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Comunicación en la Gestión de Proyectos

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  • 1. SSK011 – Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos Separata de Comunicación
  • 2. SSK011 – Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos Separata de Comunicación “La comunicación brinda las alas al para volar rumbo al éxito”. Anónimo
  • 3. SSK011 – Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos Separata de Comunicación ¿QUÉ VAMOS A APRENDER? 1.1 La comunicación interpersonal. 1.2 Cómo trabaja la comunicación interpersonal. 1.3 Métodos de comunicación. 1.4 Barreras para una comunicación efectiva. 1. Comunicación Interpersonal. 5. Estilos de comunicación y el ciclo de vida del proyecto. 4. Escucha Efectiva. 4.1 Importancia de escuchar adecuadamente. 4.2 Comportamientos verbales y no verbales de escucha efectiva. 4.3 Barreras para escuchar adecuadamente. 4.4 Guías para una escucha activa. 2.1 Tipos de comunicación en el proyecto. 2.2 Gestionando adecuadamente las reuniones de proyecto. 2.3 Canales y vínculos de la comunicación. 2. Comunicación en el ambiente del proyecto. 3. Comunicación para lograr un alto rendimiento. 3.1 El ambiente de la comunicación cerrada. 3.2 Cómo generar un ambiente de comunicación abierta. 3.3 Cómo promover una buena comunicación.
  • 4. SSK011 – Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos Separata de Comunicación CAPÍTULO I Comunicación Interpersonal “No es tanto lo que se dice, sino cómo se dice” Anónimo
  • 5. SSK011 – Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos Separata de Comunicación La comunicación conlleva una especial importancia en la gestión de proyectos, puesto que la mayor parte de problemas en el ambiente del proyecto tienen como origen algún problema de comunicación.Tal comunicación incluye todas las actividades y comportamientos a través de las cuales la información y las ideas son transferidas entre el gestor de proyecto (Project Manager) y los involucrados del proyecto (Stakeholders). El gestor de proyecto debe organizar reuniones y transmitir información a los miembros del equipo, superiores, clientes, contratistas, gestores funcionales y personal externo. 1. Comunicación interpersonal. La comunicación es un esfuerzo bidireccional, involucra la transmisión de información y el entendimiento de una persona o grupo de personas hacia otras a través del uso de símbolos comunes. Estos símbolos comunes pueden ser verbales, no verbales, escritos, gráficos, o de multimedia. La información representada por los símbolos (expresada cómo: pensamientos, ideas, razones o ejemplos) es útil sólo si es entendida o comprendida por el receptor. En consecuencia, el emisor y el receptor deben lograr un entendimiento mutuo cuando se están comunicando. La comunicación es un proceso que se puede dar en dos vías: la formal y la informal, estas dos vías pueden ser usadas a través de los métodos: verbal, no verbal, y/o escrito. Las habilidades de comunicación le permiten al gestor de proyecto: planificar dirigir, controlar y coordinar sus operaciones a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto.
  • 6. SSK011 – Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos Separata de Comunicación “Peter Drucker enfatiza la importancia de la comunicación y precisa que esta habilidad es esencial para el éxito”. Peter Drucker 1.1 La comunicación interpersonal • Sirve para entender los significados e intenciones de las personas. • Sirve para ser entendido por otros. • Sirve para ganar aceptación para usted y para sus ideas. • Sirve para producir acciones y generar el cambio. 1.2 Cómo trabaja la comunicación interpersonal. La comunicación interpersonal es el proceso de compartir información con otras personas. Tiene tres elementos básicos: • El remitente/codificador de la información. • La señal o el mensaje. • El receptor /decodificador de la información.
