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Descripción General y Organización de la Gestión de Portafolios
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Descripción General y Organización de la Gestión de Portafolios

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  • 1. GOP050 – Curso Gestión de PortafoliosSesión 1: Material de Lectura Nº 11SESIONCAPITULO ICAPITULO IICAPITULO III:::INTRODUCCIONDESCRIPCION GENERAL YORGANIZACION DE LA GESTION DEPORTAFOLIOSPROCESOS DE GESTION DEPORTAFOLIOSCAPITULO IINTRODUCCIONEste capítulo define varios términos clave y proporciona una visión general de TheStandard for Portfolio Management – Second Edition en las siguientes seccionesprincipales:1.1 Propósito de El Estándar para la Gestión de Portafolios1.2 ¿Qué es un Portafolio?1.3 ¿Qué es la Gestión de Portafolios?1.4 La Relación entre la Gestión de Portafolios y el GobiernoOrganizacional1.5 La Relación entre la Gestión de Portafolios y la EstrategiaOrganizacional1.6 Las Relaciones entre la Gestión de Portafolios, Programas yProyectos1.7 La Relación entre la Gestión de Portafolios y la Gestión deOperaciones1.8 Rol del Portfolio Manager1.9 Informes y Métricas de la Gestión de Portafolios1.1 Propósito de El Estándar para la Gestión de PortafoliosEl propósito primario de El Estándar para la Gestión de Portafolios es describir lasgeneralmente reconocidas buenas prácticas, asociadas con la gestión de portafolios."Generalmente reconocidas" significa que el conocimiento y las prácticas descritasson aplicables a la mayoría de portafolios, la mayor parte del tiempo, y que existeun difundido consenso acerca de su valor y su utilidad. Este estándar es una1
  • 2. GOP050 – Curso Gestión de PortafoliosSesión 1: Material de Lectura Nº 12expansión y un complemento de la información previamente provista enFundamentos para la Gestión de Proyectos (Guía del PMBOK®) – Cuarta Edición,The Standard for Program Management – Second Edition, y Organizational ProjectManagement Maturity Model (OPM3®) – Second Edition. Como una referenciabásica, este estándar no es ni pretende ser exhaustivo ni totalmente inclusivo.Este estándar se centra en la gestión de portafolios y se relaciona a las disciplinasde la gestión de proyectos y programas. Su aplicación está dirigida a todos los tiposde organizaciones (por ejem. lucrativas, sin fines de lucro, y gubernamentales).Cuando se use el término "organización", se aplicará generalmente a estos trestipos de organizaciones. Si cualquier porción de este estándar fuera aplicabletípicamente a solo un subconjunto de éstas, se identificará explícitamente dichosubconjunto.Además de los estándares que establecen directrices para los procesos de gestiónde proyectos, herramientas, y técnicas, el Código de Ética y Conducta Profesionaldel PMI guía a los profesionales de la gestión de proyecto y describe lasexpectativas de los profesionales que tienen de sí mismos y de otros. El Código deÉtica y Conducta Profesional del PMI es específicamente la obligación básica deresponsabilidad, respeto, igualdad, y honestidad. Se requiere que los profesionalesdemuestren un compromiso con la ética y conducta profesional. Esto lleva laobligación de cumplir con las leyes, reglamentos, y políticas organizacionales yprofesionales. Dado que los profesionales vienen de diversos ambientes y culturas,el Código de Ética y Conducta Profesional se aplica a nivel mundial. Cuando se tratecon cualquier stakeholder, los profesionales deben estar comprometidos con lahonestidad y con las prácticas justas y relaciones respetuosas. El Código de Ética yConducta Profesional del PMI está publicado en el sitio web del PMI(http://www.pmi.org). La aceptación del código es un requisito para la certificaciónPMP®del PMI.1.1.1 Audiencia para El Estándar para la Gestión de PortafoliosEste estándar proporciona una referencia fundamental para cualquiera que estéinteresado en gestionar un portafolio de proyectos y programas. Esto incluye, perono se limita a:• Alta gerencia que toma decisiones sobre estrategias de empresas,• Staff de gestión responsable de desarrollar estrategias empresariales oaquellos que hacen recomendaciones a la alta gerencia sobre el tema,• Portfolio Managers, Program Managers y Project Managers,• Investigadores que analizan la gestión de portafolios,• Miembros de una oficina de gestión de portafolios o programas,• Jefes de Project Managers y Program Managers,• Miembros de una oficina de gestión de proyectos, programas o portafolios,• Consultores y otros especialistas en gestión de proyectos, programas,portafolios, y en campos relacionados,
  • 3. GOP050 – Curso Gestión de PortafoliosSesión 1: Material de Lectura Nº 13• Gerentes funcionales y dueños de procesos con recursos en un portafolio,• Clientes y otros stakeholders, y• Educadores que enseñan la gestión de portafolios y temas relacionados.1.2. ¿Qué es un Portafolio?Un portafolio es un conjunto de proyectos o programas y otros trabajos que se hanagrupado para facilitar la gestión eficiente de ese trabajo, a fin de cumplir con losobjetivos estratégicos del negocio. Los proyectos o programas del portafolio no sonnecesariamente interdependientes o relacionados directamente (Guía del PMBOK®–Cuarta Edición) Estos componentes de un portafolio son cuantificables; es decir,pueden ser medidos, ordenados y priorizados.Un portafolio existe dentro de una organización y consiste de un conjunto decomponentes actuales y planificados o iniciativas futuras. Por lo tanto, losportafolios no son temporales como los proyectos o programas. Una organizaciónpuede tener más de un portafolio, cada uno abordando áreas de negocio uobjetivos únicos. Las iniciativas propuestas se convierten en parte del portafoliocuando son identificadas, seleccionadas y/o aprobadas.En cualquier momento dado, el portafolio representa una vista de sus componentesseleccionados y refleja los objetivos estratégicos de la organización; sin embargo,los proyectos y programas específicos dentro de un portafolio no sonnecesariamente interdependientes o relacionados directamente. Por lo que reflejalas inversiones hechas o planificadas por una organización, la gestión de portafoliosincluye los procesos para identificar las prioridades de la organización, toma lasdecisiones de inversión, y asigna los recursos. Por lo tanto, el portafolio representael trabajo seleccionado para hacer, pero no necesariamente el trabajo que debeser hecho. Si los componentes de un portafolio no están alineados con la estrategiaorganizacional, la organización puede cuestionar razonablemente por qué se debeemprender el trabajo. Por lo tanto, un portafolio es una medición real de laintención, dirección, y progreso de una organización.1.2.1 Las Relaciones entre Portafolios, Programas y ProyectosTodos los componentes de un portafolio muestran ciertas características comunes:• Representan inversiones hechas o planificadas por la organización.• Están alineados con las metas y objetivos estratégicos de la organización.• Típicamente tienen alguna característica distintiva que permite a laorganización agruparlos para una gestión efectiva.• Ellos son cuantificables y por lo tanto pueden ser medidos, ordenados, ypriorizados.La Figura 1-1 ilustra la relación entre un portafolio y sus componentes
  • 4. GOP050 – Curso Gestión de PortafoliosSesión 1: Material de Lectura Nº 14Figura 1-1: Portafolios, Programas y Proyectos – Vista de Alto NivelLa gestión de portafolios asegura que las interrelaciones entre programas yproyectos sean identificadas y que los recursos (por ejem., personas, fondos) seanasignados de acuerdo con las prioridades organizacionales. Los programas, seenfocan en lograr los beneficios esperados por el portafolio, tal como ha sidodeterminado por los objetivos estratégicos de la organización. Los proyectos estánprincipalmente abocados a lograr los entregables específicos que apoyen losobjetivos específicos de la organización.Los atributos de los componentes del portafolio pueden diferenciarseadicionalmente tal como se muestra en la Tabla 1-1.1.3 ¿Qué es la Gestión de Portafolios?La gestión de portafolios es la gestión coordinada de los componentes del portafoliopara lograr los objetivos específicos de la organización. Si bien este estándar seenfoca en la "gestión de portafolios de proyectos", de ahora en adelante seráreferida simplemente como "gestión de portafolios."La gestión de portafolios es una oportunidad para que el cuerpo de gobierno tomedecisiones que controlen o influencien la dirección de un grupo de componentes (unsub-portafolio, programa, proyectos, u otro trabajo), a medida que trabajen paralograr resultados específicos. Una organización utiliza las técnicas y herramientasdescritas en este estándar para identificar, seleccionar, priorizar, gobernar,monitorear e informar las contribuciones de los componentes, y sus relativosalineamientos, a los objetivos de la organización. No se involucra en la gestión delos componentes. La meta de la gestión de portafolios es asegurarse que laorganización está "haciendo el trabajo correcto", en lugar de que esté “haciendo uncorrecto trabajo”.
  • 5. GOP050 – Curso Gestión de PortafoliosSesión 1: Material de Lectura Nº 15Tabla 1-1: Descripción Comparativa de la Gestión de Proyectos, Programas, yPortafolios.Proyectos Programas PortafoliosAlcanceLos proyectos tienenobjetivos definidos. Elalcance es elaboradoprogresivamente a lolargo del ciclo de vidadel proyecto.Los programas tienenun amplio alcance yproporcionan mayoresbeneficiossignificativos.Los portafolios tienenun alcance de negocioque cambia con lasmetas estratégicas dela organización.CambioLos Project Managersesperan el cambio eimplementan procesospara mantener elcambio gestionado ycontrolado.El Program Managerdebe esperar elcambio, tanto dentrocomo fuera delprograma, y estarpreparado paragestionarlo.Los Portfolio Managerstienen que monitorearcontinuamente loscambios en el entorno.PlanificaciónLos Project Managerselaboranprogresivamenteinformación de altonivel en planesdetallados a lo largo delciclo de vida delproyecto.Los Program Managersdesarrollan el plangeneral del programa ycrean planes de altonivel para orientar laplanificación detalladaa nivel de componente.Los Portfolio Managerscrean y mantienen losprocesos necesarios ylas comunicacionesrelativas al portafoliototal.GestiónLos Project Managersgestionan al equipo deproyecto para lograr losobjetivos del proyecto.Los Program Managersgestionan al staff delprograma y a losProject Managers; ellosproporcionan la visiónglobal y el liderazgo.Los Portfolio Managerspueden gestionar ocoordinar al staff degestión de portafolios.ÉxitoEl éxito es medido porla calidad del productoy del proyecto,puntualidad,cumplimiento delpresupuesto, y gradode satisfacción delcliente.El éxito es medido porel grado en que elprograma satisface lasnecesidades ybeneficios para el cualse llevó a cabo.El éxito es medido entérminos delrendimiento global delos componentes delportafolio.MonitoreoLos Project Managersmonitorean y controlanel trabajo para producirlos productos, servicioso resultados por el cualel proyecto se llevó acabo para producir.Los Program Managersmonitorean el progresode los componentes delprograma paraasegurar que losobjetivos generales,cronogramas,presupuesto, ybeneficios seancumplidos por elprograma.Los Portfolio Managersmonitorean elrendimiento global ylos indicadores devalor.
