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Gestión de los Stakeholders del Programa
 

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    Gestión de los Stakeholders del Programa Gestión de los Stakeholders del Programa Document Transcript

    • GOP040v2 – Curso Gestión de ProgramasMaterial de Lectura Nº 04 v1237CAPÍTULOGESTIÓN DE LOS STAKEHOLDERSDEL PROGRAMA14.1 PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LOSSTAKEHOLDERS DEL PROGRAMA.14.2 IDENTIFICAR A LOS STAKEHOLDERS DELPROGRAMA.14.3 COMPROMETER A LOS STAKEHOLDERS DELPROGRAMA.14.4 GESTIONAR LAS EXPECTATIVAS DE LOSSTAKEHOLDERS DEL PROGRAMA.El Área de Conocimiento de la Gestión de los Stakeholders del Programa define alos stakeholders del programa como individuos y organizaciones cuyos interesespueden verse afectados por los resultados del programa, ya sea de manera positivao negativa. Estos stakeholders juegan un rol crítico en el éxito de cualquierprograma. Los stakeholders de un programa pueden ser internos o externos a laorganización. Los stakeholders internos abarcan todos los niveles de jerarquía dela organización. Muchos stakeholders proporcionan entradas valiosas y tambiéntienen la capacidad de influenciar los programas – ellos pueden ayudar o dificultardependiendo de los beneficios o amenazas observadas. El gestor del programadebe entender a los stakeholders y la manera en que ejercen su influencia, y sufuente de poder.La gestión de los stakeholders del programa identifica cómo afectará el programa alos stakeholders (por ejemplo, la cultura de la organización, la población local,problemas importantes actuales, resistencia o barreras hacia el cambio) y luegodesarrolla una estrategia de comunicación para comprometer a los stakeholdersafectados, gestiona sus expectativas, y gestiona la aceptación de los objetivos delprograma.La gestión de los stakeholders del programa se extiende más allá de la gestión delos stakeholders del proyecto y considera los niveles adicionales de los stakeholdersque resultan de las extensas interdependencias entre los proyectos, del mayoralcance, y de los impactos que van más allá de la ejecución de la organización. Unplan de gestión de los stakeholders, combinado con el plan de comunicaciones,debe asegurar un intercambio activo de la información precisa, consistente, yoportuna que llega a todos los stakeholders relevantes. La planificación de lascomunicaciones se enfoca en el desarrollo e intercambio proactivo y objetivo de losmensajes claves, y compromete a los stakeholders claves en el momento preciso yde la manera correcta. Consultar el Proceso Planificar las Comunicaciones del Áreade Conocimiento de la Gestión de las Comunicaciones del Programa (Sección 10.1)La gestión de los stakeholders es un factor importante en la implementación delcambio organizacional exitoso. En este contexto, los planes del programa deben14
    • GOP040v2 – Curso Gestión de ProgramasMaterial de Lectura Nº 04 v1238mostrar claramente un entendimiento e integración con los métodos generalmenteaceptados de la gestión del cambio organizacional. Esto incluye identificar a losindividuos claves que tienen un interés o se verán afectados por los cambios yasegurar que estén conscientes de, en favor de, y son parte del proceso de cambio.Para facilitar el proceso de cambio, el gestor del programa debe comunicar a losstakeholders una visión clara de la necesidad de cambio, así como de los objetivosespecíficos de la iniciativa y de los recursos requeridos. El gestor del programadebe utilizar habilidades de liderazgo fuertes para establecer metas claras, evaluarla disposición para el cambio, planificar para el cambio, proporcionarrecursos/soporte, monitorear el cambio, obtener y evaluar el feedback de aquéllosafectados por el cambio, y gestionar los problemas con las personas que noadoptan por completo el cambio.La Figura 14–1 proporciona una descripción general de los procesos de la Gestiónde los Stakeholders del Programa de la manera siguiente:14.1. Planificar la Gestión de los Stakeholders del Programa: Planificar laGestión de los Stakeholders abarca planificar cómo se van a identificar,analizar, comprometer, y gestionar los stakeholders a lo largo de la vida delprograma.14.2. Identificar a los Stakeholders del Programa: Identificar a losStakeholders del Programa aborda la identificación y análisis sistemático delos stakeholders del programa y crea el Registro de los Stakeholders.14.3. Comprometer a los Stakeholders del Programa: El proceso deComprometer a los Stakeholders del Programa es donde el equipo degestión del programa asegura que los stakeholders estén involucrados con elprograma.14.4. Gestionar las Expectativas de los Stakeholders del Programa:Gestionar las Expectativas de los Stakeholders del Programa es el procesode gestionar las comunicaciones para satisfacer los requerimientos de, yresolver los problemas con, los stakeholders del programa.
    • GOP040v2 – Curso Gestión de ProgramasMaterial de Lectura Nº 04 v1239Figura 14–1. Descripción General de la Gestión de los Stakeholders del Programa.14.1.Planificar la Gestión de los Stakeholders del ProgramaEl proceso de Planificar la Gestión de los Stakeholders del Programa abarcaplanificar cómo se van a identificar, analizar, comprometer, y gestionar losstakeholders a lo largo de la vida del programa. Delinea la manera en que lasactividades, herramientas y técnicas, y recursos se van a utilizar. En este procesolos stakeholders principales son el Sponsor del Programa, Comité de Gobierno y losstakeholders claves. La gestión de los stakeholders del programa gira en torno aestos stakeholders principales.Este proceso produce el plan de gestión de los stakeholders del programa quecontiene planes detallados sobre la manera efectiva en que se realiza la gestión delos stakeholders. Este proceso también produce las pautas de gestión de losstakeholders del componente, las cuales proporcionan entendimiento sobre lamanera en que se gestionan los stakeholders de diversos componentes de unprograma.La Figura 14–2 se refiere a la entrada, herramientas y técnicas, y salidas requeridaspara producir la salida necesaria en este proceso. Éstas se describen con detalle enlas secciones siguientes. La Figura 14–3 muestra el flujo de datos a través de losprocesos.
    • GOP040v2 – Curso Gestión de ProgramasMaterial de Lectura Nº 04 v1240Figura 14–2. Planificar la Gestión de los Stakeholders del Programa: Entradas,Herramientas y Técnicas, y Salidas.Figura 14–3. Diagrama del Flujo de Datos de Planificar la Gestión de los Stakeholdersdel Programa.14.1.1. Planificar la Gestión de los Stakeholders del Programa: Entradas.1 Plan EstratégicoEl plan estratégico proporciona un entendimiento del gran entorno político uorganizacional y ayuda en la identificación del alcance de la gestión de losstakeholders..2 Acta de Constitución del ProgramaDescrito en la Sección 4.1.2.
    • GOP040v2 – Curso Gestión de ProgramasMaterial de Lectura Nº 04 v1241.3 Identificación del Sponsor del ProgramaEl sponsor del programa es uno de los principales stakeholders cuyosintereses deben ser considerados en la planificación de los stakeholders delprograma.14.1.2. Planificar la Gestión de los Stakeholders del Programa:Herramientas y Técnicas.1 Sistemas de Información de Gestión del ProgramaDescrito en la Sección 4.2.2.1..2 Análisis de los StakeholdersEn el análisis, el equipo del programa adquiere un entendimiento de la culturade la organización así como de las necesidades y expectativas de losstakeholders del programa. Un plan detallado se desarrolla paracomprometer a los stakeholders a través de las comunicaciones efectivas.Los pasos específicos incluyen:1. Ganar un entendimiento de la cultura de la organización, actitudes delos stakeholders hacia el programa, y requerimientos de lascomunicaciones. Esto se logra mediantes entrevistas a los stakeholders,grupos analizados, y encuestas/cuestionarios.2. Determinar el grado de apoyo u oposición por parte de los stakeholdersa los objetivos del programa.3. Evaluar el grado en que los stakeholders pueden influenciar losresultados del programa. Esto se realiza evaluando el interés expresadopor los stakeholders y el grado en que ellos pueden impactar losresultados del programa.4. Priorizar a los stakeholders de acuerdo a su capacidad para influenciarlos resultados del programa, ya sean positivos o negativos.5. Desarrollar una estrategia de comunicaciones de los stakeholders paradefinir los métodos y frecuencia de comunicación con los stakeholders.6. Desarrollar el registro de los stakeholders para incluir un resumen de losresultados del análisis de los stakeholders que incluye el grado deinfluencia de los stakeholders, la disposición probable hacia el programay el impacto del programa en los stakeholders.7. Actualizar el plan de gestión de los stakeholders del programa, según lorequerido, para refinar las estrategias para gestionar a los stakeholdersy las comunicaciones del programa.8. Determinar cuán receptivos son los stakeholders a las comunicacionesdel programa.
    • GOP040v2 – Curso Gestión de ProgramasMaterial de Lectura Nº 04 v124214.1.3. Planificar la Gestión de los Stakeholders del Programa: Salidas.1 Plan de Gestión de los Stakeholders del ProgramaEl Plan de Gestión de los Stakeholders del Programa documenta la manera enque se van a identificar, analizar, comprometer, y gestionar los stakeholders alo largo de la vida del programa. Contiene las actividades, herramientas ytécnicas, y recursos a ser utilizados..2 Pautas de Gestión de los Stakeholders del ComponenteLas pautas para la gestión de los stakeholders a nivel del proyecto deben serproporcionadas a los proyectos individuales o grupos de proyectos delprograma.14.2.Identificar a los Stakeholders del ProgramaIdentificar a los Stakeholders del Programa abarca la identificación y análisissistemático de los stakeholders del programa y crea el registro de los stakeholdersel cual enumera los diversos stakeholders internos y externos que pueden serimpactados por el programa de manera directa o indirecta. Este registro sirvecomo la entrada principal para la distribución de los reportes del programa y otrascomunicaciones.Este proceso también identifica los impactos, ya sean positivos o negativos, en losstakeholders y determina los métodos para gestionar estas relaciones. Al final deeste proceso, el plan de gestión de los stakeholders del programa se actualiza conlos cambios o con las salidas adicionales que surgen como resultado de esteproceso.Este proceso utiliza una técnica que analiza a los stakeholders y los conecta endiferentes categorías. Los stakeholders varían a su interés en un programa.Algunos simplemente requieren información para propósitos de planificación,mientras que otros quieren influenciar directamente los objetivos y ejecución delprograma. La conexión es útil al determinar:• El tipo de los stakeholders contra un área de interés,• El tipo de interacción requerida en base a la influencia de los stakeholdersversus el nivel de importancia de los stakeholders,• La habilidad de un stakeholder para influenciar versus el impacto que elprograma tendrá en el stakeholder, y• El tipo de stakeholder que define el orden, lazos de control, y mecanismos decomunicación.La Figura 14–4 se refiere a las entradas, herramientas y técnicas, y salidasrequeridas para producir la salida necesaria en este proceso. Éstos son descritoscon detalle en las siguientes secciones. La Figura 14–5 muestra el flujo de datos através de los procesos.