  • 7. SSK011 – Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos Separata de Comunicación FIGURA: EL PROCESO DE COMUNICACIÓN FUENTES DE LAS DIFERENCIAS EN LA PERCEPCIÓN PALABRAS CULTURA JUICIOS DE VALOR EMOCIONES PERSONALIDADES Campo de experiencia Campo de experiencia A Remitente Idea Significado Mensaje Iniciado Codificación Decodificación Mensaje Feedback B Métodos de comunicación. La comunicación interpersonal tiene tres métodos: Verbal. No Verbal. Escrita. Decodificación Significado Codificación Idea Campo de Experiencia Compartida Distracción/ Diferencia perceptual 1.3 Distracción/ Diferencia perceptual Receptor
  • 8. SSK011 – Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos Separata de Comunicación - Comunicación Verbal: En la gestión de proyectos la comunicación verbal es usada para transmitir información, dar explicaciones e instrucciones sobre una noticia corta, o en situaciones donde se da una gran interacción. Es efectiva en la gestión de proyectos porque permite: • • Retroalimentación rápida. • Síntesis inmediata del mensaje. • - Intercambio oportuno de la información. Cierre oportuno de la comunicación. Comunicación no verbal: Se refiere a una codificación sin usar palabras, incluye: gestos, tonos de voz, expresiones del rostro y lenguaje corporal. La dinámica del impacto del mensaje se da con la siguiente fórmula desarrollada por Albert Meharabian (Psicólogo estadounidense). Impacto del Mensaje = Palabras (7%) +Tonos de Voz (38%) + Expresiones Faciales (55%) El gestor de proyecto debe combinar la comunicación verbal y no verbal, pero debe tener cuidado de que éstas no sean contradictorias. Por ejemplo, en una reunión, si las palabras del gestor de proyecto expresan aprobación y el lenguaje corporal expresa desaprobación el resultado será un mensaje ambigüo, lo que originará confusión entre los participantes. - Comunicación escrita En el contexto del proyecto la comunicación escrita incluye: reportes, planificación (táctica y estrategia), ofertas, políticas, procedimientos, letras, memorándums. Todos los participantes del proyecto escriben algo para comunicar alguna información.
  • 9. SSK011 – Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos Separata de Comunicación “El objetivo principal de la escritura en los negocios es que debe ser entendida claramente cuando se lee rápidamente”. A continuación se muestra la efectividad de la comunicación oral y escrita en varias situaciones. Objetivo de la Métodos de comunicación comunicación. Oral Escrita Oral + Escrita Nivel de efectividad Realizar una descripción general. Efectuar una acción requerida de inmediato. Desarrollar una acción requerida para el futuro. Cambiar las políticas o las normas. Informar sobre el avance del trabajo al jefe de proyecto Realizar una campaña de sensibilización. Dar un reconocimiento por la calidad del trabajo realizado. Amonestar a los miembros del equipo. Solucionar un conflicto. 1.4 Medio Medio Alto Medio Bajo Alto Bajo Alto Medio Bajo Medio Alto Bajo Medio Alto Bajo Bajo Alto Bajo Bajo Alto Alto Bajo Medio Alto Bajo Medio Barreras para una comunicación efectiva “…No hay ninguna persona que no aprecie la amabilidad y la compasión. Nosotros debemos construir nuestras relaciones en base a la confianza, la comprensión, el respeto, y la ayuda mutua, independientemente de las diferencias de cultura, filosofía, religión o fe”.
  • 10. SSK011 – Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos Separata de Comunicación El Dalai Lama. Las barreras para una comunicación efectiva son: - Las Macro-Barreras. Éstos son elementos del ambiente que limitan el éxito de la comunicación dentro de un sentido general, entre éstas tenemos: • • Diferencias culturales. • Inadecuado clima organizacional. • Exceso de enlaces o vínculos para transmitir información. • - Exceso de información irrelevante. Falta de conocimiento. Las Micro-Barreras Éstas barreras dificultan el éxito del proyecto en una situación específica, entre éstas tenemos: • Percepción: Cuando el remitente tiene una percepción particular acerca del receptor y el receptor tiene otra acerca del remitente. • Competencia: Cuando existe una lucha entre el mensaje del remitente y el mensaje del receptor. • Lenguaje técnico y/o poco común: Cuando se utiliza terminología complicada. “Muchas de estas micro-barreras derivan de las macro-barreras. Por ejemplo, las percepciones distorsionadas pueden derivar de las diferencias culturales y el lenguaje técnico deriva de la falta de conocimiento. El gestor de proyecto debe entender las micro-barreras y las macro-barreras para maximizar el éxito de la comunicación”.
