se preocupan por su prestigio e influir sobre otras personas.  Necesidades de afiliación o asociación. La persona tiene el deseo de hacer amistades y de cooperar en lugar de la lucha, buscan comprensión y buenas relaciones. COMPARACIONES ENTRE LAS TEORÍAS DE CONTENIDO DE LA MOTIVACIÓN: Teoría de las Necesidades MASLOW Teoría Bifactorial Teoría de la Motivación de Logro ERC Autorrealización . Crecimiento Motivadores. Necesidades de Logro. Estima. Social/Afiliación. Necesidades de Poder. Relación. Higiene. Seguridad. Necesidades de Afiliación. Existencia. Fisiológicas. 2.2 Teorías Basadas en el Proceso. Tratan de explicar y analizar cómo los factores intrínsecos y personales, interactúan y se influencian uno al otro para producir ciertos tipos de
  • 17. SSK011 – Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos Separata de Motivación comportamiento. Enfatizan el proceso de toma de decisión utilizado por los individuos y el rol de las recompensas en la perfomance futura. Son las que estudian o tienen en cuenta el proceso de pensamiento por el cual la persona se motiva. El gestor de proyecto debe detectar el rendimiento óptimo cuando éste ocurre y reforzarlo positivamente (recompensarlo). Los seis procesos son los siguientes:   Teoría de Contingencia. (Morse y Lorsch).  Teoría del Establecimiento de Metas. (Latham y Locke).  Teoría de las Expectativas. (Víctor Vroom).  Teoría de Reforzamiento de la Conducta. (B. F. Skinner).  - Teoría “X” y Teoría “Y”. (Douglas Mc. Gregor)-teoría Z (Ouchi). Teoría de la Equidad. (Stacey Adams). Teoría “X” y Teoría “Y” (Douglas Mc. Gregor) Esta teoría describe cómo el gestor de proyecto trata a sus colaboradores. Mc. Gregor resumió esta teoría en dos factores acerca de la naturaleza humana. - Los principales supuestos acerca de la teoría “X” son: 1. Una persona promedio tiene aversión al trabajo y lo evitará en lo posible. 2. Los seres humanos tienen que ser obligados, controlados, y a veces amenazados con sanciones para que se esfuercen en cumplir los objetivos de la organización.
  • 18. SSK011 – Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos Separata de Motivación 3. Que el ser humano promedio es perezoso, prefiere ser dirigido, y evita las responsabilidades. “El gestor de proyecto que cree en la teoría X tiende a ser autoritario y suspicaz. Impulsará reglas rígidas y supervisará estrictamente, porque cree que sus colaboradores son inmaduros y carecen del sentido de la responsabilidad”. - Los principales supuestos acerca de la teoría “Y” son: 1. Los colaboradores pueden considerar el trabajo una actividad natural como jugar o descansar. 2. El colaborador ejerce auto-dirección y dominio de sí mismo, siempre que se sienta comprometido con los objetivos. 3. Acepta la responsabilidad e incluso la busca. 4. Posee creatividad y tiene capacidad para tomar decisiones innovadoras. “El gestor de proyecto que cree en la teoría “Y” tiende a establecer estructuras flexibles en la organización. Provee más libertad y oportunidad de participar en la planificación y toma de decisiones”. Dentro del ambiente del proyecto, la mayoría de los miembros del equipo están automotivados y encajan dentro de los supuestos de la teoría “Y”. La teoría X puede ser reservada para situaciones críticas donde se requiera un estilo de gestión autoritario. - Teoría Z (Ouchi-modelo japonés) A mediados de los años 70 surgió un interesante estilo japonés de gestión. Las investigaciones observaron la motivación de los colaboradores japoneses y las actitudes de la gestión japonesa hacia ellos, y notaron que la teoría de Mc. Gregor no se daba en el ambiente de trabajo japonés. En
  • 19. SSK011 – Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos Separata de Motivación respuesta, Ouchi desarrollo una tercera teoría, la cual, no es una extensión de la teoría X e Y, sin embargo, puede relacionarse con los conceptos de Mc. Gregor. Ouchi notó que las organizaciones japonesas se caracterizan por: Los empleos de por vida, consenso en la toma de decisiones, responsabilidad compartida y en la que la gestión ve a los trabajadores dentro de una “luz igualitaria”. Esto también es característico de la gestión de la teoría “Y”, sin embargo, esta teoría se base sólo en el modelo social de los lugares de trabajo japoneses. Ouchi contrastó las organizaciones japonesas (tipo J) con las organizaciones tradicionales americanas (tipo A) y mencionó estas diferencias: Organizaciones Japonesas  Empleo vitalicio.  