5. Relación entre liderazgo y mejora
No se puede dirigir empresas o
instituciones del siglo XXI con estructuras
del siglo XX y directivos del siglo XIX
(John Kotter)
El analfabeto del futuro no será aquel que
no sea capaz de leer o escribir, sino aquel
que no sea capaz de desaprender cosas
viejas para aprender otras (Alvin Toffler)
7. Cambios sociales, cambios
educativos
• Una sociedad en proceso de cambio
exige organizaciones educativas con
capacidad de innovación, de
búsqueda de la calidad, de una
mejora continua en coherencia con
las necesidades del entorno.
8. La sociedad moderna y el
origen de la escuela
• Los sistemas escolares surgen inspirados en el
paradigma racional para responder a las necesidades de
socialización de las nuevas sociedades industriales,
tanto políticas, como de la construcción de los estados
nacionales y las nuevas democracias, como
económicas, la ordenación y planificación de la
producción en masa y la construcción del mercado.
• La jerarquización, la estandarización, la centralización
y la burocracia se reflejan en los sistemas educativos y
en las escuelas.
• Estructura social y estructura familiar estables
• La universalidad del saber
• No hay lugar para la diversidad
• No hay lugar para el conflicto,
• La escuela tiene el monopolio del saber
9. Cambio social, cambio
educativo
• Sociedad post-moderna, sociedad de la información, caracterizada
por la globalización, el cambio y la diversidad, desaparecen las
certezas y se produce una búsqueda de mayor flexibilidad en el
sistema económico y administrativo y un achatamiento de las
pirámides sociales de poder que produce un debilitamiento de la
jerarquización social y una mayor interdependencia en las
relaciones humanas.
– La sociedad del conocimiento (globalización)
– El relativismo en el saber
– Las transformaciones en el modelo productivo
– La diversidad social (sociedad multiétnicas)
– Los cambios en la estructura familiar
– La ausencia de pautas que regulen las relaciones y la aparición
del conflicto como inherente a la realidad social, familiar y
escolar.
– La escuela pierde el monopolio de la información y del saber
11. Comprender el cambio
• La vida de las persona y de las organizaciones está condicionada
por el cambio en un doble sentido:
– a) el contexto de desarrollo es cambiante y
– b) la adaptación al contexto exige cambios.
• El cambio es un proceso continuo
• La intervención para el cambio es una acción planificada tendente a
modificar las cosas
• Hay una secuencia de comportamientos que deben ser conocidos y
experimentados para poder conducir los cambios
• Comportamientos aparentemente limitadores como la negación o la
resistencia son elementos normales y adaptativos del proceso de
cambio
12. Estrategias para asumir el cambio
D.T. Jaffe y C.D. Scott
Fase de negación
Busca información
Enfrentar la realidad
Conservar la calma y autocontrol
Dar información
Tener paciencia
Actitud empática
Fase de compromiso
Celebra el éxito,
reconocimiento, recompensa
mantén la guardia para mejorar
Fase de resistencia
Expresa tus sentimientos
Aprecia el valor de lo vivido
Ritualiza la despedida
inicia el camino
Fase de exploración
Canaliza la energía en dirección positiva
Crea una Visión
Busca oportunidades de aprendizaje
Acepta ideas
Deja decidir por sí mismos
Recompensa acciones alineadas
13. FORMAS DE ENFRENTARSE
AL CAMBIO
AMENAZA
pérdida
OPORTUNIDAD
reto
ACTITUD
REACTIVA
ACTITUD
PROACTIVA
NOS DEJAMOS
LLEVAR
Por las emociones
ELEGIMOS
NUESTRA
RESPUESTA con
Libertad y Habilidad
15. La actitud frente al cambio
• Tenemos la posibilidad de responder al cambio de
una manera positiva y enriquecedora que nos
permita convertir en oportunidades las posibles
amenazas
• Para ello hemos de desarrollar una actitud proactiva
y fomentar las habilidades y estrategias del
liderazgo transformacional o del cambio.
16. • Comprender los procesos de cambio
hacia la mejora en las organizaciones
17. Una reflexión sobre
el cambio educativo
• El cambio es técnicamente fácil y socialmente
complejo.