  • 11. SSK011 – Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos Separata de Comunicación CAPÍTULO Comunicación en el Ambiente del Proyecto “Existen muchas reuniones, la clave está en cómo desarrollamos esas reuniones”. Robert Half
  • 12. SSK011 – Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos Separata de Comunicación En el ambiente del proyecto, la comunicación se refiere al intercambio de mensajes e información, con el objetivo de comunicar significados y conocimientos entre el gestor de proyecto, y los involucrados internos y externos. Una pobre comunicación genera muchas dificultades, por ello, el gestor de proyecto no sólo debe ser un comunicador efectivo sino que debe procurar que la comunicación en el proyecto también sea altamente efectiva. 2.1 Tipos de comunicación en el proyecto: • Comunicación interpersonal. Incluye escuchar, presentarse, solucionar problemas, tomar decisiones, negociar y gestionar conflictos. El comunicador interpersonal efectivo desarrolla las habilidades necesarias para interactuar con los miembros del equipo de proyecto, y con los clientes. • Comunicación con el público y la comunidad. Incluye todos los esfuerzos en relacionarse con el público, con el fin de involucrarlos en el proyecto, para que el público entienda el proyecto, vencer las resistencias, ganar aceptación, y desempeñar el rol de líder del proyecto. • Comunicación formal. Es desarrollada a través de los canales tradicionales de comunicación descritos en el organigrama. Trata sobre el diseño organizacional, el plan estratégico y los sistemas de planeamiento del proyecto. • Comunicación informal. Esta comunicación es desarrollada a través de grupos informales en la cual las relaciones dependen de lazos comunes.
  • 13. SSK011 – Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos Separata de Comunicación 2.2 Gestionando adecuadamente las reuniones de proyecto Las reuniones se han convertido en una forma de vida en la gerencia de proyectos, porque brindan los medios para intercambiar y compartir ideas e información. Para gestionar adecuadamente las reuniones de proyecto necesitamos conocer: - El propósito de las reuniones de proyecto. • Definir el proyecto, los roles, y las funciones de los involucrados. • Revisar, actualizar y brindar a los equipos de proyecto una base de conocimiento común. • Concientizar al equipo sobre la forma en que sus esfuerzos individuales se engranan con los objetivos del proyecto. • Motivar al equipo a incrementar su compromiso con el proyecto. • Proveer una oportunidad colectiva para discutir sobre el proyecto y decidir sobre las acciones y tareas individuales. - La frecuencia de las reuniones de proyecto • El número de reuniones y frecuencia de revisiones depende de cada fase del ciclo de vida del proyecto. • Dentro de proyectos complejos, un gran número de actividades y recursos deben ser planeados y coordinados. • Un balance razonable debe ser mantenido entre la frecuencia de revisiones y reuniones, y los beneficios potenciales.