Promoción y evaluación lenta.  Carreras generalizadas.  Controles implícitos.  Proceso de decisión colectiva.  Responsabilidad colectiva.  Dedicación total a la empresa. Organizaciones Americanas  Empleo a corto plazo.  Rápida promoción.  Carreras especializadas.  Controles explícitos.  Proceso de decisión individual.  Responsabilidad individual.  Dedicación parcial. Él postuló que si las características de las organizaciones japonesas pudieran ser incorporadas dentro de las organizaciones americanas, la productividad de las organizaciones americanas mejoraría. El llamó a esta organización híbrida (tipo Z) actualmente muchas organizaciones son ejemplos de la organización tipo Z: IBM, Hewlett –Packard, Eastman, Kodak. - Teoría de contingencia (Morse y Lorsch) Las personas tienen una necesidad central de lograr un sentido de competencia, y esta necesidad continúa motivando aún después de haber logrado la competencia. La tarea asignada al participante debe corresponder a sus habilidades.
  • 20. SSK011 – Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos Separata de Motivación El clima organizacional debe ayudarlos a satisfacer sus necesidades y lograr ese sentido de competencia. Se debe conocer a las personas en términos de sus fortalezas y metas para asignarles las tareas en forma apropiada. - Teoría del establecimiento de metas (Latham y Locke) Las intenciones de luchar por una meta son la fuente principal de la motivación para el trabajo. Las metas son la base de la motivación y dirigen la conducta. A mayor dificultad de las metas, mayor nivel de desempeño. Si las personas participan en el establecimiento de metas, es más probable que las acepten, que si un superior se las impusiera arbitrariamente. - Teoría de las Expectativas (Víctor Vroom) Las personas piensan seriamente acerca de cuanto esfuerzo deberían poner en una tarea, antes de iniciarla. La motivación se genera si existe expectativa de un resultado favorable. La fuerza de la tendencia a actuar depende de: – EXPECTATIVA de que el acto será seguido por el resultado deseado. – EXPECTATIVA de que el resultado deseado será recompensado. – ATRACTIVO de la recompensa para el individuo. “Esta teoría fue enriquecida en varias ocasiones, sobre todo por: Porter y Lawler, ellos desarrollaron el siguiente modelo de expectativas”.
  • 21. SSK011 – Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos Separata de Motivación Modelo de Motivación de Porter y Lawler Percepción de recompensas equitativas Habilidad para hacer tareas específicas Valor de la recompensa Vínculo rendimientorecompensa Esfuerzo Probable Percepción Esfuerzo rendimiento Rendimiento/ Realizaciones Recompensa interna Vínculo esfuerzo rendimiento Percepción de la tarea requerida Satisfacción Vínculo recompensa satisfacción Recompensa externa Probable percepción Rendimientorecompensa Es preciso que las personas estén convencidas que las recompensas que reciben son justas y son de acuerdo al trabajo realizado. - Teoría de Reforzamiento de la Conducta. (B. F. Skinner) Esta teoría esta basada en la teoría de modificación de conducta de B.F Skinner, se basa en las siguientes premisas:
  • 22. SSK011 – Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos Separata de Motivación • Refuerzo es cualquier evento que incrementa o disminuye la probabilidad de una futura respuesta. • El comportamiento humano es modelado por resultados previos, positivos o negativos, que ha experimentado la persona. • Un comportamiento deseado se repetirá si es recompensado, un comportamiento indeseado será disuadido si es castigado. • Se puntualiza que solo se debe usar el reforzamiento positivo para premiar el comportamiento deseado. El Reforzamiento es la clave de esta teoría. El reforzamiento positivo ocurre cuando un estímulo placentero es presentado a la persona. Un típico reforzamiento positivo en el ambiente del proyecto incluye: Promociones, autonomía, oportunidades de trabajar en proyectos de alto nivel, oportunidades profesionales de desarrollarse y entrenarse etc. Sin embargo algunos reforzamientos dependen de las necesidades y deseos de los participantes del proyecto, lo complicado es que las necesidades y deseos cambian constantemente. En consecuencia el gestor de proyecto debe estar en contacto constante con los miembros del equipo y mejorar la comunicación formal e informal con ellos, para conocer sus necesidades. Otros reforzamientos positivos son el dinero, las cartas de recomendación, y las promociones. - Teoría de la Equidad. (De Stacey Adams) • La motivación es estudiada desde el punto de vista de las comparaciones que las personas hacen entre sí (comparación social). • Los colaboradores comparan el esfuerzo que realizan y los resultados que obtienen con los que consiguen otros. • Se evalúa en función de dos variables: resultado (lo que los colaboradores creen que ellos y los demás obtendrán de su trabajo) y
