Gestión de los Stakeholders del Programa

GOP040v2 – Curso Gestión de Programas
Material de Lectura Nº 04 v1
237
CAPÍTULO
GESTIÓN DE LOS STAKEHOLDERS
DEL PROGRAMA
14.1 PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LOS
STAKEHOLDERS DEL PROGRAMA.
14.2 IDENTIFICAR A LOS STAKEHOLDERS DEL
PROGRAMA.
14.3 COMPROMETER A LOS STAKEHOLDERS DEL
PROGRAMA.
14.4 GESTIONAR LAS EXPECTATIVAS DE LOS
STAKEHOLDERS DEL PROGRAMA.
El Área de Conocimiento de la Gestión de los Stakeholders del Programa define a
los stakeholders del programa como individuos y organizaciones cuyos intereses
pueden verse afectados por los resultados del programa, ya sea de manera positiva
o negativa. Estos stakeholders juegan un rol crítico en el éxito de cualquier
programa. Los stakeholders de un programa pueden ser internos o externos a la
organización. Los stakeholders internos abarcan todos los niveles de jerarquía de
la organización. Muchos stakeholders proporcionan entradas valiosas y también
tienen la capacidad de influenciar los programas – ellos pueden ayudar o dificultar
dependiendo de los beneficios o amenazas observadas. El gestor del programa
debe entender a los stakeholders y la manera en que ejercen su influencia, y su
fuente de poder.
La gestión de los stakeholders del programa identifica cómo afectará el programa a
los stakeholders (por ejemplo, la cultura de la organización, la población local,
problemas importantes actuales, resistencia o barreras hacia el cambio) y luego
desarrolla una estrategia de comunicación para comprometer a los stakeholders
afectados, gestiona sus expectativas, y gestiona la aceptación de los objetivos del
programa.
La gestión de los stakeholders del programa se extiende más allá de la gestión de
los stakeholders del proyecto y considera los niveles adicionales de los stakeholders
que resultan de las extensas interdependencias entre los proyectos, del mayor
alcance, y de los impactos que van más allá de la ejecución de la organización. Un
plan de gestión de los stakeholders, combinado con el plan de comunicaciones,
debe asegurar un intercambio activo de la información precisa, consistente, y
oportuna que llega a todos los stakeholders relevantes. La planificación de las
comunicaciones se enfoca en el desarrollo e intercambio proactivo y objetivo de los
mensajes claves, y compromete a los stakeholders claves en el momento preciso y
de la manera correcta. Consultar el Proceso Planificar las Comunicaciones del Área
de Conocimiento de la Gestión de las Comunicaciones del Programa (Sección 10.1)
La gestión de los stakeholders es un factor importante en la implementación del
cambio organizacional exitoso. En este contexto, los planes del programa deben
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238
mostrar claramente un entendimiento e integración con los métodos generalmente
aceptados de la gestión del cambio organizacional. Esto incluye identificar a los
individuos claves que tienen un interés o se verán afectados por los cambios y
asegurar que estén conscientes de, en favor de, y son parte del proceso de cambio.
Para facilitar el proceso de cambio, el gestor del programa debe comunicar a los
stakeholders una visión clara de la necesidad de cambio, así como de los objetivos
específicos de la iniciativa y de los recursos requeridos. El gestor del programa
debe utilizar habilidades de liderazgo fuertes para establecer metas claras, evaluar
la disposición para el cambio, planificar para el cambio, proporcionar
recursos/soporte, monitorear el cambio, obtener y evaluar el feedback de aquéllos
afectados por el cambio, y gestionar los problemas con las personas que no
adoptan por completo el cambio.
La Figura 14–1 proporciona una descripción general de los procesos de la Gestión
de los Stakeholders del Programa de la manera siguiente:
14.1. Planificar la Gestión de los Stakeholders del Programa: Planificar la
Gestión de los Stakeholders abarca planificar cómo se van a identificar,
analizar, comprometer, y gestionar los stakeholders a lo largo de la vida del
programa.
14.2. Identificar a los Stakeholders del Programa: Identificar a los
Stakeholders del Programa aborda la identificación y análisis sistemático de
los stakeholders del programa y crea el Registro de los Stakeholders.
14.3. Comprometer a los Stakeholders del Programa: El proceso de
Comprometer a los Stakeholders del Programa es donde el equipo de
gestión del programa asegura que los stakeholders estén involucrados con el
programa.
14.4. Gestionar las Expectativas de los Stakeholders del Programa:
Gestionar las Expectativas de los Stakeholders del Programa es el proceso
de gestionar las comunicaciones para satisfacer los requerimientos de, y
resolver los problemas con, los stakeholders del programa.

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Figura 14–1. Descripción General de la Gestión de los Stakeholders del Programa.
14.1.Planificar la Gestión de los Stakeholders del Programa
El proceso de Planificar la Gestión de los Stakeholders del Programa abarca
planificar cómo se van a identificar, analizar, comprometer, y gestionar los
stakeholders a lo largo de la vida del programa. Delinea la manera en que las
actividades, herramientas y técnicas, y recursos se van a utilizar. En este proceso
los stakeholders principales son el Sponsor del Programa, Comité de Gobierno y los
stakeholders claves. La gestión de los stakeholders del programa gira en torno a
estos stakeholders principales.
Este proceso produce el plan de gestión de los stakeholders del programa que
contiene planes detallados sobre la manera efectiva en que se realiza la gestión de
los stakeholders. Este proceso también produce las pautas de gestión de los
stakeholders del componente, las cuales proporcionan entendimiento sobre la
manera en que se gestionan los stakeholders de diversos componentes de un
programa.
La Figura 14–2 se refiere a la entrada, herramientas y técnicas, y salidas requeridas
para producir la salida necesaria en este proceso. Éstas se describen con detalle en
las secciones siguientes. La Figura 14–3 muestra el flujo de datos a través de los
procesos.

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Figura 14–2. Planificar la Gestión de los Stakeholders del Programa: Entradas,
Herramientas y Técnicas, y Salidas.
Figura 14–3. Diagrama del Flujo de Datos de Planificar la Gestión de los Stakeholders
del Programa.
14.1.1. Planificar la Gestión de los Stakeholders del Programa: Entradas
.1 Plan Estratégico
El plan estratégico proporciona un entendimiento del gran entorno político u
organizacional y ayuda en la identificación del alcance de la gestión de los
stakeholders.
.2 Acta de Constitución del Programa
Descrito en la Sección 4.1.2.

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.3 Identificación del Sponsor del Programa
El sponsor del programa es uno de los principales stakeholders cuyos
intereses deben ser considerados en la planificación de los stakeholders del
programa.
14.1.2. Planificar la Gestión de los Stakeholders del Programa:
Herramientas y Técnicas
.1 Sistemas de Información de Gestión del Programa
Descrito en la Sección 4.2.2.1.
.2 Análisis de los Stakeholders
En el análisis, el equipo del programa adquiere un entendimiento de la cultura
de la organización así como de las necesidades y expectativas de los
stakeholders del programa. Un plan detallado se desarrolla para
comprometer a los stakeholders a través de las comunicaciones efectivas.
Los pasos específicos incluyen:
1. Ganar un entendimiento de la cultura de la organización, actitudes de
los stakeholders hacia el programa, y requerimientos de las
comunicaciones. Esto se logra mediantes entrevistas a los stakeholders,
grupos analizados, y encuestas/cuestionarios.
2. Determinar el grado de apoyo u oposición por parte de los stakeholders
a los objetivos del programa.
3. Evaluar el grado en que los stakeholders pueden influenciar los
resultados del programa. Esto se realiza evaluando el interés expresado
por los stakeholders y el grado en que ellos pueden impactar los
resultados del programa.
4. Priorizar a los stakeholders de acuerdo a su capacidad para influenciar
los resultados del programa, ya sean positivos o negativos.
5. Desarrollar una estrategia de comunicaciones de los stakeholders para
definir los métodos y frecuencia de comunicación con los stakeholders.
6. Desarrollar el registro de los stakeholders para incluir un resumen de los
resultados del análisis de los stakeholders que incluye el grado de
influencia de los stakeholders, la disposición probable hacia el programa
y el impacto del programa en los stakeholders.
7. Actualizar el plan de gestión de los stakeholders del programa, según lo
requerido, para refinar las estrategias para gestionar a los stakeholders
y las comunicaciones del programa.
8. Determinar cuán receptivos son los stakeholders a las comunicaciones
del programa.

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14.1.3. Planificar la Gestión de los Stakeholders del Programa: Salidas
.1 Plan de Gestión de los Stakeholders del Programa
El Plan de Gestión de los Stakeholders del Programa documenta la manera en
que se van a identificar, analizar, comprometer, y gestionar los stakeholders a
lo largo de la vida del programa. Contiene las actividades, herramientas y
técnicas, y recursos a ser utilizados.
.2 Pautas de Gestión de los Stakeholders del Componente
Las pautas para la gestión de los stakeholders a nivel del proyecto deben ser
proporcionadas a los proyectos individuales o grupos de proyectos del
programa.
14.2.Identificar a los Stakeholders del Programa
Identificar a los Stakeholders del Programa abarca la identificación y análisis
sistemático de los stakeholders del programa y crea el registro de los stakeholders
el cual enumera los diversos stakeholders internos y externos que pueden ser
impactados por el programa de manera directa o indirecta. Este registro sirve
como la entrada principal para la distribución de los reportes del programa y otras
comunicaciones.
Este proceso también identifica los impactos, ya sean positivos o negativos, en los
stakeholders y determina los métodos para gestionar estas relaciones. Al final de
este proceso, el plan de gestión de los stakeholders del programa se actualiza con
los cambios o con las salidas adicionales que surgen como resultado de este
proceso.
Este proceso utiliza una técnica que analiza a los stakeholders y los conecta en
diferentes categorías. Los stakeholders varían a su interés en un programa.
Algunos simplemente requieren información para propósitos de planificación,
mientras que otros quieren influenciar directamente los objetivos y ejecución del
programa. La conexión es útil al determinar:
• El tipo de los stakeholders contra un área de interés,
• El tipo de interacción requerida en base a la influencia de los stakeholders
versus el nivel de importancia de los stakeholders,
• La habilidad de un stakeholder para influenciar versus el impacto que el
programa tendrá en el stakeholder, y
• El tipo de stakeholder que define el orden, lazos de control, y mecanismos de
comunicación.
La Figura 14–4 se refiere a las entradas, herramientas y técnicas, y salidas
requeridas para producir la salida necesaria en este proceso. Éstos son descritos
con detalle en las siguientes secciones. La Figura 14–5 muestra el flujo de datos a
través de los procesos.

