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  • 1. 1Best Practice Empfehlungen Herausgegeben von der Deutsche Börse AGEmerging Markets (EM) IPOs in Zusammenarbeit mit den Deutsche Börse Listing Partnern
  • 2. 2 Präambel Präambel Die nachfolgenden Empfehlungen und Anregungen wollen Emittenten sowie den beteiligten Banken und Beratern helfen, den Besonderheiten eines Emerging Markets IPO gerecht zu werden und somit zu einem erfolgreichen IPO beitragen. Sie sind für die Durchführung eines Emerging Markets IPO nicht zwingend. Den Besonderheiten jedes einzelnen Emittenten ist Rechnung zu tragen. Folglich sind die nachfolgenden Empfehlungen auch nicht als abschließende Aufzählung der bei einem Emerging Markets IPO zu erwägenden Themen zu verstehen. Emerging Markets IPOs im Sinne dieser Empfeh- lungen sind IPOs von Unternehmen, deren Führung, Eigentümerstruktur und operatives Geschäft über- wiegend in einem Emerging Market angesiedelt sind. Zusätzliche Informationen Details zu den Finanzierungsmöglichkeiten und den Zugängen zum Kapitalmarkt über die Deutsche Börse finden Sie unter www.xetra.com/listing Das Listing Center bietet darüber hinaus ein Ver- zeichnis kompetenter Kapitalmarktspezialisten: die Deutsche Börse Listing Partner ®. Diese unabhängi- gen, selbstständigen Dienstleister können auch über eine Suchfunktion nach Tätigkeitsbereichen und Regionen ausgewählt werden: www.xetra.com > Listing > Listing Partner Ihre Ansprechpartner bei der Deutschen Börse Listing & Issuer Services Telefon +49-(0) 69-2 11-1 88 88 E-Mail issuerservices@deutsche-boerse.com Kapital für Ihre Zukunft. Made in Germany
  • 3. Inhalt 3InhaltEmpfehlungen für emissionsbegleitende Intermediäre 4und deren ArbeitsweiseEmpfehlungen für die IPO-Vorbereitung 7Empfehlungen bezüglich der Organe des Emittenten 9und für dessen EmissionsteamEmpfehlungen für die Post-IPO-Infrastruktur des Emittenten 10
  • 4. 4 Emissionsbegleitende Intermediäre und deren Arbeitsweise Empfehlungen für emissionsbegleitende Intermediäre und deren Arbeitsweise 1. Allgemeine Anforderungen darauf zu achten, dass sowohl der unterzeichnende Das in einem Emerging Markets IPO involvierte als auch der lokale Wirtschaftsprüfer im Innen- Beraterteam sollte sowohl Kapitalmarktkompetenz verhältnis die Verantwortung für den Konzern- hinsichtlich des deutschen Kapitalmarktes als auch abschluss übernehmen. Dies kann z. B. dadurch Transaktionskompetenz im Land der operativen geschehen, dass der lokale Wirtschaftsprüfer den Gesellschaften des Emittenten aufweisen. Dies kann finalen Konzernabschluss gegenüber dem unter- entweder durch international aufgestellte Berater zeichnenden Wirtschaftsprüfer durch eine sog. geleistet werden, die ihre Teams in Deutschland mit „inter-office opinion“ bestätigt (ggf. als vollständigen den Teams vor Ort zu einem integrierten Team zu- Formularabschluss inkl. aller Anhangangaben) und sammenfassen oder durch Einbindung kompetenter damit den Wirtschaftsprüfer des Emittenten in die lokaler Berater erfolgen. Lage versetzt, die Verantwortung zu übernehmen. Auch nach dem IPO sollten die Emittenten durch Dabei sind – je nach Finanzhistorie des Emittenten professionelle Berater (insbes. Wirtschaftsprüfer, – unterschiedliche Konstellationen und Vorgehens- Rechtsberater, IR-Berater und Designated Sponsors) weisen vorstellbar. betreut werden. Die über das normale Maß hinaus reichende Be- 2. Wirtschaftsprüfer rücksichtigung von möglichen Unregelmäßigkeiten Der Wirtschaftsprüfer sollte in der Lage sein, inner- (Fraud) sollte integraler Bestandteil der Prüfungs- halb der eigenen Gesellschaft bzw. des eigenen handlungen sein. Unregelmäßigkeiten können Verbunds oder durch Kooperationspartner sowohl u.a. aus einem unterschiedlichen Verständnis von im Land des Sitzes der