  • 23. SSK011 – Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos Separata de Motivación aportaciones (lo que los colaboradores creen que ellos y los demás dan a la organización). Esta teoría se manifiesta y se enfoca sobre la base del criterio que se forma la persona en función de la recompensa que recibe, comparándola con las recompensas que reciben otras personas que realizan la misma labor o con aportes semejantes. Según esta teoría cuando una persona entiende que se ha cometido con ella una injusticia se incrementa su tensión y la forma de darle solución es variando su comportamiento. “La motivación es dinámica y compleja, lo que motiva a algunas personas o al equipo de proyecto, en un proyecto en particular, no es necesariamente exitoso en otros proyectos”.
  • 24. SSK011 – Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos Separata de Motivación CAPÍTULO III La Motivación y la Gestión de Proyectos “Cuando se tiene un verdadero deseo de divertirse, lograr la excelencia no es trabajo”. Anónimo
  • 25. SSK011 – Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos Separata de Motivación 3.1 Motivación del Gestor de Proyecto La motivación para gestionar y sus actitudes asociadas originan que el potencial gestor de proyecto: – Escoja la gestión de proyectos como su especialidad. – Sea exitoso en la carrera que ha escogido. – Ascienda rápidamente en la escala corporativa. Los siguientes seis componentes son algunas características que le permiten al gestor de proyecto estar motivado para gestionar: - Actitud favorable hacia la autoridad. Esto motiva al gestor porque le ayuda a obtener un soporte para sus acciones, creando buenas relaciones entre sus superiores y gestores funcionales. - Deseo de competir con otros gestores. Esto motiva al gestor porque le permite a través de la competencia lograr una posición de excelencia. - Motivación asertiva. Esto motiva al gestor porque le permite hacerse cargo, tomar decisiones e incluso tomar acciones disciplinarias cuando sean necesarias. - Deseo de ejercer el poder. Esto motiva al gestor porque le permite influenciar a los miembros del equipo y a otros involucrados dentro del proyecto, para esto se vale de la autoridad informal y del reforzamiento positivo. - Deseo por una posición distintiva.
  • 26. SSK011 – Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos Separata de Motivación Esto motiva al gestor porque le permite adquirir posiciones de alta importancia e iniciar acciones que originan atención, debate y popularidad. - Generando un sentido de responsabilidad. Esto motiva al gestor, porque le permite cumplir con el trabajo, solventar las demandas rutinarias de su labor, y obtener satisfacción por ello. “Para ser exitoso, el gestor de proyecto debe estar automotivado y debe evaluarse continuamente a sí mismo para lograr un ajuste apropiado entre sus motivaciones personales y deberes profesionales”. 3.2 ¿De qué depende la motivación en el ambiente del proyecto? La motivación en el ambiente del proyecto depende de: • La cultura del proyecto Los participantes del proyecto frecuentemente trabajan largas horas y el gestor de proyecto no siempre puede recompensarlos como quisiera. Sin embargo, una cultura de proyecto que enfatice la confianza, el trabajo en equipo y una comunicación efectiva, puede proveer la motivación que los colaboradores necesitan para trabajar eficazmente. • El sistema de recompensas del proyecto. Muchas de las recompensas del trabajo en proyectos van más allá del dinero, por ejemplo: el reconocimiento por parte de los colegas y otros interesados, y el ganar status a través de un buen rendimiento. • El contenido de trabajo. Las personas sobresalen en algo que les interesa. En el ambiente del proyecto, los participantes pueden ser motivados por el desafío intelectual de sus tareas, y la variedad de tareas que se realizan dentro del proyecto.
