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Desarrollo organizacional

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  • 1. DESARROLLO ORGANIZACIONALDESARROLLO ORGANIZACIONAL
  • 2. DETONANTES DE LA NECESIDAD DEL CAMBIO Fundamentalmente las exigencias y las oportunidades externas. Internamente los problemas de orden técnico/ económico / social y de dirección.
  • 3. VARIABLESA CONSIDERAR Externamente con la Globalización que incremento el nivel de competencia entre las empresas , la mayor regulación y el fuerte desarrollo tecnológico en el ambito de las comunicaciones. Internamente los conflictos del liderazgo y la creciente insatisfacción del empleado en su trabajo.
  • 4. AGENTES DE CAMBIO Cambios significativos requieren claridad de los roles en el proceso del cambio y… Patrocinadores  Legitiman y dirigen el cambio Líderes del Cambio  Identifican y comunican la razón del cambio y guían el proceso Agentes del Cambio  Facilitan y orientan Miembros del Equipo  Participan e implantan 50
  • 5. COMPETENCIAS EN LOS AGENTES DE CAMBIOObjetivos Comunicación1. Sensibilidad a los cambios en 7. Habilidades de comunicación. personal clave, a las percepciones 8. Habilidades de relación interpersonal. de la alta dirección y a las 9. Entusiasmo personal. condiciones del mercado. 10. Estimulación de la motivación y el2. Claridad a la hora de especificar compromiso de los demás. objetivos.3. Flexibilidad para responder a los Negociación cambios. 11. Capacidad para vender los planes e ideas a los demás.Papeles 12. Negociación con los agentes clave.4. Capacidad para crear equipos de Dirección trabajo. 13. Conciencia política.5. Cualificación para crear redes. 14. Capacidad para influir.6. Tolerancia a la ambigüedad. 15. Gran perspectiva. Cuadro 11.11. Quince competencias clave de los agentes de cambio Fuente: Adaptado de D. Buchanan y D. Boddy, The Expertise of the Change Agent: Public performance and backstage activity, Prentice Hall, 1992, págs. 92-93.
  • 6. MODELO DE CAMBIO
  • 7. CAMBIO GRADUAL Magnitud del cambio Cambios del entorno Cambio estratégico incremental Tiempo Cuadro 2.5. Cambio gradual © Pearson Educación, S.A.
  • 8. FUERZAS A FAVOR Y EN CONTRA
  • 9. Fuerzas a favor del cambio Fuerzas en contra del cambio• Organización orientada al • “Actividad central” = cliente y cercana a él. evaluación del trabajo. • Individualismo de los asesores.• Planteamiento y estructura • Complacencia con los cambios. flexibles. • Ausencia de coordinación en la información.• El cambio es normal. • Procesos de inducción• Informalidad y redes. inadecuados. • Estructura excesivamente• Trabajo duro. compleja. • Demasiadas reuniones y• Lugar de trabajo agradable. memorias. • Incentivos y controles a individuos en vez de a grupos. Cuadro 11.4. Un ejemplo de análisis de fuerzas
  • 10. ADMINISTRACION DEL CAMBIO
  • 11. “SÍNTOMAS” DE LA ETAPAS PRESIONES A FAVORORGANIZACIÓN DE LA CONFORMIDAD• Preguntas y desafíos. Mecanismos para • Primeras señales que se descongelar transforman para que• “Se siente la tengan sentido dentro del necesidad” del cambio. paradigma.• Distintas visiones Anticipación de la sobre las causas de los organización problemas y sus • Presiones políticas para no soluciones. cambiar las cosas. Flujo de la organización• Recogida de • Intentos por reconciliar, información. dentro del paradigma• Búsqueda política de actual, las visiones Creación de apoyos. contrapuestas. información• Comprobación de • Se acepta la información nuevas ideas. que tiene sentido dentro Experimentación del paradigma. Se vuelve a congelar (la señalización o • Resistencia a las nuevas o Se mantiene el cambio confirmación del cambio) ideas. Cuadro 11.3. “Descongelación” y la dirección del cambio