Konzernholding als auch im Corporate Governance und in der Regel wenig betreffenden Land zu prüfen. Dabei sollte sowohl ein ausgeprägten internen Kontrollen resultieren. Der lokales Team mit lokaler Expertise eingebunden sein Prüfungsansatz muss diesen Faktoren insgesamt als auch der unterzeichnende Wirtschaftsprüfer. Dieser Rechnung tragen und auf die Besonderheiten des sollte sich auch vor Ort ein eigenes Bild machen. jeweiligen Landes ausgerichtet sein. Dies schließt Bei der Strukturierung der Zusammenarbeit ist beispielsweise folgende Aspekte mit ein: Fiktive Vermögenswerte: die Überprüfung des Vorhandenseins von Vermögenswerten durch Inaugenscheinnahme (Site Visits des unterzeich- nenden Wirtschaftsprüfers) Fiktive bzw. fehlende schriftliche Bankbestätigun- gen: Bestätigungen Dritter, insbesondere von Banken, sollten dem Wirtschaftsprüfer direkt durch gut unterrichtete Bankmitarbeiter bestätigt werden (in Person). Dabei ist zu überlegen, ob die Bestätigung direkt von der Hauptverwaltung des Dritten (im Gegensatz zur lokalen Geschäfts- stelle) eingeholt wird.
  • 5. Emissionsbegleitende Intermediäre und deren Arbeitsweise 5 Fiktive Umsatzerlöse und Forderungen: die Maßgebliche Grundlage für den Prospekt und damit Überprüfung der Existenz von Forderungen und auch für die von den Rechtsberatern abzugebenden Umsatzerlösen auch – neben den üblichen Legal Opinions und Disclosure Letters ist eine Saldenbestätigungen – durch direkte Gespräche rechtliche Due Diligence. Diese sollte durch erfahrene mit Geschäftspartnern Teams aus lokalen und deutschen Anwälten durch- Unvollständige Angaben: Die Vollständigkeit der geführt werden. Dem deutschen Team kommt dabei Offenlegung der Beziehungen des Emittenten eine wesentliche Überwachungsfunktion zu. Zur zu nahe stehenden Personen, die bei Emerging rechtlichen Due Diligence zählen in aller Regel auch Markets Emittenten wegen der oft komplexen Site Visits sowie Interviews mit leitenden Angestellten Eigentümerstrukturen und unternehmerischen des Emittenten. Verflechtungen eine besondere Herausforderung darstellen, sollte besonders durch die lokalen Wir- 4. Investmentbanken/Konsortialführer tschaftsprüfer geprüft und sichergestellt werden. Der Konsortialführer sollte ausreichend lokale Dabei sollte eine Abstimmung mit den Rechtsbera- Expertise haben, um vor Ort eine Due Diligence tern in Bezug auf notwendige Prospektinhalte und durchführen zu können, oder externe Berater die Ergebnisse der Legal Due Diligence erfolgen. (z. B. zur Durchführung einer separaten Financial Due Diligence und Commercial Due Diligence)3. Rechtsberater/Due Diligence und beauftragen, welche über ausreichend lokale Ex- Prospekterstellung pertise verfügen.Es ist grundsätzlich bei allen und insbesondere bei Der Konsortialführer sollte im Falle der Einschal-Emerging Markets IPOs ratsam, dass kapitalmarkt- tung externer Berater die zur Prüfung und Auswer-erfahrene Rechtsberater sowohl auf Emittentenseite tung der von diesen Beratern erstellten Dokumen-als auch auf Bankenseite eingebunden werden. Die te erforderliche Expertise haben. Die EinschaltungRechtsberater entwerfen und kommentieren gemein- externer Dritter ersetzt nicht die Notwendigkeit dersam mit dem Emittenten und anderen Transaktions- Kontrolle durch den Konsortialführer.beteiligten den Prospekt und implementieren die Darüber hinaus sollte der betreuende Konsortial-gesellschaftsrechtliche Struktur für den Börsengang. führer für identifizierte kritische FragestellungenVon den Rechtsberatern werden zu bestimmten vor Ort eine eigene zusätzliche Due DiligenceTransaktionszeitpunkten Legal Opinions und Disclo- (Unternehmen, Finanzen und Markt) durchführensure Letters nach deutschem Recht sowie von den oder ggf. auch lokale Experten zu Rate ziehen,lokalen Rechtsberatern