  • 27. SSK011 – Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos Separata de Motivación • El ambiente. Las condiciones de trabajo creados por el clima organizacional dentro del proyecto pueden motivar o desmotivar a los colaboradores. • La supervisión. La calidad y cantidad de supervisión impactan en el clima motivacional del proyecto. • Recompensa por éxitos previos. Un factor motivacional que es interno al individuo (o al equipo) es el nivel de satisfacción logrado en proyectos anteriores. Aquí hay que plantear las siguientes preguntas: ¿Fue recompensado el rendimiento? ¿Fueron documentados los logros? • La competencia. La competencia puede ser un buen factor motivacional, por ejemplo: algunas organizaciones buscan su expansión en mercados internacionales y buscan continuamente colaboradores calificados para competir en el mercado global. En algunos proyectos largos, diversos equipos actúan como unidades de negocio y éstos pueden motivarse a disminuir costos y a mejorar su calidad para ser las mejores unidades del proyecto.  El creer en lo que se hace. Es tal vez el más poderoso motivador interno. Cuando los objetivos y tareas del trabajo están alineados con los valores, la ética profesional o social de los colaboradores, tiene como consecuencia que el dinero sea una razón secundaria para trabajar.
  • 28. SSK011 – Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos Separata de Motivación CAPÍTULO IV Guías para generar un ambiente de motivación dentro del proyecto. “Las personas que triunfan son aquellas que buscan incansablemente las circunstancias que desean, y si acaso no las encuentran, entonces las crean”. Séneca
  • 29. SSK011 – Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos Separata de Motivación Para generar un ambiente de motivación dentro del proyecto se tienen que tomar en cuenta los: − Factores de motivación relacionados a las tareas/trabajos del proyecto. − Factores de motivación relacionados con los impulsores individuales. − Factores de motivación relacionados con el Gestor de Proyecto. − Factores de motivación relacionados al clima/ambiente organizacional. 4.1 Factores de motivación relacionados a las tareas/trabajos del proyecto: - Proveer feedback directo. Significa dar una información rápida y objetiva sobre el rendimiento de los individuos. - Relaciones con el cliente. Significa proveer oportunidades para que los miembros del equipo se relacionen con el cliente y experimenten el efecto final de sus esfuerzos, en los clientes o usuarios directos del producto del proyecto. - Aprendizaje continuo. Significa dar la oportunidad al colaborador de adquirir nuevas habilidades que sean valoradas por ellos. - Horario. Significa tener la oportunidad de establecer nuestro propio ritmo de trabajo y de establecer nuestros descansos dentro de las restricciones de plazo. - Participación en programación de tareas.
  • 30. SSK011 – Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos Separata de Motivación Significa tener la oportunidad de establecer nuestro propio ritmo de trabajo y de establecer nuestros descansos dentro de las restricciones de plazo. - Control sobre los recursos. Significa otorgar a los colaboradores un cierto grado de control sobre los recursos, por ejemplo dotar a la persona de un mini presupuesto. - Comunicación directa con la autoridad. Significa que debemos brindar un sistema de comunicación abierta, con acceso directo a los centros relevantes de información de la organización. 4.2 Factores de motivación relacionados con individuales. • Crecimiento y avance intelectual. • Sentido de realización y logro. • Variedad de proyectos y asignaciones. • Comunicación abierta y acceso a la información. • Reconocimiento y recompensas. • Dirección y soporte para lograr metas. • Entusiasmo del gestor de proyecto. • Equipo armónico y cohesivo. • Altos niveles de confianza y respeto. los impulsores
  • 31. SSK011 – Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos Separata de Motivación Factores motivadores en el ambiente del proyecto. MOTIVA  DESMOTIVA Oportunidad para crecimiento Falta de retos. intelectual y avance.    Logros personales no Sensación de logro y realización.  valorados.  Variedad de proyectos/ asignaciones.  aburridos.  Apertura en la comunicación y acceso a la información.  Comunicación pobre, información no accesible.  Reconocimiento y recompensas (Monetarias u Rutina, tareas / trabajos No reconocimiento por buen desempeño.  otras). Políticas administrativas restrictivas.  Estatus y flexibilidad.  Falta de apoyo y recursos.  Dirección y apoyo para  Actitud negativa de parte del encontrar las metas del jefe de proyecto. proyecto.  Falta de espíritu de equipo  Jefe de proyecto entusiasta.  Falta de confianza entre los  Equipo armonioso y participantes del proyecto. cohesionado.  Altos niveles de confianza. 4.3 Factores de motivación relacionados con el Gestor de Proyecto Los gestores de proyecto juegan un papel importante en la motivación de los miembros del equipo y otros involucrados en el proyecto. El gestor de proyecto puede usar las siguientes ideas motivacionales mientras gestiona su proyecto: • Usar métodos apropiados de refuerzo. • Eliminar amenazas y castigos innecesarios. • Asignar responsabilidad.
