• Save
Farepipi
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Farepipi

on

  • 529 views

Workshop 6 dicembre 2012 - © Alberto Brandolini

Workshop 6 dicembre 2012 - © Alberto Brandolini

Statistics

Views

Total Views
529
Views on SlideShare
460
Embed Views
69

Actions

Likes
0
Downloads
0
Comments
0

3 Embeds 69

http://workshop.develer.com 61
http://feeds.feedburner.com 7
https://duckduckgo.com 1

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

CC Attribution-NonCommercial LicenseCC Attribution-NonCommercial License

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

    Farepipi Farepipi Presentation Transcript

    • Fare pipì controvento@ziobrando
    • About meIn the IT field since ZX SpectrumGenerally in large scale projects (I might bebiased)Strategic IT ConsultantTrainer (Avanscoperta & Skills Matter)Technical WriterBlogger: http://ziobrando.blogspot.comTwitter: @ziobrandoMy e-mail: alberto.brandolini@gmail.com
    • What I doAgile processesDomain-Driven DesignEfficiency & ManagementArchitectureFunny clown 9% 11% 38% 12% 31%
    • Persone intelligenti cheprendono decisioni non intelligenti
    • Ma prima...
    • Antefatto
    • Affetto?
    • Convenienzatermodinamica
    • Ma per noi...
    • È affettuosoÈ pigro È bastardo È carinoÈ furbo
    • Attritoe come Scrum e Kanban affrontano il problema
    • Scrum Roles Team Scrum MasterProduct Owner
    • Perchè proprio i
    • Team TeamTeam Leader? ScrumProject corso?Consulente? Master? ? ? Product Owner
    • Scrumbut
    • Buono come ilragù di seitan
    • oppure..
    • Scrum non funziona,proviamo altro
    • Kanban• Inizio “leggero”• Non tocchiamo l’organizzazione
    • Apparentemente De v Te a m at io n ga nizOr
    • Sistemando le
    • Scopriamo problemi
    • It’s always an IT problem until it’s provednot to be. I’ve been involved in agile teamswhere I’ve seen improvements on thetechnical side expose shortcomings andfailures on the business side. When deliveryis predictable the bottleneck shifts into thebusiness. By delivering high quality softwarethat just works, continuous feedback fromcustomers and the measurement of realizedbenefits often reveals poor decision-making in other parts of the organization. Simonhttp://nobull.energizedwork.com/
    • Non sono sempre contenti...
    • Resistenza
    • Il nostro ruolo
    • A ragione? A torto?Implementazioni Vincoli, policy, etc.imbarazzanti requisiti balleriniRitardi cronici Incapacità di capire l’ITincapacità di far Politiche salarialifronte agli impegni Blocco sulle scelte coraggiose...
    • “Non è tuttobianco onero” Pierrot
    • “Non è tuttobianco onero” A. Del Piero
    • By the way... circa il 90% di voi ha pensato“Alex del Pierrot”
    • ...e sarà la cosache ricorderete di più di tutta la presentazione
    • Che lo vogliate o no
    • Il cervello è una brutta bestia...
    • Torniamo a noi
    • 0 Sono veramenteimpressionato dai vostri progressi, ragazzi
    • Gli dei sono
    • Al rogo la strega!
    • È colpa dell’IT!
    • Cerchiamoun nesso causale semplice
    • ...ma in un sistema complesso, la spiegazione non può mai essere semplice
    • Solo che...http://www.wpclipart.com/medical/anatomy/brain/four_lobes_of_the_cerebral_cortex.png.html
    • Siamo fatti così
    • Sistema Risposte associative immediate Parallelismo ... anche involontario Basso consumoSistema Risposte complesse che richiedono concentrazione Incapace di parallelismo Elevato consumo
    • Il gatto
    • Torniamo a Scrum
    • SelSelf-organizing team