    • GOP040v2 – Curso Gestión de ProgramasMaterial de Lectura Nº 04 v1243Figura 14–4. Identificar a los Stakeholders del Programa: Entradas, Herramientas yTécnicas, y Salidas.Figura 14–5. Diagrama del Flujo de Datos de Identificar a los Stakeholders delPrograma.14.2.1. Identificar a los Stakeholders del Programa: Entradas.1 ContratosLos contratos son acuerdos entre dos o más personas (individuos, negocios,organizaciones o agencias de gobierno). Incluye el contrato de asignaciónpara el programa así como diversos contratos relacionados a los proyectos,
    • GOP040v2 – Curso Gestión de ProgramasMaterial de Lectura Nº 04 v1244que forman parte del programa y cualquier otro contrato con terceros quebajo las partes de los programas y/o proyectos fueron subcontratados a otrosvendedores. Consultar la Sección 12.2.3.6 para más detalles..2 Solicitud para PropuestasLa solicitud para propuestas típicamente incluirá la identificación delsponsor(s) del programa contratados y podrá otorgar mandato a individuos yorganizaciones que deben ser tratadas como stakeholders. Consultar lasección 12.2.3.3 para más detalles..3 Diagrama de OrganizaciónIncluye todos los diagramas de la organización de diversas organizacionesdiferentes impactadas directa o indirectamente como un resultado delprograma como proveedores, agencias de gobierno, ONGs, subcontratistas, yagencia de mercado, etc..4 Plan de Gestión de los Stakeholders del ProgramaEl plan de gestión de los stakeholders del programa documenta la manera enque los stakeholders de vana identificar, analizar, comprometer, y gestionar alo largo de la vida del programa. También delinea los procesos, herramientasy técnicas, y recursos a ser utilizados.14.2.2. Identificar a los Stakeholders del Programa: Herramientas yTécnicas1. Juicio de ExpertosLos individuos que tienen experiencia trabajando con organizaciones ypersonalidades que participan en el programa ayudan en la identificación ycaracterización de los stakeholders.2. Análisis OrganizacionalEl análisis de los participantes de la organización involucrados en el programay sus roles formales e informales pueden ser una técnica valiosa paradescubrir stakeholders con un significativo, pero tal vez no obvio, rol adesarrollar en el programa. Como parte de este análisis, las organizacionesexternas que puedan tener un fuerte interés en el programa son tambiénanalizadas.3. Lluvia de IdeasUna sesión de lluvia de ideas entre los miembros del equipo del programainiciales y los stakeholders es útil en la identificación de los stakeholderspotenciales, sus roles, su importancia para el programa, y sus interesesposibles.
    • GOP040v2 – Curso Gestión de ProgramasMaterial de Lectura Nº 04 v12454. Análisis de los StakeholdersDescrito en la Sección 14.1.2.2.5. EntrevistasLas entrevistas a los stakeholders son discusiones estructuradas con algunosstakeholders del programa utilizadas para entender mejor la culturaorganizacional, inquietudes relacionadas al programa, y el impacto delprograma. Las entrevistas funcionan particularmente bien en programas queimplican cambios del proceso de la organización. Durante la entrevista, elequipo del programa utiliza una serie de preguntas abiertas para solicitarfeedback de los stakeholders. Las preguntas de muestra pueden incluir:• ¿Cómo realiza su trabajo actual?• ¿Con qué información cuenta para realizar su trabajo?• ¿Qué herramientas utiliza para realizar su trabajo?• ¿De qué manera será impactado por los resultados del programa?• ¿Cómo reaccionará su equipo de trabajo a los cambios presentados por elprograma?• ¿Qué ayudaría a su equipo a adaptarse a los cambios resultantes delprograma?• ¿Qué tipo de comunicación le gustaría ver por parte del equipo delprograma?6. Grupos de AnálisisLos grupos de análisis pueden ser utilizados para solicitar feedback de losstakeholders concerniente a sus actitudes hacia el programa y métodosapropiados de comunicación y mitigación de impacto. Este método presentapreguntas abiertas, similares a aquéllas utilizadas en las entrevistas, peropermite a los grupos de participantes interactuar entre sí. Esto resulta en unentendimiento más profundo de los impactos del programa que puede serlogrado a través de entrevistas o cuestionarios/encuestas individuales.7. Cuestionarios y EncuestasLos cuestionarios y encuestas pueden ser utilizados para solicitar feedback delos stakeholders. A los stakeholders se les proporciona una serie depreguntas estándar para evaluar sus actitudes hacia el programa y determinarlos métodos apropiados de comunicación y mitigación del impacto. Estemétodo permite al equipo del programa solicitar feedback de un gran númerode stakeholders mediante entrevistas o grupos de análisis.8. Análisis de Impacto del ProgramaUtilizando el análisis de los stakeholders como entrada, el equipo delprograma desarrolla un resumen global sobre cómo cada stakeholder y grupode stakeholders será impactado por el programa. Los impactos negativos seidentifican y el plan de mitigación se desarrolla para minimizar su efecto.
    • GOP040v2 – Curso Gestión de ProgramasMaterial de Lectura Nº 04 v12469. Lista de Control de los StakeholdersUna lista de control o matriz simple que enumera los roles e intereses típicosencontrados en los programas o proyectos de similar alcance puede sertambién utilizada para identificar a los stakeholders y sus roles respectivos.14.2.3. Identificar a los Stakeholders del Programa: Salidas.1 Registro de StakeholdersEl registro de stakeholders es la salida principal de este proceso. Debe serestablecida y mantenida de tal manera que los miembros del equipo delprograma puedan acceder a ella fácilmente para utilizarlas en el reporte,distribución de los entregables del programa, y comunicaciones formales einformales. Los stakeholders claves del programa incluyen:• Director del Programa. El individuo con propiedad ejecutiva delprograma o programas.• Gestor del Programa. El individuo responsable de gestionar elprograma.• Gestores del Proyecto. Los individuos responsables de gestionar losproyectos individuales dentro del programa.• Sponsor del Programa. El individuo o grupo que apoya la iniciativa delprograma, es responsable de proporcionar los recursos del proyecto y amenudo de entregar los beneficios en última instancia.• Cliente. el individuo u organización que utilizará las nuevascapacidades/resultados del programa y obtendrá los beneficiosanticipados. El cliente es un stakeholder central en el resultado final delprograma y determinará si el programa se considera finalmente exitoso ono.• Organización Ejecutora. El grupo de desarrolla el trabajo del programaa través de los proyectos.• Miembros del Equipo del Programa. Los individuos que desarrollanlas actividades del programa.• Miembros del Equipo del Proyecto. Los individuos que desarrollan lasactividades del proyecto constituyente.• Organización de Financiación. La parte de la organización o de laagencia externa que proporciona los fondos al programa es unstakeholder importante.• Oficina de Gestión de Programas (PMO). La organizaciónresponsable de definir y gestionar los procesos, procedimientos, plantillas,etc. de gobierno relacionado al programa. También proporciona soporte a
    • GOP040v2 – Curso Gestión de ProgramasMaterial de Lectura Nº 04 v1247los equipos de gestión del programa individuales o gestores del programagestionando las funciones administrativas de manera central, aunque estose realiza de manera diferente por diferentes organizaciones, y donde elnombre “oficina de gestión de programas” puede ser utilizado de maneraintercambiable con la PMO.• Comité de Consejo/Dirección de Gobierno del Programa. El gruporesponsable de asegurar que se alcancen las metas del programa yproporcionar soporte para abordar los riesgos y problemas del programa.Los stakeholders adicionales pueden existir dentro de la organización o fuerade ella. Algunos ejemplos de los stakeholders externos incluyen:• Proveedores afectados por cambiar las políticas y procedimientos,• Agencias reguladoras gubernamentales que imponen nuevas políticas oproporcionan licencias,• Competidores y clientes potenciales con un interés en el programa, y• Grupos representantes de los intereses de los consumidores,ambientales u otros (incluidos los intereses políticos).Los stakeholders también pueden incluir individuos o grupos que no sondirectamente afectados por los resultados del programa pero que mantienenun interés en la iniciativa. Los grupos o individuos que están compitiendo porrecursos limitados o persiguiendo metas que discrepan con aquéllas delprograma deben ser también considerados como stakeholders, debido a quepueden afectar los resultados del programa..2 Inventario de StakeholdersEl inventario de stakeholders proporciona un resumen global sobre la maneraen que cada stakeholder o grupo de stakeholders será impactado por elprograma, una evaluación de las posibles respuestas de los stakeholders,problemas del stakeholder identificados y métodos de mitigación planificados..3 Actualizaciones del Plan de Gestión de los Stakeholders del ProgramaEl proceso de desarrollar el Registro de Stakeholders puede resultar en lanecesidad de actualizar el plan de gestión de los stakeholders del programapara reflejar el conjunto más completo de stakeholders..4 Estrategia de Gestión de los StakeholdersLa estrategia de gestión de los stakeholders captura los métodos demitigación que resultan del proceso Identificar a los Stakeholders delPrograma, que delinea los pasos específicos a ser seguidos para gestionar losimpactos del programa en los stakeholders. Éstos pueden incluir:• Capacitación completa para permitir a los stakeholders entender yadaptarse a los cambios que resultan de programa;• Desarrollo de ayudas de trabajo, tales como documentación deprocesos, manuales o referencias rápidas, para apoyar a losstakeholders que trabajan con nuevos procesos y/o sistemas; y
    • GOP040v2 – Curso Gestión de ProgramasMaterial de Lectura Nº 04 v1248• Comunicación y participación intensiva en el programa.14.3.Comprometer a los Stakeholders del ProgramaEl proceso Comprometer a los Stakeholders del Programa se realiza cuando elequipo de gestión del programa asegura que los stakeholders están involucrados enel programa. El compromiso de los stakeholders efectivo requiere un conocimientoriguroso de las necesidades de los stakeholders e impactos y problemaspotenciales. También requiere interactuar efectivamente con los stakeholders paracomunicar los objetivos y estado estratégico, influenciar las expectativas de losstakeholders, y resolver conflictos.El conocimiento y experiencia de los stakeholders pueden ser utilizados paracontribuir con los resultados del programa. La Figura 14–6 hace referencia a lasentradas, herramientas y técnicas requeridas para producir las salidas necesariasde este proceso. Éstos son descritos con detalle en las secciones siguientes. LaFigura 14–7 muestra el flujo de datos a través de los procesos.Figura 14–6. Comprometer a los Stakeholders del Programa: Entradas, Herramientas yTécnicas, y Salidas.
    • GOP040v2 – Curso Gestión de ProgramasMaterial de Lectura Nº 04 v1249Figura 14–7. Diagrama del Flujo de Datos de Comprometer a los Stakeholders delPrograma.14.3.1. Comprometer a los Stakeholders del Programa: Entradas.1 Acta de Constitución del ProgramaVer la Sección 4.1.3.2 para más detalles. El acta de constitución delprograma establece expectativas de alto nivel para la entrega de losbeneficios del programa. También define los riesgos y dependencias delprograma a un nivel alto. El conocimiento de los beneficios, riesgos, ydependencias del programa proporciona una base para comprometer demanera exitosa a los stakeholders..2 Plan de Gestión de los Stakeholders del ProgramaEl plan y las pautas de gestión de los stakeholders definen la manera en quelos equipos del programa y proyecto van a interactuar con los stakeholders,incluida la definición de las herramientas y técnicas a ser utilizadas paracomprometer de manera efectiva a los stakeholders. También definirá lasmétricas que serán utilizadas para medir la performance de las actividades decompromiso de los stakeholders, tales como la asistencia a reuniones destakeholders y la entrega del plan de comunicaciones.