Legal Opinions und Disclo- die über nachweisbares technisches/marktbezo-sure Letters nach lokalem Recht abgegeben. Der genes/unternehmensbezogenes/systembezogenesDisclosure Letter enthält nach Maßgabe der durch- Know-how verfügen. Die Einschaltung externergeführten Prüfungshandlungen (insbesondere der Dritter ersetzt nicht die Notwendigkeit der Plausi-Legal Due Diligence und der Teilnahme an Prospekt- bilisierung durch den Konsortialführer. Auch diesitzungen) eine Negativerklärung im Hinblick auf in diese Due Diligence eingebundenen BeraterProspektfehler. Dies erfordert zwingend eine enge sollten neben der Branchen- bzw. Industrieex-Abstimmung mit den lokalen ausländischen Anwälten. pertise zusätzlich Erfahrung in der Erstellung vonDie Abgabe der Legal Opinions und der Disclosure Due Diligence Berichten in dem Land haben, inLetters hat eine Informations- und Risikoaufdeckungs- dem der Schwerpunkt der operativen Tätigkeitenfunktion sowie eine Verteidigungsfunktion zugunsten des Emittenten liegt. Die Datenerhebung für dieder Konsortialbanken. Due Diligence sollte überwiegend im Land der operativen Tätigkeit des Emittenten stattfinden.
  • 6. 6 Emissionsbegleitende Intermediäre und deren Arbeitsweise Empfehlungen für die IPO-Vorbereitung Eine stichprobenartige Überprüfung wesentlicher, Mit einem IPO tritt der Emerging Markets Emittent vom Unternehmen übermittelter Daten durch un- in ein neues Rechtsumfeld und in einen für ihn abhängige Dritte oder Spezialisten des eigenen bisher unbekannten Markt ein. Der IPO bedarf daher Hauses (z.B. erfahrene Analysten) ist zu empfehlen. in besonderem Maße der Vorbereitung. Dabei ist Des Weiteren wird empfohlen, den Vorstand und von besonderer Wichtigkeit, dass sich der Emittent das Aufsichtsgremium des Emittenten zu veran- der Informations- und Transparenzanforderungen lassen, zur Beseitigung bei der Prüfung festge- der involvierten Berater bzw. Intermediäre und der stellter potenzieller Mängel im Bereich der Risiko- Investoren vor, während und nach dem IPO bewusst management- und Reportingsysteme verbindliche ist und geeignete Maßnahmen trifft, diese Anfor- Verbesserungsmaßnahmen mit einem sog. derungen zu erfüllen. Vor diesem Hintergrund wird „Milestones-Plan“ in der Organisation des Unter- Folgendes empfohlen: nehmens zu implementieren. Bei der Bestimmung der Verhältnismäßigkeit solcher Risikomanage- 1. Due Diligence/Prospekterstellung ment- und Reportingsysteme sind die lokalen Ge- Für einen IPO ist die Erstellung eines Wertpapier- gebenheiten, gesetzliche Anforderungen und der prospekts als Haftungsdokument zwingend erforder- berechtigte Informationsanspruch der Aktionäre lich. Nicht nur aus Haftungsgründen, sondern auch zu berücksichtigen. zum Schutz der Anleger ist es notwendig, dass dieser Wertpapierprospekt in allen wesentlichen An- 5. Investor Relations-Berater/PR-Berater gelegenheiten richtig und vollständig ist. Hierzu ist Um die Abstimmungsprozesse zu erleichtern, ist es es insbesondere auch erforderlich, dass die Bank, die ratsam, für die gesamte Kommunikation eine Agen- den Börsengang begleitet, eine marktübliche Due tur zu beauftragen. Idealerweise sollte die Agentur Diligence durchführt. Um diesen Teil des Börsengangs das gesamte Spektrum der Unternehmens-, Finanz- effizient zu gestalten, wird Folgendes empfohlen: und Krisenkommunikation abdecken. Dazu zählen auch die Kompetenz zur Konzeption und Umsetzung von Websites und Expertise im Bereich Finanz- berichterstattung für die Zeit nach dem Börsengang. Weiterhin sollte die Agentur über Erfahrungen im Coaching von Managern aus Emerging Markets ver- fügen. Die persönliche Vorbereitung des Manage- ments auf Präsentationen, Presse- und Analysten- konferenzen ist eine wichtige Voraussetzung für einen erfolgreichen Börsengang.