  • 32. SSK011 – Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos Separata de Motivación • Animar al personal a fijar sus propias metas. • Clarificar expectativas y comunicarlas al equipo. • Asignar tareas novedosas. • No eliminar la ansiedad completamente. • Usar métodos apropiados de refuerzo. • Individualizar el control. • Proveer feedback inmediato y relevante. • Mostrar confianza en el equipo. • Mostrar interés en cada miembro del equipo. • Establecer un clima de confianza y comunicación abierta. • Minimizar el uso del poder posicional o formal. • Escuchar y manejar las quejas de los miembros. • Enfatizar la necesidad de mejorar perfomance. • Criticar comportamiento y no personas. 4.4 Factores de motivación relacionados al organizacional • Asegurarse que el logro es adecuadamente reconocido. • Proveer a las personas flexibilidad y decisión. • Proveer una apropiada mezcla de recompensas extrínsecas y satisfacción intrínseca. • Diseñar tareas y ambientes consistentes con las necesidades de los empleados. • Asegurarse de que los esfuerzos se traduzcan en resultados. • Preocuparse por las motivaciones a corto plazo y las motivaciones a largo plazo. clima/ambiente
  • 33. SSK011 – Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos Separata de Motivación CAPÍTULO V Integrando lo Aprendido ““El deseo de ganar se desvanece sin un refuerzo positivo”. Anónimo
  • 34. SSK011 – Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos Separata de Motivación Motivar a los participantes del proyecto es un desafío porque la motivación es, en gran medida, un fenómeno interno. El gestor de proyecto tiene el reto de llevar las teorías de motivación a la práctica. A continuación se muestran algunas sugerencias útiles para motivar a los participantes de proyecto: • Establecer metas y lograr que todos las acepten, y se comprometan con ellas. • Siga un establecimiento de metas inteligente. • Combine personas con trabajos. • Reconozca las diferencias individuales. • Vincule las recompensas con el desempeño. • Individualice las recompensas. • Revise el sistema para que sea equitativo. • No ignore el dinero.
  • 35. SSK011 – Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos Separata de Motivación Técnicas prácticas para mejorar la motivación en el ambiente del proyecto. Las técnicas prácticas para mejorar la motivación se resumen en el modelo M.O.T.I.V.A.T.E: Manifestar seguridad cuando se delegue funciones Brindar una comunicación sincera y efectiva. Tolerar las fallas (desarrolla creatividad) Involucrarse con los participantes del proyecto (incrementa la aceptación y el compromiso) Valorar los esfuerzos y reconocer el buen desempeño de los colaboradores . Alinear los objetivos del proyecto a los objetivos individuales (las personas están deseosas de satisfacer sus necesidades). (TRUST) Confiar en los miembros de su equipo y ser confiable. Empoderar a los miembros del equipo apropiadamente (especialmente para la toma de decisiones y la implementación).
  • 36. SSK011 – Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos Separata de Motivación “Human Resource Skills for the Project “Motivation and Personality”. Manager”. A.H Maslow. Vijay K. Verma. 1964. 1996-Project Management Institute. “Managerial Attitudes and Performance” “A Guide to Project Management Body L.W Porter and E. E Lawler. knowledge”. 1968. 1994 – Project Management Institute. “Thirty Ways To motivate Employees to “Workshops on Human resource perform Better”. Management”. Dean Spitzer. Vijay K. Verma. 1980. 1993-94 Seminar /Symposium – Project “Managing the Project Team”. Vijay K. Verma. 1997-Project Management Institute. Management Institute.

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