243
Figura 14–4. Identificar a los Stakeholders del Programa: Entradas, Herramientas y
Técnicas, y Salidas.
Figura 14–5. Diagrama del Flujo de Datos de Identificar a los Stakeholders del
Programa.
14.2.1. Identificar a los Stakeholders del Programa: Entradas
.1 Contratos
Los contratos son acuerdos entre dos o más personas (individuos, negocios,
organizaciones o agencias de gobierno). Incluye el contrato de asignación
para el programa así como diversos contratos relacionados a los proyectos,

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que forman parte del programa y cualquier otro contrato con terceros que
bajo las partes de los programas y/o proyectos fueron subcontratados a otros
vendedores. Consultar la Sección 12.2.3.6 para más detalles.
.2 Solicitud para Propuestas
La solicitud para propuestas típicamente incluirá la identificación del
sponsor(s) del programa contratados y podrá otorgar mandato a individuos y
organizaciones que deben ser tratadas como stakeholders. Consultar la
sección 12.2.3.3 para más detalles.
.3 Diagrama de Organización
Incluye todos los diagramas de la organización de diversas organizaciones
diferentes impactadas directa o indirectamente como un resultado del
programa como proveedores, agencias de gobierno, ONGs, subcontratistas, y
agencia de mercado, etc.
El plan de gestión de los stakeholders del programa documenta la manera en
que los stakeholders de vana identificar, analizar, comprometer, y gestionar a
lo largo de la vida del programa. También delinea los procesos, herramientas
y técnicas, y recursos a ser utilizados.
14.2.2. Identificar a los Stakeholders del Programa: Herramientas y
Técnicas
1. Juicio de Expertos
Los individuos que tienen experiencia trabajando con organizaciones y
personalidades que participan en el programa ayudan en la identificación y
caracterización de los stakeholders.
2. Análisis Organizacional
El análisis de los participantes de la organización involucrados en el programa
y sus roles formales e informales pueden ser una técnica valiosa para
descubrir stakeholders con un significativo, pero tal vez no obvio, rol a
desarrollar en el programa. Como parte de este análisis, las organizaciones
externas que puedan tener un fuerte interés en el programa son también
analizadas.
3. Lluvia de Ideas
Una sesión de lluvia de ideas entre los miembros del equipo del programa
iniciales y los stakeholders es útil en la identificación de los stakeholders
potenciales, sus roles, su importancia para el programa, y sus intereses
posibles.

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4. Análisis de los Stakeholders
5. Entrevistas
Las entrevistas a los stakeholders son discusiones estructuradas con algunos
stakeholders del programa utilizadas para entender mejor la cultura
organizacional, inquietudes relacionadas al programa, y el impacto del
programa. Las entrevistas funcionan particularmente bien en programas que
implican cambios del proceso de la organización. Durante la entrevista, el
equipo del programa utiliza una serie de preguntas abiertas para solicitar
feedback de los stakeholders. Las preguntas de muestra pueden incluir:
• ¿Cómo realiza su trabajo actual?
• ¿Con qué información cuenta para realizar su trabajo?
• ¿Qué herramientas utiliza para realizar su trabajo?
• ¿De qué manera será impactado por los resultados del programa?
• ¿Cómo reaccionará su equipo de trabajo a los cambios presentados por el
programa?
• ¿Qué ayudaría a su equipo a adaptarse a los cambios resultantes del
programa?
• ¿Qué tipo de comunicación le gustaría ver por parte del equipo del
programa?
6. Grupos de Análisis
Los grupos de análisis pueden ser utilizados para solicitar feedback de los
stakeholders concerniente a sus actitudes hacia el programa y métodos
apropiados de comunicación y mitigación de impacto. Este método presenta
preguntas abiertas, similares a aquéllas utilizadas en las entrevistas, pero
permite a los grupos de participantes interactuar entre sí. Esto resulta en un
entendimiento más profundo de los impactos del programa que puede ser
logrado a través de entrevistas o cuestionarios/encuestas individuales.
7. Cuestionarios y Encuestas
Los cuestionarios y encuestas pueden ser utilizados para solicitar feedback de
los stakeholders. A los stakeholders se les proporciona una serie de
preguntas estándar para evaluar sus actitudes hacia el programa y determinar
los métodos apropiados de comunicación y mitigación del impacto. Este
método permite al equipo del programa solicitar feedback de un gran número
de stakeholders mediante entrevistas o grupos de análisis.
8. Análisis de Impacto del Programa
Utilizando el análisis de los stakeholders como entrada, el equipo del
programa desarrolla un resumen global sobre cómo cada stakeholder y grupo
de stakeholders será impactado por el programa. Los impactos negativos se
identifican y el plan de mitigación se desarrolla para minimizar su efecto.

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9. Lista de Control de los Stakeholders
Una lista de control o matriz simple que enumera los roles e intereses típicos
encontrados en los programas o proyectos de similar alcance puede ser
también utilizada para identificar a los stakeholders y sus roles respectivos.
14.2.3. Identificar a los Stakeholders del Programa: Salidas
.1 Registro de Stakeholders
El registro de stakeholders es la salida principal de este proceso. Debe ser
establecida y mantenida de tal manera que los miembros del equipo del
programa puedan acceder a ella fácilmente para utilizarlas en el reporte,
distribución de los entregables del programa, y comunicaciones formales e
informales. Los stakeholders claves del programa incluyen:
• Director del Programa. El individuo con propiedad ejecutiva del
programa o programas.
• Gestor del Programa. El individuo responsable de gestionar el
programa.
• Gestores del Proyecto. Los individuos responsables de gestionar los
proyectos individuales dentro del programa.
• Sponsor del Programa. El individuo o grupo que apoya la iniciativa del
programa, es responsable de proporcionar los recursos del proyecto y a
menudo de entregar los beneficios en última instancia.
• Cliente. el individuo u organización que utilizará las nuevas
capacidades/resultados del programa y obtendrá los beneficios
anticipados. El cliente es un stakeholder central en el resultado final del
programa y determinará si el programa se considera finalmente exitoso o
no.
• Organización Ejecutora. El grupo de desarrolla el trabajo del programa
a través de los proyectos.
• Miembros del Equipo del Programa. Los individuos que desarrollan
las actividades del programa.
• Miembros del Equipo del Proyecto. Los individuos que desarrollan las
actividades del proyecto constituyente.
• Organización de Financiación. La parte de la organización o de la
agencia externa que proporciona los fondos al programa es un
stakeholder importante.
• Oficina de Gestión de Programas (PMO). La organización
responsable de definir y gestionar los procesos, procedimientos, plantillas,
etc. de gobierno relacionado al programa. También proporciona soporte a

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los equipos de gestión del programa individuales o gestores del programa
gestionando las funciones administrativas de manera central, aunque esto
se realiza de manera diferente por diferentes organizaciones, y donde el
nombre “oficina de gestión de programas” puede ser utilizado de manera
intercambiable con la PMO.
• Comité de Consejo/Dirección de Gobierno del Programa. El grupo
responsable de asegurar que se alcancen las metas del programa y
proporcionar soporte para abordar los riesgos y problemas del programa.
Los stakeholders adicionales pueden existir dentro de la organización o fuera
de ella. Algunos ejemplos de los stakeholders externos incluyen:
• Proveedores afectados por cambiar las políticas y procedimientos,
• Agencias reguladoras gubernamentales que imponen nuevas políticas o
proporcionan licencias,
• Competidores y clientes potenciales con un interés en el programa, y
• Grupos representantes de los intereses de los consumidores,
ambientales u otros (incluidos los intereses políticos).
Los stakeholders también pueden incluir individuos o grupos que no son
directamente afectados por los resultados del programa pero que mantienen
un interés en la iniciativa. Los grupos o individuos que están compitiendo por
recursos limitados o persiguiendo metas que discrepan con aquéllas del
programa deben ser también considerados como stakeholders, debido a que
pueden afectar los resultados del programa.
.2 Inventario de Stakeholders
El inventario de stakeholders proporciona un resumen global sobre la manera
en que cada stakeholder o grupo de stakeholders será impactado por el
programa, una evaluación de las posibles respuestas de los stakeholders,
problemas del stakeholder identificados y métodos de mitigación planificados.
.3 Actualizaciones del Plan de Gestión de los Stakeholders del Programa
El proceso de desarrollar el Registro de Stakeholders puede resultar en la
necesidad de actualizar el plan de gestión de los stakeholders del programa
para reflejar el conjunto más completo de stakeholders.
.4 Estrategia de Gestión de los Stakeholders
La estrategia de gestión de los stakeholders captura los métodos de
mitigación que resultan del proceso Identificar a los Stakeholders del
Programa, que delinea los pasos específicos a ser seguidos para gestionar los
impactos del programa en los stakeholders. Éstos pueden incluir:
• Capacitación completa para permitir a los stakeholders entender y
adaptarse a los cambios que resultan de programa;
• Desarrollo de ayudas de trabajo, tales como documentación de
procesos, manuales o referencias rápidas, para apoyar a los
stakeholders que trabajan con nuevos procesos y/o sistemas; y

248
• Comunicación y participación intensiva en el programa.
14.3.Comprometer a los Stakeholders del Programa
El proceso Comprometer a los Stakeholders del Programa se realiza cuando el
equipo de gestión del programa asegura que los stakeholders están involucrados en
el programa. El compromiso de los stakeholders efectivo requiere un conocimiento
riguroso de las necesidades de los stakeholders e impactos y problemas
potenciales. También requiere interactuar efectivamente con los stakeholders para
comunicar los objetivos y estado estratégico, influenciar las expectativas de los
stakeholders, y resolver conflictos.
El conocimiento y experiencia de los stakeholders pueden ser utilizados para
contribuir con los resultados del programa. La Figura 14–6 hace referencia a las
entradas, herramientas y técnicas requeridas para producir las salidas necesarias
de este proceso. Éstos son descritos con detalle en las secciones siguientes. La
Figura 14–7 muestra el flujo de datos a través de los procesos.
Figura 14–6. Comprometer a los Stakeholders del Programa: Entradas, Herramientas y

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Figura 14–7. Diagrama del Flujo de Datos de Comprometer a los Stakeholders del
Programa.
14.3.1. Comprometer a los Stakeholders del Programa: Entradas
.1 Acta de Constitución del Programa
Ver la Sección 4.1.3.2 para más detalles. El acta de constitución del
programa establece expectativas de alto nivel para la entrega de los
beneficios del programa. También define los riesgos y dependencias del
programa a un nivel alto. El conocimiento de los beneficios, riesgos, y
dependencias del programa proporciona una base para comprometer de
manera exitosa a los stakeholders.
El plan y las pautas de gestión de los stakeholders definen la manera en que
los equipos del programa y proyecto van a interactuar con los stakeholders,
incluida la definición de las herramientas y técnicas a ser utilizadas para
comprometer de manera efectiva a los stakeholders. También definirá las
métricas que serán utilizadas para medir la performance de las actividades de
compromiso de los stakeholders, tales como la asistencia a reuniones de
stakeholders y la entrega del plan de comunicaciones.