  • 6. GOP050 – Curso Gestión de PortafoliosSesión 1: Material de Lectura Nº 161.4 La Relación entre la Gestión de Portafolios y el GobiernoOrganizacionalLas organizaciones tienen marcos conceptuales de gobierno para guiar la ejecuciónde las actividades organizacionales. El gobierno organizacional establece los límitesdel poder, las reglas de conducta y los protocolos que las organizaciones usan paragestionar el progreso hacia el cumplimiento de sus metas estratégicas. Esto selogra a través de controles destinados a maximizar la entrega de valor, mientras seminimiza el riesgo. Para los propósitos de este estándar, el gobierno organizacionales el proceso mediante el cual una organización dirige y controla sus operaciones yactividades estratégicas, y mediante las cuales la organización responde a loslegítimos derechos, expectativas, y deseos de sus stakeholders. El Gobierno dePortafolio de Proyectos, es un conjunto de procesos organizacionalesinterrelacionados por el cual una organización prioriza, selecciona, y asignarecursos internos limitados para el mejor cumplimiento de los objetivos de laorganización.La gestión de portafolios es una disciplina dentro del gobierno organizacional. Lasorganizaciones que no enlazan la gestión de portafolios al gobierno, aumentan elriesgo que iniciativas no alineadas o de baja prioridad consuman los recursoscríticos. Por esto, aplicar las técnicas de gestión de portafolios dentro del contextodel gobierno organizacional, proporciona una seguridad razonable de que se lograrála estrategia organizacional.La gestión de portafolios es tanto un marco conceptual como una actividad degestión. El marco conceptual proporciona los medios para trasladar la estrategiaorganizacional en un portafolio de iniciativas estratégicas y operacionales. Laactividad de gestión asegura la realización de aquellas iniciativas a través del usode los recursos de la organización.La Figura 1-2 ilustra las relaciones entre el gobierno organizacional, la gestiónoperacional, y la gestión de iniciativas que conforman el portafolio. Los principiosde gobernabilidad aseguran el alineamiento entre las actividades resultantes y laestrategia organizacional.En esta figura, los controles que conforman el gobierno organizacional caen encascada hacia los dominios de la gestión de portafolios, programas y proyectos. Amedida que se gestiona el portafolio, estos controles se aplican para maximizar laprobabilidad de éxito de la estrategia de la organización. Gestionar estos controlessobre el portafolio, es la responsabilidad del Portfolio Manager, cuyo rol se detallaen la Sección 1.8. Los procesos que guían la ejecución del Gobierno de Portafolio sediscuten en el Capítulo 4.
  • 7. GOP050 – Curso Gestión de PortafoliosSesión 1: Material de Lectura Nº 17Figura 1-2: Relaciones entre Gobierno Organizacional, Operaciones, y Gestión dePortafolios1.5 La Relación entre la Gestión de Portafolios y la EstrategiaOrganizacionalLas organizaciones construyen estrategias para definir como se logrará su visión. Laobtención de la visión se da por el cumplimiento de la misión, la cual dirige laejecución de la estrategia. Para propósitos de este estándar, la estrategiaorganizacional es un plan que describe cómo se utilizarán las competencias yfortalezas de la compañía para:• Capitalizar oportunidades,• Minimizar el impacto de las amenazas,• Responder a los cambios en el mercado, y• Reforzar la concentración en las actividades operacionales críticas.Este estándar presume que la organización tiene un plan estratégico acompañadode una misión y visión así como metas y objetivos estratégicos. La finalidad deenlazar la gestión de portafolios a la estrategia, es balancear el uso de los recursospara maximizar el valor de ejecutar la estrategia y las actividades operacionales.La estrategia organizacional, es un resultado del ciclo de planificación estratégica,donde la visión y la misión son trasladadas a un plan estratégico. El planestratégico se subdivide en un conjunto de iniciativas que son influenciadas por lasdinámicas del mercado, las solicitudes de clientes y socios, accionistas,regulaciones gubernamentales, acciones y planes de los competidores. Estasiniciativas establecen portafolios estratégicos y operacionales para ser ejecutados
  • 8. GOP050 – Curso Gestión de PortafoliosSesión 1: Material de Lectura Nº 18en el período planificado. La Figura 1-3: Ilustra la relación general entre losprocesos estratégicos y operacionales en una organización.Figura 1-3. El Contexto Organizacional de la Gestión de Portafolios"Visión", "misión" y "objetivos y estrategias de la organización" ilustran loscomponentes usados para fijar las metas de performance de la organización.“Planificación y gestión de alto nivel de las operaciones” y "planificación y gestiónde portafolio de proyectos”, establecen las distintas iniciativas requeridas paralograr las metas de performance de la organización. "Gestión de operaciones encurso" y "gestión de programas y proyectos autorizados" corresponden a laejecución de actividades operacionales, de programas y proyectos para lograr lasmetas de performance de la organización.La sección sombreada, "planificación y gestión de portafolio de proyectos", describela relación entre la estrategia organizacional, la planificación estratégica, y lasactividades de gestión. Esta relación se resalta debido al enfoque tradicional de lagestión de portafolios en la planificación estratégica de proyectos. Para guiar la"gestión de programas y proyectos autorizados”, se crea un portafolio de proyectos.Este portafolio, el cual enlaza la estrategia organizacional a un conjunto deproyectos y programas priorizados, aborda los factores relevantes de negocios,tanto internos como externos, referenciados como objetivos en el plan estratégico.El propósito fundamental de enlazar la gestión de portafolios con la estrategiaorganizacional, es establecer un plan balanceado y ejecutable que ayude a laorganización a lograr sus metas. El impacto del plan de portafolio sobre laestrategia, se logra mediante las siguientes cinco áreas:1. Mantener el Alineamiento del Portafolio. Cada componente debe estaralineado a una o más metas estratégicas. El alineamiento no puede ocurrirsin una clara comprensión de estas metas, y cualquier propuesta deberíadescribir como apoyará estas metas.
  • 9. GOP050 – Curso Gestión de PortafoliosSesión 1: Material de Lectura Nº 192. Asignación de Recursos Financieros. La prioridad de cada componente,conduce a las decisiones de asignaciones financieras, mientras que al mismotiempo cada componente requiere una asignación para que pueda serejecutado.3. Asignación de Recursos Humanos. La prioridad de cada componenteconduce a la planificación de recursos, la contratación de esfuerzos, y lasasignaciones de tiempo y habilidades.4. Medición de las Contribuciones de los Componentes. Si el propósito deabordar un componente es lograr una meta estratégica, su contribución sedebe medir en el contexto de dicha meta.5. Estrategia de Gestión de Riesgos. Se debe evaluar cada componente porriesgos y cómo esos riesgos pueden impactar en el logro de los objetivosestratégicos.1.6 Las Relaciones entre la Gestión de Portafolios, Programasy ProyectosUn portafolio tiene una relación padre-hijo con sus componentes, así como unprograma tiene una relación padre-hijo con sus proyectos. Los componentes segestionan de acuerdo a marcos conceptuales, tales como; Fundamentos para laGestión de Proyectos (Guía del PMBOK®) – Cuarta Edición, The Standard forProgram Management – Second Edition, y son medidos periódicamente paraevaluar la probabilidad de que los componentes logren sus metas. Una organizaciónevalúa a los componentes del portafolio usando las herramientas y técnicas dentrode los procesos de la gestión de portafolio. Estos procesos, tales como los procesosde Selección y Balance del Portafolio son detallados después en este estándar.Al considerar el Gobierno de Portafolio; los roles de ejecutivo, gestión deportafolios, programas, proyectos, y operaciones éstos estarán interrelacionados.Estas interrelaciones se muestran en la Figura 1-4. En organizaciones pequeñas, losroles de gestión ejecutiva y del portafolio se pueden combinar en una sola. Esteestándar presume que la organización tiene los procesos de gestión de proyectospara apoyar e implementar la gestión de portafolios.
  • 10. GOP050 – Curso Gestión de PortafoliosSesión 1: Material de Lectura Nº 110Figura 1-4: Relaciones de Procesos de Gestión de Portafolios Inter-empresariales1.7 La Relación entre la Gestión de Portafolios y la Gestión deOperacionesLa gestión de portafolios interactúa e impacta con un número de funcionesorganizacionales. Los grupos funcionales pueden ser stakeholders del portafolio ytambién pueden servir como sponsors de varios componentes. El logro de losobjetivos del portafolio puede impactar a los grupos funcionales dentro de unaorganización en sus operaciones cotidianas. Más aún, un presupuesto operacionalpuede ser influenciado por las decisiones de gestión de portafolios, incluyendoasignación de recursos para apoyar a los componentes del portafolio."Operaciones" es un término usado para describir las actividades organizacionalesdel día a día. Las operaciones de la organización pueden incluir: producción,manufactura, finanzas, marketing, legal, servicios de información, recursoshumanos, y servicios administrativos, entre otros.Los procesos y los entregables usados para la gestión operacional frecuentementeson salidas de los componentes del portafolio. Por lo tanto, el equipo de gestión delportafolio, debe gestionar eficazmente las relaciones e interfaces con operacionessi se quiere obtener el valor completo de cada componente.1.7.1 La Relación entre la Gestión de Portafolios y Proyectos Operacionales
  • 11. GOP050 – Curso Gestión de PortafoliosSesión 1: Material de Lectura Nº 111Frecuentemente los proyectos operacionales (grupos de actividades operacionalesgestionadas como proyectos) son tan críticos como los proyectos estratégicos, y seincorporan en un portafolio distinto definido en el área de la Figura 1-3 nombradacomo "planificación y gestión de alto nivel de las operaciones”. Este Portafolioabarca el trabajo ejecutado en la "gestión de las operaciones en curso."El portafolio de proyectos operacionales une aquel subconjunto de actividadesrecurrentes gestionadas como proyectos a la estrategia organizacional. A medidaque los proyectos operacionales se entregan, la organización tendrá una basesólida para ejecutar los componentes estratégicos.Por lo tanto, las salidas de las áreas en la Figura 1-3 nombradas como"planificación y gestión de alto nivel de las operaciones” y " planificación y gestiónde portafolio de proyectos" son portafolios que guían las actividades de programasy proyectos en el período planificado. Esta idea se expande en la Figura 1-5. Amedida que los componentes pasan a la iniciación, las áreas respectivas usan susprocesos de gestión para gestionar las entregas. A medida que se ejecutan, lagestión de portafolios mantiene las relaciones entre los componentes paramonitorear el progreso y mantener el alineamiento con las metas estratégicas. Porlo tanto, al más alto nivel, los portafolios estratégicos y operacionales se manejanal final como un simple y amplio portafolio de trabajos que deben ser abordadospor la organización. La Figura 1-5 detalla el flujo lógico desde la definición de laestrategia hasta la creación de un comprensivo portafolio de proyectos.Figura 1-5: Construyendo un Comprensivo Portafolio de Proyectos1.7.2 Stakeholders Operacionales en la Gestión de PortafoliosEl proceso de gestión de portafolios también debe involucrar a los stakeholdersclaves de las operaciones para asegurar el alineamiento entre los componentes delportafolio y los impactos potenciales en estas operaciones. Los siguientes ejemplosilustran la relación entre las operaciones y la gestión de portafolios..1 Finanzas