  • 7. IPO-Vorbereitung 7Da bei Emerging Markets Emittenten nicht ohne 2. IPO Readiness-AnalyseWeiteres vorausgesetzt werden kann, dass sie Es sollte beim Emittenten eine IPO Readiness-mit der deutschen bzw. europäischen Rechts- Analyse durchgeführt werden. Diese sollte u. a. dieordnung vertraut sind, sollte das Management folgenden Aspekte abdecken:über die Haftungssituation und die Bedeutungdes Wertpapierprospekts umfassend aufgeklärt Effektive und effiziente Prozesse zur finanziellenwerden. BerichterstattungDas Management des Emittenten sollte frühzeitig Kapitalmarktfähige IFRS-Rechnungslegung inkl.von der Bank und den beteiligten Anwälten über aussagefähiger und transparenter Segmentbericht-den Ablauf und die Anforderungen hinsichtlich erstattungder Due Diligence umfassend informiert werden. Fähigkeit, die Equity Story mit nachprüfbaren,Das Management sollte ausdrücklich darauf verlässlichen Daten (finanzielle und nicht finan-hingewiesen werden, dass es zwingend erforder- zielle KPIs) zu untermauernlich ist, umfassend über alle Angelegenheiten Zeitnahe Erstellung von Abschlüssen (Jahres-,des Emittenten Auskunft zu geben und alle not- Konzern-, und Quartalsabschlüsse) sowie derwendigen Unterlagen vollständig zur Verfügung Investoren- und Analystenkommunikationzu stellen. Dokumentierte Planungs- und BudgetprozesseDas Management sollte ausdrücklich darüber (mindestens Dreijahresplanung)informiert werden, dass neben den für die Due Enforcement (DPR) taugliche Dokumentation re-Diligence angeforderten Dokumenten auch Zu- levanter Sachverhalte, Etablierung von Prozessengang zu Unterlagen und Informationen, die bei zur Beantwortung von DPR-Anfrageneiner Behörde oder einem Register in dem fürden Prospekt maßgeblichen Zeitraum eingereicht Adäquates Risikomanagement und interneswurden, gewährt werden muss. Kontrollsystem (mit der zugehörigen Dokumentation)Es ist sicherzustellen, dass die wesentlichen Er- Risikofrüherkennungssystemgebnisse der Due Diligence Eingang in den Pros- Berichterstattung an den Aufsichtsrat, z. B. nachpekt finden. Hierbei ist zu berücksichtigen, dass § 107 Aktiengesetz (AktG)ein reibungsloser Informationsfluss aller Beteilig- Systematische Identifizierung, Analyse und Bericht-ten gewährleistet sein muss. Dies sollte aufgrund erstattung von Risikender Komplexität von Emerging Markets IPOs ins-besondere beim Zeitplan berücksichtigt werden. Corporate Governance und Compliance/Der Emittent ist darauf hinzuweisen, dass die bei Investor Relationsder Due Diligence beteiligten Personen bei der Ziel sollte die unter „Empfehlungen für die Post-Prospekterstellung eng eingebunden sein müssen. IPO-Infrastruktur der Emittenten“ dargestellteDie Drafting Sessions für den Prospekt sollten Corporate Governance- und Investor Relations-auch am Ort der operativen Gesellschaften des Organisation sein.Emittenten und unter Einbindung der Expertiseder Fachabteilungen des Emittenten erfolgen. Das Steuernleitende Management muss intensiv in die Pros- Überprüfung der optimalen Steuerstrukturpekterstellung eingebunden werden. Überprüfung der Steuerstrategie und SteuerplanungBei Sprachbarrieren sollten wichtige Prospektab- Internes Kontrollsystem (inkl. Verbrauchssteuern)schnitte zur Verifizierung durch das Managementbzw. die Abnahme durch die Fachabteilungen indie lokale Sprache übersetzt werden.
