Fare pipì controvento@ziobrando
About meIn the IT field since ZX SpectrumGenerally in large scale projects (I might bebiased)Strategic IT ConsultantTrainer...
What I doAgile processesDomain-Driven DesignEfficiency & ManagementArchitectureFunny clown                     9%         ...
Persone  intelligenti cheprendono decisioni  non intelligenti
Ma prima...
Antefatto
Affetto?
Convenienzatermodinamica
Ma per noi...
È affettuosoÈ pigro    È bastardo             È carinoÈ furbo
Attritoe come Scrum e Kanban affrontano il problema
Scrum Roles Team      Scrum           MasterProduct Owner
Perchè proprio i
Team                   TeamTeam Leader?                       ScrumProject        corso?Consulente?           Master?  ?  ...
Scrumbut
Buono come ilragù di seitan
oppure..
Scrum non   funziona,proviamo altro
Kanban• Inizio “leggero”• Non tocchiamo l’organizzazione
Apparentemente              De v                     Te a                          m              at io n     ga nizOr
Sistemando le
Scopriamo problemi
It’s always an IT problem until it’s provednot to be. I’ve been involved in agile teamswhere I’ve seen improvements on the...
Non sono sempre   contenti...
Resistenza
Il nostro ruolo
A ragione? A torto?Implementazioni       Vincoli, policy, etc.imbarazzanti          requisiti balleriniRitardi cronici    ...
“Non è tuttobianco onero”    Pierrot
“Non è tuttobianco onero”     A. Del      Piero
By the way... circa il 90% di voi ha     pensato“Alex del Pierrot”
...e sarà la cosache ricorderete di   più di tutta la  presentazione
Che lo vogliate o       no
Il cervello è una brutta bestia...
Torniamo a noi
0    Sono veramenteimpressionato dai vostri   progressi, ragazzi
Gli dei sono
Al rogo la strega!
È colpa dell’IT!
Cerchiamoun nesso causale    semplice
...ma in un sistema   complesso, la  spiegazione non   può mai essere      semplice
Solo che...http://www.wpclipart.com/medical/anatomy/brain/four_lobes_of_the_cerebral_cortex.png.html
Siamo fatti così
Sistema  Risposte associative immediate  Parallelismo ... anche involontario  Basso consumoSistema  Risposte complesse che...
Il gatto
Torniamo a Scrum
SelSelf-organizing team
Organigramma
Lo conoscete
da                        a    1                     iat aDivide et impera                   Bo tem                    sis
DecisioniInformazioni
2 problemi:Decisioni prese nel posto sbagliatoDecisioni prese nel modo sbagliato
“Hai 2 persone inpiù... consegnerai       prima”
“Invece di un Senior abbiamoassunto 2 Junior”
“Invece di un Senior abbiamoassunto 2 Junior”   -Linearità di rendimento    (falso)   -Proporzione lineare tra costo    e ...
“Intanto vai avanti con le altre cose”
“Intanto vai avanti con lealtre cose”   -Costo nullo del context    switch (falso)   -Le attività lasciate aperte    resta...
La piramide èdisfunzionale
Convincere il capo
Non ho      capito di cosa sta          parlando...                     DecisioniMa dico comunque              Devo convin...
Versailles Antipattern Oggi il capo non è dell’umore giusto                        Bisogna che mi                      aiu...
Waste
Cortigianonasce per risolvereproblemi di               Richelieulinguaggio tra il re, idignitari ed il popolo.Si evolve di...
Waste
Questi sonoproblemi di qualsiasi   organizzazione
...ma Agile ci va a  sbattere contro
Sviluppare  software è uncontinuo processo   di decision     making
Come possouscire dal blocco?
O !  NIdeologia?
SkillsAggiungiamo una dimensione
Management 30.comFine-Grained
Delegation Matrix          Stime   Design   Ferie   Budget  Tell  SellConsult                              X AgreeAdvise  ...
Verso il Nirvana                                            responsibility          Anarchia                       Managem...
(In)competenza
Learning
Come gestisce il  feedback?
Varcati i cancelli...
Gavetta
Cosa vuoi che sappiano fare?
La piramide è stabile
Recruiting Strategy
La tentazione del    nonnismo
Siamo buoni  maestri?
NO
Incompetenza         Mancanza di          alternative Paura     Immobilismo
Bingo!                   basso livello                        di competenze                          in azienda   Universi...
Potenziale
Decision Making
Sappiamoprenderedecisioni?
Sappiamoprendere decisioni   come team?
Skills
Stress
Stress Risposta psicologica Condizione percepita come avversa Condizione percepita come inevitabile
Il cervellonon è più in grado   di imparare
Resistenza?