  • 12. Historias Símbolos • Hacerse notar pareciendo en la • Rivalidad / competencia. organización muy ocupado. • “Solitarios”. • Tener una oficina (pero otros la utilizan). • Trabajar duro. • Conferencias en lugares de • Lugar de trabajo prestigio. agradable. • Áreas de trabajo abiertas y • Niveles de salario. desordenadas. • Terminología de valoración de trabajo. Rituales y rutinas Paradigma Poder• Los asesores están con los clientes. • La actividad central consiste • En función del acceso a los• Proceso inductivo mínimo. en evaluar el trabajo. clientes.• Grupos y fiestas improvisadas. • Más posición, experiencia y • Individualismo y autonomía.• Muchas reuniones. • Experiencia generalista en redes interpersonales.• Poca comunicación de abajo arriba.• No hay comunicación si no es RR.HH. mediante memorias. • Cambio gradual institucionalizado. Controles Organización • Cumplimiento de objetivos • Matriz compleja. de ventas y facturación • Flexible, reacciona individuales. ante los clientes. • Procedimientos de control • Redes informales. de la evaluación del • Responsabilidades trabajo. poco claras. • Incentivos financieros. Estrategia en acción 11.2(a). Fuerzas que bloquean y fomentan los cambios en Hay Management Consultants
  • 13. REACCIONES DE RESISTENCIA AL CAMBIO• Distración de recursos.• Aprovechamiento de las inercias.• Conseguir que los objetivos sean vagos y complejos.• Fomentar y aprovechar la falta de concienciación en la organizaición.• “Gran idea, hagámosla bien”.• Disipar las energías.• Reducir la influencia y la credibilidad del agente de cambio.• Hacer las cosas mal. Cuadro 11.9(a). Maniobras políticas y cambios
  • 14. REACCIONES AL CAMBIO
  • 15. CÓMO CONTRARRESTAR ESTAS REACCIONES• Definir una dirección y unos objetivos claros.• Definir una programación simple por etapas.• Adoptar un papel negociador, facilitador, amalgamador.• Buscar y reaccionar ante la resistencia.• Confiar en el cara a cara.• Aprovechar una crisis.• Lograr apoyos pronto.• Crear un equipo de proyecto, grupo de trabajo o comité directivo. Cuadro 11.9(b) Maniobras políticas y cambios
  • 16. INTENSIDAD DEL CAMBIO
  • 17. FASES DEL CAMBIO
  • 18. PLAN DE CAMBIO
  • 19. Tipos de cambio estratégico Diagnóstico de las necesidades de cambio estratégico Dirección de los procesos de cambio estratégicoEstructura y control Tácticas de cambio Estilos de dirección Cambio en las del cambio comunicaciones Procesos Cambio de rutinas políticos Procesos simbólicos Papeles en el proceso de cambio Cuadro 11.1. Un marco para dirigir el cambio estratégico