    • GOP040v2 – Curso Gestión de ProgramasMaterial de Lectura Nº 04 v1250.3 Registro de StakeholdersEl gestor del programa utiliza el registro de stakeholders para asegurar queno se pasa por alto a ningún stakeholder. Aunque el compromiso con algunosstakeholders tendrá una mayor prioridad que el compromiso con otros, elgestor del programa tiene la responsabilidad de asegurar que todos losstakeholders han tenido una oportunidad para participar en el proceso y quetienen sus problemas abordados. El registro de stakeholders se actualizadurante este proceso para reflejar a los stakeholders nuevos/modificadosdescubiertos después de que el programa se encuentra en movimiento..4 Inventario de StakeholdersAunque el registro de stakeholders identifica a los stakeholders y roles yresponsabilidades de alto nivel, no contiene información detallada sobre elimpacto, problemas e inquietudes potenciales de los stakeholders. Elinventario de stakeholders contiene un registro actual de los impactosidentificados durante el análisis de los stakeholders, problemas surgidos porlos stakeholders durante el compromiso, y seguimiento de la mitigación delimpacto y estado de resolución de problemas. Cada proyecto componentetendrá pautas de gestión de los stakeholders que también deben serconsideradas a nivel del programa. Colectivamente, los stakeholders delproyecto son también stakeholders del programa, debido a que lainsatisfacción de los stakeholders del proyecto individuales puede impactar deforma negativa la aceptación de los stakeholders del programa total..5 Estrategia de Gestión de los StakeholdersDescrito en la Sección 14.2.3.4.14.3.2. Comprometer a los Stakeholders del Programa: Herramientas yTécnicas.1 Análisis de los StakeholdersDescrito en la Sección 14.1.2.2..2 Herramienta de Seguimiento y Priorización de los Impactos yProblemas de los StakeholdersA medida que el equipo del programa trabaja con los stakeholders,aprenderán sobre los problemas e inquietudes de los stakeholders que debenser seguidas hasta su cierre. El uso de una herramienta para documentar,priorizar, y seguir los problemas e impactos de los stakeholders aseguraráque las inquietudes de los stakeholders se aborden de manera apropiada.Cuando la lista de los stakeholders es pequeña, una hoja de cálculo simplepuede ser una herramienta de seguimiento adecuada. Para los programascon riesgos y problemas complejos que afectan a gran número destakeholders, se requiere un sistema de seguimiento y priorización másdesarrollado.
    • GOP040v2 – Curso Gestión de ProgramasMaterial de Lectura Nº 04 v1251.3 Análisis del Impacto del ProgramaEs probable que los problemas e inquietudes de los stakeholders afecten loscostos, cronogramas, y prioridades del programa. Las herramientas ytécnicas de análisis de impacto pueden ayudar al gestor del proyecto aentender la urgencia y probabilidad de los riesgos del programa relacionadoscon los stakeholders.14.3.3. Comprometer a los Stakeholders del Programa: Salidas.1 Métricas de los StakeholdersLas métricas de los stakeholders, definidas en el plan de gestión de losstakeholders, son seguidas y revisadas de manera regular para identificarriesgos potenciales causados por los stakeholders que no participaron. Lastendencias de participación deben ser analizadas, y el análisis de la causaorigen debe ser realizado para identificar y abordar las causas de la falta departicipación..2 Actualizaciones de la Estrategia de Gestión de los StakeholdersLas reuniones de los stakeholders servirán típicamente a dos propósitos: (1)para comunicar el estado del programa; y (2) para escuchar los problemas einquietudes surgidas por los stakeholders. Los problemas e inquietudesdeben ser capturados en el inventario de problemas de los stakeholders, y lastécnicas de resolución de conflictos deben ser realizadas para alcanzar loscompromisos negociados.Estos compromisos negociados que resultan del proceso Comprometer a losStakeholders del Programa son capturados en la estrategia de gestión de losstakeholders como actualizaciones, una salida del proceso Identificar a losStakeholders del Programa.14.4.Gestionar las Expectativas de los Stakeholders delProgramaGestionar las Expectativas de los Stakeholders del Programa es el proceso degestionar las comunicaciones para satisfacer los requerimientos de, y resolver losproblemas con, los stakeholders del programa.Las técnicas de negociación efectivas se utilizan para satisfacer a los stakeholdersque puedan tener requerimientos opuestos. El uso de las habilidades de gestión deconflictos ayuda en el caso en que la situación se intensifica en un conflicto dentrodel equipo u otros stakeholders.La participación de los stakeholders es también monitoreada y asegura que susexpectativas se cumplan, lo que es vital para el éxito del programa.
    • GOP040v2 – Curso Gestión de ProgramasMaterial de Lectura Nº 04 v1252La Figura 14–8 hace referencia a las entradas, herramientas y técnicas, y salidasrequeridas para producir la salida necesaria de este proceso. Éstos son descritoscon detalle en las secciones siguientes. La Figura 14–9 muestra el flujo de datos através de los procesos.Figura 14–8. Gestionar las Expectativas de los Stakeholders del Programa: Entradas,Herramientas y Técnicas, y Salidas.Figura 14–9. Diagrama del Flujo de Datos de Gestionar las Expectativas de losStakeholders del Programa.
    • GOP040v2 – Curso Gestión de ProgramasMaterial de Lectura Nº 04 v125314.4.1. Gestionar las Expectativas de los Stakeholders del Programa:Entradas.1 Estrategia de Gestión de los StakeholdersCuando un proyecto o programa afecta de manera negativa a un stakeholder,el equipo debe desarrollar estrategias para minimizar el impacto paramantener comprometidos a los stakeholders. El primer paso es asegurar quelas expectativas de los stakeholders del programa se basen en informaciónactual, certera. Subsecuentemente, el equipo puede necesitar desarrollarestrategias de comunicación y compensación adicionales para prevenir que unstakeholder o grupo de stakeholders afecten a otros stakeholders que no hansido afectados por completo. Cuando los impactos negativos son inevitables,se debe proporcionar una cantidad considerable de estrategias de mitigaciónde manera oportuna..2 Registro de StakeholdersEl registro de stakeholders incluye un resumen de alto nivel de lasnecesidades de los stakeholders, y puede ser utilizado para determinar si lasexpectativas de un grupo de stakeholders específico se están volviendo pocorealistas..3 Inventario de StakeholdersMediante el seguimiento continuo de los problemas e inquietudes de losstakeholders en el inventario de stakeholders, el equipo adquiere unentendimiento de las expectativas de los stakeholders y se comunica demanera proactiva con aquellos stakeholders para gestionar sus expectativas..4 Métricas de los StakeholdersLa historia de la participación de los stakeholders proporciona antecedentesimportantes que pueden influenciar las expectativas de los stakeholders. Porejemplo, si un grupo de stakeholders no ha estado participando de maneraactiva, es probable que pueda tener expectativas incorrectas como unresultado..5 Plan de Gestión de las ComunicacionesDescrito en la Sección 10.1.3.1.14.4.2. Gestionar las Expectativas de los Stakeholders del Programa:Herramientas y Técnicas.1 NegociaciónLas habilidades y técnicas de negociación efectivas pueden ayudar al trabajodel equipo con los stakeholders para resolver problemas y conflictos quesurgen durante el programa. Los programas grandes con grupos de
    • GOP040v2 – Curso Gestión de ProgramasMaterial de Lectura Nº 04 v1254stakeholders diversos pueden necesitar también facilitar las sesiones denegociación entre los stakeholders cuando sus necesidades discrepan..2 Gestión de ConflictosEl método de gestión de conflictos del gestor del programa define la maneraen que se van a gestionar los conflictos entre los stakeholders del programa ydefine los recorridos de intensificación..3 ComunicacionesLas comunicaciones son la herramienta principal para gestionar a losstakeholders..4 InfluenciamientoLa habilidad de afectar las creencias, acciones, y actitudes de otras personas.14.4.3. Gestionar las Expectativas de los Stakeholders del Programa:Salidas.1 Actualizaciones de la Estrategia de Gestión de los StakeholdersLa estrategia de gestión de los stakeholders se actualiza por cualquier cambioen los métodos de mitigación y/o compromisos negociados identificadosdurante el proceso Gestionar las Expectativas de los Stakeholders delPrograma..2 Actualizaciones del Plan de Gestión de los Stakeholders del ProgramaEl plan de gestión de los stakeholders del programa debe ser actualizado demanera regular para asegurar que todos los stakeholders estén involucradosde manera activa y que sus expectativas sean apropiadas y realistas..3 Actualizaciones del Plan de Gestión de Comunicaciones del ProgramaLas actualizaciones al plan de gestión de comunicaciones del programa serealizan de manera regular a medida que cambian los stakeholders y susnecesidades de comunicación.
    • GOP040v2 – Curso Gestión de ProgramasMaterial de Lectura Nº 04 v1255CAPÍTULOGOBIERNO DEL PROGRAMA15.1 PLANIFICAR Y ESTABLECER LA ESTRUCTURADE GOBIERNO DEL PROGRAMA.15.2 PLANIFICAR AUDITORÍAS.15.3 PLANIFICAR LA CALIDAD DEL PROGRAMA.15.4 APROBAR LA INICIACIÓN DE LOSCOMPONENTES.15.5 PROPORCIONAR VIGILANCIA DE GOBIERNO.15.6 GESTIONAR LOS BENEFICIOS DELPROGRAMA.15.7 MONITOREAR Y CONTROLAR LOS CAMBIOSDEL PROGRAMA.15.8 APROBAR LA TRANSICIÓN DE LOSCOMPONENTES.El capítulo 1 describía el propósito del Gobierno del Programa y cómo encaja dentrodel marco de gestión del programa. El Gobierno del Programa asegura que la tomade decisiones y las actividades de gestión de entrega estén enfocadas en el logro delas metas del programa de una manera consistente, abordando los riesgosapropiados y satisfaciendo los requerimientos de los stakeholders. El gobierno delos programas es diferente al gobierno de la mayoría de los proyectos, debido a queel alcance e impacto de un programa es típicamente complejo. Los ejemplos defactores que contribuyen a esta complejidad son las líneas de tiempo multi-anuales,la competencia entre proyectos por recursos escasos, diversos requerimientos delos stakeholders, así como los riesgos y problemas entre proyectos y a nivel deempresa.Los procesos del Gobierno del Programa incluyen:15.1. Planificar y Establecer la Estructura de Gobierno del Programa: Elproceso de identificar las metas de gobierno y definir la estructura, roles yresponsabilidades de gobierno.15.2. Planificar Auditorías del Programa: El proceso de asegurar que elprograma esté preparado para las auditorías externas e internas de lasfinanzas, procesos y documentos del programa y que demuestraconformidad con los procesos de la gestión del programa de la organizaciónaprobados.15.3. Planificar la Calidad del Programa: El proceso de identificar losestándares de calidad aplicables al programa, los procesos y estándares aser aplicados, y de asegurar conformidad con estos estándares.15.4. Aprobar la Iniciación de los Componentes: El proceso de definir lasestructuras y procesos de toma de decisiones que permiten iniciar y cambiarel programa y/o componentes dentro del programa.15
    • GOP040v2 – Curso Gestión de ProgramasMaterial de Lectura Nº 04 v125615.5. Proporcionar Vigilancia de Gobierno: El proceso de proporcionargobierno y auditoría durante todo el curso del programa.15.6. Gestionar los Beneficios del Programa: El proceso de asegurar que elgobierno de los beneficios del programa esperados se entregue de maneraconsistente a lo largo del ciclo de vida del programa.15.7. Monitorear y Controlar los Cambios del Programa: El proceso deasegurar que el nivel apropiado de gobierno se aplique en la toma dedecisiones de los cambios propuestos al plan del programa.15.8. Aprobar la Transición de los Componentes: El proceso de asegurar latransición del conocimiento, responsabilidades y realización del beneficio delprograma a las operaciones en curso.Las actividades de Gobierno del Programa son realizadas durante todas las fasesdel ciclo de vida del programa y requieren que las organizaciones establezcan yhagan cumplir las políticas que abordan lo siguiente:• Procedimientos comunes para todos los componentes dentro delprograma;• Controles apropiados para asegurar la aplicación consistente deprocedimientos;• Método para desarrollar y documentar los supuestos y decisiones delprograma;• Método para gestionar los cambios del programa;• Medidas cuantificables para evaluar el éxito de los proyectos individualesy del programa.• Prácticas comunes para capturar riesgos, problemas, mediciones debeneficios, y lecciones aprendidas.La Figura 15–1 muestra una descripción general de los procesos implicados en elesfuerzo.