250
El gestor del programa utiliza el registro de stakeholders para asegurar que
no se pasa por alto a ningún stakeholder. Aunque el compromiso con algunos
stakeholders tendrá una mayor prioridad que el compromiso con otros, el
gestor del programa tiene la responsabilidad de asegurar que todos los
stakeholders han tenido una oportunidad para participar en el proceso y que
tienen sus problemas abordados. El registro de stakeholders se actualiza
durante este proceso para reflejar a los stakeholders nuevos/modificados
descubiertos después de que el programa se encuentra en movimiento.
Aunque el registro de stakeholders identifica a los stakeholders y roles y
responsabilidades de alto nivel, no contiene información detallada sobre el
impacto, problemas e inquietudes potenciales de los stakeholders. El
inventario de stakeholders contiene un registro actual de los impactos
identificados durante el análisis de los stakeholders, problemas surgidos por
los stakeholders durante el compromiso, y seguimiento de la mitigación del
impacto y estado de resolución de problemas. Cada proyecto componente
tendrá pautas de gestión de los stakeholders que también deben ser
consideradas a nivel del programa. Colectivamente, los stakeholders del
proyecto son también stakeholders del programa, debido a que la
insatisfacción de los stakeholders del proyecto individuales puede impactar de
forma negativa la aceptación de los stakeholders del programa total.
14.3.2. Comprometer a los Stakeholders del Programa: Herramientas y
Técnicas
.1 Análisis de los Stakeholders
.2 Herramienta de Seguimiento y Priorización de los Impactos y
Problemas de los Stakeholders
A medida que el equipo del programa trabaja con los stakeholders,
aprenderán sobre los problemas e inquietudes de los stakeholders que deben
ser seguidas hasta su cierre. El uso de una herramienta para documentar,
priorizar, y seguir los problemas e impactos de los stakeholders asegurará
que las inquietudes de los stakeholders se aborden de manera apropiada.
Cuando la lista de los stakeholders es pequeña, una hoja de cálculo simple
puede ser una herramienta de seguimiento adecuada. Para los programas
con riesgos y problemas complejos que afectan a gran número de
stakeholders, se requiere un sistema de seguimiento y priorización más
desarrollado.

251
.3 Análisis del Impacto del Programa
Es probable que los problemas e inquietudes de los stakeholders afecten los
costos, cronogramas, y prioridades del programa. Las herramientas y
técnicas de análisis de impacto pueden ayudar al gestor del proyecto a
entender la urgencia y probabilidad de los riesgos del programa relacionados
con los stakeholders.
14.3.3. Comprometer a los Stakeholders del Programa: Salidas
.1 Métricas de los Stakeholders
Las métricas de los stakeholders, definidas en el plan de gestión de los
stakeholders, son seguidas y revisadas de manera regular para identificar
riesgos potenciales causados por los stakeholders que no participaron. Las
tendencias de participación deben ser analizadas, y el análisis de la causa
origen debe ser realizado para identificar y abordar las causas de la falta de
participación.
.2 Actualizaciones de la Estrategia de Gestión de los Stakeholders
Las reuniones de los stakeholders servirán típicamente a dos propósitos: (1)
para comunicar el estado del programa; y (2) para escuchar los problemas e
inquietudes surgidas por los stakeholders. Los problemas e inquietudes
deben ser capturados en el inventario de problemas de los stakeholders, y las
técnicas de resolución de conflictos deben ser realizadas para alcanzar los
compromisos negociados.
Estos compromisos negociados que resultan del proceso Comprometer a los
Stakeholders del Programa son capturados en la estrategia de gestión de los
stakeholders como actualizaciones, una salida del proceso Identificar a los
Stakeholders del Programa.
14.4.Gestionar las Expectativas de los Stakeholders del
Programa
Gestionar las Expectativas de los Stakeholders del Programa es el proceso de
gestionar las comunicaciones para satisfacer los requerimientos de, y resolver los
problemas con, los stakeholders del programa.
Las técnicas de negociación efectivas se utilizan para satisfacer a los stakeholders
que puedan tener requerimientos opuestos. El uso de las habilidades de gestión de
conflictos ayuda en el caso en que la situación se intensifica en un conflicto dentro
del equipo u otros stakeholders.
La participación de los stakeholders es también monitoreada y asegura que sus
expectativas se cumplan, lo que es vital para el éxito del programa.

252
La Figura 14–8 hace referencia a las entradas, herramientas y técnicas, y salidas
requeridas para producir la salida necesaria de este proceso. Éstos son descritos
con detalle en las secciones siguientes. La Figura 14–9 muestra el flujo de datos a
través de los procesos.
Figura 14–8. Gestionar las Expectativas de los Stakeholders del Programa: Entradas,
Figura 14–9. Diagrama del Flujo de Datos de Gestionar las Expectativas de los
Stakeholders del Programa.

253
14.4.1. Gestionar las Expectativas de los Stakeholders del Programa:
Entradas
Cuando un proyecto o programa afecta de manera negativa a un stakeholder,
el equipo debe desarrollar estrategias para minimizar el impacto para
mantener comprometidos a los stakeholders. El primer paso es asegurar que
las expectativas de los stakeholders del programa se basen en información
actual, certera. Subsecuentemente, el equipo puede necesitar desarrollar
estrategias de comunicación y compensación adicionales para prevenir que un
stakeholder o grupo de stakeholders afecten a otros stakeholders que no han
sido afectados por completo. Cuando los impactos negativos son inevitables,
se debe proporcionar una cantidad considerable de estrategias de mitigación
de manera oportuna.
El registro de stakeholders incluye un resumen de alto nivel de las
necesidades de los stakeholders, y puede ser utilizado para determinar si las
expectativas de un grupo de stakeholders específico se están volviendo poco
realistas.
Mediante el seguimiento continuo de los problemas e inquietudes de los
stakeholders en el inventario de stakeholders, el equipo adquiere un
entendimiento de las expectativas de los stakeholders y se comunica de
manera proactiva con aquellos stakeholders para gestionar sus expectativas.
.4 Métricas de los Stakeholders
La historia de la participación de los stakeholders proporciona antecedentes
importantes que pueden influenciar las expectativas de los stakeholders. Por
ejemplo, si un grupo de stakeholders no ha estado participando de manera
activa, es probable que pueda tener expectativas incorrectas como un
resultado.
.5 Plan de Gestión de las Comunicaciones
.1 Negociación
Las habilidades y técnicas de negociación efectivas pueden ayudar al trabajo
del equipo con los stakeholders para resolver problemas y conflictos que
surgen durante el programa. Los programas grandes con grupos de

254
stakeholders diversos pueden necesitar también facilitar las sesiones de
negociación entre los stakeholders cuando sus necesidades discrepan.
.2 Gestión de Conflictos
El método de gestión de conflictos del gestor del programa define la manera
en que se van a gestionar los conflictos entre los stakeholders del programa y
define los recorridos de intensificación.
.3 Comunicaciones
Las comunicaciones son la herramienta principal para gestionar a los
stakeholders.
.4 Influenciamiento
La habilidad de afectar las creencias, acciones, y actitudes de otras personas.
Salidas
.1 Actualizaciones de la Estrategia de Gestión de los Stakeholders
La estrategia de gestión de los stakeholders se actualiza por cualquier cambio
en los métodos de mitigación y/o compromisos negociados identificados
durante el proceso Gestionar las Expectativas de los Stakeholders del
Programa.
.2 Actualizaciones del Plan de Gestión de los Stakeholders del Programa
El plan de gestión de los stakeholders del programa debe ser actualizado de
manera regular para asegurar que todos los stakeholders estén involucrados
de manera activa y que sus expectativas sean apropiadas y realistas.
.3 Actualizaciones del Plan de Gestión de Comunicaciones del Programa
Las actualizaciones al plan de gestión de comunicaciones del programa se
realizan de manera regular a medida que cambian los stakeholders y sus
necesidades de comunicación.

255
CAPÍTULO
GOBIERNO DEL PROGRAMA
15.1 PLANIFICAR Y ESTABLECER LA ESTRUCTURA
DE GOBIERNO DEL PROGRAMA.
15.2 PLANIFICAR AUDITORÍAS.
15.3 PLANIFICAR LA CALIDAD DEL PROGRAMA.
15.4 APROBAR LA INICIACIÓN DE LOS
COMPONENTES.
15.5 PROPORCIONAR VIGILANCIA DE GOBIERNO.
15.6 GESTIONAR LOS BENEFICIOS DEL
PROGRAMA.
15.7 MONITOREAR Y CONTROLAR LOS CAMBIOS
DEL PROGRAMA.
15.8 APROBAR LA TRANSICIÓN DE LOS
COMPONENTES.
El capítulo 1 describía el propósito del Gobierno del Programa y cómo encaja dentro
del marco de gestión del programa. El Gobierno del Programa asegura que la toma
de decisiones y las actividades de gestión de entrega estén enfocadas en el logro de
las metas del programa de una manera consistente, abordando los riesgos
apropiados y satisfaciendo los requerimientos de los stakeholders. El gobierno de
los programas es diferente al gobierno de la mayoría de los proyectos, debido a que
el alcance e impacto de un programa es típicamente complejo. Los ejemplos de
factores que contribuyen a esta complejidad son las líneas de tiempo multi-anuales,
la competencia entre proyectos por recursos escasos, diversos requerimientos de
los stakeholders, así como los riesgos y problemas entre proyectos y a nivel de
empresa.
Los procesos del Gobierno del Programa incluyen:
15.1. Planificar y Establecer la Estructura de Gobierno del Programa: El
proceso de identificar las metas de gobierno y definir la estructura, roles y
responsabilidades de gobierno.
15.2. Planificar Auditorías del Programa: El proceso de asegurar que el
programa esté preparado para las auditorías externas e internas de las
finanzas, procesos y documentos del programa y que demuestra
conformidad con los procesos de la gestión del programa de la organización
aprobados.
15.3. Planificar la Calidad del Programa: El proceso de identificar los
estándares de calidad aplicables al programa, los procesos y estándares a
ser aplicados, y de asegurar conformidad con estos estándares.
15.4. Aprobar la Iniciación de los Componentes: El proceso de definir las
estructuras y procesos de toma de decisiones que permiten iniciar y cambiar
el programa y/o componentes dentro del programa.
15

256
15.5. Proporcionar Vigilancia de Gobierno: El proceso de proporcionar
gobierno y auditoría durante todo el curso del programa.
15.6. Gestionar los Beneficios del Programa: El proceso de asegurar que el
gobierno de los beneficios del programa esperados se entregue de manera
consistente a lo largo del ciclo de vida del programa.
15.7. Monitorear y Controlar los Cambios del Programa: El proceso de
asegurar que el nivel apropiado de gobierno se aplique en la toma de
decisiones de los cambios propuestos al plan del programa.
15.8. Aprobar la Transición de los Componentes: El proceso de asegurar la
transición del conocimiento, responsabilidades y realización del beneficio del
programa a las operaciones en curso.
Las actividades de Gobierno del Programa son realizadas durante todas las fases
del ciclo de vida del programa y requieren que las organizaciones establezcan y
hagan cumplir las políticas que abordan lo siguiente:
• Procedimientos comunes para todos los componentes dentro del
programa;
• Controles apropiados para asegurar la aplicación consistente de
procedimientos;
• Método para desarrollar y documentar los supuestos y decisiones del
programa;
• Método para gestionar los cambios del programa;
• Medidas cuantificables para evaluar el éxito de los proyectos individuales
y del programa.
• Prácticas comunes para capturar riesgos, problemas, mediciones de
beneficios, y lecciones aprendidas.
La Figura 15–1 muestra una descripción general de los procesos implicados en el
esfuerzo.