  • 8. 8 IPO-Vorbereitung 3. IPO Tutoring Die Informationsversorgung der Investor Relations- Aufbauend auf der IPO Readiness-Analyse kann Agentur für die Erstellung der für den IPO erfor- es hilfreich sein, ein auf den jeweiligen Emittenten derlichen Kommunikationsinstrumente ist oft zugeschnittenes IPO Tutoring durchzuführen. Im unzureichend. Informationsquellen wie der Wert- Rahmen dieses IPO Tutoring können und sollen die papierprospekt – als zentrale Informationsbasis bei der IPO Readiness-Analyse herausgearbeiteten – sollten durch originäre, dem Prospekt zugrunde Schwächen des Emittenten adressiert und behoben liegende Informationen des Emittenten ergänzt werden bzw. ein verbindlicher Plan zur Behebung werden (z. B. Produktbeschreibungen, Marketing- der Schwächen erarbeitet werden (siehe die Erläu- unterlagen, Bildmaterial, Markt- und Wettbewerbs- terungen zum „Milestones-Plan“ auf Seite 6). In analysen etc.). diesem Zusammenhang sollen insbesondere auch Auch die Erstellung der IR-Website sollte frühzeitig die Themen Corporate Governance und Compliance eingeplant werden. Sie ist erste Anlaufstelle für angesprochen werden und der Aufbau eines kapital- Investoren und repräsentiert das Unternehmen marktgerechten und an den spezifischen Bedürfnissen nach außen. Inhalte sollten über ein allgemein des Unternehmens ausgerichteten Risikomanagement- gültiges Content-Management-System leicht zu systems angestoßen werden. aktualisieren sein. Die Erstellung der Inhalte für eine Investor Das IPO Tutoring beinhaltet dabei auch Schulungen Relations Website im Sinne guter Kapitalmarkt- des Managements zu den für den IPO wichtigen kommunikation sowie das Schreiben von Unter- Themen und zu den nach dem IPO zu beachtenden nehmensnachrichten (Corporate News) erfordern Folgepflichten des Emittenten und des Managements. die aktive Mitarbeit des Emittenten. Dies schließt strukturiertes Feedback auf Entwürfe, die dem Ferner ist im Rahmen des IPO Tutoring der Aufbau Emittenten zur Durchsicht vorgelegt werden, ein. eines angemessenen Reporting hervorzuheben. Je besser die Informationsversorgung der Agentur, desto höher die Qualität der Kommunikations- Ziel sollte es sein, spätestens bis zum IPO ein an- instrumente, die den IPO begleiten und zur akti- gemessenes Risikomanagementsystem und internes ven Vermarktung beitragen. Bei der Erstellung Kontrollsystem sowie ein angemessenes Reporting der Kommunikationsinstrumente geht es im We- eingerichtet zu haben. Zumindest sollte ein ver- sentlichen darum, Konformität zu den Inhalten bindlicher Plan zur zeitgerechten Etablierung der des Wertpapierprospekts bei einer gleichzeitigen entsprechenden Prozesse verabschiedet sein. attraktiven Vermarktung der zu platzierenden Aktie zu erreichen. 4. Pre-IPO-Kommunikation Der Emittent sollte im Vorfeld der Emission den Die Pre-IPO-Kommunikation ist die Vorbereitung auf Kapitalbedarf und die Finanzierungsstruktur klar die Kommunikationsarbeit, die vom Emittenten nach umreißen und die Mittelverwendung detailliert dem IPO zu leisten ist und hat deshalb die höchste darstellen. Dieser Punkt führt gerade in der Post- Bedeutung. IPO-Phase zu erhöhtem Kommunikations- und Erläuterungsbedarf. Ein Coaching in Bezug auf Kapitalmarktanforde- rungen sowie IR-/PR-Maßnahmen sollte obliga- torisch sein. Zielgruppe ist insbesondere das Management und der Investor Relations-Manager.