  • 12. GOP050 – Curso Gestión de PortafoliosSesión 1: Material de Lectura Nº 112La gestión efectiva del portafolio requiere información financiera tangible,oportuna y precisa. El Portfolio Manager considera las metas financieras ylos objetivos en la gestión de un portafolio. Por lo tanto, la función financierapuede monitorear el presupuesto del portafolio, comparar los gastos de losproyectos con los presupuestos asignados, y examinar los beneficioslogrados. Esto asegura que se hagan ajustes al plan financiero y que losahorros proyectados sean cuantificados y entregados..2 MarketingEl análisis del mercado, el benchmarking, y la investigación, juegan un rolsignificativo en la gestión de portafolios a medida que los componentes delportafolio son impulsados por consideraciones tales como; oportunidades demercado o ventajas competitivas. Para organizaciones sin fines de lucro,gobierno o militares, también se necesita un análisis similar del valor-del-dinero o del valor-para-la-misión-organizacional, para seleccionar ygestionar los componentes..3 Recursos HumanosAl observar el portafolio de componentes, la función de recursos humanospuede identificar las habilidades y calificaciones necesarias para el éxito yentonces trabajar para asegurar que los recursos calificados esténdisponibles cuando se necesiten. La función de recursos humanos tambiéntrabaja para facilitar la reasignación de los recursos y mitigar el impactonegativo en las personas resultante de los cambios organizacionales que setienen cuando se entregan los componentes del portafolio..4 Tecnología de InformaciónUsualmente, la gestión de portafolios tiene un impacto significativo en lasoperaciones de tecnologías de información. A menudo, los componentes delportafolio requieren apoyo de las operaciones de tecnología de información,incluyendo el análisis de procesos del negocio, desarrollo, servicio, helpdesk, infraestructura de soporte, y mantenimiento de aplicaciones enmarcha. Por ejemplo, un portafolio de manufactura puede contener unprograma para instalar un sistema Enterprise Resource Planning (ERP) parala organización. Este portafolio podría potencialmente incrementar la ayudade help desk, tráfico de la red, y obligaciones de soporte para el equipo dedesarrollo de sistemas. El Portfolio Manager debe tener en cuenta estosimpactos para asegurarse que la infraestructura y la formación adecuada derecursos sean adecuadas para soportar los componentes del portafolio.1.8 Rol del Portfolio ManagerEl Portfolio Manager, típicamente un alto ejecutivo o un miembro de un alto equipode gestión, es responsable de establecer, monitorear, y gestionar los portafoliosasignados de las siguientes maneras:• Establecer y/o mantener un marco conceptual (una estructura conceptual deideas) y metodología (un cuerpo de métodos y reglas) para la gestión deportafolios dentro de la organización;
  • 13. GOP050 – Curso Gestión de PortafoliosSesión 1: Material de Lectura Nº 113• Establecer y/o mantener los procesos relevantes de la gestión de portafolios(por ejemplo, la Gestión de Riesgos);• Guiar la selección, priorización, y balance del portafolio para asegurar quelos componentes estén alineados con las metas estratégicas y lasprioridades organizacionales;• Establecer y mantener la infraestructura y sistemas apropiados para apoyara los procesos de gestión de portafolio;• Revisar, reasignar, repriorizar, y optimizar el portafolio continuamente, yasegurar la continua conformidad involucrando las metas organizacionales yoportunidades de mercado;• Proveer a los stakeholders claves de una evaluación oportuna de laselección, priorización y performance de los componentes, así como de unatemprana identificación de (e intervención en) temas y riesgos a nivel deportafolio que estén impactando la performance;• Medir y monitorear el valor de la organización a través de los indicadoresclaves de performance, tales como retorno sobre la inversión (ROI), valorpresente neto (VPN), periodo de recuperación (PP), satisfacción derequerimientos legales y regulatorios, y logro de necesidades educacionalesde actuales y futuros stakeholders, etc.;• Apoyo a la toma de decisiones de alto nivel asegurando la comunicaciónconsistente y oportuna a los stakeholders sobre el progreso, cambios, eimpacto en los componentes del portafolio;• Participar en revisiones de programas y proyectos para reflejar el soporte,liderazgo e involucramiento de los niveles superiores en los temasimportantes; y• Adherirse a los estándares éticos de manera que se mantenga la integridadde la disciplina.Para tener éxito en este rol, el Portfolio Manager debe aplicar pericia en todas lassiguientes áreas, con el apoyo de una oficina de gestión de programas/proyectos,según lo que se necesite:1.8.1 Alineamiento EstratégicoUn Portfolio Manager debe entender las prioridades y metas estratégicas de laorganización, y cómo el portafolio las apoya. Se debe tomar en cuenta tanto losbeneficios y riesgos financieros como los no financieros. Típicamente, el PortfolioManager no crea la estrategia de la organización, pero puede participar en elproceso, dependiendo de la organización específica. Sin embargo, el PortfolioManager juega un rol clave en la implantación de la estrategia mediante elmonitoreo de la ejecución de las iniciativas que la soportan y mediante lacomunicación de los resultados correspondientes.
  • 14. GOP050 – Curso Gestión de PortafoliosSesión 1: Material de Lectura Nº 1141.8.2 Métodos y Técnicas de la Gestión de PortafoliosEl Portfolio Manager debe tener experiencia en el uso de los métodos y técnicas dela gestión de portafolios que incluyen tanto mediciones cualitativas comocuantitativas. Algunos ejemplos son:• Métodos de selección de proyectos;• Herramientas y modelos de soporte de decisiones, tales como metasfinancieras (retorno de la inversión (ROI), tasa interna de retorno (TIR),etc.), técnicas de simulación y gestión de restricciones;• Algoritmos de priorización;• Métodos y herramientas de modelamiento de habilidades y capacidades;• Técnicas de auditoría de proyectos y programas; y• Gestión de Riesgos Organizacionales y de Portafolios.1.8.3 Métodos y Técnicas en la Gestión de Programas y ProyectosEl Portfolio Manager debe tener experiencia en la gestión de programas y proyectospara evaluar cómo están progresando los componentes y el portafolio total. Másaún, el Portfolio Manager debe entender tanto los informes de proyecto de altonivel como los detalles necesarios para determinar si la gestión de cadacomponente es satisfactoria. Los métodos de supervisión del ciclo de vida, talescomo el monitoreo de la conformidad con los estándares, la evaluación delprogreso a través del análisis del valor ganado, etc., deben estar alineados con losprocesos de gestión de proyectos y programas de la organización.1.8.4 Proceso de Desarrollo y Mejora ContinuaEl Portfolio Manager debe ser conocedor sobre el proceso de desarrollo y mejoracontinua. Esto ayudará a desarrollar los procesos de gestión de portafolios másadecuados. Además de las técnicas de modelamiento de procesos, el PortfolioManager debe conocer las metodologías y los principios de calidad, tales comoGestión de Calidad Total (TQM), Mejora Continua de la Calidad (CQI), Lean, y SixSigma.1.8.5 Habilidades Generales de NegociosTípicamente, un Portfolio Manager efectivo, tiene una perspectiva de negocio biendesarrollada. El Portfolio Manager tiene conocimientos de mercados relevantes,base de clientes, competencias, tendencias, estándares, ambientes legales yregulatorios, y códigos de conducta apropiadosUn Portfolio Manager también debe tener habilidades analíticas para monitorear elportafolio basado en informes y medidas de performance del portafolio. Estascompetencias incluyen:• Entendimiento de los principios financieros claves;
  • 15. GOP050 – Curso Gestión de PortafoliosSesión 1: Material de Lectura Nº 115• Capacidad de crear, usar, y aplicar apropiadamente Indicadores Claves dePerformance (KPIs) en la medición de performance del portafolio;• Capacidad de analizar información financiera y ejecutar análisis detendencias; y• Capacidad de evaluar efectivamente las oportunidades de negocio en elproceso de selección del portafolio.1.8.6 Habilidades Generales de GestiónUn Portfolio Manager efectivo, tiene habilidades bien desarrolladas de liderazgo ygestión, y es capaz de interactuar eficazmente con ejecutivos, la gerencia, y otrosstakeholders. Adicionalmente, un Portfolio Manager es experto en gestionarpersonas a través del reclutamiento, retención, fijación de metas, evaluación deperformance, premios y reconocimiento, planificación de sucesión, y desarrollo delempleado. El Desarrollo del empleado puede incluir tutorías, entrenamiento,motivación, y entrenamiento del personal. Las habilidades generales de gestióndeben ser ejercitadas en alineamiento con la cultura, madurez y políticas de laorganización, y con respeto a diferencias culturales y de cualquier tipo entre losindividuos. Asimismo, el Portfolio Manager usualmente posee y ejercita sushabilidades bien desarrolladas de comunicación, desarrollo de equipo, planificación,resolución de conflictos, negociación de contratos, facilitación de reuniones, tomade decisiones, y remoción de barreras organizacionales para lograr el éxito. ElPortfolio Manager debe ser capaz de adaptarse a divergentes modelosorganizacionales de toma de decisiones, variando desde autocráticos hastacolegiados, frecuentemente en la misma organización.1.8.7 Gestión de StakeholdersUn Portfolio Manager efectivo, es experto en trabajar con los stakeholders delportafolio para maximizar la performance organizacional y del portafolio. UnPortfolio Manager debe comunicarse frecuentemente con los stakeholders usandolos modos y técnicas apropiadas para el contexto. El Portfolio Manager tambiéndebe tratar efectivamente con ejecutivos, gerentes, gestores de programas yproyectos y otros stakeholders internos y externos de maneras apropiadas paracada individuo y su rol.1.8.8 Gestión de Riesgos y OportunidadesEl Portfolio Manager efectivo, entiende cómo gestionar los riesgos y oportunidadesa un nivel compuesto, tomando en consideración todas las dinámicas del portafolio,tal como las restricciones fiscales, ventanas de oportunidades, restricciones decomponentes, y dinámicas de los stakeholders. La gestión de riesgos yoportunidades es un proceso estructurado para evaluar y analizar los riesgos yoportunidades del portafolio con el objetivo de capitalizar sobre las oportunidadespotenciales y mitigando aquellos eventos, actividades o circunstancias que puedanimpactar negativamente al proyecto. La gestión de riesgos es crítica donde existeninterdependencias entre componentes de alta prioridad, donde el costo de la falladel componente es significativo, o cuando los riesgos de un componente elevan losriesgos en otro componente. La gestión de oportunidades identifica y explota las