257
Figura 15–1. Descripción General del Gobierno del Programa.

258
15.1.Planificar y Establecer la Estructura de Gobierno del
Programa
El Gobierno del Programa efectivo cuenta con un marco de gobierno que puede ser
utilizado a través del programa. Así como la calidad no puede ser inspeccionada en
un producto, el gobierno debe ser proactivo y no realizado después.
El equipo de gestión del programa, conjuntamente con los stakeholders principales,
establece los principios de gobierno claves y asegura que se tenga la estructura
correcta para motivar el gobierno efectivo y apropiado. El equipo de gestión del
programa verifica que se sigan los métodos de gobierno.
Los factores que afectan el gobierno pueden diferir dependiendo del sector o
industria a la que sirve la organización, por ejemplo, gobierno nacional o local,
servicios de consultoría de banca y financiera, servicios de personal y hospitalidad,
comida y salud, seguridad, etc. Los principios de gobierno necesitan considerar los
factores ambientales, también, debido a que la mayoría de países tienen normas y
leyes extensas que abarcan las actividades en estas áreas.
La estructura de gobierno asegura que las metas y objetivos del programa estén
alineados con las metas y objetivos estratégicos de la(s) empresa(s) para la cual se
desarrolla el programa. Los programas, por su naturaleza, pueden superponer un
número de empresas, con una o más ya sean clientes, organizaciones ejecutoras,
proveedores, o stakeholders. El marco de gobierno asegura que las interfaces se
gestionen de manera cuidadosa para minimizar los conflictos del programa y entre
componentes.
El gobierno efectivo asegura que este alineamiento estratégico y el valor que ha
sido prometido se realicen y que se entreguen los beneficios; que a todos los
stakeholders se les mantenga comunicados y enterados sobre el progreso y
problemas; que todas las herramientas y procesos se utilicen en el programa; que
las decisiones se tomen de manera racional y con justificación; y que las
responsabilidades se definan y apliquen con claridad. Todo esto se realiza dentro
de las políticas y estándares de la organización ejecutora y se mide para asegurar
conformidad.
Aunque la estructura de Gobierno del Programa es específica para cada
organización y situación, se cumple a través de los siguientes roles comunes (ver
las Figuras 15–2 y 15–3):
• Sponsor Ejecutivo. El individuo o grupo que es responsable de proporcionar
los recursos del proyecto y asegurar el éxito del programa. Los sponsors del
programa representan a los gestores principales que son responsables de
definir la dirección de la organización y de las decisiones de inversión.
• Consejo del Programa (Comité de Dirección). Otorgar poderes para
tomar decisiones referentes al alcance, presupuesto, y cronogramas del
programa y para resolver los problemas y riesgos intensificados.
• Gestor del Programa. Responsable de armar y gestionar el programa,
asegurando que se desarrolle de acuerdo al plan y que las metas y objetivos

259
del programa permanezcan alineadas a los objetivos estratégicos globales de
la organización.
• Gestores del Proyecto. Responsable de la planificación, ejecución,
seguimiento, y entrega efectiva de sus proyectos componentes, siguiendo la
línea de los objetivos del programa correspondientes.
• Oficina de Gestión del Programa. Proporciona soporte a los equipos de la
gestión del programa y proyecto gestionando las funciones administrativas de
manera central. Responsable de definir y gestionar los procesos,
procedimientos, y plantillas, entre otros, de gobierno relacionados al
programa; y controlar la recopilación de información y la generación de los
reportes de performance de parte de los gestores del programa o proyecto.
• Equipos del Proyecto y Miembros del Equipo. Responsable de realizar las
actividades planificadas para asegurar que el proyecto continúe a la
finalización exitosa.
Figura 15–2. Planificar y Establecer la Estructura de Gobierno del Programa: Entradas,

260
Figura 15–3. Planificar y Establecer la Estructura de Gobierno del Programa: Diagrama
de Flujo de Datos.
15.1.1. Planificar y Establecer la Estructura de Gobierno del Programa:
Entradas
.1 Directiva Estratégica
Las decisiones tomadas como resultado del proceso de gobierno pueden
afectar el alineamiento estratégico y la entrega de beneficios del programa,
por lo que es esencial un entendimiento de la directiva estratégica general del
programa.
.2 Plan de Gestión del Programa
El plan de gestión del programa y sus subplanes constituyentes fijan el
formato y establecen los criterios para desarrollar y controlar diferentes
aspectos del programa. La estructura de gobierno asegura que el programa
se esté gestionando de manera efectiva, incluidas las decisiones que afectan
la entrega total de los beneficios del programa.

261
Los subplanes siguientes del plan de gestión del programa global son entradas
esenciales al proceso Gobierno del Programa:
• Acta de Constitución del Programa. El acta de constitución del
programa proporciona la autorización al equipo de gestión del programa
para utilizar los recursos organizacionales para ejecutar el programa y
vincula el programa al caso de negocio o a las prioridades estratégicas de
la organización. Los elementos claves del acta de constitución del
programa que apoyan al gobierno del programa son los requerimientos de
reporte, procesos de aprobación, y niveles.
• Caso de Negocio del Programa. El objetivo principal de un caso de
negocio es resaltar el valor del programa y la manera en que se debe
entregar a la organización por los recursos gastados. Los procesos de
Gobierno del Programa permiten al caso de negocio una vigilancia
relacionada a la justificación de los gastos de los recursos y alineación con
los beneficios a ser entregados.
• Requerimientos del Stakeholder y Sponsor. Los requerimientos del
stakeholder y sponsor especifican los criterios aceptables mínimos para el
éxito de un programa. A menos que éstos sean entendidos con claridad,
los pueden aplicar a las actividades y componentes que no entregan
beneficios máximos. Estos requerimientos apoyan a las actividades de
gobierno haciéndolas más fáciles para el equipo de gestión del programa
para que puedan obtener feedback y autorización de los sponsors y
stakeholders cuando lo requieran.
.3 Plan de Realización de Beneficios
Los proyectos y programas entregan beneficios. El valor es entregado cuando
estos beneficios son utilizados por la organización, comunidad, u otro
beneficiario del programa o proyecto. El plan de realización de beneficios
identifica cuándo y cómo se espera que se realicen estos beneficios y puede
especificar los mecanismos que deben estar presentes para asegurar que los
beneficios se realizan por completo con sobretiempo. Algunas veces los
beneficios no se realizan hasta mucho después del final de un trabajo activo
en un programa.
Los ejemplos de medidas de realización de beneficios son si los beneficios
exceden o no sus costos de entrada y si son entregados de manera oportuna.
Este análisis requiere vincular los beneficios con los gastos (no sólo
financieros), criterios de medición, y puntos de medición y revisión. El plan
de realización de beneficios también será utilizado al procesar el proceso
Gestionar los Beneficios del Programa (Sección 15.6) para verificar que los
beneficios se están realizando, y proporcionar feedback a los planes de
gestión y gobierno del programa según lo necesario para asegurar la entrega
exitosa de los beneficios.
.4 Cuadros de Organización
Los cuadros de organización indican niveles de autoridad dentro de la
organización y alcance del control. Es importante que el feedback y la

262
autorización se reciban tan pronto y de la manera más clara como sea posible
para no dificultar el progreso del programa. Estos cuadros son los
fundamentos iniciales para la estructura y organización del plan de gobierno.
.1 Sistema de Información de Gestión del Programa
Un sistema de información de gestión del programa efectivo incluye
herramientas y mecanismos para almacenar información sobre los programas
y ayuda en la recuperación rápida de tal información. El sistema de
información de gestión del programa usualmente consiste en una mezcla de
herramientas, técnicas, procesos y procedimientos manuales y automatizados
para apoyar al equipo de gestión del programa a proporcionar una vigilancia
efectiva del programa.
Para beneficiar al gobierno del programa, el sistema de información de
gestión del programa debe incluir mecanismos para buscar bases de datos
locales externas e internacionales para información reguladora cuando sea
apropiado.
.2 Planificación Organizacional
Los programas utilizan una amplia variedad de estructuras organizacionales
diferentes. Los programas muy grandes pueden utilizar estructuras
organizacionales múltiples dentro de las diferentes partes de la estructura del
programa total.
Por ejemplo, un conjunto de componentes del programa puede ser una matriz
débil (donde se involucran actividades de gestión de cambios), otro conjunto
puede ser organizado de acuerdo a una matriz fuerte (donde múltiples
proveedores están comprometidos en la entrega de una capacidad para
realizar un servicio), y otro conjunto de componentes pueden estar
estrictamente orientado a proyectos (por ejemplo, donde un nuevo sistema de
computadora se esté desarrollando).
.3 Oficina de Gestión del Programa
Una Oficina de Gestión del Programa (PMO) puede proporcionar una manera
efectiva de compartir y optimizar recursos escasos o comunes. El Gobierno
del Programa asegura que estos servicios, en la cantidad y calidad requeridas,
estén disponibles de manera oportuna. La PMO también puede apoyar a las
comunicaciones de acuerdo a los requerimientos del sponsor y stakeholder.
Donde se utiliza un PMO, la estructura, responsabilidades, y métodos de
implementación de la PMO pueden variar ampliamente dependiendo de las
necesidades de la organización.