  • 9. Organe des Emittenten und dessen Emissionsteam 9Empfehlungen bezüglich der Organe desEmittenten und für dessen Emissionsteam1. Vorstand und Aufsichtsrat Eine der IPO-Schlüsselpersonen oder ein Dritter mitDer Emittent soll mindestens ein kapitalmarkter- gutem Zugang zu den IPO-Schlüsselpersonen solltefahrenes, Englisch sprechendes Vorstandsmitglied als Projektkoordinator fungieren. Dieser Projektkoor-vorweisen (CEO oder CFO), welches den Emittenten dinator sollte Englisch sprechen und hat dafür Sorgenach außen am Kapitalmarkt repräsentieren kann. zu tragen, dass den Beratern aus dem UnternehmenDieses Vorstandsmitglied sollte für mindestens heraus ausreichend Unterstützung zur Erfüllung derein Jahr nach dem IPO vertraglich (und ggf. durch Informationsanforderungen gewährt wird.Incentivierungsmaßnahmen) an das Unternehmengebunden werden. Mit Beginn der IPO-Vorbereitungen sollte idealerweise ein in Deutschland ansässiger Investor RelationsDieses Vorstandsmitglied hat über ausreichende Manager als festes Mitglied des Emissionsteams inKenntnisse über den Emittenten zu verfügen. Dabei die Projektkoordination des Emittenten eingebundenhat sich eine Zugehörigkeit zum Unternehmen sein. Dieser sollte entsprechende Kenntnisse bezüg-als Vorstandsmitglied von mindestens einem Jahr lich der kapitalmarktrelevanten Anforderungen vor-vor dem IPO bewährt. weisen können bzw. entsprechend geschult werden. Zusätzlich sollte er über verhandlungssicheres Eng-Ein Vorstandsmitglied soll explizit die Ressortver- lisch verfügen – idealerweise kann er Anfragen aufantwortung für die Einhaltung der Zulassungsfolge- Deutsch entgegennehmen. Der Investor Relationspflichten übertragen bekommen. Manager sollte in der Zeit nach dem IPO als zentra- ler Ansprechpartner fürDas Aufsichtsratsgremium sollte Expertise im Be-reich des Kapitalmarktrechts, der Rechnungslegung – Investorenund dem Industriesektor aufweisen. Alle Mitglieder – Analystendes Aufsichtsgremiums sollten sich zumindest in – Beraterenglischer Sprache verständigen können. Die Auf- – Mediensichtsratsmitglieder sollten in überwiegender Anzahlunabhängig sein (d. h. in keinem verwandtschaftli- fungieren. Er agiert als Schnittstelle zwischen denchen Verhältnis und keiner Geschäftsbeziehung zur Kapitalmarktteilnehmern, den eingebundenen Be-Gesellschaft oder deren Hauptaktionär stehen). ratern und dem für die Kapitalmarktkommunikation zuständigen Vorstandsmitglied (z. B. der CFO).2. ProjektkoordinationDas Management sollte darauf hingewiesen werden,dass der CEO und/oder andere Vorstandsmitglieder,die umfassende Kenntnis über das Unternehmen be-sitzen („IPO-Schlüsselperson(en)“), während des ge-samten Prozesses der Bank, den Wirtschaftsprüfern,den Rechtsanwälten und den weiteren begleitendenBeratern uneingeschränkt zur Verfügung stehen.
  • 10. 10 Post-Infrastruktur des Emittenten Empfehlungen für die Post-IPO-Infrastruktur des Emittenten Mit der Durchführung des IPO endet der Anpas- Corporate Governance Komitees und Überprü- sungsprozess des Emittenten an die Anforderungen fung der Grundlage für die Abgabe der Ent- des Kapitalmarktes nicht. Die Einhaltung der Zu- sprechenserklärung lassungsfolgepflichten und IR-Aktivitäten spielen eine Überprüfung sonstiger Compliance-Systeme und entscheidende Rolle. Der Emerging Markets Emittent regulatorischer Anforderungen bedarf daher in besonderem Maße einer geeigneten Post-IPO-Infrastruktur, welche idealerweise bereits 2. Investor Relations und Kapitalmarkt-Compliance zum Zeitpunkt des IPO geschaffen sein sollte. Hier- Zur Erfüllung der Kapitalmarkt-Compliance sollen für sind auch nach dem IPO ausreichende finanzielle Prozesse für die Aufklärung von Insidern, für das und verfügbare personelle Ressourcen zur Verfügung Führen von Insiderlisten, sowie für Ad-hoc-Mittei- zu stellen. Vor diesem Hintergrund wird Folgendes lungen eingerichtet werden. empfohlen: Die für den Börsengang gewählte Kommunikations- 1. Corporate Governance agentur sollte auch nach dem Börsengang für die Besetzung des Aufsichtsrats mit qualifizierten, Unternehmens- und Finanzkommunikation des überwiegend unabhängigen Mitgliedern Emerging Markets Unternehmens eingesetzt werden. Geschäftsordnungen für Vorstand und Aufsichtsrat Es ist dabei wichtig, dass das für Kommunikation (inkl. seiner Ausschüsse) zuständige Vorstandsmitglied einen kontinuierlichen Anwendung der Empfehlungen des Deutschen und zeitnahen Dialog mit der Agentur – beispiels-