  • 16. GOP050 – Curso Gestión de PortafoliosSesión 1: Material de Lectura Nº 116mejoras potenciales en la performance de los componentes, que puedenincrementar la calidad, la satisfacción del cliente, los niveles de servicio, y laproductividad tanto para los componentes como para la organización. La gestión deoportunidades también podría generar nuevos componentes.1.9 Informes y Métricas de la Gestión de PortafoliosInformar en el contexto de la gestión de portafolios, se refiere al entendimiento delcontenido del portafolio y la medición de la performance de los componentes. Talesinformes están estrechamente ligados a otros tipos de informes organizacionales,para dirigir decisiones relacionadas a la prioridad, balanceo, y dirección delportafolio. El informe del portafolio, también facilita la comunicación efectiva entreel sponsor del portafolio y los stakeholders del portafolio (por ejemplo, ProgramManagers, Project Managers, Portfolio Managers y gerencia de operaciones).El informe del portafolio debe enfocarse en satisfacer las necesidades deinformación de los sponsors del portafolio y proporcionarles métricas que ellospuedan usar para asegurar que los portafolios están logrando los objetivos de lossponsors y de la organización. Este informe debe permitir a los sponsors delportafolio entender rápidamente el estado de la posición financiera del portafolio,los riesgos, y problemas. Asimismo debe permitir a los sponsors entender si susportafolios están logrando los beneficios que estaban tratando lograr.En menor grado, el informe de portafolio también debe proporcionar a losindividuos responsables de ejecutar los componentes del portafolio, con informaciónsignificativa sobre el estado de sus respectivos componentes en el contexto de losotros componentes del portafolio. Este nivel de informe del portafolio es importantepara optimizar el uso de los recursos.1.9.1 Informe del Portafolio y la PMOMuchas organizaciones asignan la responsabilidad de informar la efectividad de loscomponentes del portafolio a la Oficina de Gestión de Proyectos (PMO). La PMOpuede proporcionar información sobre la inversión total en un componente paraservir como una entrada al monitoreo del valor del componente. Algunasorganizaciones cuentan con un tablero de mando para presentar la información deun solo vistazo. Ejemplos de vistas potenciales de un tablero de mando son:• Salud Total del Portafolio de la Organización: Informa el estado totaldel portafolio. Esto proporciona al sponsor del portafolio con una vistarápida, cómo se está ejecutando el portafolio, comparado con indicadoresclaves de performance (KPIs) predefinidas.• Logro de las Metas Estratégicas de la Organización: Informa el gradoen el cual los componentes contribuirán o han contribuido a las metasestratégicas de la organización. Esta es un área clave del informe quefrecuentemente es omitida. Si un portafolio no apoya directamente lasmetas de la organización, el sponsor del portafolio debe cuestionar el valorde invertir en el portafolio.• Perfil de Riesgos de la Organización: Informa el nivel de riesgo delportafolio y el impacto de un riesgo del componente al riesgo total del
  • 17. GOP050 – Curso Gestión de PortafoliosSesión 1: Material de Lectura Nº 117portafolio. El sponsor del portafolio debe ser capaz de determinar a travésdel informe, que los riesgos aceptados por la organización son apropiadospara los beneficios que se lograrán mediante el portafolio. La evaluación delriesgo es crítica para determinar si se incluye o no un componente en elportafolio. La gestión de riesgos es un criterio clave para el éxito de loscomponentes del portafolio.• Capacidad de Recursos de la Organización: Informa el uso de recursosde la organización y de los componentes individuales en un portafolio,incluyendo lo planificado versus lo real. Los stakeholders del portafoliodeben asegurar que los recursos correctos están centrados en los proyectoscorrectos en el momento correcto. Los informes ayudan a optimizar losrecursos dentro y a través de los portafolios para lograr los objetivosestratégicos de la organización.• Información Financiera de la Organización: Los informes de los datosfinancieros (datos utilizados para medir el progreso y mantener el control) yel valor recibido del componente; son igualmente importantes paraseleccionar los componentes, incluirlos y mantenerlos dentro del portafolio.Figura 1-6: Ejemplo de un Tablero de Mando de Portafolio1.9.2 Métricas de la Gestión de PortafoliosEl Portfolio Manager debe basar el informe del portafolio en un conjunto predefinidoy preaprobado de métricas, que monitoreen el logro de los objetivos estratégicos,la contribución financiera, satisfacción de los stakeholders, el perfil de riesgos, y lautilización de recursos. Las métricas miden información cuantitativa y cualitativaagregada de los componentes del portafolio.Las métricas seleccionadas deben ser relevantes para los objetivos de laorganización y deben estar alineadas con otras métricas de performance. ElPortfolio Manager debe estar preparado para desarrollar nuevas métricas cuandosean apropiadas y remover métricas que no sean relevantes para los stakeholders oque no apoyen mucho a los objetivos de la organización. La cantidad de métricas,
  • 18. GOP050 – Curso Gestión de PortafoliosSesión 1: Material de Lectura Nº 118no debe abrumar a los stakeholders de manera que se asegure que las métricasson seguidas y entendidas activamente. Algunos ejemplos de métricas son:• Mediciones Cuantitativas:o Incremento de ingresos atribuidos al portafolio,o Desarrollo de nuevos mercados y expansión de la base de clientes comoresultado del portafolio,o Reducción de costos atribuible al portafolio,o Cambios en el valor presente neto (VPN) del portafolio,o Retorno sobre la inversión (ROI) del portafolio,o Tasa interna de retorno (TIR) del portafolio,o Grado en el cual los riesgos del negocio y del portafolio, han sidoreducidos mediante la ejecución de los componentes del portafolio,o Disponibilidad de los recursos necesarios para apoyar a los componentesdel portafolio, tanto planificado como en ejecución,o Porcentaje en que se han reducido los tiempos de ciclo debido alportafolio, yo Cambios en las calificaciones de mejoras de calidad atribuibles alportafolio.• Beneficios Cualitativos:o Grado de alineamiento estratégico, yo Reconocimiento de conformidad legal y regulatoria.Existen similitudes entre la gestión de proyectos, programas, y portafolios,particularmente por la necesidad de medir si el valor esperado se logró. Sinembargo las métricas de portafolio deben satisfacer las necesidades de toma dedecisiones de los stakeholders del portafolio, y así enfocarse más en el progresohacia las metas financieras, en la satisfacción del cliente, eficiencia, riesgo, ydiversificación de la organización. Como resultado, las métricas de portafolio estánmenos interesadas en los ciclos de vida específicos y más centradas en elmonitoreo del progreso hacia el logro de las metas de una organización.Por contraste, las métricas de la gestión de proyectos y programas, ilustran la saluden un punto dado en el tiempo, y el progreso hacia la producción de entregables.Las métricas del proyecto se enfocan en los proyectos individuales y se les daseguimiento a través del tiempo, de manera que se identifican, analizan y abordanlas tendencias. Mientras las métricas similares se pueden aplicar a un programa, lasmétricas de programa tienden a consolidar y resumir la performance de varios
  • 19. GOP050 – Curso Gestión de PortafoliosSesión 1: Material de Lectura Nº 119proyectos constituyentes. En ambos casos, mantener el control del ciclo de vida, esmás importante de lo que sería con las métricas del portafolio.
  • 20. GOP050 – Curso Gestión de PortafoliosSesión 1: Material de Lectura Nº 120CAPITULO IIDESCRIPCION GENERAL Y ORGANIZACIÓN DE LAGESTION DE PORTAFOLIOSLa gestión de portafolios es un proceso que permite a la gestión ejecutiva, lograrlas metas y objetivos de la organización, a través de la eficiente toma de decisionescon respecto a los proyectos y otros trabajos, ya sea directamente o según a losprogramas. La gestión de portafolios se lleva a cabo en un ambiente más amplioque el propio portafolio: sus roles y procesos abarcan la organización. En estecapítulo se describen los componentes claves en el contexto de la gestión deportafolios, a través de las siguientes secciones:2.1. Descripción General de los Procesos de Gestión de Portafolios.2.2. Roles y Responsabilidades de los Stakeholders del Portafolio.2.3. Influencias de la Organización2.1 Descripción General de los Procesos de Gestión dePortafolios2.1.1 Alineamiento de Estrategia e InversiónLa gestión de portafolios incluye procesos para identificar, categorizar, evaluar,seleccionar, priorizar, balancear, y autorizar los componentes dentro del portafolio.Los Portfolio Managers pueden evaluar a los componentes del portafolio y alportafolio como un todo, con la finalidad de saber cuán bien se están ejecutando enrelación con los indicadores claves y el plan estratégico. Durante un ciclo típico denegocios, el Portfolio Manager monitoreará y validará los componentes en relacióna lo siguiente:• Alineamiento con la estrategia corporativa,• Viabilidad como parte del portafolio, basándose en los indicadores claves deperformance y en un nivel aceptable de riesgo,• Valor y relación con otros componentes del portafolio,• Disponibilidad de recursos y prioridades del portafolio, y• Adiciones y supresiones de los componentes del portafolio.El nivel ejecutivo, a través de la definición y articulación de las metas y objetivosestratégicos, determina la estrategia global de la organización. La estrategiaorganizacional y las correspondientes metas del negocio, son entradas para elproceso de gestión de portafolios. Ellos dirigen el proceso de gestión de portafolios
  • 21. GOP050 – Curso Gestión de PortafoliosSesión 1: Material de Lectura Nº 121para asegurar que los componentes estén alineados con el logro de las metas de laorganización. Basados en estas entradas, el equipo de gestión de portafolios,holísticamente seleccionará, priorizará y aprobará los componentes propuestos delportafolio. A través de la revisión de las capacidades y deficiencias estrategias ytácticas, el proceso de gestión de portafolios, proveen retroalimentación útil parala planificación y gestión de la demanda de recursos, así como para el monitoreo dela salud del portafolio. El Portfolio Manager debe reportar la performance delportafolio en relación al logro de la estrategia planificada de la organización.El equipo de gestión de portfolios también debe revisar el portafolio para lograr elbalance (retorno a corto plazo vs largo plazo, y riesgo vs beneficio) y negociaracuerdos con los stakeholders estratégicos relevantes (por ejem., gerenciaejecutiva, operaciones y/o gerencia de programas). Una entrada estratégicaimportante para el proceso de gestión de portafolios, es la gestión de recursos. Elbalance de un portafolio tiene que ser realizable dentro de los niveles de losrecursos estratégicos. La selección de componentes y su priorización, deben serconsistentes con la disponibilidad total de recursos, teniendo en cuenta que variosrecursos pueden ser limitantes. Algunos ejemplos son; gastos corrientes o capital,habilidades de los empleados de la empresa, o el equipamiento técnico.Una vez que se autoriza un componente del portafolio, el Program/Project Manager,asume el control del componente y aplica los procesos correctos de gestión paraasegurar que el trabajo sea realizado de manera eficaz y eficiente. LosProgram/Project Managers responsables, monitorearán la performance planificada yreal (cronograma, presupuesto, recursos, calidad, y alcance) y proporcionaránretroalimentación al equipo de gestión de portafolio. Este equipo debe establecercriterios para acciones de gobierno, tales como decidir cuándo los proyectos y/oprogramas deberían proseguir, darse por concluidos, o suspenderse antes de lo quese había previsto inicialmente. Los procesos para la gestión de programas yproyectos son descritos en los siguientes estándares del PMI: The Standard forProgram Management – Second Edition y Fundamentos para la Gestión deProyectos (Guía del PMBOK®) – Cuarta Edición, respectivamente.El proceso de gestión de portafolios también requiere integración con el proceso deplaneamiento estratégico en relación al análisis de los estados futuros y actuales.Esto dirige a los cambios estratégicos para asegurar que los componentesplanificados (activos y futuros) continúen para apoyar a las metas estratégicas. Porejemplo, si el planeamiento estratégico determina que una meta ya no es válidapara la organización, el equipo de gestión de portafolio deberá revisar el portafolioy recomendar la revaluación de cualquier componente que se esté ejecutando paralograr una meta que ahora es obsoleta.Las organizaciones normalmente aplican alguna forma de control sobre loscomponentes del portafolio. Por ejemplo, comúnmente se aplica una fase derevisión a los proyectos de los portafolios que se concentran en actividades deinvestigación. A menudo, los procesos de gobierno se caracterizan por revisionesregulares (reuniones de revisión) en los hitos claves de decisión, durante el ciclo devida del proyecto.Los stakeholders senior en roles de gobierno, analizan el riesgo y la recompensaasociada con la continuidad del proyecto. El propósito es evaluar la probabilidad deéxito de todos los aspectos del proyecto a medida que progresan. Esto significa quecada aspecto del proyecto es evaluado en cada reunión de revisión. Por ejemplo,los aspectos legales, de ingeniería, financieros, y comerciales del producto, son