263
.4 Gestión de Problemas
La intensificación de los problemas es una actividad que se realiza dentro del
proceso de gobierno. El seguimiento, gestión, y resolución hábiles de los
problemas a nivel del programa y entre componentes permiten el gobierno
efectivo. Ver la Sección 4.7 para mayor información sobre Gestionar los
Problemas del Programa.
.5 Juicio de Expertos
.6 Biblioteca de Mejores Prácticas
Salidas
.1 Plan de Gobierno
El plan de gobierno del programa describe las metas, estructura, roles y
responsabilidades, y logísticas de gobierno para ejecutar el proceso de
gobierno. El plan de gobierno del programa es referido a lo largo del proceso
de Gobierno del Programa. Los subprocesos de gobierno proporcionan
feedback para refinar el plan de gobierno del programa para asegurar que
esté operando de manera efectiva.
El plan debe incluir las secciones siguientes:
• Metas de Gobierno del Programa. Las metas de gobierno para el
programa y sus componentes constituyentes, documentadas y
comunicadas a los equipos y stakeholders del componente. El Acta de
Constitución del Componente documenta y los Planes de Gestión del
Proyecto necesitan mostrar la prioridad de estas metas y proporcionar
consejo sobre cómo necesitan ser cumplidas.
• Estructura y Composición de Gobierno del Programa. La estructura y
composición de gobierno describen cómo se va a implementar el gobierno
del programa, describen los roles y responsabilidades, procesos,
requerimientos y ejecución de entrada a la fase.
• Definiciones del Rol y Responsabilidad del Gobierno del Programa.
Al responder las siguientes preguntas, se pueden identificar y describir los
roles y responsabilidades totales en un programa:
o ¿Cuál es la composición del comité del programa? ¿Con cuánta
frecuentes se realizan las reuniones? ¿Cómo se intensifican los
problemas al comité? ¿Cómo comunica sus decisiones el comité?
o ¿Cuál es el rol y responsabilidad del sponsor ejecutivo del programa y
los sponsors constituyentes?

264
o ¿Cuáles son los roles y responsabilidades del director del programa y
los propietarios del componente constituyentes?
o ¿Cuál es el rol de la oficina de gestión del programa?
o ¿Quién será el responsable de la entrega?
o ¿Quién asegurará que se realicen los beneficios y se entregue el valor?
o ¿Quién asegurará que no se violen los principios arquitectónicos?
o ¿Quién proporcionará servicio administrativo, de orientación, de
consultoría y de vigilancia al programa y los componentes
constituyentes?
o ¿Quién asegurará la comunicación apropiada, efectiva, eficiente, y
oportuna con todos los grupos de stakeholders y con stakeholders
específicos?
• Plan de Gobierno de Alto Nivel y Cronogramas de Reuniones. La
estructura del plan de gobierno es creado y se convierte en una parte del
plan de gestión del programa. Incluye la salida de todas las actividades de
planificación de gobierno, incluidas los cronogramas de las actividades y
reuniones de gobierno tales como revisiones médicas, revisiones de
entrada, y auditorías.
• Requerimientos de Revisión de Entrada. Uno de los aspectos más
importantes de Gobierno del Programa es asegurar que se gestionen de
manera efectiva los componentes del programa. El equipo de gestión del
programa debe asegurar que los componentes del programa tengan un
mandato continuo o cerrado si no van a alcanzar sus objetivos indicados.
Los puntos a ser considerados incluyen el alineamiento estratégico,
estimación de la inversión, monitoreo y control de las oportunidades y
amenazas, evaluación del beneficio, y el monitoreo de los resultados del
programa. Las Revisiones de Entrada a las Fases, mostradas en la Figura 2–
2, son un método recomendado para ayudar al control y gestión del
programa, así como para facilitar el Gobierno del Programa. Las revisiones de
entrada a las fases se llevan a cabo en puntos de decisión claves dentro del
ciclo de vida del programa y proporcionan un control objetivo contra los
criterios de salida de una fase terminada para determinar la preparación para
proceder a la siguiente fase dentro del ciclo de vida del programa. Las
revisiones de entrada a las fases también proporcionan una oportunidad para
evaluar el programa con respecto a un número de criterios estratégicos y
relacionados a la calidad, incluidos:
o Que el programa y sus componentes constituyentes se encuentren aún
alineados con la estrategia de la organización;
o Que los beneficios esperados se encuentren en línea con el plan de
negocio original;
o Que el nivel de riesgo permanezca aceptable a la organización; y
o Que las buenas prácticas generalmente aceptadas identificadas se
estén siguiendo.
Las revisiones de entrada a las fases con frecuencia se basan en las
decisiones de inversión centrales dentro del ciclo de vida. El centro de estas
revisiones funciona como un punto de decisión de “ir” o “no ir” en el programa
como un todo. El Gobierno del Programa también puede incluir revisiones del

265
programa recurrentes que no corresponden al final de una fase. Los
requerimientos para las revisiones de entrada deben abordar lo siguiente:
o ¿Qué va a ser ingresado?
o ¿Cómo vas a ser ingresado (el proceso)?
o ¿Quién es el responsable?
o ¿Cuáles son los criterios de medición?
En la práctica, las Revisiones de Entrada a las Fases también son
denominadas Revisiones de Entrada a las Etapas o Puntos de Decisión de
Ir/No-Ir.
• Criterios de Iniciación del Componente. La revisión de entrada inicial
para un componente es a la iniciación del componente. Es particularmente
importante tener criterios muy claros para esta entrada para asegurar que
los componentes correctos son iniciados en el momento adecuado.
Mayores detalles se pueden encontrar en la Sección 2.2.1. Estos criterios
son entradas al proceso Aprobar la Iniciación del Componente (Sección
15.4).
• Controles de Salud Periódicos. Las revisiones de entrada a las fases no
son un sustituto para las revisiones de performance del programa
periódicas. Estas revisiones evalúan la performance contra los resultados
esperados y contra la necesidad de realizar y mantener los beneficios del
programa a largo plazo. Los controles de salud del programa son una
manera de asegurar que el programa es revisado y controlado de forma
regular. Los controles de salud tienden a ser más informales que las
entradas a la fase o auditorías y son consideradas menos amenazadoras
por parte de los equipos del componente. Su objetivo es:
o Abordar las fallas intermitentes e inevitables de manera positiva y
constructiva. Esto asegurará que las lecciones aprendidas eviten fallas
similares futuras y mejorará los procesos en general.
o Enfocarse en las áreas, más que en puntos específicos, para asegurar
que el programa total sea un éxito.
o Descubrir alternativas cuando se identifiquen problemas. Aunque
puede no existir una solución única a un problema, siempre existen
maneras de gestionarlo.
o Comenzar con una descripción general de alto nivel y profundizar más
donde se indique.
o Evaluar si los procesos y procedimientos son capaces de alcanzar los
objetivos para los cuales fueron diseñados.
.2 Proceso de Escalamiento del Problema
Un proceso de escalamiento y resolución de problemas efectivos asegura que
los problemas importantes se escalen apropiadamente, y se resuelvan de
manera oportuna.
El proceso de escalamiento funciona típicamente a dos niveles: dentro del
programa entre los equipos del componente y el Equipo de Gestión del

266
Programa; y entre el Equipo de Gestión del Programa y la gestión ejecutiva
organizacional y otros stakeholders.
.3 Plan de Auditoría
Las auditorías externas e internas deben ser llevarse a cabo a intervalos
regulares y predefinidos, por ejemplo, en revisiones finales de fase, o en hitos
principales. El plan de auditoría describe los objetivos y periodicidad de las
auditorías.
15.2.Planificar Auditorías
Los programas son cada vez más auditados. Todos los programas en el sector del
gobierno son sujetos de auditoría para asegurar que el dinero del contribuyente se
gasta de manera razonable y para asegurar que si lo que se está entregando es
para lo que se contrató. Los programas en el sector de construcción son sujetos de
auditoría por parte de la organización de fondos financiera. Inclusive los programas
que son completamente internos a una organización pueden ser auditados por la
oficina de auditoría de la organización. El gestor del programa debe estar
preparado para las auditorías, ya sean de agencias externas o de la organización de
auditoría interna. Ver las Figuras 15–4 y 15–5.
Las auditorías pueden tener muchas metas. Desde el punto de vista del gestor del
programa, las auditorías preplanificadas y al azar tienen esencialmente los mismos
objetivosexaminar las finanzas del programa para asegurar que el dinero se está
gastando según lo planificado, o revisar los procesos de gestión del programa para
asegurar que el programa se está gestionando de acuerdo con los procesos
aprobados de la organización. Para poder prepararse para este tipo de auditorías,
el gestor del programa debe simplemente seguir los procesos de gestión del
programa aprobados de la organización al momento de gestionar el programa. Si
el gestor del programa siente que un proceso no es apropiado o necesario para un
programa en particular, entonces se debe solicitar una desviación de los procesos y
documentar la aprobación de esa desviación. En general, un auditor estará
buscando alguna desviación no aprobada de los procesos de gestión.
Otra meta posible de una auditoría es buscar específicamente pruebas de fraude o
de mala gestión extrema. Esto se lleva a cabo raras veces y sólo en los casos
donde existe prueba o fuerte sospecha de tales problemas.
Figura 15–4. Planificar Auditorías: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas.

267
Figura 15–5. Planificar Auditorías: Diagrama de Flujo de Datos.
Las auditorías se pueden realizar durante la ejecución del programa o después de
que finaliza el programa. En cualquiera de los casos la mejor preparación del
gestor del programa para estas auditorías es:
• Seguir todos los procesos documentados y aprobados de la organización en la
gestión del programa;
• Obtener la aprobación escrita para cualquier desviación de los procesos
documentados; y
• Documentar todas las decisiones, planes, reportes de estado y performance,
reportes financieros, puntos de acción, riesgos y problemas, solicitudes de
cambio, actas de reunión, contratos, y todos los otros puntos que muestran
cómo se está gestionando el programa.
Las auditorías toman tiempo, tiempo de los auditores y del personal del programa a
ser entrevistado por los auditores. Si una auditoría es previamente planificada el
cronograma del programa debe ser examinado para asegurar que hay suficiente
tiempo para que el personal pase por las reuniones y entrevistas de auditoría sin
impactar el cronograma.