• “El problema del sentido es el de cómo las
personas implicadas en el cambio pueden llegar
a entender qué tendría que cambiar y cuál es la
mejor manera de llevar a cabo dicho cambio, y
darse cuenta al mismo tiempo de que el qué y el
cómo interactúan y se redefinen
constantemente”. M.Fullan
18. Los peligros del cambio educativo.
MICHAEL FULLAN
• El exceso de innovaciones en la escuela
• Las reformas a gran escala: las políticas y
los programas que se imponen a las
escuelas de forma descordinada, sin
tiempo y sin recursos
• La planificación rígida y lineal que no tiene
en cuenta el contexto ni la dinámica de lo
centros que permita la apropiación de los
cambios
19. LAS MEJORAS Y LAS POLÍTICAS
INSTITUCIONALES
AMENAZA OPORTUNIDAD
PRODUCTO PROCESO
BUROCRÁTICA PARTICIPATIVA
20. Condiciones que favorecen la
innovación
1. La adaptación de los cambios a las
necesidades detectadas en cada centro
2. La creación de condiciones:
liderazgo transformador, consensuado y
compartido,
la planificación colaborativa, contextualizada
y sujeta a revisión permanentemente,
el desarrollo profesional de los docentes, y
la imbricación de los agentes internos y
externos en la propuesta de mejora.
21. Incentivos del cambio
• “Las personas experimentan … grandes cambios
cuando tienen muchas oportunidades de conocer
ideas, de contrastarlas con su propio sistema de
creencias, de poner en práctica comportamientos
que se adecuan a estos valores, de observar a
otras personas que practican esas conductas y,
sobre todo, de tener éxito en esa práctica ante la
presencia de los demás (es decir, de ser vistas
teniendo éxito)…los incentivos más eficaces son las
relaciones cara a cara entre las persona de la
organización” Elmore (2000)
22. El cambio educativo y el profesorado
• Para innovar los profesores tienen que reciclar sus
conocimientos y habilidades, pero para ello es preciso
que pueden reunirse, dar y recibir ayuda y conversar
sobre el sentido del cambio. Es preciso que constituyan
una “comunidad profesional de aprendizaje”. Esto
permite:
– Tener un objetivo claro y compartirlo, buscando la
mejora continua
– Aprender colaborando entre sí para alcanzar el objetivo
• Apoyándose, respetándose, siendo sinceros unos
con otros,
– Asumir una responsabilidad colectiva, siendo capaces
de correr riesgos
– Impulsar la participación de los alumnos, los padres y
otros agentes de entorno.
23. Diez supuestos básicos para aprender en común, para
plantear adecuadamente el cambio educativo.
M. Fullan
1. No asumir que la propia versión de qué debería cambiar o cómo debería
cambiar es la que debe llevarse a cabo
2. Cualquier innovación comporta incertidumbre y requiere la construcción de
sentido
3. El conflicto y el desacuerdo no son sólo inevitables, sino que son
imprescindibles para que el cambio tenga éxito
4. Para que las personas cambien se requiere presión, pero es imprescindible
poder interactuar con otros, manifestar su punto de vista, sus incertidumbres,
así como recibir y prestar ayuda
5. Los cambios efectivos requieren tiempo y modificar la organización para
hacerlos sostenibles
6. La ausencia de implementación no supone necesariamente un rechazo a los
valores del cambio
7. No hay que esperar que todos los individuos y grupos cambien
8. Se necesita un plan flexible y evolutivo
9. La toma de decisiones requiere combinar el conocimiento, la
oportunidad y la intuición
10. El verdadero objetivo es cambiar la cultura de la escuela y las relaciones.
24. El papel de las organizaciones
en los cambios
La organización aprende
La organización como contexto/texto de intervención
La organización como marco/estructura del programa de mejora
25. Los estadios de las
organizaciones y los cambios
• Primer estadio: la organización proporciona
soporte inmediato a la innovación: espacios,
tiempos, normativa, recursos, etc
• Segundo estadio: existen directrices que
recogen las metas de la organización (PEC) y
se produce toma de conciencia y compromisos
colectivos que afectan a la estructura
• Tercer estadio: se produce un aprendizaje
organizativo que forma parte de la historia de la
organización y que cambian su cultura en el
sentido de disponerla a afrontar los cambios
26. Estrategias para acompañar los
procesos de cambio
• Dar toda la información posible sobre el cambio, procedimientos y
alcances
• Implantar una política de puertas abiertas
• Escuchar con actitud empática,
• Conservar la calma y tener paciencia ante posibles conductas
negativas
• Apreciar el valor y la utilidad de los vivido antes y durante el
proceso de transición
• Ritualizar la despedida
• Recibir y aceptar todas las ideas posibles
• Dejar decidir (empowerment)
• Aprovechar la sinergia del trabajo en equipo
• Crear condiciones y recursos personales, funcionales y materiales.
• Planificar, controlar y evaluar los cambios
• Corregir las acciones, no las personas
• Recompensar las acciones en la línea de los cambios pretendidos
27. Práctica
• Piensa en un cambio importante que
querrías introducir en tu escuela y que
podría generar resistencias en los
profesores
• Elegir qué estrategias utilizarías para
vencer las resistencias e implicar a los
profesores en el proceso de mejora.