  • 22. GOP050 – Curso Gestión de PortafoliosSesión 1: Material de Lectura Nº 122incluidos en las evaluaciones de las fases iniciales, cuando las decisiones deinversión tratan sobre investigación y desarrollo. A medida que el proyectoprogresa, los aspectos legales, de ingeniería, científicos, y otros aspectos;continúan siendo evaluados. La importancia de esto para el Portfolio Manager, esque los resultados de la evaluación pasarán a formar parte de la información delportafolio.2.1.2 Ciclo de vida de la Gestión de Componentes del PortafolioTal como se describió anteriormente, cada componente pasa a través de un númerode procesos, antes de ser autorizado y posteriormente implementado. La Tabla 2-1ofrece una visión general de los posibles valores de los estados de loscomponentes.Con el fin de proveer un control efectivo en la gestión de portafolios, se llevan acabo dos revisiones principales: la primera, al comienzo del Grupo de Procesos deAlineamiento, una vez que se complete la selección de componentes; la segundarevisión completa los procesos del Grupo de Procesos de Alineamiento, una vez queel portafolio balanceado ha sido definido; los procesos del Grupo de Procesos deMonitoreo y Control, ya pueden comenzar.Tabla 2-1: Componente Principal de Procesamiento de AutorizaciónProceso Estado Resultante ComentarioIdentificar Componentes o IdentificadoCategorizar Componentes o CategorizadoEvaluar Componentes o Evaluadoo Recomendadoo Todos los componentescategorizados son evaluados; sóloalgunos son recomendados.Seleccionar Componentes o Seleccionadoo Rechazadoo Pendienteo Seleccionado significa que elcomponente está en una listapreliminar, no que seráinmediatamente incorporado en elportafolio.o Pendiente es similar a inactivo,excepto que nunca ha alcanzado elnivel de prioridad para serautorizado; el componentepermanece en la lista decomponentes candidatos para lapróxima priorización.Priorizar Componentes o Priorizadoo Repriorizadoo La prioridad de un componente,puede ser revisada.Balancear Componentes o Aprobadoo Rechazadoo Inactivoo Terminadoo El rechazo puede ocurrir en estaetapa o antes, durante la selección.Autorizar Componentes o Autorizado2.1.3 Ciclo de Procesos de Gestión de Portafolios
  • 23. GOP050 – Curso Gestión de PortafoliosSesión 1: Material de Lectura Nº 123Las organizaciones tienen muchos procesos de negocios regulares. Los requisitosexternos (como un reporte fiscal) o requisitos internos (como revisionestrimestrales del presupuesto), pueden conducir a estos procesos de negocio.Mientras la gestión de portafolios es un proceso de negocio continuo, algunasactividades se realizan durante ciertas partes del año, según sea apropiado para laorganización. El propósito es representar las actividades del portafolio en aquellosotros procesos de negocios.Por ejemplo la selección y autorización de componentes, pueden ser parte de laplanificación anual o de una revisión estratégica con actualizaciones trimestrales osemestrales. Usualmente, el monitoreo de la performance del portafolio, suele sercontinuo. La revisión del mix del portafolio puede ser necesaria cuando se producenperturbaciones en la empresa. Una vez establecido, el proceso de gestión deportafolios no termina, excepto cuando la empresa opta por abandonar el enfoquede gestión de portafolios o la empresa deja de existir.2.1.4 Establecimiento de un Proceso de Gestión de PortafoliosComo se señala en este capítulo, la gestión de portafolios es un proceso conactividades regulares y repetitivas para la gestión de las decisiones relacionadas alos componentes del portafolio y la integración con otros procesos. Este estándardescribe el proceso y el contexto en que éstos funcionan.Para establecer un nuevo proceso de gestión de portafolios donde no existeninguno o se necesita uno nuevo como el resultado de una fusión o unaadquisición, debe haber una iniciativa para definir el proceso. El objetivo de unafase de "definición" es establecer lo siguiente:• Estructura organizacional y sistema de medición de performance que definelos límites, las autoridades, responsabilidades y tareas;• Ejercicio de la autoridad y control para las inversiones del portafolio; y• Función y proceso de auditoría para el proceso de gestión de portafolios deproyectos.Los siguientes son ejemplos de documentos desarrollados durante la fase de"Definición":• Estructura organizacional de la gestión del portafolio de proyectos,• Roles y responsabilidades de la gestión del portafolio de proyectos,• Plan de gestión del portafolio de proyectos,• Plan de gestión de riesgos de la gestión del portafolio de proyectos,• Plan de comunicaciones de la gestión del portafolio de proyectos.• Procesos de autorización de componentes de la gestión del portafolio deproyectos, y
  • 24. GOP050 – Curso Gestión de PortafoliosSesión 1: Material de Lectura Nº 124• Proceso/plan de "gobierno" del proceso de gestión del portafolio deproyectos.El producto o resultado de la fase de "Definición" es el funcionamiento del procesode gestión de portafolios, como se describió en este estándar.2.2 Roles y Responsabilidades de los Stakeholders delPortafolioLos stakeholders del portafolio son individuos o grupos cuyos intereses puedanestar afectados positiva o negativamente por los componentes del portafolio oprocesos de gestión del portafolio. Ellos también pueden ejercer influencia sobre elportafolio, sus componentes, procesos y decisiones. El nivel de involucramiento delos stakeholders puede variar de una organización a otra organización o de unportafolio a otro portafolio dentro de una organización.Dependiendo del enfoque de supervisión de un proyecto específico (tales comofases de entrada, etc.), ciertos stakeholders pueden ser específicamenteidentificados de acuerdo a las metas y estrategias de gestión de riesgo para elportafolio.Los roles y responsabilidades de los stakeholders se describen en las siguientessecciones.2.2.1 Comité de Revisión EjecutivaLa gerencia ejecutiva evalúa, selecciona, prioriza, y controla la actividad delproyecto. La multifuncional e integrada comisión de revisión ejecutiva, determina yautoriza, el alcance del control del comité (s) de gestión de portafolios, para dirigirla actividad operacional de la gestión de portafolios. Una entrada al proceso detoma de decisiones sobre el alineamiento del proyecto incluye, pero no se limita a,la visión del negocio, estrategia de implementación, capacidad de recursos, y losplanes de negocios a corto y largo plazo. En organizaciones pequeñas, la gerenciaejecutiva puede asumir todas o algunas de las responsabilidades de la gestión deportafolios, incluyendo la revisión de las decisiones del comité.2.2.2 Grupo de Procesos de PortafoliosEl rol del Grupo de Procesos de portafolios, está enfocado en la administración. Sumisión es diseñar, validar, e implementar el marco conceptual, y documentar lasmejores prácticas, y apoyar el flujo de trabajo de los procesos, para gobernar ypermitir la gestión de portafolios dentro de la organización. Un entregableespecífico puede ser un tablero de control para mostrar la performance delportafolio en relación a las metas del negocio.2.2.3 Comité de Gestión de PortafoliosEl rol del comité de gestión de portafolios, es tomar decisiones sobre inversiones yprioridades para los componentes del portafolio, y de asegurar que el proceso degestión del portafolio de proyectos se cumpla. El comité está formado por aquellos
  • 25. GOP050 – Curso Gestión de PortafoliosSesión 1: Material de Lectura Nº 125individuos con la autoridad, conocimiento y experiencia requerida, para asegurar elalineamiento de la estrategia y metas de la organización con los componentes delportafolio. El comité tiene la autoridad para evaluar la performance del portafolio, ypara hacer la asignación de recursos, inversión, y priorizar decisiones según seanecesario. Algunas recomendaciones pueden incluir, nuevos componentes deportafolio, la suspensión o cambio de componentes existentes y la reasignación derecursos escasos entre componentes2.2.4 Portfolio ManagersLos Portfolio Managers o los equipos de gestión de portafolios son los responsablesde la ejecución del proceso de gestión de portafolios para un portafolio enparticular. Los Portfolio Managers recibe información de la performance y elprogreso de los componentes, y luego transmite al comité de gestión de portafolios,cómo los componentes en su conjunto, están alineados con las metas estratégicasy suministran recomendaciones apropiadas u opciones para actuar. Los PortfolioManagers también aseguran que el cronograma para los procesos de gestión deportafolios se actualice y cumpla, y que los gestores de componentes del portafolio(proyectos, programas y otros trabajos) reciban y proporcionen la informaciónrequerida para los procesos de gestión de portafolios. Los Portfolio Managers son elprincipal conducto entre los gestores de componentes del portafolio y el comité degestión de portafolios.2.2.5 SponsorsLos sponsors abogan por la aprobación de sus componentes (proyectos, programas,portafolios, y otros trabajos). Con el fin de asegurar la aprobación, un sponsor debeayudar a suministrar una oportunidad de negocio viable para el comité de gestiónde portafolios u otro equipo de supervisión. Una vez que el componente esaprobado, el sponsor debe ayudar a asegurar que se ejecute de acuerdo al plan ylogros de sus metas estratégicas.2.2.6 Program ManagersEl Program Manager es responsable de asegurar que la estructura del programatotal y los procesos de gestión de programas permitan a los equipos decomponentes completar exitosamente su trabajo y que los entregables de loscomponentes puedan ser integrados dentro del producto final, servicio, resultadosy/o beneficios del programaLos Program Managers además aseguran que los proyectos sean organizados yejecutados de una manera consistente y/o cumpliendo los estándares establecidos.El PMO apoya al Program Manager brindándole la información necesaria para tomardecisiones que guíen el programa y brindando apoyo administrativo en la gestiónde cronogramas, presupuestos, riesgos, y otras áreas requeridas para una efectivagestión de programa.