268
15.2.1. Planificar Auditorías: Entradas
.1 Notificación de Auditoría
La mayoría de las auditorías son pre-planificadas y el gestor del programa
será notificado de ellas por adelantado para prepararse para la auditoría y
evitar que la auditoría interfiera con el cronograma del programa. El gestor
del programa debe estar consciente de que el programa puede ser auditado al
azar sin previo aviso.
.2 Plan de Auditoría
Si el programa ha desarrollado un plan de auditoría interno, como parte de
plan de gestión del programa total, éste sería una entrada adicional al
proceso. Un ejemplo sería una serie programada de auditorías de auto-
evaluación para asegurar conformidad con los procesos y estándares de
gestión del programa.
.3 Procesos de Gestión del Programa
Los procesos de gestión del proyecto o programa documentados deben ser
utilizados para planificar los esfuerzos y formas de auditoría para la manera
en que se deben gestionar el programa y sus componentes.
15.2.2. Planificar Auditorías: Herramientas y Técnicas
.1 Planificación de la Auditoría
El gestor del programa debe asegurar que todos los procesos de gestión del
programa documentados son seguidos. Los gestores del proyecto para los
componentes deben asegurar que todos los procesos de gestión del proyecto
documentados son seguidos
.2 Desviaciones Escritas
Cuando no tiene sentido que un programa en particular siga los procesos
documentados, se debe presentar y aprobar una desviación escrita antes de
que la desviación del proceso se realice.
.3 Almacén de Documentación del Programa
Para todos los procesos de gestión del programa, mantener la documentación
que valida los procesos que se están siguiendo.
15.2.3. Planificar Auditorías: Salidas
.1 Actualizaciones del Plan de Gestión del Programa
La manera más efectiva de prepararse para las auditorías es mantener la
documentación de la gestión del programa y asegurar que esta fácilmente

269
disponible a los auditores. Mediante la preparación proactiva para las
auditorías, el equipo de gestión del programa puede responder de manera
rápida y precisa a los eventos de auditoría planificados y no planificados.
.2 Actualizaciones del Plan de Auditoría
Al término de cada auditoría, los resultados de la autoría deben ser
registrados en el plan de auditoría con feedback a la función de planificación
de gobierno si los cambios a cualquier plan de la gestión del programa, de
gobierno, o de auditoría son necesarios para tratar los resultados de la
auditoría.
15.3.Planificar la Calidad del Programa
La mayor parte de la planificación de la calidad se realizará a nivel del componente
(incluidas la garantía de calidad y control del calidad). También habrá
requerimientos importantes de calidad identificados como parte los de procesos de
adquisición y otros individuales. Ver las Figuras 15–6 y 15–7.
Cada componente es responsable de establecer los mecanismos apropiados para
asegurar la calidad de su progreso y salidas. Puede ser útil para el programa
participar en las revisiones a nivel del componente de los puntos críticos para la
entrega exitosa de los beneficios del programa.
Planificar la Calidad del Programa se ocupa de identificar y comunicar aquellos
elementos donde el Programa necesita especificar los estándares o normas de
calidad que ayudan a permitir al programa obtener sus beneficios y asegurar una
aplicación consistente entre componentes de requerimientos de calidad específicos.
El plan de la gestión de calidad del programa debe incluir los requerimientos de
calidad entre componentes o los requerimientos mínimos para componentes
individuales. Será utilizado como una entrada a la planificación del componente
individual.
Ejemplo 1: Un programa tiene muchos componentes donde la infraestructura de la
TI se está desarrollando e instalando. El programa establece un estándar uniforme
para probar cables de fibra óptica y para medir las velocidades de transmisión de
datos.
Ejemplo 2: Un programa está construyendo un campus para una compañía para
consolidar operaciones. El plan de la gestión de calidad del programa establece un
conjunto mínimo de pruebas y estándares a ser utilizados para todas las
construcciones o establece un componente para realizar todas las inspecciones de
calidad para todos los derrames de concreto para todas las construcciones.
Existe una unión cercana entre esta sección y la planificación de adquisiciones,
debido a que ambas se pueden beneficiar de la estandarización de los productos,
estándares, y pruebas, y en que pueden establecer economías de escala para
adquirir estos elementos.

270
Figura 15–6. Planificar la Calidad del Programa: Entradas, Herramientas y Técnicas, y
Salidas.
Figura 15–7. Planificar la Calidad del Programa: Diagrama de Flujo de Datos.
15.3.1. Planificar la Calidad del Programa: Entradas
.1 Plan de Realización de los Beneficios
La calidad del programa será definida principalmente por la realización de los
beneficios exitosa. Un entendimiento completo del alcance y naturaleza de
los beneficios permite al gestor del programa definir los estándares y medidas
de calidad apropiados.
Todos los elementos del plan de gestión del programa son entradas útiles
para planificar la calidad del programa, especialmente los elementos de la
Gestión del Alcance del Programa (Sección 5).

271
.3 Estándares de Calidad de la Organización
Cada organización puede tener establecidos los estándares de calidad
mínimos que deben ser utilizados por todos los programas y proyectos de la
organización.
.4 Normas Externas
El equipo debe evaluar e identificar cualquier norma externa que necesite ser
considerada al momento de planificar la calidad para el programa.
15.3.2. Planificar la Calidad del Programa: Herramientas y Técnicas
.1 Análisis Costo-Beneficio
La planificación de la calidad debe considerar las compensaciones de costo-
beneficio. El beneficio principal de cumplir con los requerimientos de calidad
es reprocesar menos los que significa mayor productividad, costos menores, y
satisfacción del stakeholder incrementada. El costo principal de cumplir con
los requerimientos de calidad es el gasto asociado con las actividades de la
gestión calidad.
.2 Benchmarking
El benchmarking implica comparar las prácticas del programa actuales o
planificadas con aquéllas de otros programas para generar ideas para la
mejora y para proporcionar un estándar bajo el cual se mida la performance.
Los otros programas pueden estar dentro o fuera de la organización
ejecutora, o pueden estar dentro de la misma área de aplicación o en otra.
.3 Listas de Control
El uso de las listas de control para el desarrollo del sistema de calidad es una
gran ayuda para asegurar que los elementos no son omitidos y para reducir el
tiempo de desarrollo para los planes de gestión de calidad.
.4 Costo de Calidad
El costo de calidad se refiere al costo total de todos los esfuerzos obtener la
calidad del producto o servicio e incluye todo el trabajo para asegurar
conformidad con los requerimientos, así como todo el trabajo resultante de la
no conformidad con los requerimientos. Existen tres tipos de costos en los
que se incurre: costos de prevención, costos de evaluación, y costos de error,
donde el último se divide en costos internos y externos.

272
15.3.3. Planificar la Calidad del Programa: Salidas
.1 Plan de Gestión de Calidad del Programa
El Plan de la Gestión de Calidad debe incluir:
• Estándares de calidad mínimos para los componentes;
• Requerimientos de prueba mínimos para los componentes;
• Requerimientos mínimos para la planificación de la calidad, control de
calidad, y garantía de calidad para los componentes;
• Cualquier garantía de calidad a nivel del programa o actividades de
control de calidad requeridas; y
• Los roles y responsabilidades para la garantía de calidad a nivel del
programa y actividades de control de calidad requeridas.
15.4.Aprobar la Iniciación de los Componentes
Aprobar la Iniciación de los Componentes es el proceso de realizar las actividades
de gestión del programa para iniciar un componente dentro del programa. Este
proceso puede realizarse durante cualquier fase del programa excepto en la de
cierre. La periodicidad para iniciar un componente es normalmente controlada por
el plan de gestión del programa. Las necesidades del programa cambian con el
tiempo, y el equipo del programa podría necesitar actualizar el plan de gestión del
programa por componentes identificados recientemente. Ver las Figuras 15–8 y
15–9.
El proceso Aprobar la Iniciación de los Componentes a nivel del programa incluye:
• Desarrollar un caso de negocio que asegurará los fondos para, y asignará el
presupuesto a, el componente;
• Asegurar que las operaciones continuas que forman parte del programa sean
financiadas adecuadamente y alineadas con las necesidades del programa;
• Asegurar que un gestor del proyecto sea asignado a los componentes
definidos como proyectos;
• Asegurar que un gestor de operaciones familiarizado con el programa sea
asignado a las operaciones continuas;
• Comunicar la información relacionada al componente a los stakeholders;
• Comunicar las operaciones continuas a los stakeholders, según lo necesario;
• Iniciar una estructura de gobierno que monitoreará y seguirá la entrega y
progreso de los beneficios del componente a nivel del programa; y
• Asignar un sponsor para cada componente.
Aprobar la Iniciación de los Componentes puede impulsar la reorganización de los
recursos humanos y otros de un componente a otro. Esto es gestionado a nivel del
programa y puede requerir otra actividad de proceso del programa si los gestores
del componente liberado no son capaces o no están dispuestos a liberar los
recursos requeridos.

273
Finalmente, toda la documentación y registros a nivel del programa que tienen
relación con el componente deben ser actualizados para reflejar los cambios en los
componentes afectados.
Figura 15–8. Aprobar la Iniciación de los Componentes: Entradas, Herramientas y
Figura 15–9. Aprobar la Iniciación de los Componentes: Diagrama de Flujo de Datos.

274
15.4.1. Aprobar la Iniciación de los Componentes: Entradas
El plan de gestión del programa proporciona orientación total para iniciar los
componentes dentro del programa. Los elementos del plan que son más
útiles para este proceso son:
• Acta de Constitución del Programa. El acta de constitución del
programa, incluido el enunciado del alcance del programa, guían los
diagramas del componente individuales y puede proporcionar la siguiente
información para todos los componentes:
o Definir los diversos componentes operativos diarios e identificar
cuándo se vuelven parte del programa.
o Asegurar que el componente ha sido identificado de manera
adecuada como parte del programa.
• Plan Estratégico del Programa. El plan estratégico de la compañía debe
ser el documento de definición para el programa y debe ser reflejado en el
acta de constitución del programa. El equipo del programa debe estar
familiarizado con el plan estratégico y asegurar que el programa y sus
componentes apoyan el plan.
.2 Diagramas del Componente
Cada componente dentro del programa requiere un diagrama antes de que
pueda comenzar su trabajo.
.3 Solicitudes de Iniciación del Componente
Una solicitud de iniciación del componente evalúa al componente contra los
criterios de selección aprobados de la organización. Se toma una decisión
sobre si el componente debe ser iniciado.
El equipo del programa puede redefinir las prioridades de los componentes del
programa. La iniciación del componente puede ser retrasada o adelantada
según lo definido por el equipo del programa y sus necesidades.
.4 Criterios de Iniciación del Componente
Los criterios de evaluación y el proceso de decisión pueden ser formales o
informales. Estos criterios deben haber sido definidos durante el proceso del
programa de planificación inicial definido en la Sección 15.1, e incluido en el
plan de gobierno del programa.

275
15.4.2. Aprobar la Iniciación de los Componentes: Herramientas y
Técnicas
.1 Revisiones
Aprobar la Iniciación del Componente es típicamente la primera revisión de
entrada de un programa. Las Revisiones de Entrada son descritas en la
Sección 15.1 en el proceso Planificar y Establecer la Estructura de Gobierno
del Programa.
15.4.3. Aprobar la Iniciación de los Componentes: Salidas
.1 Decisiones de Ir/No-Ir
Los criterios para la aprobación de la iniciación del componente debe ser
definida claramente en el plan de gobierno.
.2 Solicitudes de Cambio
Los cambios del componente que podrían afectar la entrega del beneficio del
programa total deben ser revisados y aprobados por el comité de gobierno.
Las solicitudes de cambio son tratadas en el proceso Controlar los Cambios
del Programa.
15.5.Proporcionar Vigilancia de Gobierno
El Gobierno es definido como el proceso de desarrollar, comunicar, implementar,
monitorear, y asegurar las políticas, procedimientos, estructuras organizacionales,
y prácticas asociadas con un programa dado. El Gobierno es vigilancia y control.
Los siguientes son ejemplos de funciones de vigilancia de gobierno:
• Monitorear los resultados del programa y asegurar que las buenas prácticas
aceptadas se están siguiendo; y
• Monitorear las medidas que se enfocan en el alineamiento estratégico;
evaluación de inversión; monitorear y controlar las oportunidades y amenazas
de riesgo aceptables por la organización; y asegurar que los beneficios
esperados estén en línea con el plan de negocio original.
Las actividades de gobierno son normalmente llevadas a cabo por medio de un
comité de gobierno del programa (o comité de dirección del programa), según lo
descrito en la parte de la estructura de la organización del Plan de Gobierno del
Programa creado en la Sección 15.1. Cuando se utiliza un comité de gobierno, es
recomendable que se planifiquen las reuniones de gobierno de manera regular y
programada, y que no se realicen sólo de manera especial. Las reuniones
planificadas, y regulares, aseguran que el comité de gobierno proporcione una

276
vigilancia adecuada, y reduce el riesgo de convertirse en baja prioridad para los
miembros del comité.
Figura 15–10. Proporcionar Vigilancia de Gobierno: Entradas, Herramientas y Técnicas,
y Salidas.
Figura 15–11. Proporcionar Vigilancia de Gobierno: Diagrama de Flujo de Datos.