  • 14. SSK011 – Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos Separata de Comunicación FRECUENCIA DE REUNIONES DURANTE EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO Frecuencia de las reuniones/ revisiones o intensidad de la interacción/ comunicación Iniciación - Planificación Ejecución Cierre El manejo de las reuniones de proyecto. Manejar una reunión es una importante función de la gestión, que incluye: planeamiento, organización, dirección y control. Un buen manejo de la reunión del proyecto es un camino eficiente para compartir información, aclarar dudas, coordinar esfuerzos y obtener una retroalimentación rápida sobre problemas del proyecto. Las reuniones se pueden volver improductivas y una pérdida total de tiempo si cometemos los siguientes errores: • Convocar demasiadas o muy pocas reuniones. • Negligencia al no distribuir la agenda por adelantado. • Negligencia al no solicitar la participación de personas con autoridad para la toma de decisiones. • • - Gastar demasiado tiempo en puntos de agenda triviales. Negligencia para asignar acciones a personas específicas. Guías para el manejo de las reuniones de proyecto Las reuniones de proyecto se deben manejar: - Antes de la reunión:
  • 15. SSK011 – Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos Separata de Comunicación • Determinar el objetivo de la reunión. • Fijar los puntos base para el debate. • Notificar a los participantes los objetivos por la cual se llevará a cabo la reunión, el lugar donde se desarrollará y la hora establecida. • • - Planificar la hora de inicio y término de la reunión. Ensayar la presentación. Durante la reunión. • Especificar el tiempo que durará la reunión. • Desarrollar los objetivos de la reunión. • Estar atento a lo que los participantes tienen que decir (escuchar más que hablar). • Cuando se requiere de trabajo adicional durante el desarrollo de la reunión asignar tareas a los miembros del equipo para facilitar el trabajo. - Después de la reunión. • Dar la fecha, lugar, hora y algunas observaciones para la siguiente reunión. • Brindar la agenda a discutir en la próxima reunión. • Anotar las decisiones que han sido diferidas para un mayor estudio en una próxima reunión. 2.3 Canales y vínculos de comunicación. Los tres canales básicos de comunicación en el ambiente del proyecto son: • Comunicación ascendente (vertical o diagonal): Es la información que la alta dirección necesita para evaluar el rendimiento del proyecto Es importante para reportar el estado del proyecto y resolver conflictos prioritarios.
  • 16. SSK011 – Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos Separata de Comunicación • Comunicación descendente (vertical o diagonal): Provee la dirección, control y monitoreo a los miembros del equipo del proyecto. • Comunicación lateral (horizontal). Es la comunicación entre el gestor de proyecto y sus colegas: gestores funcionales, personal staff, contratistas, otros gestores de proyecto, clientes, y otros involucrados. Esta comunicación es usada para negociar recursos y/o funciones con los gerentes funcionales y otros interesados (stakeholders) en el proyecto. Canales y vínculos de la comunicación A Gerencia superior/ cliente/patrocinador D -Interesados externos -Agencias reguladoras -Prensa pública B Project Manager (Gestor del proyecto) -Gerentes funcionales -Otros gerentes de proyectos Miembros del equipo del proyecto: contratistas subcontratistas, subordinados. C Relaciones A Gerencia superior/ cliente/patrocinador. Proporciona Exigencias Habilidades Condiciones y cuidados. Apoyo organizacional, retroalimentación, decisiones, requisitos, aportaciones. Solución de Problemas.
  • 17. SSK011 – Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos Separata de Comunicación B Gerentes funcionales, otros gerentes de proyecto. Planeamiento y coordinación. Soporte técnico y cooperación. Negociación y contratación. C Miembros del equipo del proyecto: contratistas, subcontratistas, subordinados. Dirección de liderazgo y control. Calidad y requerimientos conformes. Planeamiento, trabajo de equipo y coordinación. D Interesados externos, agencias reguladoras, prensa pública. Información continua. Retroalimentación y soporte. Relaciones públicas e interconexiones. “Una buena comunicación en el proyecto es el factor de mayor influencia en la calidad, eficiencia, efectividad, y satisfacción del equipo de proyecto”.