    • GOP040v2 – Curso Gestión de ProgramasMaterial de Lectura Nº 04 v1257Figura 15–1. Descripción General del Gobierno del Programa.
    • GOP040v2 – Curso Gestión de ProgramasMaterial de Lectura Nº 04 v125815.1.Planificar y Establecer la Estructura de Gobierno delProgramaEl Gobierno del Programa efectivo cuenta con un marco de gobierno que puede serutilizado a través del programa. Así como la calidad no puede ser inspeccionada enun producto, el gobierno debe ser proactivo y no realizado después.El equipo de gestión del programa, conjuntamente con los stakeholders principales,establece los principios de gobierno claves y asegura que se tenga la estructuracorrecta para motivar el gobierno efectivo y apropiado. El equipo de gestión delprograma verifica que se sigan los métodos de gobierno.Los factores que afectan el gobierno pueden diferir dependiendo del sector oindustria a la que sirve la organización, por ejemplo, gobierno nacional o local,servicios de consultoría de banca y financiera, servicios de personal y hospitalidad,comida y salud, seguridad, etc. Los principios de gobierno necesitan considerar losfactores ambientales, también, debido a que la mayoría de países tienen normas yleyes extensas que abarcan las actividades en estas áreas.La estructura de gobierno asegura que las metas y objetivos del programa esténalineados con las metas y objetivos estratégicos de la(s) empresa(s) para la cual sedesarrolla el programa. Los programas, por su naturaleza, pueden superponer unnúmero de empresas, con una o más ya sean clientes, organizaciones ejecutoras,proveedores, o stakeholders. El marco de gobierno asegura que las interfaces segestionen de manera cuidadosa para minimizar los conflictos del programa y entrecomponentes.El gobierno efectivo asegura que este alineamiento estratégico y el valor que hasido prometido se realicen y que se entreguen los beneficios; que a todos losstakeholders se les mantenga comunicados y enterados sobre el progreso yproblemas; que todas las herramientas y procesos se utilicen en el programa; quelas decisiones se tomen de manera racional y con justificación; y que lasresponsabilidades se definan y apliquen con claridad. Todo esto se realiza dentrode las políticas y estándares de la organización ejecutora y se mide para asegurarconformidad.Aunque la estructura de Gobierno del Programa es específica para cadaorganización y situación, se cumple a través de los siguientes roles comunes (verlas Figuras 15–2 y 15–3):• Sponsor Ejecutivo. El individuo o grupo que es responsable de proporcionarlos recursos del proyecto y asegurar el éxito del programa. Los sponsors delprograma representan a los gestores principales que son responsables dedefinir la dirección de la organización y de las decisiones de inversión.• Consejo del Programa (Comité de Dirección). Otorgar poderes paratomar decisiones referentes al alcance, presupuesto, y cronogramas delprograma y para resolver los problemas y riesgos intensificados.• Gestor del Programa. Responsable de armar y gestionar el programa,asegurando que se desarrolle de acuerdo al plan y que las metas y objetivos
    • GOP040v2 – Curso Gestión de ProgramasMaterial de Lectura Nº 04 v1259del programa permanezcan alineadas a los objetivos estratégicos globales dela organización.• Gestores del Proyecto. Responsable de la planificación, ejecución,seguimiento, y entrega efectiva de sus proyectos componentes, siguiendo lalínea de los objetivos del programa correspondientes.• Oficina de Gestión del Programa. Proporciona soporte a los equipos de lagestión del programa y proyecto gestionando las funciones administrativas demanera central. Responsable de definir y gestionar los procesos,procedimientos, y plantillas, entre otros, de gobierno relacionados alprograma; y controlar la recopilación de información y la generación de losreportes de performance de parte de los gestores del programa o proyecto.• Equipos del Proyecto y Miembros del Equipo. Responsable de realizar lasactividades planificadas para asegurar que el proyecto continúe a lafinalización exitosa.Figura 15–2. Planificar y Establecer la Estructura de Gobierno del Programa: Entradas,Herramientas y Técnicas, y Salidas.
    • GOP040v2 – Curso Gestión de ProgramasMaterial de Lectura Nº 04 v1260Figura 15–3. Planificar y Establecer la Estructura de Gobierno del Programa: Diagramade Flujo de Datos.15.1.1. Planificar y Establecer la Estructura de Gobierno del Programa:Entradas.1 Directiva EstratégicaLas decisiones tomadas como resultado del proceso de gobierno puedenafectar el alineamiento estratégico y la entrega de beneficios del programa,por lo que es esencial un entendimiento de la directiva estratégica general delprograma..2 Plan de Gestión del ProgramaEl plan de gestión del programa y sus subplanes constituyentes fijan elformato y establecen los criterios para desarrollar y controlar diferentesaspectos del programa. La estructura de gobierno asegura que el programase esté gestionando de manera efectiva, incluidas las decisiones que afectanla entrega total de los beneficios del programa.
    • GOP040v2 – Curso Gestión de ProgramasMaterial de Lectura Nº 04 v1261Los subplanes siguientes del plan de gestión del programa global son entradasesenciales al proceso Gobierno del Programa:• Acta de Constitución del Programa. El acta de constitución delprograma proporciona la autorización al equipo de gestión del programapara utilizar los recursos organizacionales para ejecutar el programa yvincula el programa al caso de negocio o a las prioridades estratégicas dela organización. Los elementos claves del acta de constitución delprograma que apoyan al gobierno del programa son los requerimientos dereporte, procesos de aprobación, y niveles.• Caso de Negocio del Programa. El objetivo principal de un caso denegocio es resaltar el valor del programa y la manera en que se debeentregar a la organización por los recursos gastados. Los procesos deGobierno del Programa permiten al caso de negocio una vigilanciarelacionada a la justificación de los gastos de los recursos y alineación conlos beneficios a ser entregados.• Requerimientos del Stakeholder y Sponsor. Los requerimientos delstakeholder y sponsor especifican los criterios aceptables mínimos para eléxito de un programa. A menos que éstos sean entendidos con claridad,los pueden aplicar a las actividades y componentes que no entreganbeneficios máximos. Estos requerimientos apoyan a las actividades degobierno haciéndolas más fáciles para el equipo de gestión del programapara que puedan obtener feedback y autorización de los sponsors ystakeholders cuando lo requieran..3 Plan de Realización de BeneficiosLos proyectos y programas entregan beneficios. El valor es entregado cuandoestos beneficios son utilizados por la organización, comunidad, u otrobeneficiario del programa o proyecto. El plan de realización de beneficiosidentifica cuándo y cómo se espera que se realicen estos beneficios y puedeespecificar los mecanismos que deben estar presentes para asegurar que losbeneficios se realizan por completo con sobretiempo. Algunas veces losbeneficios no se realizan hasta mucho después del final de un trabajo activoen un programa.Los ejemplos de medidas de realización de beneficios son si los beneficiosexceden o no sus costos de entrada y si son entregados de manera oportuna.Este análisis requiere vincular los beneficios con los gastos (no sólofinancieros), criterios de medición, y puntos de medición y revisión. El plande realización de beneficios también será utilizado al procesar el procesoGestionar los Beneficios del Programa (Sección 15.6) para verificar que losbeneficios se están realizando, y proporcionar feedback a los planes degestión y gobierno del programa según lo necesario para asegurar la entregaexitosa de los beneficios..4 Cuadros de OrganizaciónLos cuadros de organización indican niveles de autoridad dentro de laorganización y alcance del control. Es importante que el feedback y la
    • GOP040v2 – Curso Gestión de ProgramasMaterial de Lectura Nº 04 v1262autorización se reciban tan pronto y de la manera más clara como sea posiblepara no dificultar el progreso del programa. Estos cuadros son losfundamentos iniciales para la estructura y organización del plan de gobierno.15.1.2. Planificar y Establecer la Estructura de Gobierno del Programa:Herramientas y Técnicas.1 Sistema de Información de Gestión del ProgramaUn sistema de información de gestión del programa efectivo incluyeherramientas y mecanismos para almacenar información sobre los programasy ayuda en la recuperación rápida de tal información. El sistema deinformación de gestión del programa usualmente consiste en una mezcla deherramientas, técnicas, procesos y procedimientos manuales y automatizadospara apoyar al equipo de gestión del programa a proporcionar una vigilanciaefectiva del programa.Para beneficiar al gobierno del programa, el sistema de información degestión del programa debe incluir mecanismos para buscar bases de datoslocales externas e internacionales para información reguladora cuando seaapropiado..2 Planificación OrganizacionalLos programas utilizan una amplia variedad de estructuras organizacionalesdiferentes. Los programas muy grandes pueden utilizar estructurasorganizacionales múltiples dentro de las diferentes partes de la estructura delprograma total.Por ejemplo, un conjunto de componentes del programa puede ser una matrizdébil (donde se involucran actividades de gestión de cambios), otro conjuntopuede ser organizado de acuerdo a una matriz fuerte (donde múltiplesproveedores están comprometidos en la entrega de una capacidad pararealizar un servicio), y otro conjunto de componentes pueden estarestrictamente orientado a proyectos (por ejemplo, donde un nuevo sistema decomputadora se esté desarrollando)..3 Oficina de Gestión del ProgramaUna Oficina de Gestión del Programa (PMO) puede proporcionar una maneraefectiva de compartir y optimizar recursos escasos o comunes. El Gobiernodel Programa asegura que estos servicios, en la cantidad y calidad requeridas,estén disponibles de manera oportuna. La PMO también puede apoyar a lascomunicaciones de acuerdo a los requerimientos del sponsor y stakeholder.Donde se utiliza un PMO, la estructura, responsabilidades, y métodos deimplementación de la PMO pueden variar ampliamente dependiendo de lasnecesidades de la organización.
    • GOP040v2 – Curso Gestión de ProgramasMaterial de Lectura Nº 04 v1263.4 Gestión de ProblemasLa intensificación de los problemas es una actividad que se realiza dentro delproceso de gobierno. El seguimiento, gestión, y resolución hábiles de losproblemas a nivel del programa y entre componentes permiten el gobiernoefectivo. Ver la Sección 4.7 para mayor información sobre Gestionar losProblemas del Programa..5 Juicio de ExpertosDescrito en la Sección 4.1.2.1..6 Biblioteca de Mejores PrácticasDescrito en la Sección 4.2.1.3.15.1.3. Planificar y Establecer la Estructura de Gobierno del Programa:Salidas.1 Plan de GobiernoEl plan de gobierno del programa describe las metas, estructura, roles yresponsabilidades, y logísticas de gobierno para ejecutar el proceso degobierno. El plan de gobierno del programa es referido a lo largo del procesode Gobierno del Programa. Los subprocesos de gobierno proporcionanfeedback para refinar el plan de gobierno del programa para asegurar queesté operando de manera efectiva.El plan debe incluir las secciones siguientes:• Metas de Gobierno del Programa. Las metas de gobierno para elprograma y sus componentes constituyentes, documentadas ycomunicadas a los equipos y stakeholders del componente. El Acta deConstitución del Componente documenta y los Planes de Gestión delProyecto necesitan mostrar la prioridad de estas metas y proporcionarconsejo sobre cómo necesitan ser cumplidas.• Estructura y Composición de Gobierno del Programa. La estructura ycomposición de gobierno describen cómo se va a implementar el gobiernodel programa, describen los roles y responsabilidades, procesos,requerimientos y ejecución de entrada a la fase.• Definiciones del Rol y Responsabilidad del Gobierno del Programa.Al responder las siguientes preguntas, se pueden identificar y describir losroles y responsabilidades totales en un programa:o ¿Cuál es la composición del comité del programa? ¿Con cuántafrecuentes se realizan las reuniones? ¿Cómo se intensifican losproblemas al comité? ¿Cómo comunica sus decisiones el comité?o ¿Cuál es el rol y responsabilidad del sponsor ejecutivo del programa ylos sponsors constituyentes?