  • 26. GOP050 – Curso Gestión de PortafoliosSesión 1: Material de Lectura Nº 1262.2.7 Project ManagersLos Project Managers son responsables de la efectiva planificación, ejecución,monitoreo y entrega de los proyectos asignados en conformidad con suscorrespondientes objetivos y especificaciones. Los Project Managers proporcionanindicadores de performance del proyecto, directa o indirectamente, al comité degestión de portafolios. Esta información se utilizará con otros criterios paradeterminar qué proyectos van a continuar.El Project Manager también puede suministrar un plan de recuperación paraproyectos en peligro y ser responsable por el presupuesto y cronograma de todossus proyectos asignados. Adicionalmente, los otros gestores de proyecto delportafolio de proyectos, es un grupo stakeholder en el proceso de gestión deportafolios. Tanto el Portfolio Manager y la gestión de portafolios, se beneficiarán delas redes formales e informales de los Project Managers en la organización. Estasredes pueden ayudar a facilitar una distribución balanceada de los recursos escasosa través de la mejora de la comunicación e intercambio de mejores prácticas.2.2.8 Oficina de Gestión de Proyectos/ProgramasLa oficina de gestión de proyectos/programas (PMO) coordina la gestión de aquelloscomponentes que están en su dominio. El dominio puede ser un área específica dela organización o una clase de proyectos o programas. Las responsabilidades deuna PMO pueden incluir las siguientes actividades: brindando funciones de soportea la gestión de proyectos, gestionar las operaciones cotidianas del sistema osistemas de apoyo para la gestión de portafolios, proveer recursos y gestionardirectamente un componente o categoría de componentes. El rol y actividades deuna PMO son abordadas en los estándares del PMI: Fundamentos para la Gestiónde Proyectos (Guía del PMBOK®) – Cuarta Edición, y en The Standard for ProgramManagement – Second Edition.El establecimiento de una PMO puede ayudar a transformar la cultura de laorganización. Por ejemplo, la existencia de una PMO puede realzar la necesidad deun cuerpo y proceso de gobierno estructurado y formal, donde ninguno habíaexistido antes. Esto, a su vez, genera más beneficios, disciplina, y entendimientopara la organización. El comité de revisión ejecutiva, recién establecido, podríaestablecer las expectativas de los beneficios derivados de la gestión de portafolios,como autorizar la implementación de procesos de la gestión de portafolios.2.2.9 Equipo de ProyectoUn equipo de proyecto ejecuta actividades planificadas en su proyecto particular,para asegurar la continuidad del proyecto hasta su terminación exitosa. El equipode proyecto también proporciona la performance de los proyectos y el estado de lasmétricas, como entradas al proceso de gestión de portafolios.2.2.10 Gerencia de MarketingEl marketing realiza un análisis, benchmarking, e investigación para determinar laposición relativa del mercado y la competencia. Las decisiones de los componentesde un portafolio pueden ser llevadas por tales consideraciones como fijación deprecios, desarrollo del producto, oportunidad de mercado, o ventaja competitiva.Para una organización no lucrativa, gubernamental o militar, se necesita un análisis
  • 27. GOP050 – Curso Gestión de PortafoliosSesión 1: Material de Lectura Nº 127similar de valor de dinero o valor a la misión organizacional para a selección decomponentes y la gestión.2.2.11 Gerencia de OperacionesLa gerencia de operaciones es responsable de las operaciones en curso del negocio,incluyendo; manufactura, distribución, y centros de servicio al cliente. Esnormalmente en la gerencia de operaciones, donde se monitorea y se mide larealización de beneficios.2.2.12 Gerencia de IngenieríaLa gerencia de ingeniería es responsable de establecer las facilidades mediante lascuales se suministrará la entrega continua de los productos. Durante el ciclo de vidadel proyecto, la capacidad de crear la infraestructura de producción está aseguradapor la función de ingeniería.2.2.13 Gerencia LegalLa gerencia legal, es responsable de asegurar que las demandas del medioregulador sean satisfechas durante la ejecución de los proyectos dentro delportafolio, y que los productos finales sean legalmente aceptables. La severidad delos requisitos legales varía ampliamente de industria a industria y de un país a otro.2.2.14 Gerencia de Recursos HumanosLa gerencia de recursos humanos es responsable de mantener el correcto balancedel staff y de las competencias basado en factores conductores del plan estratégicoy de las presiones del mercado. La estructura de la organización (por ejem.,proyectizada, centralizada o descentralizada) es frecuentemente determinada enbase a los factores críticos de éxito del plan estratégico de negocios.2.2.15 Jefes FuncionalesLos jefes funcionales aseguran que los recursos adecuados sean asignados a loscomponentes del portafolio, y que estos recursos se desempeñen de acuerdo a losplanes. Los jefes funcionales también pueden ser responsables de la operación delos procesos o de otras actividades en curso del negocio. En este caso, ellostambién son responsables de los recursos que apoyan estas operaciones, y tienenque asegurar la disponibilidad de recursos suficientes para las operaciones yprogramas/proyectos.Los jefes funcionales también son responsables de asegurar que las habilidades ycapacidades se mantengan actualizadas y alineadas a largo plazo, así como lasnecesidades inmediatas de la organización. Los jefes funcionales puedenproporcionar apoyo técnico y entrenamiento a su staff, según sea necesario.2.2.16 Jefes FinancierosLos jefes financieros ejecutan el análisis financiero sobre los componentes, revisanla performance del presupuesto del portafolio, y hacen recomendaciones a laentidad de supervisión correspondiente. También se encargan de proporcionar
  • 28. GOP050 – Curso Gestión de PortafoliosSesión 1: Material de Lectura Nº 128información de gestión necesitada por los Program y Project Managers; paraevaluar las variaciones y desarrollar los informes de estado.2.2.17 ClientesLos clientes, tanto internos como externos, se benefician del éxito de laimplementación y entrega de los componentes del portafolio. La satisfacción delcliente puede ser uno de los caminos estratégicos que determinen la combinación yprioridad de los componentes dentro del portafolio.2.2.18 Proveedores/Socios del NegocioLos socios del negocio y proveedores son también stakeholders claves en la gestióndel portafolio de proyectos. La mayoría de las organizaciones involucran a sussocios de negocio y/o proveedores en la ejecución de diversosprogramas/proyectos. Es muy importante hacer que ellos participen en la medidanecesaria, en el proceso general de la gestión de portafolios.2.3 Influencias de la OrganizaciónUna gestión de portafolios exitosa significa que todos los niveles de gestión debenapoyar eficientemente al esfuerzo, y comunicar clara y consistentemente el valorde la gestión de portafolios a la organización.Cuando se toman decisiones de asignación, las organizaciones son influenciadas poruna variedad de restricciones y dinámicas producidas por los stakeholders. El artede la gestión de portafolios es balancear los intereses de los stakeholders, tanto enel corto y largo plazo, siempre y cuando se mantengan alineados con las metasestratégicas del negocio. El Portfolio Manager necesita tomar decisiones con elmejor interés de la performance global del portafolio, independientemente de losimpactos a los componentes individuales. Las fuerzas que influyen en la gestión deportafolios se identifican en las siguientes secciones.2.3.1 Cultura OrganizacionalLa organización como un todo, debe entender la necesidad que el negocio tiene deuna gestión de portafolios, y comprometer su liderazgo, personas, procesos yherramientas para hacerlo exitoso. Es importante que la filosofía de gestión deportafolios se extienda en toda la organización. Esto significa, que todas las demásactividades y procesos, tomen en cuenta el impacto o la influencia de la gestión deportafolios, aun si el efecto fuese leve. Por ejemplo, las mediciones generales deperformance deben ser compatibles y complementarias con aquellas usadas paraevaluar a los componentes del portafolio.Se puede aplicar el término de madurez organizacional a la aceptación de la gestiónde portafolios de la misma manera que se aplica en la gestión de proyectos. El nivelde aplicación y éxito de la gestión de portafolios, está directamente afectado por elnivel de madurez en la organización. La falta de apoyo organizacional para elconcepto y enfoque de la gestión de portafolios, podría ser un obstáculo importantepara el éxito de la gestión de portafolios. El proceso de gestión de portafolios y lasdecisiones resultantes de este proceso, deben ser aceptadas en todos los nivelesdentro de la organización. Existe el peligro de que, mientras se acepte
  • 29. GOP050 – Curso Gestión de PortafoliosSesión 1: Material de Lectura Nº 129conceptualmente el proceso por la lata gerencia de la organización, las decisionesresultantes podrían no serlo. Esta falla de aceptar la gestión de portafolios y actuarde acuerdo a sus decisiones, puede difundirse en toda la organizaciónOtro elemento importante es la capacidad de la organización de aceptar eimplementar los cambios recomendados por los procesos de gestión de portafolios.Este es un tema diferente de lo descrito anteriormente acerca de la aceptación delas decisiones resultantes del proceso de gestión de portafolios. No reconocer niformalizar la capacidad de la organización para manejar el cambio, puede ser ungran obstáculo para la plena realización de las mejoras esperadas del portafolio.Cada componente del portafolio, deberá aplicar consistentemente técnicas similarespara facilitar y manejar el cambio organizacional. El grado de cambio organizacionalque la organización está dispuesta a aceptar como un todo, puede ser uno de losfactores usados en la determinación del balance del portafolio. Esto se relacionacon las metas estratégicas de la organización, que sirven como entradas para elproceso de toma de decisiones del portafolio. Las metas estratégicas precipitaránalgunos niveles de cambio esperados en, las personas, procesos, productos ytecnologías de la organización.2.3.2 Impacto EconómicoLas condiciones financieras pueden dar lugar a un valor extra en, o una mayoroportunidad para, la gestión de portafolios de asistir en la toma de decisiones conrespecto a los proyectos que están fallando o que se están desarrollando bien. Eléxito del proyecto puede expresarse en términos de flujo de caja negativo opositivo, tiempo para llegar al mercado, y balance de recursos. La intención, esasegurar que un gran porcentaje de los proyectos sea un éxito.2.3.3 Impactos OrganizacionalesEste tema está relacionado con la cultura organizacional descrita en la Sección2.3.1. La distinción con lo anterior es que los impactos organizacionales se refierenal impacto que tiene la gestión de portafolios en la organización, más que en elentorno cultural en que opera la gestión de portafolios.Una efectiva gestión de portafolios puede tener impactos positivos en toda laorganización, facilitando la planificación local alineada con las metas estratégicas.En cambio, la falta de procesos y procedimientos eficaces y eficientes en otrasáreas funcionales de la organización, puede tener un impacto considerable en lagestión de portafolios. Un ejemplo de ello, es la falta de un proceso consistente deasignación de recursos que apoye la ejecución de los proyectos y programasaprobados a través de las decisiones de gestión de portafolios. Aquellosinvolucrados en el proceso de gestión de portafolios, necesitarán dividirlos endecisiones y planes correspondientes.2.3.4 Factores Ambientales de la EmpresaLos factores ambientales de la empresa (EEFs) se refieren a cualquier, o a todos losfactores ambientales externos y a los factores ambientales internos de laorganización descritos en las Secciones 2.3.1 y 2.3.3 que rodean o influyen en eléxito del portafolio. Estos factores se caracterizan por ser generados externamentea la organización, fuera de su control directo, aunque impactan en los procesos dedecisión de la gestión de portafolios.
  • 30. GOP050 – Curso Gestión de PortafoliosSesión 1: Material de Lectura Nº 130Los factores ambientales de la empresa pueden limitar las opciones de la gestión deportafolios, y pueden tener una influencia positiva o negativa sobre el resultado.Los factores ambientales de la empresa incluyen, pero no están limitados a:• La cultura y estructura organizacional descritas en las Secciones 2.3.1 y2.3.3;• Limitaciones legales;• Estándares gubernamentales o industriales (por ejem., las regulaciones deuna agencia regulatoria, códigos de conducta, estándares del producto ,estándares de calidad, y estándares de mano de obra);• Infraestructura (por ejem., instalaciones existentes y bienes de capital);• Recursos humanos existentes (por ejem., habilidades, disciplinas, yconocimientos, tales como el diseño, desarrollo, derecho, contratación, ycompras);• Administración de personal (por ejem., políticas y reglamentos, revisión deperformance del empleado, y registros de entrenamiento);• Sistemas de autorización de trabajo de la empresa;• Condiciones del mercado;• Tolerancia al riesgo de los stakeholders;• Base de datos comerciales (por ejem., datos de estimación de costosestandarizados, información del estudio de los riesgos en la industria, y basede datos de riesgos.); y• Sistemas de información de la gestión de proyectos (por ejem., un juego deherramientas automatizadas, tales como un software de programación, unsistema de gestión de la configuración, un sistema de distribución yrecopilación de información, o interfaces web con otros sistemasautomatizados en línea).