  • 18. SSK011 – Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos Separata de Comunicación CAPÍTULO Comunicación para lograr un alto rendimiento “La confianza y el respeto son los pilares del éxito” Anónimo
  • 19. SSK011 – Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos Separata de Comunicación 3.1 El ambiente de la comunicación cerrada En un ambiente de comunicación cerrada los involucrados: • Presionan para no mostrar los avances reales o la información importante. • Ventilan frustraciones y problemas. • Sabotean el proyecto. • No terminan sus tareas, y no contribuyen a los resultados del equipo. • Influencian negativamente a otros miembros del equipo. Aquí tenemos algunas técnicas prácticas para crear apertura en el ambiente del proyecto: • Fomentar la apertura: Repetir y resumir los puntos principales de cualquier mensaje que se recibe, para confirmar que se está entendiendo el significado y las intenciones del mensaje. • Nunca cerrar la comunicación: Desalienta nuevas ideas y prohíbe la crítica constructiva. • Crear sociedades: Respetando las opiniones e intereses de los demás. • 3.2 Crear un ambiente agradable: Anima la franqueza y creatividad. Cómo generar un ambiente de comunicación abierta Esta sección trata sobre cómo abrir la comunicación en el ambiente del proyecto. Las dos dimensiones para crear un ambiente de comunicación abierta son: - Apertura en las tareas:
  • 20. SSK011 – Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos Separata de Comunicación Se refiere a la comunicación relativa a las tareas. La comunicación de las tareas entre el gestor de proyecto y su equipo, se puede cerrar por palabras o gestos inadecuados. Para abrir la comunicación relativa a las tareas debemos: • Definir el problema e identificar las dificultades claves. • Presentar el problema de forma lógica y proponer soluciones. • Presentar argumentos razonables. • Presentar información sobre el problema. - Apertura en las relaciones: Se refiere a la franqueza entre las dos partes que se comunican, para que se dé esta apertura debemos considerar lo siguiente: • El gestor de proyecto debe desarrollar sus habilidades de escucha efectiva. • Debe mostrar interés y compromiso para resolver los problemas. • No debe existir demasiada desigualdad de poder en el ambiente de proyecto. • El gestor de proyecto no debe tener un lenguaje “altanero” con los miembros de equipo. El gestor de proyecto tiene la clave para abrir y cerrar la comunicación, puede reforzar los comportamientos que apoyen la comunicación abierta y desanimar los comportamientos que conduzcan a cerrar la comunicación en el equipo de proyecto. 3.3 Cómo promover una buena comunicación. ¿Cómo promover una buena comunicación ? • Mantenga abiertos los canales de comunicación en todas las direcciones (ascendente, descendente, y lateral).
  • 21. SSK011 – Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos Separata de Comunicación • Evite las discusiones con los stakeholders del proyecto. • Si se equivoca, reconózcalo y pida disculpas. • Sea objetivo y enfóquese en el problema, y no en las personas o en las personalidades. ¿A quiénes debemos considerar en nuestro esfuerzo de comunicarnos bien? • A la gerencia superior. • A los colegas. • A los miembros del equipo de proyecto. • A otros stakeholders. “Es indispensable que el Project Manager construya relaciones orientadas a mantener un clima de confianza, el cual conduzca a comunicaciones más efectivas que logren un alto rendimiento del equipo de proyecto”.
  • 22. SSK011 – Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos Separata de Comunicación CAPÍTULO Escucha Efectiva “Si los hombres han nacido con dos orejas y una sola lengua, es porque se debe escuchar dos veces antes de hablar”. Epícteto
  • 23. SSK011 – Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos Separata de Comunicación 4.1 Importancia de escuchar adecuadamente. El escuchar no sólo mejora la comunicación sino también desarrolla compenetración, confianza, y respeto entre los participantes del proyecto. La escucha efectiva es una de las más importantes habilidades que el gestor de proyecto debe adquirir y practicar. El escuchar es uno de los más importantes caminos para movilizar a los miembros de equipo, interesados en el proyecto y la gerencia superior. Para muchos gestores de proyecto les resulta más fácil escuchar a sus superiores que a su equipo de proyecto, sin embargo otras personas encontrarán más fácil hablar con su equipo de proyecto que con sus superiores. De cualquier modo, la comunicación dentro del proyecto (incluyendo el escuchar), debe ser continua, con los gestores funcionales, otros gestores del proyecto, clientes, contratistas, equipo de proyecto y otros interesados. 4.2 Comportamientos verbales y no verbales de escucha efectiva - Comportamientos verbales. • Hacer preguntas para clarificar y ganar más información. • Parafrasear lo que el emisor dice para clarificar algunos términos. • Solicitar al emisor algunos ejemplos de lo que comunica. • Resumir lo que dijo el emisor. - Comportamientos no verbales. • Hacer contacto visual con el emisor del mensaje. • Ser expresivo, una expresión interesada motiva al emisor. • No estar muy lejos del emisor, la cercanía establece más confianza en la comunicación.