  • 20. TIPOS DE INTERVENCIONES GRUPO OBJETIVO TIPOS DE INTERVENCIONES ORIENTACION Y CONSEJOINTERVENCIONES DISEÑADAS PARA EDUCACION Y CAPACITACION PARA INCREMENTARMEJORAR LA EFECTIVIDAD DE LOS HABILIDADES Y CONOCIMIENTOS REDISEÑO DEL TRABAJOINDIVIDUOS MODELAMIENTO DE LA CONDUCTA ETC CONSULTORIA DE PROCESOSINTERVENCIONES DISEÑADAS PARA TECNICAS DE NEGOCIACION DE ROLMEJORAR LA EFECTIVIDAD DE LAS CONCILIACION DE TERCERAS PARTES ETCDIADAS/TRIADAS FORMACION DE EQUIPOSINTERVENCIONES DISEÑADAS PARA ANALISIS DEL CAMPO DE FUESZAMEJORAR LA EFECTIVIDAD DE TECNICAS DE ANALISIS DE ROL ADM POR OBJETIVOS DE EQUIPOEQUIPOS Y GRUPOS ETC ACTIVIDADES INTERGRUPOINTERVENCIONES DISEÑADAS PARA ESPEJO DE LA ORGANIZACIÓNMEJORAR LA EFECTIVIDAD DE LAS PARTICIPACION CONSULTORIA DE PROCESOSRELACIONES INTERGRUPO RETROALIMENTACION DE ENCUESTAS SISTEMAS SOCIOTECNICOSINTERVENCIONES DISEÑADAS PARA ESTRUCTURAS PARALELAS DE APRENDIZAJEMEJORAR LA EFECTIVIDAD DE LA ADM. POR OBJETIVOS ANALISIS CULTURALORGANIZACIÓN TOTAL JUNTAS DE CONFRONTACION VISION ACTIVIDADES DE PLANIFICACION/ADM. ESTRATEGICA RETROALIMENTACION DE ENCUESTAS PROGRAMAS DE CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD CAMBIO DE SISTEMAS A GRAN ESCALA
  • 21. NATURALEZA DEL CAMBIO Cambio gradual Cambio de transformación Proactivo Armonización Transformaciones planificadasPAPEL DE LA DIRECCIÓN Reactivo Adaptación Transformaciones forzadas Cuadro 11.2. Tipos de cambio estratégico
  • 22. PATRONES DE DESARROLLO ESTRATEGICO Continuidad Incremental Flujo Transformativo Cuadro 2.2. Patrones de desarrollo estratégico © Pearson Educación, S.A.
  • 23. Las cuatro “erres” de la transformación de Gemini Nuevo marco Renovación (reframe) TRANSFORMACIÓN Revitalización ReestructuraciónEstrategia en acción 11.1. El marco conceptual de Gemini para el cambio estratégico planificado
  • 24. RIESGOS DE LA DESVIACION ESTRATEGICA Cambio en Magnitud del cambio el entorno Cambio 5 estratégico 3 2 1 4 Tiempo Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3/4 Cambio incremental Flujo Transformación o desaparición Cuadro 2.12. El riesgo de desviación estratégica © Pearson Educación, S.A.
  • 25. SÍNTOMAS DE LADESVIACIÓN ESTRATÉGICA• Una cultura y un paradigma muy homogéneos. – apoye a otros miembros de la organización.• Importantes resistencias del poder ante los cambios.• Ausencia de información sobre el mercado.• Poca tolerancia cuando se ponen en duda los supuestos o se crean desafíos.• “Eso ya lo intentamos hace tiempo y no funcionó”.• Deterioro de los resultados.• Confianza excesiva en el precio, los costos o la competencia.
  • 26. RESULTADOS La Evaluación del cambio Cuatro Niveles de Cambio1. El Afectivo (actitudes ante la intervención)2. El Aprendizaje (conocimiento adquirido por participantes)3. Los Cambios Conductuales (nuevas acciones de los participantes en su empleo)4. Los Cambios de Desempeño (mejora de la productividad, participación de mercado, etc.)
  • 27. EVALUACIÓN DEL CAMBIO MODELO KIRPATRICK NIVEL INTERROGANTES MEDIDAS CALIDAD ACCIDENTES PRODUCTIVIDAD ROTACION Esta la Org /Unid RESULTADOS Mejorando con MORAL El entrenamiento COSTOS GANANCIAS EVALUACION DEL DESEMPEÑO Están los trabajadores actuando diferente CONDUCTA Después del entrenamiento. Están los trabajadores usando las Habilidades y conocimientos adquiridos Hasta que punto los trabajadores saben TEST ESCRITOS Mas y tienen mas habilidades después del TEST DE RENDIMIENTO APRENDIZAJE Entrenamiento que lo que sabían antes SIMULACIONES A los trabajadores les gusto el programa Los entrenadores pueden sugerir mejoras CUESTIONARIOS Al programa REACCION

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