    • Organigramma
    • Lo conoscete
    • da a 1 iat aDivide et impera Bo tem sis
    • DecisioniInformazioni
    • 2 problemi:Decisioni prese nel posto sbagliatoDecisioni prese nel modo sbagliato
    • “Hai 2 persone inpiù... consegnerai prima”
    • “Invece di un Senior abbiamoassunto 2 Junior”
    • “Invece di un Senior abbiamoassunto 2 Junior” -Linearità di rendimento (falso) -Proporzione lineare tra costo e valore (falso) -Costi di avviamento lineari (falso)
    • “Intanto vai avanti con le altre cose”
    • “Intanto vai avanti con lealtre cose” -Costo nullo del context switch (falso) -Le attività lasciate aperte restano ferme (falso) -Fare è sempre meglio di non fare (falso)
    • La piramide èdisfunzionale
    • Convincere il capo
    • Non ho capito di cosa sta parlando... DecisioniMa dico comunque Devo convincere il qualcosa! mio capo a lasciarmi fare questa cosa... Informazioni
    • Versailles Antipattern Oggi il capo non è dell’umore giusto Bisogna che mi aiuti a convincerlo Bisogna che ci copriamo a vicenda Ho sentito che lui ha detto che...
    • Waste
    • Cortigianonasce per risolvereproblemi di Richelieulinguaggio tra il re, idignitari ed il popolo.Si evolve diventandofiltro.Potere variabile Alfano
    • Waste
    • Questi sonoproblemi di qualsiasi organizzazione
    • ...ma Agile ci va a sbattere contro
    • Sviluppare software è uncontinuo processo di decision making
    • Come possouscire dal blocco?
    • O ! NIdeologia?
    • SkillsAggiungiamo una dimensione
    • Management 30.comFine-Grained
    • Delegation Matrix Stime Design Ferie Budget Tell SellConsult X AgreeAdvise XInquire XDelegat X e
    • Verso il Nirvana responsibility Anarchia Management’s viewPerdita di controllo o gn Skills So Frustrazione Conflitti Team’s view Turnover
    • (In)competenza
    • Learning
    • Come gestisce il feedback?
    • Varcati i cancelli...
    • Gavetta
    • Cosa vuoi che sappiano fare?
    • La piramide è stabile
    • Recruiting Strategy
    • La tentazione del nonnismo
    • Siamo buoni maestri?
    • NO
    • Incompetenza Mancanza di alternative Paura Immobilismo
    • Bingo! basso livello di competenze in azienda Università La piramide produce Gavetta si rinforza incompetenti Frustrazione Omologazione per chi impara per chi resiste Università in fretta non impara Fuga di talenti
    • Potenziale
    • Decision Making
    • Sappiamoprenderedecisioni?
    • Sappiamoprendere decisioni come team?
    • Skills
    • Stress
    • Stress Risposta psicologica Condizione percepita come avversa Condizione percepita come inevitabile
    • Il cervellonon è più in grado di imparare
    • Resistenza?
    • Bingo!La piramide La piramide si rinforza genera stressBassi livelli di Non si impara competenza in condizionigiustificano la piramide di stress
    • Conclusioni?
    • Abbiamo risorse limitate: In determinati momenti, meglio NON prendere decisioni.
    • Alcune decisioni possono NON essere prese(ed essere prese lo stesso)
    • decidere vsfare succedere
    • 3 mosse per cambiare Istruzioni razionali “botta” emotiva rimozione ostacoli
    • (Non) è unproblema dell’ IT
    • La piramide è il problema
    • CASINO! CASINO! IT Department casinocasino ca sino
    • Dogfood effect
    • O ! NChi fa la prima
    • Ci sono alternative alla piramide www.betacodex.org
    • Complexity Science Management 3.0Beyond Budgeting Non siamo soli #Stoos Lean Agile Radical Management
    • Domande?
    • Grazie @ziobrandoalberto.brandolini@avanscoperta.it www.avanscoperta.it