  • 24. SSK011 – Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos Separata de Comunicación • Detectar las intenciones del emisor. Muchas veces el mensaje real no es lo que textualmente se dice. Las señales del lenguaje corporal tienen diferentes interpretaciones dependiendo de la cultura, pero algunas de las interpretaciones más comunes son: LENGUAJE CORPORAL INTERPRETACIÓN El señalar. Agresividad. El suspirar. Impaciencia ,aburrimiento o pena Rascarse la cabeza o cara. Duda o peligro. Cubrirse la boca con las Duda acerca de lo que se está manos. diciendo o deshonestidad. Reclinarse hacia delante. Interés. Reclinarse hacia atrás con las manos detrás de la cabeza. Superioridad o confianza. Puños apretados o brazos cruzados. Frotamiento de manos. 4.3 Actitud defensiva. Expectativa. Barreras para escuchar adecuadamente • Malos escuchas: En ausencia de buenos escuchas, las personas no se pueden comunicar adecuadamente, lo cual inhibe la comunicación. • Resistencia al mensaje. A las personas no les gusta escuchar algo que va en contra de sus paradigmas o ideas pre concebidas. Cuando esto sucede, estas personas están preparadas para asumir una posición defensiva. • Distracciones físicas.
  • 25. SSK011 – Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos Separata de Comunicación Tales cómo: llamadas telefónicas, personas entrando y saliendo de la oficina, o ambientes que crean sentimientos de alta inequidad de status, pueden inhibir una escucha efectiva. • Diferencias perceptúales. Las percepciones involucran nuestros sentimientos, creencias, experiencias pasadas, prejuicios, etc. Las personas tienen diferentes percepciones para un mismo mensaje. Cómo ser un buen escucha EL MAL ESCUCHA Siempre interrumpe. Es impaciente. Es prejuicioso. Muestra desinterés (postura pobre, ojos vagos). No intenta entender. No responde. Prepara mentalmente una discusión para ganar. Reacciona ante la persona, perdiendo el control. Se distrae con nimiedades, moviendo el lapicero, o jugando con clips Se sale del tema EL BUEN ESCUCHA No interrumpe. Espera a que terminen de hablar luego realiza las preguntas. Solicita que le aclaren el mensaje cuando no lo entiende. Presta atención. Verifica lo entendido repitiendo lo que se ha dicho. Brinda retroalimentación: Sonriendo, asintiendo la cabeza y levantando el ceño. Evita las discusiones. Responde a la idea expuesta sin atacar a la persona. Se libera de cualquier distracción Se concentra en las palabras y los sentimientos detrás de las palabras, permanece enfocado en el tema “Es indispensable que el gestor de proyecto desarrolle y perfeccione sus habilidades de escucha efectiva, caso contrario nunca podrá lograr
  • 26. SSK011 – Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos Separata de Comunicación compenetración, confianza, y respeto con los miembros de su equipo de proyecto”. 4.4 Guías para una escucha activa. Figura: Escucha Activa (Active Listen) Attention (atención).Reducir las distracciones. Concern (preocuparse). Por la persona, por el proceso y por los objetivos del proyecto. Appropriate Timing (sincronización apropiada).Elige un tiempo en la que ninguna de las dos partes esté ocupada. Involvement (participación). Relación mental y emocional. Vocal Tones (tonos vocales).Representa el 38 % del mensaje. Eye contact (contacto ocular). Mostrar que estás atendiendo Look (mirar). Observar el lenguaje corporal. Interest (interés) Tomar interés sobre lo que te comunica el emisor. Sumaries (resumir).Resumir lo que dice el emisor. Territory (territorio) .Manejar el espacio apropiadamente. Empathy (empatía).Ponerse en los zapatos del otro, al momento de escuchar.
  • 27. SSK011 – Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos Separata de Comunicación Nod (asentir con la cabeza). Para mostrar que se está entendiendo el mensaje.