    • GOP040v2 – Curso Gestión de ProgramasMaterial de Lectura Nº 04 v1264o ¿Cuáles son los roles y responsabilidades del director del programa ylos propietarios del componente constituyentes?o ¿Cuál es el rol de la oficina de gestión del programa?o ¿Quién será el responsable de la entrega?o ¿Quién asegurará que se realicen los beneficios y se entregue el valor?o ¿Quién asegurará que no se violen los principios arquitectónicos?o ¿Quién proporcionará servicio administrativo, de orientación, deconsultoría y de vigilancia al programa y los componentesconstituyentes?o ¿Quién asegurará la comunicación apropiada, efectiva, eficiente, yoportuna con todos los grupos de stakeholders y con stakeholdersespecíficos?• Plan de Gobierno de Alto Nivel y Cronogramas de Reuniones. Laestructura del plan de gobierno es creado y se convierte en una parte delplan de gestión del programa. Incluye la salida de todas las actividades deplanificación de gobierno, incluidas los cronogramas de las actividades yreuniones de gobierno tales como revisiones médicas, revisiones deentrada, y auditorías.• Requerimientos de Revisión de Entrada. Uno de los aspectos másimportantes de Gobierno del Programa es asegurar que se gestionen demanera efectiva los componentes del programa. El equipo de gestión delprograma debe asegurar que los componentes del programa tengan unmandato continuo o cerrado si no van a alcanzar sus objetivos indicados.Los puntos a ser considerados incluyen el alineamiento estratégico,estimación de la inversión, monitoreo y control de las oportunidades yamenazas, evaluación del beneficio, y el monitoreo de los resultados delprograma. Las Revisiones de Entrada a las Fases, mostradas en la Figura 2–2, son un método recomendado para ayudar al control y gestión delprograma, así como para facilitar el Gobierno del Programa. Las revisiones deentrada a las fases se llevan a cabo en puntos de decisión claves dentro delciclo de vida del programa y proporcionan un control objetivo contra loscriterios de salida de una fase terminada para determinar la preparación paraproceder a la siguiente fase dentro del ciclo de vida del programa. Lasrevisiones de entrada a las fases también proporcionan una oportunidad paraevaluar el programa con respecto a un número de criterios estratégicos yrelacionados a la calidad, incluidos:o Que el programa y sus componentes constituyentes se encuentren aúnalineados con la estrategia de la organización;o Que los beneficios esperados se encuentren en línea con el plan denegocio original;o Que el nivel de riesgo permanezca aceptable a la organización; yo Que las buenas prácticas generalmente aceptadas identificadas seestén siguiendo.Las revisiones de entrada a las fases con frecuencia se basan en lasdecisiones de inversión centrales dentro del ciclo de vida. El centro de estasrevisiones funciona como un punto de decisión de “ir” o “no ir” en el programacomo un todo. El Gobierno del Programa también puede incluir revisiones del
    • GOP040v2 – Curso Gestión de ProgramasMaterial de Lectura Nº 04 v1265programa recurrentes que no corresponden al final de una fase. Losrequerimientos para las revisiones de entrada deben abordar lo siguiente:o ¿Qué va a ser ingresado?o ¿Cómo vas a ser ingresado (el proceso)?o ¿Quién es el responsable?o ¿Cuáles son los criterios de medición?En la práctica, las Revisiones de Entrada a las Fases también sondenominadas Revisiones de Entrada a las Etapas o Puntos de Decisión deIr/No-Ir.• Criterios de Iniciación del Componente. La revisión de entrada inicialpara un componente es a la iniciación del componente. Es particularmenteimportante tener criterios muy claros para esta entrada para asegurar quelos componentes correctos son iniciados en el momento adecuado.Mayores detalles se pueden encontrar en la Sección 2.2.1. Estos criteriosson entradas al proceso Aprobar la Iniciación del Componente (Sección15.4).• Controles de Salud Periódicos. Las revisiones de entrada a las fases noson un sustituto para las revisiones de performance del programaperiódicas. Estas revisiones evalúan la performance contra los resultadosesperados y contra la necesidad de realizar y mantener los beneficios delprograma a largo plazo. Los controles de salud del programa son unamanera de asegurar que el programa es revisado y controlado de formaregular. Los controles de salud tienden a ser más informales que lasentradas a la fase o auditorías y son consideradas menos amenazadoraspor parte de los equipos del componente. Su objetivo es:o Abordar las fallas intermitentes e inevitables de manera positiva yconstructiva. Esto asegurará que las lecciones aprendidas eviten fallassimilares futuras y mejorará los procesos en general.o Enfocarse en las áreas, más que en puntos específicos, para asegurarque el programa total sea un éxito.o Descubrir alternativas cuando se identifiquen problemas. Aunquepuede no existir una solución única a un problema, siempre existenmaneras de gestionarlo.o Comenzar con una descripción general de alto nivel y profundizar másdonde se indique.o Evaluar si los procesos y procedimientos son capaces de alcanzar losobjetivos para los cuales fueron diseñados..2 Proceso de Escalamiento del ProblemaUn proceso de escalamiento y resolución de problemas efectivos asegura quelos problemas importantes se escalen apropiadamente, y se resuelvan demanera oportuna.El proceso de escalamiento funciona típicamente a dos niveles: dentro delprograma entre los equipos del componente y el Equipo de Gestión del
    • GOP040v2 – Curso Gestión de ProgramasMaterial de Lectura Nº 04 v1266Programa; y entre el Equipo de Gestión del Programa y la gestión ejecutivaorganizacional y otros stakeholders..3 Plan de AuditoríaLas auditorías externas e internas deben ser llevarse a cabo a intervalosregulares y predefinidos, por ejemplo, en revisiones finales de fase, o en hitosprincipales. El plan de auditoría describe los objetivos y periodicidad de lasauditorías.15.2.Planificar AuditoríasLos programas son cada vez más auditados. Todos los programas en el sector delgobierno son sujetos de auditoría para asegurar que el dinero del contribuyente segasta de manera razonable y para asegurar que si lo que se está entregando espara lo que se contrató. Los programas en el sector de construcción son sujetos deauditoría por parte de la organización de fondos financiera. Inclusive los programasque son completamente internos a una organización pueden ser auditados por laoficina de auditoría de la organización. El gestor del programa debe estarpreparado para las auditorías, ya sean de agencias externas o de la organización deauditoría interna. Ver las Figuras 15–4 y 15–5.Las auditorías pueden tener muchas metas. Desde el punto de vista del gestor delprograma, las auditorías preplanificadas y al azar tienen esencialmente los mismosobjetivosexaminar las finanzas del programa para asegurar que el dinero se estágastando según lo planificado, o revisar los procesos de gestión del programa paraasegurar que el programa se está gestionando de acuerdo con los procesosaprobados de la organización. Para poder prepararse para este tipo de auditorías,el gestor del programa debe simplemente seguir los procesos de gestión delprograma aprobados de la organización al momento de gestionar el programa. Siel gestor del programa siente que un proceso no es apropiado o necesario para unprograma en particular, entonces se debe solicitar una desviación de los procesos ydocumentar la aprobación de esa desviación. En general, un auditor estarábuscando alguna desviación no aprobada de los procesos de gestión.Otra meta posible de una auditoría es buscar específicamente pruebas de fraude ode mala gestión extrema. Esto se lleva a cabo raras veces y sólo en los casosdonde existe prueba o fuerte sospecha de tales problemas.Figura 15–4. Planificar Auditorías: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas.
    • GOP040v2 – Curso Gestión de ProgramasMaterial de Lectura Nº 04 v1267Figura 15–5. Planificar Auditorías: Diagrama de Flujo de Datos.Las auditorías se pueden realizar durante la ejecución del programa o después deque finaliza el programa. En cualquiera de los casos la mejor preparación delgestor del programa para estas auditorías es:• Seguir todos los procesos documentados y aprobados de la organización en lagestión del programa;• Obtener la aprobación escrita para cualquier desviación de los procesosdocumentados; y• Documentar todas las decisiones, planes, reportes de estado y performance,reportes financieros, puntos de acción, riesgos y problemas, solicitudes decambio, actas de reunión, contratos, y todos los otros puntos que muestrancómo se está gestionando el programa.Las auditorías toman tiempo, tiempo de los auditores y del personal del programa aser entrevistado por los auditores. Si una auditoría es previamente planificada elcronograma del programa debe ser examinado para asegurar que hay suficientetiempo para que el personal pase por las reuniones y entrevistas de auditoría sinimpactar el cronograma.
    • GOP040v2 – Curso Gestión de ProgramasMaterial de Lectura Nº 04 v126815.2.1. Planificar Auditorías: Entradas.1 Notificación de AuditoríaLa mayoría de las auditorías son pre-planificadas y el gestor del programaserá notificado de ellas por adelantado para prepararse para la auditoría yevitar que la auditoría interfiera con el cronograma del programa. El gestordel programa debe estar consciente de que el programa puede ser auditado alazar sin previo aviso..2 Plan de AuditoríaSi el programa ha desarrollado un plan de auditoría interno, como parte deplan de gestión del programa total, éste sería una entrada adicional alproceso. Un ejemplo sería una serie programada de auditorías de auto-evaluación para asegurar conformidad con los procesos y estándares degestión del programa..3 Procesos de Gestión del ProgramaLos procesos de gestión del proyecto o programa documentados deben serutilizados para planificar los esfuerzos y formas de auditoría para la maneraen que se deben gestionar el programa y sus componentes.15.2.2. Planificar Auditorías: Herramientas y Técnicas.1 Planificación de la AuditoríaEl gestor del programa debe asegurar que todos los procesos de gestión delprograma documentados son seguidos. Los gestores del proyecto para loscomponentes deben asegurar que todos los procesos de gestión del proyectodocumentados son seguidos.2 Desviaciones EscritasCuando no tiene sentido que un programa en particular siga los procesosdocumentados, se debe presentar y aprobar una desviación escrita antes deque la desviación del proceso se realice..3 Almacén de Documentación del ProgramaPara todos los procesos de gestión del programa, mantener la documentaciónque valida los procesos que se están siguiendo.15.2.3. Planificar Auditorías: Salidas.1 Actualizaciones del Plan de Gestión del ProgramaLa manera más efectiva de prepararse para las auditorías es mantener ladocumentación de la gestión del programa y asegurar que esta fácilmente
    • GOP040v2 – Curso Gestión de ProgramasMaterial de Lectura Nº 04 v1269disponible a los auditores. Mediante la preparación proactiva para lasauditorías, el equipo de gestión del programa puede responder de manerarápida y precisa a los eventos de auditoría planificados y no planificados..2 Actualizaciones del Plan de AuditoríaAl término de cada auditoría, los resultados de la autoría deben serregistrados en el plan de auditoría con feedback a la función de planificaciónde gobierno si los cambios a cualquier plan de la gestión del programa, degobierno, o de auditoría son necesarios para tratar los resultados de laauditoría.15.3.Planificar la Calidad del ProgramaLa mayor parte de la planificación de la calidad se realizará a nivel del componente(incluidas la garantía de calidad y control del calidad). También habrárequerimientos importantes de calidad identificados como parte los de procesos deadquisición y otros individuales. Ver las Figuras 15–6 y 15–7.Cada componente es responsable de establecer los mecanismos apropiados paraasegurar la calidad de su progreso y salidas. Puede ser útil para el programaparticipar en las revisiones a nivel del componente de los puntos críticos para laentrega exitosa de los beneficios del programa.Planificar la Calidad del Programa se ocupa de identificar y comunicar aquelloselementos donde el Programa necesita especificar los estándares o normas decalidad que ayudan a permitir al programa obtener sus beneficios y asegurar unaaplicación consistente entre componentes de requerimientos de calidad específicos.El plan de la gestión de calidad del programa debe incluir los requerimientos decalidad entre componentes o los requerimientos mínimos para componentesindividuales. Será utilizado como una entrada a la planificación del componenteindividual.Ejemplo 1: Un programa tiene muchos componentes donde la infraestructura de laTI se está desarrollando e instalando. El programa establece un estándar uniformepara probar cables de fibra óptica y para medir las velocidades de transmisión dedatos.Ejemplo 2: Un programa está construyendo un campus para una compañía paraconsolidar operaciones. El plan de la gestión de calidad del programa establece unconjunto mínimo de pruebas y estándares a ser utilizados para todas lasconstrucciones o establece un componente para realizar todas las inspecciones decalidad para todos los derrames de concreto para todas las construcciones.Existe una unión cercana entre esta sección y la planificación de adquisiciones,debido a que ambas se pueden beneficiar de la estandarización de los productos,estándares, y pruebas, y en que pueden establecer economías de escala paraadquirir estos elementos.