  • 11. Post-Infrastruktur des Emittenten 11weise über regelmäßige Telefonkonferenzen – führt. 3. Post-IPO-Betreuung durch DienstleisterDabei ist die Agentur zeitnah über aktuelle operative Der Konsortialführer sollte den Emittenten ver-und finanzielle Themen zu informieren. Die Agentur pflichten, sich laufend (mindestens einmal proberichtet über Anfragen von Analysten, Investoren Jahr) über die aktuellen Rechte und Pflichtenund Journalisten. des Aufsichtsrats und des Vorstands (gemäß Aktiengesetz), die gesetzlichen und börslichenDie Agentur muss in der Lage sein, den Emittenten Transparenz- und Folgepflichten, insbesonderebei der Erfüllung sämtlicher laufenden Pflichten, die Pflichten zur rechtzeitigen Erstellung vondie mit der Börsennotierung einhergehen, zu unter- Finanzberichten und die sich daraus ergebendenstützen. Dazu zählen – sofern notwendig – das Anforderungen an Reporting, RisikomanagementVerfassen und Übersetzen von Ad-hoc- und Stimm- und interne Kontrollsysteme zu informieren.rechtsmitteilungen, Pressemitteilungen, Quartalsbe- Auch nach dem IPO sollten die Emittentenrichten und die Erstellung des jährlichen Geschäfts- durch professionelle Berater (insbesondere Wirt-berichts. Weiterhin unterstützt die Agentur bei der schaftsprüfer, Rechtsberater, IR-Berater, Desig-Vorbereitung der Hauptversammlung und aktualisiert nated Sponsor) betreut werden.den IR-Bereich auf der Website. Außerdem sollte Auftrags-Research vom Emit- tenten angefordert werden und eine ausreichendeDie Agentur organisiert außerdem die laufende Kom- Infrastruktur für eine effiziente IR-Aktivität geschaf-munikation. Hierfür wird eine Jahresplanung auf- fen werden.gestellt, die alle Pflichttermine und alle freiwilligenTermine mit der Financial Community umfasst. 4. Sicherstellung einer effizienten Zusammenarbeit zwischen Aufsichtsgremium und VorständenZur Wahrnehmung von persönlichen Terminen mit Es sollten Mindestanforderungen hinsichtlich desAnalysten, Investoren und Journalisten sollte das laufenden Reporting der Unternehmensleitungfür Kommunikation zuständige Vorstandsmitglied an das Aufsichtsgremium festgelegt werden, wiedes Unternehmens regelmäßig Deutschland und die Darstellung von wesentlichen Ereignissenandere europäische Länder besuchen sowie an ent- im Unternehmen, von Abschlüssen wesentlichersprechenden Kapitalmarktkonferenzen teilnehmen. Verträge, von Finanzkennzahlen Ist vs. Plan.Anfragen nach bereits öffentlich zugängigen Informa- Um den Informationsfluss konstant aufrechtzuer-tionen sollte die Agentur im Namen des Unterneh- halten, sollten regelmäßige Gespräche zwischenmens beantworten. Hierfür sollte ein steter Informa- CEO und dem Vorsitzenden des Aufsichtsgremi-tionsfluss zwischen Emittent und Agentur erfolgen. ums „off the board“ stattfinden, mindestens alle zwei Monate.Komplexe Investor Relations-Anfragen von institu-tionellen Investoren zur aktuellen Geschäftsent- Für die Vorbereitung möglichst effizienter Sitzungenwicklung sollte der Investor Relations Manager in des Aufsichtsgremiums ist eine frühzeitige Ein-Abstimmung mit dem CFO innerhalb von maximal bindung des Vorsitzenden des Aufsichtsgremiums24 Stunden beantworten können. sinnvoll. Dies gilt insbesondere für die Budgetsitzung und die Bilanzsitzungen des Aufsichtsgremiums.
  • 12. HerausgeberDeutsche Börse AG60485 Frankfurt am Mainwww.deutsche-boerse.comMai 2012Verzeichnis der eingetragenen Marken:Deutsche Börse Listing Partner ® isteine eingetragene Marke der DeutscheBörse AG.