  • 31. GOP050 – Curso Gestión de PortafoliosSesión 1: Material de Lectura Nº 131CAPITULO IIIPROCESOS DE GESTION DE PORTAFOLIOSLa gestión de portafolios es un conjunto interrelacionado de procesos de gestión denegocios, que facilitan una toma de decisiones informada, y decisiones de inversiónobjetivas. Los componentes del portafolio y los procesos de gestión, sonseleccionados para producir beneficios específicos (performance total) para laorganización, por lo que la selección de los procesos de gestión de portafolios esuna decisión estratégica.Para tener éxito, el equipo de gestión de portafolios deberá:• Comprender el plan estratégico de la organización,• Establecer criterios organizacionales estratégicos para la gestión deportafolios,• Considerar todos los proyectos y programas de la organización, y otroscomponentes del portafolio, y• Seguir los procesos acordados por mandato de la organización, oseleccionados por el equipo.La gestión de portafolios se realiza a través de procesos, utilizando conocimientos,habilidades, herramientas y técnicas relevantes, que reciben entradas y generansalidas. Un proceso es un conjunto de acciones interrelacionadas y actividadesejecutadas, para lograr un producto, resultado, o servicio pre-definido. Cadaproceso se caracteriza por sus entradas, herramientas y técnicas que puedan seraplicadas, y sus salidas.Un Portfolio Manager debe entender el impacto de los procesos seleccionados degestión de portafolios en los resultados esperados del negocio, entregados por elportafolio. No será posible realizar la visión, misión y estrategia de la organización,a través de metas, objetivos, prioridades y procesos seleccionados; sin medir conprecisión los beneficios para el negocio.Este estándar aborda los procesos necesarios para la toma de decisiones sobre loscomponentes, e identifica aquellos procesos de gestión de portafolios que han sidoreconocidos como buenas prácticas generalmente aceptadas, para la gestión deportafolios. Estos procesos se aplican globalmente y a través de gruposindustriales. Una práctica generalmente aceptada, significa que existe un acuerdogeneral, que la aplicación de estos procesos de gestión de portafolios aumenta laprobabilidad de éxito a lo largo del tiempo.
  • 32. GOP050 – Curso Gestión de PortafoliosSesión 1: Material de Lectura Nº 132Esto no significa que los procesos descritos, siempre deban aplicarseuniformemente para todos los portafolios. Cada equipo de gestión deportafolios siempre será responsable de determinar qué proceso esapropiado para una organización determinada - y el grado apropiado derigor para cada proceso - y para cualquier portafolio dado.Los Portfolio Managers deben abordar cada proceso con sus entradas y salidasrespectivas. Ellos deben utilizar este capítulo como una guía de alto nivel paraaquellos procesos que utilicen, cuando gestionen un portafolio.Este estándar presenta y describe los elementos claves para la gestión deportafolios. Este estándar no es preceptivo por naturaleza y, por tanto, noespecifica los medios por los cuales una organización debe aplicar los procesos degestión de portafolio descritos en este documento. Este estándar presume que laorganización tiene un plan estratégico acompañado por una misión y una visión, asícomo metas y objetivos estratégicos.Para implementar el proceso de gestión de portafolios, presentado en esteestándar, se debe asumir que existen las siguientes condiciones:• La organización -incluyendo la gerencia- adopta la práctica de gestión deportafolios,• Los proyectos y programas propuestos, necesitan ser evaluados,• Personal debidamente calificado está disponible para gestionar el portafolio,• Los procesos de gestión de proyectos existen,• Los roles y responsabilidades de la organización están definidos, y• Existen mecanismos de comunicación para comunicar las decisiones denegocio en toda la organización.Los procesos de gestión de portafolios, se dividen en dos Grupos de Procesos deGestión de Portafolios (ver Figura 3-1). Estos grupos tienen interdependencias y elequipo de gestión de portafolios ejecuta estos Grupos de Procesos en la gestión decada portafolio. Los procesos constituyentes también pueden interactuar, tantodentro de su Grupo de Procesos particular como con otro Grupo de Procesos deGestión de Portafolios. El equipo de gestión de portafolios repite frecuentementeestos grupos y los procesos constituyentes individuales, durante el proceso gestiónde portafolios.Los dos Grupos de Procesos de la Gestión de Portafolios son los siguientes:• Grupo de Procesos de Alineamiento: Determina cómo los componentesserán categorizados, evaluados, seleccionados para inclusión, y gestionadosen el portafolio.• Grupo de Procesos de Monitoreo y Control: Revisa periódicamente losindicadores de performance para el alineamiento con los objetivosestratégicos y verifica los beneficios para la organización, de loscomponentes del portafolio.
  • 33. GOP050 – Curso Gestión de PortafoliosSesión 1: Material de Lectura Nº 133Figura 3-1: Grupos de Procesos de Gestión de PortafoliosEl resto de este capítulo ofrece información y procesos interrelacionados paraestablecer y gestionar un portafolio de componentes, los detalles sobre los Gruposde Procesos, e incluye las siguientes secciones principales:3.1 Interacciones de los Procesos de Gestión de Portafolios.3.2 Grupos de Procesos de Gestión de Portafolios.3.3 Grupo de Procesos de Alineamiento.3.4 Grupo de Procesos de Monitoreo y Control3.1 Interacciones de los Procesos de Gestión de PortafoliosExiste un vínculo estrecho entre los Grupos de Procesos de Gestión de Portafolios yel ciclo continuo de procesos de negocios, para desarrollar una estrategia denegocios, alinear los proyectos y programas a esa estrategia, y monitorear losresultados de estas decisiones.La Figura 3-2 muestra las relaciones entre los procesos de gestión de portafolios,Grupos de Procesos, y el plan estratégico de la organización. El diagrama ilustra:Planeamiento Estratégico y Contexto de Procesos deGrupo de Procesos deAlineamiento (3.3)o Identificar Componentes(4.1)o Categorizar Componentes(4.2)o Evaluar Componentes (4.3)o Seleccionar Componentes(4.4)o Identificar Riesgos delPortafolio (5.1)o Analizar Riesgos delPortafolio (5.2)o Priorizar Componentes(4.5)o Desarrollar Respuestas alos Riesgos del Portafolio(5.3)o Balancear Portafolio (4.6)o Comunicar Ajuste delPortafolio (4.7)o Autorizar Componentes(4.8)Grupo de Procesos deMonitoreo y Control (3.4)o Monitorear y Controlarlos Riesgos del Portafolio(5.4)o Revisar y ReportarPerformance delPortafolio(4.9)o Monitorear Cambios en laEstrategia del Negocio(4.10)
  • 34. GOP050 – Curso Gestión de PortafoliosSesión 1: Material de Lectura Nº 134• El plan estratégico de la organización: La decisión base para cualquierproceso de gestión de portafolio de proyectos, y la base para establecerfactores determinados que harán cada portafolio único.• Los procesos de gestión de portafolios: Una serie de procesosinterrelacionados, desde la identificación y autorización de los componentesde un portafolio hasta la revisión del progreso de esos componentes. Estosprocesos se acomodan a los cambios del plan estratégico, mediante larepetición de los procesos de alineamiento.Figura 3-2: Procesos de Gestión de Portafolios – Ilustración de Alto Nivel3.2 Grupos de Procesos de Gestión de PortafoliosEn las siguientes secciones se identifican y describen los Grupos de Procesos deGestión de Portafolios. Estos Grupos de Procesos tienen dependencias claras y sontípicamente ejecutados en la misma secuencia para cada portafolio. Ellos sonindependientes de las áreas de aplicación o tipos de industria. El equipo de gestiónde portafolios puede repetir los Grupos de Procesos individuales y los procesosconstituyentes individuales, antes de la autorización de componentes.El diagrama de flujo de la Figura 3-2, proporciona un resumen general del flujobase y de las interacciones entre los Grupos de Procesos, el plan estratégico y el
  • 35. GOP050 – Curso Gestión de PortafoliosSesión 1: Material de Lectura Nº 135proceso de gestión de proyectos. Un Grupo de Procesos incluye los procesos degestión de portafolios constituyentes, que están relacionados con las entradas ysalidas respectivas, donde la salida o resultado de un proceso se convierte en laentrada de otro. Los Grupos de Procesos no deben ser considerados como fases dela gestión de portafolios.La Tabla 3-1 refleja la distribución de los catorce procesos de gestión de portafolios,en 2 Grupos de Procesos de Gestión de Portafolios y en 2 Áreas de Conocimiento dela Gestión de Portafolios. Cada uno de los procesos clave de gestión de portafolios,se muestra en el Grupo de Procesos en donde la mayoría de actividades se lleva acabo.Tabla 3-1. Distribución de los Procesos de Gestión de Portafolios enGrupos de Procesos de Gestión de Portafolios y en Áreas de ConocimientoGrupos de Procesos de Gestión de PortafoliosÁreas de Conocimiento Grupos de Procesos de AlineamientoGrupo de Procesos de Monitoreo yControlGobierno de PortafolioIdentificar Componentes (4.1)Revisar y Reportar Performance delPortafolio (4.9)Categorizar Componentes (4.2)Monitorear Cambios en laEstrategia del Negocio (4.10)Evaluar Componentes (4.3)Seleccionar Componentes (4.4)Priorizar Componentes (4.5)Balancear Portafolio (4.6)Comunicar Ajuste al Portafolio (4.7)Autorizar Componentes (4.8)Gestión de Riesgos del PortafolioIdentificar Riesgos del Portafolio (5.1)Monitorear y Controlar los Riesgosdel Portafolio (5.4)Analizar Riesgos del Portafolio (5.2)Desarrollar Respuestas a los Riesgos delPortafolio (5.3)3.3 Grupo de Procesos de AlineamientoEl Grupo de Procesos de Alineamiento, depende de subprocesos dentro de laplanificación del ciclo del proceso de negocio y la fase de autorización. El Grupo deProcesos de Alineamiento, asegura la disponibilidad de información en relación a lasmetas estratégicas que el portafolio apoya, así como las reglas operacionales parala evaluación de componentes y construcción del portafolio. Los procesos en esteGrupo de Procesos, ayudan a establecer un método estructurado para elalineamiento del mix de componentes del portafolio con la estrategia de laorganización.El Grupo de Procesos de Alineamiento, es el más activo al momento en que laorganización identifica y actualiza sus metas estratégicas, presupuestos a cortoplazo y planes. Tradicionalmente, estas actividades tienen lugar en el presupuesto