    • GOP040v2 – Curso Gestión de ProgramasMaterial de Lectura Nº 04 v1270Figura 15–6. Planificar la Calidad del Programa: Entradas, Herramientas y Técnicas, ySalidas.Figura 15–7. Planificar la Calidad del Programa: Diagrama de Flujo de Datos.15.3.1. Planificar la Calidad del Programa: Entradas.1 Plan de Realización de los BeneficiosLa calidad del programa será definida principalmente por la realización de losbeneficios exitosa. Un entendimiento completo del alcance y naturaleza delos beneficios permite al gestor del programa definir los estándares y medidasde calidad apropiados..2 Plan de Gestión del ProgramaTodos los elementos del plan de gestión del programa son entradas útilespara planificar la calidad del programa, especialmente los elementos de laGestión del Alcance del Programa (Sección 5).
    • GOP040v2 – Curso Gestión de ProgramasMaterial de Lectura Nº 04 v1271.3 Estándares de Calidad de la OrganizaciónCada organización puede tener establecidos los estándares de calidadmínimos que deben ser utilizados por todos los programas y proyectos de laorganización..4 Normas ExternasEl equipo debe evaluar e identificar cualquier norma externa que necesite serconsiderada al momento de planificar la calidad para el programa.15.3.2. Planificar la Calidad del Programa: Herramientas y Técnicas.1 Análisis Costo-BeneficioLa planificación de la calidad debe considerar las compensaciones de costo-beneficio. El beneficio principal de cumplir con los requerimientos de calidades reprocesar menos los que significa mayor productividad, costos menores, ysatisfacción del stakeholder incrementada. El costo principal de cumplir conlos requerimientos de calidad es el gasto asociado con las actividades de lagestión calidad..2 BenchmarkingEl benchmarking implica comparar las prácticas del programa actuales oplanificadas con aquéllas de otros programas para generar ideas para lamejora y para proporcionar un estándar bajo el cual se mida la performance.Los otros programas pueden estar dentro o fuera de la organizaciónejecutora, o pueden estar dentro de la misma área de aplicación o en otra..3 Listas de ControlEl uso de las listas de control para el desarrollo del sistema de calidad es unagran ayuda para asegurar que los elementos no son omitidos y para reducir eltiempo de desarrollo para los planes de gestión de calidad..4 Costo de CalidadEl costo de calidad se refiere al costo total de todos los esfuerzos obtener lacalidad del producto o servicio e incluye todo el trabajo para asegurarconformidad con los requerimientos, así como todo el trabajo resultante de lano conformidad con los requerimientos. Existen tres tipos de costos en losque se incurre: costos de prevención, costos de evaluación, y costos de error,donde el último se divide en costos internos y externos.
    • GOP040v2 – Curso Gestión de ProgramasMaterial de Lectura Nº 04 v127215.3.3. Planificar la Calidad del Programa: Salidas.1 Plan de Gestión de Calidad del ProgramaEl Plan de la Gestión de Calidad debe incluir:• Estándares de calidad mínimos para los componentes;• Requerimientos de prueba mínimos para los componentes;• Requerimientos mínimos para la planificación de la calidad, control decalidad, y garantía de calidad para los componentes;• Cualquier garantía de calidad a nivel del programa o actividades decontrol de calidad requeridas; y• Los roles y responsabilidades para la garantía de calidad a nivel delprograma y actividades de control de calidad requeridas.15.4.Aprobar la Iniciación de los ComponentesAprobar la Iniciación de los Componentes es el proceso de realizar las actividadesde gestión del programa para iniciar un componente dentro del programa. Esteproceso puede realizarse durante cualquier fase del programa excepto en la decierre. La periodicidad para iniciar un componente es normalmente controlada porel plan de gestión del programa. Las necesidades del programa cambian con eltiempo, y el equipo del programa podría necesitar actualizar el plan de gestión delprograma por componentes identificados recientemente. Ver las Figuras 15–8 y15–9.El proceso Aprobar la Iniciación de los Componentes a nivel del programa incluye:• Desarrollar un caso de negocio que asegurará los fondos para, y asignará elpresupuesto a, el componente;• Asegurar que las operaciones continuas que forman parte del programa seanfinanciadas adecuadamente y alineadas con las necesidades del programa;• Asegurar que un gestor del proyecto sea asignado a los componentesdefinidos como proyectos;• Asegurar que un gestor de operaciones familiarizado con el programa seaasignado a las operaciones continuas;• Comunicar la información relacionada al componente a los stakeholders;• Comunicar las operaciones continuas a los stakeholders, según lo necesario;• Iniciar una estructura de gobierno que monitoreará y seguirá la entrega yprogreso de los beneficios del componente a nivel del programa; y• Asignar un sponsor para cada componente.Aprobar la Iniciación de los Componentes puede impulsar la reorganización de losrecursos humanos y otros de un componente a otro. Esto es gestionado a nivel delprograma y puede requerir otra actividad de proceso del programa si los gestoresdel componente liberado no son capaces o no están dispuestos a liberar losrecursos requeridos.
    • GOP040v2 – Curso Gestión de ProgramasMaterial de Lectura Nº 04 v1273Finalmente, toda la documentación y registros a nivel del programa que tienenrelación con el componente deben ser actualizados para reflejar los cambios en loscomponentes afectados.Figura 15–8. Aprobar la Iniciación de los Componentes: Entradas, Herramientas yTécnicas, y Salidas.Figura 15–9. Aprobar la Iniciación de los Componentes: Diagrama de Flujo de Datos.
    • GOP040v2 – Curso Gestión de ProgramasMaterial de Lectura Nº 04 v127415.4.1. Aprobar la Iniciación de los Componentes: Entradas.1 Plan de Gestión del ProgramaEl plan de gestión del programa proporciona orientación total para iniciar loscomponentes dentro del programa. Los elementos del plan que son másútiles para este proceso son:• Acta de Constitución del Programa. El acta de constitución delprograma, incluido el enunciado del alcance del programa, guían losdiagramas del componente individuales y puede proporcionar la siguienteinformación para todos los componentes:o Definir los diversos componentes operativos diarios e identificarcuándo se vuelven parte del programa.o Asegurar que el componente ha sido identificado de maneraadecuada como parte del programa.• Plan Estratégico del Programa. El plan estratégico de la compañía debeser el documento de definición para el programa y debe ser reflejado en elacta de constitución del programa. El equipo del programa debe estarfamiliarizado con el plan estratégico y asegurar que el programa y suscomponentes apoyan el plan..2 Diagramas del ComponenteCada componente dentro del programa requiere un diagrama antes de quepueda comenzar su trabajo..3 Solicitudes de Iniciación del ComponenteUna solicitud de iniciación del componente evalúa al componente contra loscriterios de selección aprobados de la organización. Se toma una decisiónsobre si el componente debe ser iniciado.El equipo del programa puede redefinir las prioridades de los componentes delprograma. La iniciación del componente puede ser retrasada o adelantadasegún lo definido por el equipo del programa y sus necesidades..4 Criterios de Iniciación del ComponenteLos criterios de evaluación y el proceso de decisión pueden ser formales oinformales. Estos criterios deben haber sido definidos durante el proceso delprograma de planificación inicial definido en la Sección 15.1, e incluido en elplan de gobierno del programa.
    • GOP040v2 – Curso Gestión de ProgramasMaterial de Lectura Nº 04 v127515.4.2. Aprobar la Iniciación de los Componentes: Herramientas yTécnicas.1 RevisionesAprobar la Iniciación del Componente es típicamente la primera revisión deentrada de un programa. Las Revisiones de Entrada son descritas en laSección 15.1 en el proceso Planificar y Establecer la Estructura de Gobiernodel Programa..2 Juicio de ExpertosDescrito en la Sección 4.1.2.1.15.4.3. Aprobar la Iniciación de los Componentes: Salidas.1 Decisiones de Ir/No-IrLos criterios para la aprobación de la iniciación del componente debe serdefinida claramente en el plan de gobierno..2 Solicitudes de CambioLos cambios del componente que podrían afectar la entrega del beneficio delprograma total deben ser revisados y aprobados por el comité de gobierno.Las solicitudes de cambio son tratadas en el proceso Controlar los Cambiosdel Programa.15.5.Proporcionar Vigilancia de GobiernoEl Gobierno es definido como el proceso de desarrollar, comunicar, implementar,monitorear, y asegurar las políticas, procedimientos, estructuras organizacionales,y prácticas asociadas con un programa dado. El Gobierno es vigilancia y control.Los siguientes son ejemplos de funciones de vigilancia de gobierno:• Monitorear los resultados del programa y asegurar que las buenas prácticasaceptadas se están siguiendo; y• Monitorear las medidas que se enfocan en el alineamiento estratégico;evaluación de inversión; monitorear y controlar las oportunidades y amenazasde riesgo aceptables por la organización; y asegurar que los beneficiosesperados estén en línea con el plan de negocio original.Las actividades de gobierno son normalmente llevadas a cabo por medio de uncomité de gobierno del programa (o comité de dirección del programa), según lodescrito en la parte de la estructura de la organización del Plan de Gobierno delPrograma creado en la Sección 15.1. Cuando se utiliza un comité de gobierno, esrecomendable que se planifiquen las reuniones de gobierno de manera regular yprogramada, y que no se realicen sólo de manera especial. Las reunionesplanificadas, y regulares, aseguran que el comité de gobierno proporcione una
    • GOP040v2 – Curso Gestión de ProgramasMaterial de Lectura Nº 04 v1276vigilancia adecuada, y reduce el riesgo de convertirse en baja prioridad para losmiembros del comité.Figura 15–10. Proporcionar Vigilancia de Gobierno: Entradas, Herramientas y Técnicas,y Salidas.Figura 15–11. Proporcionar Vigilancia de Gobierno: Diagrama de Flujo de Datos.