  • 28. SSK011 – Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos Separata de Comunicación CAPÍTULO Estilos de Comunicación y el Ciclo de Vida del Proyecto "Existen dos tipos de personas que no dicen mucho: las que no hablan, y las que hablan demasiado". Lei An-Jai
  • 29. SSK011 – Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos Separata de Comunicación 5. Estilos de comunicación y el ciclo de vida del proyecto. Un estilo de comunicación es el modo, manera, o forma predominante de comunicarse. El gestor de proyecto debe utilizar distintos estilos de comunicación durante el ciclo de vida del proyecto. El gestor de proyecto utiliza la comunicación más que cualquier otra habilidad para gestionar el proyecto durante todo el ciclo de vida, y con ello logra que los miembros del equipo trabajen de manera compacta. Se incluyen varios estilos en esta habilidad de comunicación, los cuales son una combinación de dos dimensiones: • EL PENSAMIENTO. El cual varía de lógico (secuencial) a intuitivo (al azar). • EL ESTILO DE LA ACCIÓN. El cual varía de concreto (práctico) a abstracto. Cuando se combinan el pensamiento y el estilo de acción, se producen los siguientes estilos de comunicación: • Concreto - Lógico (Hacedor): El Hacedor se enfoca en las ideas concretas y tareas, piensa sistemáticamente y de manera previsible. Le gusta minimizar el cambio. • Abstracto – Lógico (Organizador): El Organizador, es quien confía en el análisis lógico y el planeamiento sistemático para resolver problemas. Ellos prefieren tener toda la información antes de tomar una decisión además saben cómo controlar la información y los recursos.
  • 30. SSK011 – Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos Separata de Comunicación • Concreto –Intuitivo(Explorador): El Explorador encuentra un uso práctico a las teorías y modelos, toma decisiones después de haber analizado y evaluado. • Abstracto –Intuitivo (Estratega) : El Estratega es el pensador libre. Tiene la visión o el cuadro general en la mente. Estilos de comunicación Secuencial Abstracto/Lógico Concreto/Lógico Abstracto Concreto Abstracto/Intuitivo Concreto/Intuitivo Intuitivo
  • 31. SSK011 – Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos Separata de Comunicación La siguiente figura muestra las fases del ciclo de vida del proyecto con los factores que se deben acentuar durante cada fase y la combinación más conveniente de los estilos para optimizar la productividad durante cada fase: Comunicación y el ciclo de vida del proyecto Fase Factibilidad P l a n Concepción Desarrollo P r o d u c c i ó n Ejecución Finalización Atributo Principal Sentido de la visión. Análisis. Escucha efectiva. Creatividad. Alineamiento. Participación/aceptación y compromiso. Integración. Cooperación. Re-alineamiento y organización. Trabajo en equipo y sinergia. Confianza. Transferencia del producto y la información. Estilo de comunicación Estratega/ Organizador Estratega Explorador Organizador/ Explorador Hacedor “El gestor de proyecto debe dominar los diferentes estilos de comunicación para maximizar los beneficios de cada estilo, utilizándolos apropiadamente en el ciclo de vida del proyecto”.
  • 32. SSK011 – Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos Separata de Comunicación “Human Resource Skills for the “Dynamics of Project Project Manager”. Management” Vijay K. Verma. Kezsbom , Schilling and Edward 1996-Project Management PP. 250-264. Institute. “The Matrix Manager and “How to be an Employee”. effective Communication” Peter F. Drucker. S. Barndart 1952-Fortune P.126. 1984-In system Handbook, ed D. Cleland, New York. “Communication: An important Construction Tool”. “Listening Made easy”. Richard W. Sievert Robert L. Montgomery 1986-Project Management 1981-New York: AMACOM, pp Journal (December) p.77. 13-15 . Managing Communication “The distortion of Upward Networks in R&D Laboratories Communication in Hierarchical M. L. Tushman Organizations. 1979 –Sloan management 1973- Academy of Management Review 20. Pp.37-49. Journal. “Opennes: The gateway to Top “Flying to project to Success on Performance. Wings of Communication”. J. Kostner and Christy Strbiak Vijay K. Verma. 1993- PM Network (November): 1995-Proceedings of PMI pp 25-29. Seminar /Symposium - Project Management Institute.

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