  • 36. GOP050 – Curso Gestión de PortafoliosSesión 1: Material de Lectura Nº 136anual, aunque algunas organizaciones tienen ciclos más o menos frecuentes. Talesactividades podrían ser programadas trimestralmente, por ejemplo, o puedenejecutarse debido a cambios imprevistos en el clima de negocios.3.3.1 Identificar ComponentesEl objetivo de este proceso es crear una lista actualizada, con informaciónsuficiente, de los componentes nuevos y en curso, que serán gestionados a travésde la gestión de portafolios (ver Figura 3-3).Figura 3-3. Identificar Componentes: Entradas y Salidas3.3.2 Categorizar ComponentesEl proceso Categorizar Componentes, consiste en asignar componentesidentificados a las categorías relevantes del negocio, utilizando un conjunto comúnde filtros de decisiones y criterios, para la posterior evaluación, selección,priorización, y balance (ver Figura 3-4). El equipo de gestión de portafolios definelas categorías teniendo como base el plan estratégico. Los componentes de ungrupo determinado, tienen objetivos comunes y se pueden medir en las mismascondiciones, independientemente de su origen en la organización. La categorizaciónde los componentes permite a la organización balancear sus inversiones y susriesgos entre todas las categorías estratégicas y metas estratégicas.Figura 3-4. Categorizar Componentes: Entradas y Salidas3.3.3 Evaluar ComponentesEvaluar componentes es el proceso de reunir toda la información pertinente paraevaluar los componentes, con el fin de compararlos, para así facilitar el proceso deselección (ver Figura 3-5). El equipo de gestión de portafolios, reúne y resume lainformación de cada componente del portafolio. La información puede ser
  • 37. GOP050 – Curso Gestión de PortafoliosSesión 1: Material de Lectura Nº 137cualitativa y/o cuantitativa y proviene de una variedad de fuentes a través de laorganización. El equipo de gestión de portafolios repite la recolección de datosvarias veces, hasta que se logre el nivel requerido de conclusión. Los gráficos,diagramas, documentos y recomendaciones se producen para apoyar al proceso deselección.Por su definición, la gestión de portafolio de proyectos sólo debe seleccionarproyectos que se alineen con la estrategia del negocio y cumplan con ciertoscriterios. Sin un buen proceso de selección y evaluación, los proyectos innecesarioso mal planificados pueden entrar al portafolio y aumentar la carga de trabajo de laorganización, obstaculizando así los beneficios realizados de suma importancia y delos proyectos estratégicos.Figura 3-5. Evaluar Componentes: Entradas y Salidas3.3.4 Seleccionar ComponentesEste proceso es necesario para producir un subconjunto de componentes de laorganización, dignos de lograr, basados en las recomendaciones de la evaluación yen los criterios de selección de la organización. El proceso SeleccionarComponentes, produce una lista de componentes con información necesaria acercade cada uno de estos, para así establecer las prioridades (ver Figura 3-6)..1 Lista de componentescategorizados, evaluados,seleccionados, y rechazados.2 Recomendaciones del proceso deselecciónSalidas.1 Plan estratégico.2 Lista de componentes evaluados.3 Valor de puntuación para cadacomponente.4 Representaciones gráficas.5 Recursos de la organización.6 Recomendaciones del procesoevaluaciónEntradasFigura 3-6. Seleccionar Componentes: Entradas y Salidas3.3.5 Identificar Riesgos del PortafolioLa identificación de riesgos determina qué riesgos podrían afectar al portafolio ydocumenta sus características (ver Figura 3-7). Un portafolio comprende diferentescategorías de componentes, por lo que el impacto potencial de cada categoría decomponentes en la gestión de riesgos, podría ser diferente.
  • 38. GOP050 – Curso Gestión de PortafoliosSesión 1: Material de Lectura Nº 138.1 Registro de riesgos del portafolioSalidas.1 Factores ambientales de la empresa.2 Activos de los procesos de laorganización.3 Lista de componentes seleccionadosdel portafolio.4 Plan de gestión del portafolio.5 Riesgos escalados de componentesEntradasFigura 3-7. Identificar Riesgos del Portafolio: Entradas y Salidas3.3.6 Analizar Riesgos del PortafolioEl proceso Analizar los Riesgos del Portafolio, incluye métodos para priorizar losriesgos identificados para la adopción de futuras medidas (ver Figura 3-8). Lasorganizaciones pueden mejorar la performance del portafolio efectivamente,centrándose en los riesgos de alta prioridad. El analizar los riesgos, determina laprioridad de los riesgos identificados usando su probabilidad de ocurrencia, elcorrespondiente impacto en los objetivos del portafolio, tales como el mejoramientodel negocio, retorno de las inversiones, así como otros factores. El análisis tambiéntiene en cuenta, la tolerancia al riesgo de la organización y a cada uno de losstakeholders.Figura 3-8. Analizar Riesgos del Portafolio: Entradas y Salidas3.3.7 Priorizar ComponentesEl objetivo de este proceso es ordenar los componentes dentro de cada estrategia ocategoría de financiación (por ejem., innovación, ahorro de costos, crecimiento,mantenimiento y operaciones), plazo de inversión (corto, mediano y largo plazo),perfil de riesgo versus rendimiento, y enfoque organizacional (como cliente,proveedor, o interno) de acuerdo con los criterios establecidos (ver Figura 3-9).Este paso ordena los componentes para apoyar los posteriores análisis requeridospara validar y balancear el portafolio.
  • 39. GOP050 – Curso Gestión de PortafoliosSesión 1: Material de Lectura Nº 139Figura 3-9. Priorizar Componentes: Entradas y Salidas3.3.8 Desarrollar Respuestas a los Riesgos del PortafolioDesarrollar Respuestas a los Riesgos del Portafolio, es el proceso de desarrollaropciones y determinar acciones para mejorar las oportunidades y reducir lasamenazas en los objetivos del portafolio (ver Figura 3-10). Este proceso sigue alproceso de Analizar Riesgos del Portafolio. Incluye la identificación y asignación deresponsabilidades a una o más personas (los “propietarios de riesgos”) para cadarespuesta de riesgo acordada y consolidada. La planificación de Respuestas aRiesgos, aborda los riesgos según su prioridad, e inserta recursos y actividades enel presupuesto, cronograma y plan de gestión del portafolio, según sea necesario.Figura 3-10. Desarrollar Respuestas a los Riesgos del Portafolio: Entradas y Salidas3.3.9 Balancear PortafolioEl objetivo de este proceso, es desarrollar un mix de componentes del portafolio,con el mayor potencial para apoyar las iniciativas estratégicas de la organización ylograr los objetivos estratégicos (ver Figura 3-11). El balance del portafolio, apoyalos beneficios primordiales de la gestión de portafolios y la habilidad para planificary asignar recursos (como financieros, activos físicos, activos TI, y recursoshumanos), de acuerdo con la dirección estratégica y la capacidad para maximizar elretorno del portafolio dentro del perfil de riesgos esperado por la organización.Figura 3-11. Balancear Portafolio: Entradas y Salidas3.3.10 Comunicar Ajuste del Portafolio
  • 40. GOP050 – Curso Gestión de PortafoliosSesión 1: Material de Lectura Nº 140El equipo de gestión de portafolios comunica los cambios del portafolio a losstakeholders, para establecer expectativas y proporcionar una comprensión clara delos impactos de los cambios. Basándose en retroalimentación, la organizaciónpuede evaluar el impacto de los cambios en las metas de performance del portafolioy las principales estrategias de negocios de la organización.El propósito de comunicar los ajustes del portafolio, es satisfacer las necesidades delos stakeholders, resolver problemas, y asegurar que el portafolio permanezca en elcamino para lograr sus metas (ver Figura 3-12).Figura 3-12. Comunicar Ajuste del Portafolio: Entradas y Salidas3.3.11 Autorizar ComponentesEl propósito de este proceso es asignar formalmente los recursos requeridos paraejecutar los componentes seleccionados, y comunicar formalmente las decisionesde balance del portafolio (ver Figura 3-13).Figura 3-13. Autorizar Componentes: Entradas y Salidas3.4 Grupo de Procesos de Monitoreo y ControlEl Grupo de Procesos de Monitoreo y Control lleva a cabo las actividades necesariaspara asegurar que el portafolio en su conjunto, sea ejecutado para alcanzar lasmétricas previamente determinadas por la organización. Las métricas, tales como elretorno total de la inversión (ROI) o los umbrales del valor presente neto (VPN),pueden ser monitoreadas por categorías o en todo el portafolio. En algunos casos,el equipo de gestión de portafolio evalúa y sigue los componentes de interés. El
  • 41. GOP050 – Curso Gestión de PortafoliosSesión 1: Material de Lectura Nº 141Grupo de Procesos de Monitoreo y Control incluyen los procesos de gestión deportafolios en las Secciones 3.4.1 hasta 3.4.3.3.4.1 Monitorear y Controlar los Riesgos del PortafolioEl proceso Monitorear y Controlar los Riesgos del Portafolio aplica técnicas talescomo análisis de varianzas y tendencias, que requieren del uso de datos deperformance generados durante la ejecución de componentes (ver Figura 3-14).Otros propósitos de este proceso son determinar si:• Las hipótesis del portafolio siguen siendo válidas,• El riesgo, tal como fue evaluado, ha cambiado desde su estado inicial,• Políticas y procedimientos apropiados para la gestión de riesgos se estánsiguiendo, y• Las reservas para contingencias de costo o cronograma, deben sermodificadas según los riesgos actuales.Figura 3-14. Monitorear y Controlar los Riesgos del Portafolio3.4.2 Revisar y Reportar Performance del PortafolioEl propósito de este proceso es reunir y reportar los indicadores de performance, yrevisar el portafolio a una apropiada frecuencia predeterminada (ver Figura 3-15).De este modo se garantiza tanto la alineación con la estrategia organizacional comoel uso efectivo de los recursos. El ciclo de revisión examina todos los componentes,y se ejecuta en un cronograma especificado por la organización. Cada ciclo puedecontener varias revisiones con distintos enfoques y profundidades de análisis,aplicados en cada ciclo. Los indicadores claves de performance también varían encada componente, ya que el propósito de cada revisión varía.En última instancia, el propósito del proceso de revisión es asegurar que elportafolio contenga solamente componentes que apoyen el logro de las metasestratégicas. Para lograr ese fin, el equipo de gestión de portafolios debe agregar,repriorizar, o excluir componentes, basándose en su performance y en sualineamiento continuo con la estrategia definida.
  • 42. GOP050 – Curso Gestión de PortafoliosSesión 1: Material de Lectura Nº 142Figura 3-15. Revisar y Reportar Performance del Portafolio3.4.3 Monitorear Cambios en la Estrategia del NegocioEste proceso permite al proceso de gestión de portafolios responder a los cambiosen la estrategia de negocio (ver Figura 3-16). Generalmente, los cambiosincrementales en el plan estratégico, no requieren cambios en el portafolio. Sinembargo, los cambios significativos en el ambiente de negocio, frecuentemente dancomo resultado una nueva orientación estratégica, impactando así en el portafolio.Un cambio significativo en la dirección estratégica tendrá un impacto en lacategorización o priorización de los componentes y para ello será necesario elrebalanceo del portafolio.Figura 3-16. Monitorear Cambios en la Estrategia del Negocio: Entradas y Salidas

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