    • GOP040v2 – Curso Gestión de ProgramasMaterial de Lectura Nº 04 v1277La vigilancia de gobierno del programa implica la ejecución del plan de gobierno através de las metas, estructura y marco de gobierno de soporte. Asegura que elgobierno esté presente y que se reciba feedback para mejorar los componentes y elprograma. La vigilancia de gobierno también debe ser una práctica de miradainterna, donde la mejora continua del proceso y marco de gobierno deben serempleados. Ver las Figuras 15–10 y 15–11.15.5.1. Proporcionar Vigilancia de Gobierno: Entradas.1 Plan de GobiernoEl plan de gobierno del programa proporciona guía para el proceso devigilancia de gobierno. Todas las secciones del plan descrito en la Sección15.1 son importantes para este proceso.Los requerimientos de entrada son especialmente cruciales. Las entradaspueden ser controles donde una evaluación es beneficiosa, tal como cuandoun componente pasa de una a otra. Las entradas identifican los defectos oriesgos anticipadamente en el proceso, donde el costo para eliminar es másbajo en las fases iniciales del programa. Los requerimientos de entrada de lasentradas son criterios claves que forman la base para las decisiones delcomité de gobierno..2 Solicitud de Decisión de Revisión de EntradaLa mayoría de las solicitudes de decisión de comité de gobierno serán hechaspor las revisiones de entrada del componente, descritas en la Sección 15.1.Otras solicitudes de decisión pueden ser hechas para resolver un problema,revisar una propuesta, o abordar un riesgo. La solicitud es usualmente denaturaleza formal y contiene documentación de soporte para facilitar lasdecisiones del comité. Los cambios del programa y componente típicamenteseguirán el proceso Monitorear y Controlar los Cambios descrito en la Sección15.7 antes de acercarse al comité de gobierno para una decisión final. Loscambios que no afectan la performance del programa total serán tratadossegún la Sección 15.7 y no requieren revisión del comité de gobierno..3 Reportes de Performance del ProgramaEl reporte de estado, reporte financiero, y reporte de desviación del recursoson ejemplos de reportes presentados al comité de gobierno para apoyar surol de vigilancia y control. Otros reportes revisados por el comité de gobiernopueden incluir resultados de análisis, recomendaciones, propuestas, oalternativas hechas por los miembros del equipo y/o de expertos en el temaque son internos o externos al componente. Los reportes de auditoría de lasauditorías planificadas o no planificadas son un ejemplo de puntos de vistaexternos que pueden ser utilizados como una opinión de “control y balance”para el proceso de decisión del comité de gobierno..4 Registro de Problemas del ProgramaDescrito en la Sección 4.4.3.4.
    • GOP040v2 – Curso Gestión de ProgramasMaterial de Lectura Nº 04 v1278.5 Registro de Riesgos del ProgramaDescrito en la Sección 11.2.3.1..6 Plan de Gestión del ProgramaDescrito en la Sección 4.2.3.1. El plan de gestión del programa es unaentrada esencial para el gobierno del programa efectivo, debido a quecontiene todos los planes subsidiarios que definen el marco y los procesos degestión del programa a ser seguidos por el programa actual.15.5.2. Proporcionar Vigilancia de Gobierno: Herramientas y Técnicas.1 RevisionesLas reuniones del comité de gobierno o comité de dirección son los métodoscomunes más utilizados para realizar las actividades de vigilancia de gobierno.Las reuniones de revisión programadas de manera regular, con las órdenesdel día bien planificadas y los registros de decisión documentados, mejoran laefectividad del proceso de gobierno..2 Juicio de ExpertosDescrito en la Sección 4.1.2.1.15.5.3. Proporcionar Vigilancia de Gobierno: Salidas.1 Decisión de Ir/No-IrEl registro de decisión y las actas de reunión de la revisión de entradatambién resaltarán cualquier riesgo cuando el componente/programa termineuna fase y se mueva a la siguiente fase. Estos riesgos son a menudocategorizados como alto riesgo, riesgo medio, y riesgo gestionable.Dependiendo del conjunto de criterios del marco de gobierno, la transición dela fase puede continuar aun cuando un número de riesgos altos esidentificado..2 Registro de las Decisiones de GobiernoLas decisiones son documentadas de manera formal utilizando actas dereunión, registros de elementos de acción, u otra forma de documento dedecisión. Las decisiones del comité de gobierno se utilizan como feedbackpara mejorar el resultado del los componentes/programa. Las decisiones querequieren cambios del programa se tratan en el proceso Monitorear yControlar los Cambios del Programa (Ver la Sección 15.7).
    • GOP040v2 – Curso Gestión de ProgramasMaterial de Lectura Nº 04 v1279.3 Actualizaciones del Plan de GobiernoEste es el bucle de feedback para el marco de gobierno, donde se construye lamejora continua en el proceso mediante la evaluación de la efectividad delmarco de gobierno para el resultado mejorado de los componentes/programa.Esto también es el bucle de feedback para el proceso de gobierno, donde seconstruye la mejora continua en el proceso mediante la evaluación de laefectividad del marco de gobierno para lograr un resultado mejorado para loscomponentes/programa..4 Recomendación de Cierre del ProgramaCuando el último componente dentro de un programa ha sido cerrado, elcomité de gobierno o comité de dirección del programa revisará la realizaciónde la entrega y beneficios del programa total, y decidirá sobre si deberecomendar que se cierre el programa. Esta recomendación de cierre delprograma será típicamente propuesta al sponsor(s) del programa para ladecisión de cierre final. Después del cierre del programa, puede haber aúnactividades en curso para asegurar la realización continua de los beneficios.El seguimiento y gestión de aquellos beneficios a largo plazo pueden ser porla transición a operaciones en curso, o convertirse en una parte de otroprograma(s) nuevo o existente.15.6.Gestionar los Beneficios del ProgramaGestionar los beneficios del programa de manera activa es una indicación de que elgobierno está siendo seguido y de que las metas del plan estratégico del programason cumplidas por el programa. El proceso Gestionar los Beneficios del Programaasegura que exista un conjunto definido de reportes o métricas que se informan ala oficina de gestión del programa, a los stakeholders del programa, al comité degobierno, y/o sponsors. Al monitorear y controlar de manera consistente lasmétricas de beneficios, los stakeholders pueden evaluar la salud total del programa,y tomar las acciones requeridas para asegurar la entrega del beneficio exitosa. Verlas Figuras 15–12 y 15–13.Figura 15–12. Gestionar los Beneficios del Programa: Entradas, Herramientas yTécnicas, y Salidas.
    • GOP040v2 – Curso Gestión de ProgramasMaterial de Lectura Nº 04 v1280Figura 15–13. Gestionar los Beneficios del Programa: Diagrama de Flujo de Datos.15.6.1. Gestionar los Beneficios del Programa: Entradas.1 Plan de Gestión del ProgramaEl plan de gestión del programa y sus subplanes constituyentes establecen loscriterios para desarrollar y controlar el programa. El plan es revisado, paranotar para cuándo están programados los eventos de realización de losbeneficios, y para asegurar que son incluidos en las revisiones de entrada a lafase y en las decisiones que emanan de estas revisiones.El equipo del programa con frecuencia revisa los planes de gestión delprograma para asegurar que reflejen el estado actual del programa. Amedida que se anotan las actualizaciones, el proceso de cambio puede serpresentado. El equipo del programa asegura que los cambios soncomunicados a los componentes para la implementación y acción..2 Diagrama del ProgramaDescrito en la Sección 4.1.3.2. Los componentes del programa necesitanrevisar el diagrama del programa para obtener los beneficios planificados.Esto se debe realizar con la vigilancia de la Oficina de Gestión del Programa.
    • GOP040v2 – Curso Gestión de ProgramasMaterial de Lectura Nº 04 v1281La Oficina de Gestión del Programa tendrá la aprobación final de los beneficiosrequeridos por los componentes..3 Reportes de Performance del ProgramaLos controles de salud del programa son llevados a cabo de manera regular.Las conclusiones pueden ser útiles para proponer ajustes del programa,donde sea necesario. Éstos incluyen las variaciones del cronograma (aceleraro retrasar el inicio de los componentes), asignación del trabajo a ser realizadoentre los componentes, etcétera.Un aspecto clave a considerar es si los componentes, o incluso el programatotal, son aún factibles. Esto se producirá cuando se hace evidente que lapropuesta de valor ha cambiado, por ejemplo, si el costo del ciclo de vidatotal excede los beneficios propuestos, o si los beneficios serán entregadosdemasiado tarde (por ejemplo, cuando hay una ventana de oportunidad).El equipo del programa definirá el formato del reporte y la fecha devencimiento (por ejemplo, a finales de fase) para cada componente. Elreporte puede resultar en la finalización anticipada de algunos componentes einiciar el proceso de cierre del componente. También puede traer comoconsecuencia que el equipo del programa reasigne recursos entre loscomponentes y que comience anticipadamente otros componentes..4 Plan de GobiernoDescrito en la Sección 15.1.3.3.15.6.2. Gestionar los Beneficios del Programa: Herramientas y Técnicas.1 RevisionesLos planes del componente y programa, y la gestión y control de estos planes,deben ser revisados para verificar que la entrega de los beneficios no ha sidocomprometida por las decisiones tomadas durante la ejecución del programay sus componentes. Para facilitar la revisión efectiva, los beneficios deben serdescritos de una manera efectiva, explicando la forma en que agregan valor.Si los beneficios no son presentados de una manera coherente, entonces elvalor puede no ser entendido. Un objetivo de la revisión de los beneficios esasegurar a los stakeholders que todo está yendo bien con los componentesdel programa. Esto también podría ser verificado realizando auditoríasperiódicas, y revisando los resultados de las auditorías con los stakeholders..2 Análisis de Realización de los BeneficiosLa revisión de los beneficios requiere análisis de los beneficios planificadosversus los beneficios reales a través de una amplia gama de factores. Enparticular, algunos de los aspectos que deben ser analizados y evaluadoscomo parte del proceso de gestión de los beneficios incluyen:
    • GOP040v2 – Curso Gestión de ProgramasMaterial de Lectura Nº 04 v1282• Alineamiento estratégico. Se enfoca en asegurar el vínculo de losplanes de la empresa y el programa; en definir, mantener y validar lapropuesta de valor del programa; y en alinear la gestión del programa conla gestión de las operaciones de la empresa. ¿Cómo afectará la realizaciónde los beneficios al flujo de operaciones de la organización a medida que sepresenta la realización de los beneficios, y cómo serán minimizados losefectos negativos? ¿Cómo será gestionada la negatividad inherente a loscomponentes por la organización?• Entrega del valor. Se enfoca en asegurar que el programa entregue losbeneficios prometidos y que estos beneficios se traduzcan en valor. Unbeneficio, se traduce en valor cuando es utilizado para beneficiar a laempresa de alguna manera. Esto puede implicar acuerdos a nivel deservicio o resultados específicos que son logrados. Algunas veces, existeuna ventana de oportunidad que un beneficio se convierta en valor. ¿Debeuno determinar si la ventana fue comprometida por los eventos reales en elprograma o los componentes constituyentes (por ejemplo, una demora, unsobrecosto, o reducción especial)? Las inversiones también pueden tenertiempo de valor, donde los cambios en los cronogramas del componentepueden tener impactos financieros adicionales.• Gestión de recursos. Se enfoca en asegurar que los recursos apropiadosestén disponibles para los componentes en el momento apropiado para suutilización óptima. Es decir, los recursos (aplicaciones, información,infraestructura, personas, dinero, etc.) son identificados y puestos adisponibilidad de los componentes en el momento adecuado y devueltos ala empresa luego de haber servido a su propósito. La gestión de recursostambién asegura que existen recursos apropiados para asegurar larealización de los beneficios cuando éstos están listos para comenzar.• Gestión de riesgos. Se enfoca en la concientización de los riesgos porparte de los altos funcionarios de la empresa; comprensión de la toleranciade riesgos de la empresa; gestión de riesgos entre componentes y entreniveles de la empresa; y monitoreo y apoyo de la gestión del riesgoefectiva dentro de los componentes. Tiene que ver más con la manera enque se gestionan los riesgos de la realización de beneficios en la empresaque con la gestión de riesgos específicos.• Medición de Performance. Se enfoca en seguir y monitorear laimplementación de la estrategia, finalización del componente, uso delrecurso, performance del proceso, y entrega del componente. Debido aque los programas sobreviven mucho tiempo a los componentes, puede sernecesario establecer acuerdos a nivel de servicio, o influir en los acuerdosoperativos a nivel de servicio para que se mantenga la propuesta de valordel programa. La performance de los componentes, especialmente suimpacto en otros componentes, (en el programa y fuera de él) semonitorea para asegurar que la capacidad para entregar los beneficios noes comprometida.