Bingo!La piramide                  La piramide si rinforza                genera stressBassi livelli di        Non si impa...
Conclusioni?
Abbiamo risorse   limitate:    In determinati    momenti, meglio    NON prendere    decisioni.
Alcune decisioni  possono NON  essere prese(ed essere prese    lo stesso)
decidere      vsfare succedere
3 mosse per cambiare        Istruzioni        razionali        “botta” emotiva        rimozione        ostacoli
(Non) è unproblema dell’ IT
La piramide è il   problema
CASINO!                                 CASINO!                 IT Department     casinocasino       ca sino
Dogfood effect
O !        NChi fa la prima
Ci sono alternative   alla piramide             www.betacodex.org
Complexity   Science  Management                 3.0Beyond Budgeting   Non siamo soli  #Stoos               Lean  Agile   ...
Domande?
Grazie            @ziobrandoalberto.brandolini@avanscoperta.it       www.avanscoperta.it
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  1. 1. Fare pipì controvento@ziobrando
  2. 2. About meIn the IT field since ZX SpectrumGenerally in large scale projects (I might bebiased)Strategic IT ConsultantTrainer (Avanscoperta & Skills Matter)Technical WriterBlogger: http://ziobrando.blogspot.comTwitter: @ziobrandoMy e-mail: alberto.brandolini@gmail.com
  3. 3. What I doAgile processesDomain-Driven DesignEfficiency & ManagementArchitectureFunny clown 9% 11% 38% 12% 31%
  4. 4. Persone intelligenti cheprendono decisioni non intelligenti
  5. 5. Ma prima...
  6. 6. Antefatto
  7. 7. Affetto?
  8. 8. Convenienzatermodinamica
  9. 9. Ma per noi...
  10. 10. È affettuosoÈ pigro È bastardo È carinoÈ furbo
  11. 11. Attritoe come Scrum e Kanban affrontano il problema
  12. 12. Scrum Roles Team Scrum MasterProduct Owner
  13. 13. Perchè proprio i
  14. 14. Team TeamTeam Leader? ScrumProject corso?Consulente? Master? ? ? Product Owner
  15. 15. Scrumbut
  16. 16. Buono come ilragù di seitan
  17. 17. oppure..
  18. 18. Scrum non funziona,proviamo altro
  19. 19. Kanban• Inizio “leggero”• Non tocchiamo l’organizzazione
  20. 20. Apparentemente De v Te a m at io n ga nizOr
  21. 21. Sistemando le
  22. 22. Scopriamo problemi
  23. 23. It’s always an IT problem until it’s provednot to be. I’ve been involved in agile teamswhere I’ve seen improvements on thetechnical side expose shortcomings andfailures on the business side. When deliveryis predictable the bottleneck shifts into thebusiness. By delivering high quality softwarethat just works, continuous feedback fromcustomers and the measurement of realizedbenefits often reveals poor decision-making in other parts of the organization. Simonhttp://nobull.energizedwork.com/
  24. 24. Non sono sempre contenti...
  25. 25. Resistenza
  26. 26. Il nostro ruolo
  27. 27. A ragione? A torto?Implementazioni Vincoli, policy, etc.imbarazzanti requisiti balleriniRitardi cronici Incapacità di capire l’ITincapacità di far Politiche salarialifronte agli impegni Blocco sulle scelte coraggiose...
  28. 28. “Non è tuttobianco onero” Pierrot
  29. 29. “Non è tuttobianco onero” A. Del Piero
  30. 30. By the way... circa il 90% di voi ha pensato“Alex del Pierrot”
  31. 31. ...e sarà la cosache ricorderete di più di tutta la presentazione
  32. 32. Che lo vogliate o no
  33. 33. Il cervello è una brutta bestia...
  34. 34. Torniamo a noi
  35. 35. 0 Sono veramenteimpressionato dai vostri progressi, ragazzi
  36. 36. Gli dei sono
  37. 37. Al rogo la strega!
  38. 38. È colpa dell’IT!