277
La vigilancia de gobierno del programa implica la ejecución del plan de gobierno a
través de las metas, estructura y marco de gobierno de soporte. Asegura que el
gobierno esté presente y que se reciba feedback para mejorar los componentes y el
programa. La vigilancia de gobierno también debe ser una práctica de mirada
interna, donde la mejora continua del proceso y marco de gobierno deben ser
empleados. Ver las Figuras 15–10 y 15–11.
15.5.1. Proporcionar Vigilancia de Gobierno: Entradas
.1 Plan de Gobierno
El plan de gobierno del programa proporciona guía para el proceso de
vigilancia de gobierno. Todas las secciones del plan descrito en la Sección
15.1 son importantes para este proceso.
Los requerimientos de entrada son especialmente cruciales. Las entradas
pueden ser controles donde una evaluación es beneficiosa, tal como cuando
un componente pasa de una a otra. Las entradas identifican los defectos o
riesgos anticipadamente en el proceso, donde el costo para eliminar es más
bajo en las fases iniciales del programa. Los requerimientos de entrada de las
entradas son criterios claves que forman la base para las decisiones del
comité de gobierno.
.2 Solicitud de Decisión de Revisión de Entrada
La mayoría de las solicitudes de decisión de comité de gobierno serán hechas
por las revisiones de entrada del componente, descritas en la Sección 15.1.
Otras solicitudes de decisión pueden ser hechas para resolver un problema,
revisar una propuesta, o abordar un riesgo. La solicitud es usualmente de
naturaleza formal y contiene documentación de soporte para facilitar las
decisiones del comité. Los cambios del programa y componente típicamente
seguirán el proceso Monitorear y Controlar los Cambios descrito en la Sección
15.7 antes de acercarse al comité de gobierno para una decisión final. Los
cambios que no afectan la performance del programa total serán tratados
según la Sección 15.7 y no requieren revisión del comité de gobierno.
.3 Reportes de Performance del Programa
El reporte de estado, reporte financiero, y reporte de desviación del recurso
son ejemplos de reportes presentados al comité de gobierno para apoyar su
rol de vigilancia y control. Otros reportes revisados por el comité de gobierno
pueden incluir resultados de análisis, recomendaciones, propuestas, o
alternativas hechas por los miembros del equipo y/o de expertos en el tema
que son internos o externos al componente. Los reportes de auditoría de las
auditorías planificadas o no planificadas son un ejemplo de puntos de vista
externos que pueden ser utilizados como una opinión de “control y balance”
para el proceso de decisión del comité de gobierno.
.4 Registro de Problemas del Programa

278
.5 Registro de Riesgos del Programa
Descrito en la Sección 4.2.3.1. El plan de gestión del programa es una
entrada esencial para el gobierno del programa efectivo, debido a que
contiene todos los planes subsidiarios que definen el marco y los procesos de
gestión del programa a ser seguidos por el programa actual.
15.5.2. Proporcionar Vigilancia de Gobierno: Herramientas y Técnicas
.1 Revisiones
Las reuniones del comité de gobierno o comité de dirección son los métodos
comunes más utilizados para realizar las actividades de vigilancia de gobierno.
Las reuniones de revisión programadas de manera regular, con las órdenes
del día bien planificadas y los registros de decisión documentados, mejoran la
efectividad del proceso de gobierno.
15.5.3. Proporcionar Vigilancia de Gobierno: Salidas
.1 Decisión de Ir/No-Ir
El registro de decisión y las actas de reunión de la revisión de entrada
también resaltarán cualquier riesgo cuando el componente/programa termine
una fase y se mueva a la siguiente fase. Estos riesgos son a menudo
categorizados como alto riesgo, riesgo medio, y riesgo gestionable.
Dependiendo del conjunto de criterios del marco de gobierno, la transición de
la fase puede continuar aun cuando un número de riesgos altos es
identificado.
.2 Registro de las Decisiones de Gobierno
Las decisiones son documentadas de manera formal utilizando actas de
reunión, registros de elementos de acción, u otra forma de documento de
decisión. Las decisiones del comité de gobierno se utilizan como feedback
para mejorar el resultado del los componentes/programa. Las decisiones que
requieren cambios del programa se tratan en el proceso Monitorear y
Controlar los Cambios del Programa (Ver la Sección 15.7).

279
.3 Actualizaciones del Plan de Gobierno
Este es el bucle de feedback para el marco de gobierno, donde se construye la
mejora continua en el proceso mediante la evaluación de la efectividad del
marco de gobierno para el resultado mejorado de los componentes/programa.
Esto también es el bucle de feedback para el proceso de gobierno, donde se
construye la mejora continua en el proceso mediante la evaluación de la
efectividad del marco de gobierno para lograr un resultado mejorado para los
componentes/programa.
.4 Recomendación de Cierre del Programa
Cuando el último componente dentro de un programa ha sido cerrado, el
comité de gobierno o comité de dirección del programa revisará la realización
de la entrega y beneficios del programa total, y decidirá sobre si debe
recomendar que se cierre el programa. Esta recomendación de cierre del
programa será típicamente propuesta al sponsor(s) del programa para la
decisión de cierre final. Después del cierre del programa, puede haber aún
actividades en curso para asegurar la realización continua de los beneficios.
El seguimiento y gestión de aquellos beneficios a largo plazo pueden ser por
la transición a operaciones en curso, o convertirse en una parte de otro
programa(s) nuevo o existente.
15.6.Gestionar los Beneficios del Programa
Gestionar los beneficios del programa de manera activa es una indicación de que el
gobierno está siendo seguido y de que las metas del plan estratégico del programa
son cumplidas por el programa. El proceso Gestionar los Beneficios del Programa
asegura que exista un conjunto definido de reportes o métricas que se informan a
la oficina de gestión del programa, a los stakeholders del programa, al comité de
gobierno, y/o sponsors. Al monitorear y controlar de manera consistente las
métricas de beneficios, los stakeholders pueden evaluar la salud total del programa,
y tomar las acciones requeridas para asegurar la entrega del beneficio exitosa. Ver
las Figuras 15–12 y 15–13.
Figura 15–12. Gestionar los Beneficios del Programa: Entradas, Herramientas y

280
Figura 15–13. Gestionar los Beneficios del Programa: Diagrama de Flujo de Datos.
15.6.1. Gestionar los Beneficios del Programa: Entradas
El plan de gestión del programa y sus subplanes constituyentes establecen los
criterios para desarrollar y controlar el programa. El plan es revisado, para
notar para cuándo están programados los eventos de realización de los
beneficios, y para asegurar que son incluidos en las revisiones de entrada a la
fase y en las decisiones que emanan de estas revisiones.
El equipo del programa con frecuencia revisa los planes de gestión del
programa para asegurar que reflejen el estado actual del programa. A
medida que se anotan las actualizaciones, el proceso de cambio puede ser
presentado. El equipo del programa asegura que los cambios son
comunicados a los componentes para la implementación y acción.
.2 Diagrama del Programa
Descrito en la Sección 4.1.3.2. Los componentes del programa necesitan
revisar el diagrama del programa para obtener los beneficios planificados.
Esto se debe realizar con la vigilancia de la Oficina de Gestión del Programa.

281
La Oficina de Gestión del Programa tendrá la aprobación final de los beneficios
requeridos por los componentes.
.3 Reportes de Performance del Programa
Los controles de salud del programa son llevados a cabo de manera regular.
Las conclusiones pueden ser útiles para proponer ajustes del programa,
donde sea necesario. Éstos incluyen las variaciones del cronograma (acelerar
o retrasar el inicio de los componentes), asignación del trabajo a ser realizado
entre los componentes, etcétera.
Un aspecto clave a considerar es si los componentes, o incluso el programa
total, son aún factibles. Esto se producirá cuando se hace evidente que la
propuesta de valor ha cambiado, por ejemplo, si el costo del ciclo de vida
total excede los beneficios propuestos, o si los beneficios serán entregados
demasiado tarde (por ejemplo, cuando hay una ventana de oportunidad).
El equipo del programa definirá el formato del reporte y la fecha de
vencimiento (por ejemplo, a finales de fase) para cada componente. El
reporte puede resultar en la finalización anticipada de algunos componentes e
iniciar el proceso de cierre del componente. También puede traer como
consecuencia que el equipo del programa reasigne recursos entre los
componentes y que comience anticipadamente otros componentes.
.4 Plan de Gobierno
15.6.2. Gestionar los Beneficios del Programa: Herramientas y Técnicas
.1 Revisiones
Los planes del componente y programa, y la gestión y control de estos planes,
deben ser revisados para verificar que la entrega de los beneficios no ha sido
comprometida por las decisiones tomadas durante la ejecución del programa
y sus componentes. Para facilitar la revisión efectiva, los beneficios deben ser
descritos de una manera efectiva, explicando la forma en que agregan valor.
Si los beneficios no son presentados de una manera coherente, entonces el
valor puede no ser entendido. Un objetivo de la revisión de los beneficios es
asegurar a los stakeholders que todo está yendo bien con los componentes
del programa. Esto también podría ser verificado realizando auditorías
periódicas, y revisando los resultados de las auditorías con los stakeholders.
.2 Análisis de Realización de los Beneficios
La revisión de los beneficios requiere análisis de los beneficios planificados
versus los beneficios reales a través de una amplia gama de factores. En
particular, algunos de los aspectos que deben ser analizados y evaluados
como parte del proceso de gestión de los beneficios incluyen:

282
• Alineamiento estratégico. Se enfoca en asegurar el vínculo de los
planes de la empresa y el programa; en definir, mantener y validar la
propuesta de valor del programa; y en alinear la gestión del programa con
la gestión de las operaciones de la empresa. ¿Cómo afectará la realización
de los beneficios al flujo de operaciones de la organización a medida que se
presenta la realización de los beneficios, y cómo serán minimizados los
efectos negativos? ¿Cómo será gestionada la negatividad inherente a los
componentes por la organización?
• Entrega del valor. Se enfoca en asegurar que el programa entregue los
beneficios prometidos y que estos beneficios se traduzcan en valor. Un
beneficio, se traduce en valor cuando es utilizado para beneficiar a la
empresa de alguna manera. Esto puede implicar acuerdos a nivel de
servicio o resultados específicos que son logrados. Algunas veces, existe
una ventana de oportunidad que un beneficio se convierta en valor. ¿Debe
uno determinar si la ventana fue comprometida por los eventos reales en el
programa o los componentes constituyentes (por ejemplo, una demora, un
sobrecosto, o reducción especial)? Las inversiones también pueden tener
tiempo de valor, donde los cambios en los cronogramas del componente
pueden tener impactos financieros adicionales.
• Gestión de recursos. Se enfoca en asegurar que los recursos apropiados
estén disponibles para los componentes en el momento apropiado para su
utilización óptima. Es decir, los recursos (aplicaciones, información,
infraestructura, personas, dinero, etc.) son identificados y puestos a
disponibilidad de los componentes en el momento adecuado y devueltos a
la empresa luego de haber servido a su propósito. La gestión de recursos
también asegura que existen recursos apropiados para asegurar la
realización de los beneficios cuando éstos están listos para comenzar.
• Gestión de riesgos. Se enfoca en la concientización de los riesgos por
parte de los altos funcionarios de la empresa; comprensión de la tolerancia
de riesgos de la empresa; gestión de riesgos entre componentes y entre
niveles de la empresa; y monitoreo y apoyo de la gestión del riesgo
efectiva dentro de los componentes. Tiene que ver más con la manera en
que se gestionan los riesgos de la realización de beneficios en la empresa
que con la gestión de riesgos específicos.
• Medición de Performance. Se enfoca en seguir y monitorear la
implementación de la estrategia, finalización del componente, uso del
recurso, performance del proceso, y entrega del componente. Debido a
que los programas sobreviven mucho tiempo a los componentes, puede ser
necesario establecer acuerdos a nivel de servicio, o influir en los acuerdos
operativos a nivel de servicio para que se mantenga la propuesta de valor
del programa. La performance de los componentes, especialmente su
impacto en otros componentes, (en el programa y fuera de él) se
monitorea para asegurar que la capacidad para entregar los beneficios no
es comprometida.

283
15.6.3. Gestionar los Beneficios del Programa: Salidas
.1 Reporte de Realización de los Beneficios
Las métricas y los reportes delinean la desviación de los beneficios del
programa planificados versus los resultados continuos reales del programa y
son producidos según se define en el plan de gobierno del programa.
• Plan de Realización de Beneficios Versus Actual. El plan de
realización de beneficios identifica cómo y cuándo los beneficios son
entregados a la organización. Para que un beneficio tenga valor, debe ser
realizado a un nivel suficiente y de una manera oportuna. El plan debe ser
monitoreado de manera regular para determinar que los eventos y planes
reales en los planes a nivel del componente y a nivel del programa total no
han descartado la posibilidad de la realización del beneficio según lo
planificado. El plan de realización de beneficios es evaluado contra el
beneficio real del componente. Este análisis es realizado por el equipo del
programa. Los beneficios reales son reportados en el reporte de
beneficios.
• Reporte de Beneficios. Los beneficios pueden ser realizados antes de
que se termine el trabajo formal del programa y probablemente
continuarán mucho después de que el trabajo formal haya finalizado. El
equipo de gestión del programa asegura que todos los beneficios han sido
entregados y aceptados previamente al cierre del programa (ver la Sección
2.2.4.). Los beneficios son cuantificados para que su realización pueda ser
medida. Esto incluye las dimensiones del beneficio (por ejemplo, la fecha
en que la realización debe iniciar) y una cuantificación del beneficio (por
ejemplo, horas ahorradas, ganancias incrementadas, participación en el
mercado incrementada, fuerza competitiva reducida, etc.). El gobierno
debe evaluar que esto esté ocurriendo dentro de los parámetros requeridos
para que los cambios en los componentes o en el programa total puedan
ser propuestos. El reporte de beneficios mide el componente contra el plan
de realización de los beneficios. El reporte, el cual es analizado por el
equipo del programa y reportado a los ejecutivos de la empresa, puede
ocasionar que el componente sea realineado, finalizado, o comience
anticipadamente.
.2 Actualizaciones del Plan de Gobierno
Se puede recomendar a un resultado del análisis de realización los cambios en
los procesos, roles y responsabilidades y/o estructura de gobierno. A medida
que se identifican los cambios, otros planes relacionados pueden necesitar
también ser actualizados.
• Proceso de Gobierno Actualizado. El proceso de gobierno es revisado y
modificado para captar los cambios hechos al proceso de gobierno. Estos
cambios son captados en las lecciones aprendidas, de manera apropiada.
• Plan de Gobierno Actualizado. El plan de gobierno es actualizado para
explicar cualquier lección aprendida y los cambios que surgieron por los

284
cambios realizados en los planes del componente constituyente y en el plan
del programa total.
• Roles y Responsabilidades de Gobierno Actualizados. Los roles y
responsabilidades de gobierno son cambiados tanto como las lecciones son
aprendidas, y como los cambios en los planes del componente
constituyente y en el plan del programa total son realizados. Estos
cambios apuntan a restablecer las líneas de tiempo y la magnitud de la
realización de los beneficios.
• Estructura de Gobierno Actualizada. La estructura de gobierno es
modificada tanto como las lecciones son aprendidas, y como los cambios
en los planes del componente constituyente y en el plan del programa total
son realizados. Estos cambios apuntarían a restablecer las líneas de
tiempo y la magnitud de la realización de los beneficios.
.3 Solicitud de Cambio
Las solicitudes de cambio son generadas cuando las revisiones identifican que
la realización de los beneficios será comprometida. Estos cambios apuntarían
a restablecer las líneas de tiempo y la magnitud de la realización de los
beneficios. Las solicitudes de cambio pueden ser concentradas en los
componentes constituyentes o en el programa total.
15.7.Monitorear y Controlar los Cambios del Programa
El proceso Monitorear y Controlar los Cambios del Programa es el proceso que
asegura que se aplique el nivel apropiado de gobierno en la toma de decisiones en
lo que se refiere a los cambios propuestos en el plan del programa. Los cambios
propuestos pueden ser aceptados, rechazados o modificados en este proceso. Ver
las Figuras 15–14 y 15–15.
Figura 15–14. Monitorear y Controlar los Cambios del Programa: Entradas,

285
Figura 15–15. Monitorear y Controlar los Cambios del Programa: Diagrama de Flujo de
Datos.
15.7.1. Monitorear y Controlar los Cambios del Programa: Entradas
El plan de gestión del programa y sus subplanes constituyentes proporcionan
el punto de partida para la consideración de los cambios que desarrollan e
influyen en el programa. El plan también identifica los beneficios que pueden
ser afectados por los cambios propuestos.
El equipo de control de los cambios del programa revisará el plan de gestión
del programa actual para asegurar que los cambios propuestos son
consistentes con la dirección actual del programa. A medida que se aprueban
los cambios, el equipo del programa asegura que los cambios se reflejan en el
plan de gestión del programa.
.2 Registro de Solicitud de Cambio
Este es el documento utilizado para registrar y describir o indicar los detalles
de la solicitud de cambio en este proceso.
.3 Solicitudes de Cambio
Las solicitudes de cambio surgen para la consideración a través del proceso
de control de cambios integrado. Son consideradas por la autoridad
apropiada en el equipo de gestión del programa y aprobadas, rechazadas, o
modificadas para una mayor consideración.

286
15.7.2. Monitorear y Controlar los Cambios del Programa: Herramientas y
Técnicas
.1 Revisiones
Los cambios proporcionados por o que surgen de los planes de los
componentes y programas, y la gestión y control de estos planes, deben ser
revisados para verificar que la entrega de los beneficios no ha sido
comprometida por las decisiones tomadas durante la ejecución del programa
y sus componentes.
.2 Análisis del Impacto
El análisis de impacto es una técnica que explora el efecto de los cambios
propuestos en el programa, incluida la exactitud de cualquier supuesto, e
identifica los riesgos y beneficios del componente que surgen del cambio si
fuera aceptado.
15.7.3. Monitorear y Controlar los Cambios del Programa: Salidas
.1 Solicitudes de Cambio Aprobadas
Las decisiones de aceptación, rechazo, o modificación de las solicitudes de
cambio son tomadas por las personas con la autoridad designada para
hacerlo. Las decisiones de cambio se toman con un entendimiento de los
beneficios del programa documentado y se esperaría que fuesen consistentes
con los beneficios del programa actuales. A medida que se aprueban los
cambios el equipo del programa asegura que los cambios son comunicados a
los componentes para su implementación y acción.
.2 Actualizaciones del Registro de Solicitud de Cambio
A medida que se aprueban los cambios, el equipo del programa asegura que
los detalles de los cambios son registrados con precisión en el registro de
solicitud de cambios del programa. Los detalles son documentados para los
cambios que son aprobados, rechazados, o modificados.
15.8.Aprobar la Transición de los Componentes
Aprobar la Transición de los Componentes es el proceso de realizar las actividades
de gestión del programa para que un componente del programa realice una
transición formal al estado operativo continuo. Para los componentes finalizados,
este proceso es la última revisión de entrada para el componente, que valida que el
cierre a nivel del componente se ha realizado de manera apropiada, y asegura que
el componente ha alcanzado sus objetivos en relación con el programa total. Los
componentes deben cumplir con los requerimientos de cierre del componente del
programa así como con los requerimientos de cierre del componente definidos en el
plan de gestión del programa y por los procesos de gobierno. Los componentes no
proyectizados deben ser aprobados para la transición o terminación, según lo
apropiado. Los recursos disponibles pueden ser reasignados a otros componentes.

287
Las comunicaciones a un más grande, o diferente, grupo de stakeholders distintos
de aquéllos situados a nivel del proyecto pueden ser necesarias. Ver las Figuras
15–16 y 15–17.
Los componentes del programa se cerrarán normalmente al final del ciclo de vida
del proyecto. El cierre del proyecto puede ocurrir si un proyecto es terminado
antes de la finalización de su ciclo de vida. Los componentes no proyectizados
pueden volver a la organización operativa o ser cerrado. En base al cierre del
último componente, el programa total es evaluado para el cierre. La
recomendación para cerrar el programa es parte del proceso de vigilancia del
gobierno descrito en la Sección 15.5.
Figura 15–16. Aprobar la Transición de los Componentes: Entradas, Herramientas y
Figura 15–17. Aprobar la Transición de los Componentes: Diagrama de Flujo de Datos.

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