    • GOP040v2 – Curso Gestión de ProgramasMaterial de Lectura Nº 04 v128315.6.3. Gestionar los Beneficios del Programa: Salidas.1 Reporte de Realización de los BeneficiosLas métricas y los reportes delinean la desviación de los beneficios delprograma planificados versus los resultados continuos reales del programa yson producidos según se define en el plan de gobierno del programa.• Plan de Realización de Beneficios Versus Actual. El plan derealización de beneficios identifica cómo y cuándo los beneficios sonentregados a la organización. Para que un beneficio tenga valor, debe serrealizado a un nivel suficiente y de una manera oportuna. El plan debe sermonitoreado de manera regular para determinar que los eventos y planesreales en los planes a nivel del componente y a nivel del programa total nohan descartado la posibilidad de la realización del beneficio según loplanificado. El plan de realización de beneficios es evaluado contra elbeneficio real del componente. Este análisis es realizado por el equipo delprograma. Los beneficios reales son reportados en el reporte debeneficios.• Reporte de Beneficios. Los beneficios pueden ser realizados antes deque se termine el trabajo formal del programa y probablementecontinuarán mucho después de que el trabajo formal haya finalizado. Elequipo de gestión del programa asegura que todos los beneficios han sidoentregados y aceptados previamente al cierre del programa (ver la Sección2.2.4.). Los beneficios son cuantificados para que su realización pueda sermedida. Esto incluye las dimensiones del beneficio (por ejemplo, la fechaen que la realización debe iniciar) y una cuantificación del beneficio (porejemplo, horas ahorradas, ganancias incrementadas, participación en elmercado incrementada, fuerza competitiva reducida, etc.). El gobiernodebe evaluar que esto esté ocurriendo dentro de los parámetros requeridospara que los cambios en los componentes o en el programa total puedanser propuestos. El reporte de beneficios mide el componente contra el plande realización de los beneficios. El reporte, el cual es analizado por elequipo del programa y reportado a los ejecutivos de la empresa, puedeocasionar que el componente sea realineado, finalizado, o comienceanticipadamente..2 Actualizaciones del Plan de GobiernoSe puede recomendar a un resultado del análisis de realización los cambios enlos procesos, roles y responsabilidades y/o estructura de gobierno. A medidaque se identifican los cambios, otros planes relacionados pueden necesitartambién ser actualizados.• Proceso de Gobierno Actualizado. El proceso de gobierno es revisado ymodificado para captar los cambios hechos al proceso de gobierno. Estoscambios son captados en las lecciones aprendidas, de manera apropiada.• Plan de Gobierno Actualizado. El plan de gobierno es actualizado paraexplicar cualquier lección aprendida y los cambios que surgieron por los
    • GOP040v2 – Curso Gestión de ProgramasMaterial de Lectura Nº 04 v1284cambios realizados en los planes del componente constituyente y en el plandel programa total.• Roles y Responsabilidades de Gobierno Actualizados. Los roles yresponsabilidades de gobierno son cambiados tanto como las lecciones sonaprendidas, y como los cambios en los planes del componenteconstituyente y en el plan del programa total son realizados. Estoscambios apuntan a restablecer las líneas de tiempo y la magnitud de larealización de los beneficios.• Estructura de Gobierno Actualizada. La estructura de gobierno esmodificada tanto como las lecciones son aprendidas, y como los cambiosen los planes del componente constituyente y en el plan del programa totalson realizados. Estos cambios apuntarían a restablecer las líneas detiempo y la magnitud de la realización de los beneficios..3 Solicitud de CambioLas solicitudes de cambio son generadas cuando las revisiones identifican quela realización de los beneficios será comprometida. Estos cambios apuntaríana restablecer las líneas de tiempo y la magnitud de la realización de losbeneficios. Las solicitudes de cambio pueden ser concentradas en loscomponentes constituyentes o en el programa total.15.7.Monitorear y Controlar los Cambios del ProgramaEl proceso Monitorear y Controlar los Cambios del Programa es el proceso queasegura que se aplique el nivel apropiado de gobierno en la toma de decisiones enlo que se refiere a los cambios propuestos en el plan del programa. Los cambiospropuestos pueden ser aceptados, rechazados o modificados en este proceso. Verlas Figuras 15–14 y 15–15.Figura 15–14. Monitorear y Controlar los Cambios del Programa: Entradas,Herramientas y Técnicas, y Salidas.
    • GOP040v2 – Curso Gestión de ProgramasMaterial de Lectura Nº 04 v1285Figura 15–15. Monitorear y Controlar los Cambios del Programa: Diagrama de Flujo deDatos.15.7.1. Monitorear y Controlar los Cambios del Programa: Entradas.1 Plan de Gestión del ProgramaEl plan de gestión del programa y sus subplanes constituyentes proporcionanel punto de partida para la consideración de los cambios que desarrollan einfluyen en el programa. El plan también identifica los beneficios que puedenser afectados por los cambios propuestos.El equipo de control de los cambios del programa revisará el plan de gestióndel programa actual para asegurar que los cambios propuestos sonconsistentes con la dirección actual del programa. A medida que se apruebanlos cambios, el equipo del programa asegura que los cambios se reflejan en elplan de gestión del programa..2 Registro de Solicitud de CambioEste es el documento utilizado para registrar y describir o indicar los detallesde la solicitud de cambio en este proceso..3 Solicitudes de CambioLas solicitudes de cambio surgen para la consideración a través del procesode control de cambios integrado. Son consideradas por la autoridadapropiada en el equipo de gestión del programa y aprobadas, rechazadas, omodificadas para una mayor consideración.
    • GOP040v2 – Curso Gestión de ProgramasMaterial de Lectura Nº 04 v128615.7.2. Monitorear y Controlar los Cambios del Programa: Herramientas yTécnicas.1 RevisionesLos cambios proporcionados por o que surgen de los planes de loscomponentes y programas, y la gestión y control de estos planes, deben serrevisados para verificar que la entrega de los beneficios no ha sidocomprometida por las decisiones tomadas durante la ejecución del programay sus componentes..2 Análisis del ImpactoEl análisis de impacto es una técnica que explora el efecto de los cambiospropuestos en el programa, incluida la exactitud de cualquier supuesto, eidentifica los riesgos y beneficios del componente que surgen del cambio sifuera aceptado.15.7.3. Monitorear y Controlar los Cambios del Programa: Salidas.1 Solicitudes de Cambio AprobadasLas decisiones de aceptación, rechazo, o modificación de las solicitudes decambio son tomadas por las personas con la autoridad designada parahacerlo. Las decisiones de cambio se toman con un entendimiento de losbeneficios del programa documentado y se esperaría que fuesen consistentescon los beneficios del programa actuales. A medida que se aprueban loscambios el equipo del programa asegura que los cambios son comunicados alos componentes para su implementación y acción..2 Actualizaciones del Registro de Solicitud de CambioA medida que se aprueban los cambios, el equipo del programa asegura quelos detalles de los cambios son registrados con precisión en el registro desolicitud de cambios del programa. Los detalles son documentados para loscambios que son aprobados, rechazados, o modificados.15.8.Aprobar la Transición de los ComponentesAprobar la Transición de los Componentes es el proceso de realizar las actividadesde gestión del programa para que un componente del programa realice unatransición formal al estado operativo continuo. Para los componentes finalizados,este proceso es la última revisión de entrada para el componente, que valida que elcierre a nivel del componente se ha realizado de manera apropiada, y asegura queel componente ha alcanzado sus objetivos en relación con el programa total. Loscomponentes deben cumplir con los requerimientos de cierre del componente delprograma así como con los requerimientos de cierre del componente definidos en elplan de gestión del programa y por los procesos de gobierno. Los componentes noproyectizados deben ser aprobados para la transición o terminación, según loapropiado. Los recursos disponibles pueden ser reasignados a otros componentes.
    • GOP040v2 – Curso Gestión de ProgramasMaterial de Lectura Nº 04 v1287Las comunicaciones a un más grande, o diferente, grupo de stakeholders distintosde aquéllos situados a nivel del proyecto pueden ser necesarias. Ver las Figuras15–16 y 15–17.Los componentes del programa se cerrarán normalmente al final del ciclo de vidadel proyecto. El cierre del proyecto puede ocurrir si un proyecto es terminadoantes de la finalización de su ciclo de vida. Los componentes no proyectizadospueden volver a la organización operativa o ser cerrado. En base al cierre delúltimo componente, el programa total es evaluado para el cierre. Larecomendación para cerrar el programa es parte del proceso de vigilancia delgobierno descrito en la Sección 15.5.Figura 15–16. Aprobar la Transición de los Componentes: Entradas, Herramientas yTécnicas, y Salidas.Figura 15–17. Aprobar la Transición de los Componentes: Diagrama de Flujo de Datos.
    • GOP040v2 – Curso Gestión de ProgramasMaterial de Lectura Nº 04 v128815.8.1. Aprobar la Transición de los Componentes: Entradas.1 Solicitud de Transición del ComponenteEl comité de gobierno toma las decisiones de cierre en base a las solicitudesde cierre del componente, que surgen de la finalización normal del proyecto ode terminaciones. El alcance del programa puede cambiar lo que puedeafectar los diversos componentes y traer como consecuencia la finalización.El equipo del programa necesita entender la manera en que los controles delcosto están afectando los diversos componentes. En caso de que los costosse conviertan en un problema una de las decisiones puede ser terminar elproyecto de manera anticipada y redistribuir los recursos..2 Reporte de Realización de los BeneficiosLos componentes deben proporcionar los beneficios delineados en el plan derealización de beneficios. Una falla al proporcionar estos beneficios puedetraer como consecuencia la finalización del componente.15.8.2. Aprobar la Transición de los Componentes: Herramientas yTécnicas.1 RevisionesLa transición del componente es típicamente la última revisión de entrada deun componente dentro de un programa.15.8.3. Aprobar la Transición de los Componentes: Salidas.1 Decisión de Transición del ComponenteLas decisiones para la transición o cierre de los componentes deben serdocumentadas en un certificado de transición/cierre de un proyecto y sercomunicadas a los stakeholders y personal del componente, cuando seaapropiado. El registro de decisiones se almacena en los archivos delprograma, y de acuerdo con las normas, leyes, y requerimientos de laorganización..2 Actualizaciones del Reporte de Realización de los BeneficiosEl reporte de realización de los beneficios actualizado resume la maneraexitosa en que los componentes han entregado los beneficios deseados.Opcionalmente podría incluir la línea de tiempo, procesos, y organización paramedir los beneficios futuros..3 Lecciones AprendidasLas lecciones aprendidas son captadas a lo largo del ciclo de vida delprograma y proyecto.
    • GOP040v2 – Curso Gestión de ProgramasMaterial de Lectura Nº 04 v1289.4 Actualizaciones del Plan de Gestión del ProgramaAl cierre del componente, el plan de gestión del programa y el registro dedecisiones deben ser actualizados.