  39. 39. Cerchiamoun nesso causale semplice
  40. 40. ...ma in un sistema complesso, la spiegazione non può mai essere semplice
  41. 41. Solo che...http://www.wpclipart.com/medical/anatomy/brain/four_lobes_of_the_cerebral_cortex.png.html
  42. 42. Siamo fatti così
  43. 43. Sistema Risposte associative immediate Parallelismo ... anche involontario Basso consumoSistema Risposte complesse che richiedono concentrazione Incapace di parallelismo Elevato consumo
  44. 44. Il gatto
  45. 45. Torniamo a Scrum
  46. 46. SelSelf-organizing team
  47. 47. Organigramma
  48. 48. Lo conoscete
  49. 49. da a 1 iat aDivide et impera Bo tem sis
  50. 50. DecisioniInformazioni
  51. 51. 2 problemi:Decisioni prese nel posto sbagliatoDecisioni prese nel modo sbagliato
  52. 52. “Hai 2 persone inpiù... consegnerai prima”
  53. 53. “Invece di un Senior abbiamoassunto 2 Junior”
  54. 54. “Invece di un Senior abbiamoassunto 2 Junior” -Linearità di rendimento (falso) -Proporzione lineare tra costo e valore (falso) -Costi di avviamento lineari (falso)
  55. 55. “Intanto vai avanti con le altre cose”
  56. 56. “Intanto vai avanti con lealtre cose” -Costo nullo del context switch (falso) -Le attività lasciate aperte restano ferme (falso) -Fare è sempre meglio di non fare (falso)
  57. 57. La piramide èdisfunzionale
  58. 58. Convincere il capo
  59. 59. Non ho capito di cosa sta parlando... DecisioniMa dico comunque Devo convincere il qualcosa! mio capo a lasciarmi fare questa cosa... Informazioni
  60. 60. Versailles Antipattern Oggi il capo non è dell’umore giusto Bisogna che mi aiuti a convincerlo Bisogna che ci copriamo a vicenda Ho sentito che lui ha detto che...
  61. 61. Waste
  62. 62. Cortigianonasce per risolvereproblemi di Richelieulinguaggio tra il re, idignitari ed il popolo.Si evolve diventandofiltro.Potere variabile Alfano
  63. 63. Waste
  64. 64. Questi sonoproblemi di qualsiasi organizzazione
  65. 65. ...ma Agile ci va a sbattere contro
  66. 66. Sviluppare software è uncontinuo processo di decision making
  67. 67. Come possouscire dal blocco?
  68. 68. O ! NIdeologia?
  69. 69. SkillsAggiungiamo una dimensione
  70. 70. Management 30.comFine-Grained
  71. 71. Delegation Matrix Stime Design Ferie Budget Tell SellConsult X AgreeAdvise XInquire XDelegat X e
  72. 72. Verso il Nirvana responsibility Anarchia Management’s viewPerdita di controllo o gn Skills So Frustrazione Conflitti Team’s view Turnover
  73. 73. (In)competenza
  74. 74. Learning
  75. 75. Come gestisce il feedback?
  76. 76. Varcati i cancelli...
  77. 77. Gavetta
  78. 78. Cosa vuoi che sappiano fare?
  79. 79. La piramide è stabile
  80. 80. Recruiting Strategy
  81. 81. La tentazione del nonnismo
  82. 82. Siamo buoni maestri?
  83. 83. NO
  84. 84. Incompetenza Mancanza di alternative Paura Immobilismo
  85. 85. Bingo! basso livello di competenze in azienda Università La piramide produce Gavetta si rinforza incompetenti Frustrazione Omologazione per chi impara per chi resiste Università in fretta non impara Fuga di talenti
  86. 86. Potenziale
  87. 87. Decision Making
  88. 88. Sappiamoprenderedecisioni?
  89. 89. Sappiamoprendere decisioni come team?
  90. 90. Skills
  91. 91. Stress
  92. 92. Stress Risposta psicologica Condizione percepita come avversa Condizione percepita come inevitabile
  93. 93. Il cervellonon è più in grado di imparare
  94. 94. Resistenza?
  95. 95. Bingo!La piramide La piramide si rinforza genera stressBassi livelli di Non si impara competenza in condizionigiustificano la piramide di stress
  96. 96. Conclusioni?
  97. 97. Abbiamo risorse limitate: In determinati momenti, meglio NON prendere decisioni.
  98. 98. Alcune decisioni possono NON essere prese(ed essere prese lo stesso)
  99. 99. decidere vsfare succedere
  100. 100. 3 mosse per cambiare Istruzioni razionali “botta” emotiva rimozione ostacoli
  101. 101. (Non) è unproblema dell’ IT
  102. 102. La piramide è il problema
  103. 103. CASINO! CASINO! IT Department casinocasino ca sino
  104. 104. Dogfood effect
  105. 105. O ! NChi fa la prima
  106. 106. Ci sono alternative alla piramide www.betacodex.org
  107. 107. Complexity Science Management 3.0Beyond Budgeting Non siamo soli #Stoos Lean Agile Radical Management
  108. 108. Domande?
  109. 109. Grazie @ziobrandoalberto.brandolini@avanscoperta.it www.avanscoperta.it

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