29. • ¿Qué necesita saber y saber hacer un
director escolar para liderar su centro
hacia procesos de cambio que le permitan
alcanzar la calidad educativa y la mejora
de los resultados escolares?
• ¿Cuál es el perfil de un buen director
escolar?
31. • El marco estructural se refiere a los objetivos, roles de
trabajo y tecnologías dominantes, condiciones
normativas, recursos económicos y materiales, etc que
afectan las operaciones del Centro.
• El marco de las relaciones con las personas, enfatiza las
necesidades y posibilidades de los profesores, la
formación de equipos y del clima y de la motivación de
las personas
• El marco político pone su énfasis en el poder, el
conflicto, la competencia de intereses de diferentes
grupos y la escasez de recursos como fuerzas
dominantes, la gestión de los cambios
• El marco simbólico se centra en la cultura de la
organización constituida por las creencias, valores,
prácticas y objetos de especial interés histórico que son
compartidos y que constituye una fuerza crítica en la
formación del comportamiento de grupos y personas
32. LIDERAZGO BUROCRÁTICO - NUEVO LIDERAZGO
• Ejerce liderazgo transacional
• Le preocupan los papeles
• Dirige sólo desde la ley
• Calidad es solo procedimiento
• Influye en subordinados por el
prestigio conocimiento de la ley
• Relación vertical y jerárquica
• Los profesores son funcionarios
• Asume él solo la autoridad
• Crea la cultura de la norma
• Organiza trabajo departamental
• Representa a la administración
• Busca satisfacer a la administración
• Se centra en el desarrollo de las
estructuras
• No selecciona al personal, se lo
encuentra
• Ejerce liderazgo transformacional
• Le preocupan las personas (liderazgo
emocional, integrador)
• Posee visión de futuro (visionario)
• Calidad es satisfacción de las personas
• Influye en sus colaboradores
ilusionándolos con su visión
• Relación horizontal y ascendente
• Los profesores son profesionales
• Comparte el liderazgo en equipo
(distribuido)
• Crea la cultura del cambio, creatividad
(innovador)
• Fija objetivos y respeta acciones
• Representa a la comunidad
• Busca satisfacer a sus usuarios
• Se centra en el crecimiento de las
personas
• Selecciona con criterios profesionales
desde la misión y visión
33. Fijar un Rumbo
Crear una visión de futuro y comunicarla,
fomentar unos valores
Liderar EL CAMBIO
Alinear personas
y motivar
Comunicar, delegar poder y fomentar
iniciativas y proporcionar apoyo y
reconocimiento; Crear sentido de
pertenencia; Generar confianza
.
Gestionar la
complejidad
Planificar, gestionar,
controlar, evaluar.
34. • Fijar un rumbo supone desarrollar una visión de
futuro y unas estrategias para producir los
cambios necesarios para alcanzarla. Si la
función del liderazgo es producir el cambio,
señalar el rumbo de ese cambio es fundamental
para liderar.
• La planificación complementa el señalamiento
de rumbo. Un adecuado proceso de
planificación aporta realismo a la fijación de un
rumbo y un adecuado proceso de fijación del
rumbo suministra un foco para que la
planificación sea realista.
35. • Las principales funciones que configuran el trabajo del
Equipo directivo escolar son la Gestión y el Liderazgo de
las personas que participan en su funcionamiento:
• A) La GESTIÓN implica administrar la COMPLEJIDAD
de Centro educativo. Sin una buena gestión una
organización tiende a anarquizarse, hasta el punto de
poner en peligro su propia existencia.
• B) El LIDERAZGO implica administrar el CAMBIO
dentro de ese Centro educativo orientándole hacia un
deseado futuro mejor.
36. En las organizaciones se maneja la
COMPLEJIDAD:
En las organizaciones se maneja el
CAMBIO:
Planificando, gestionando y
evaluando
Fijar objetivos futuros
Planificar acciones para lograr esos
objetivos
Asegurar los recursos necesarios para
llevar a cabo esos planes
Evaluar los resultados y procesos
Identificar desviaciones y causas y volver
a planificar
Fijando el rumbo:
Analizar las necesidades
Comprender los cambios
Desarrollar una visión de futuro
Desarrollar unas estrategias para
producir los cambios necesarios para
alcanzar esa visión
Comunicar la visión
Gestionando el personal:
Crear estructuras y definir funciones
Asignar las responsabilidades a las
personas adecuadas
Dirigir personas (grupos de trabajo)
Diseñar sistemas para delegar,
controlar y verificar
Controlando y resolviendo problemas
Alineando y motivando a las
personas:
Transmitir credibilidad y confianza
Comprometer con la visión, ilusionar
Delegar poder (empowerment)
Fomentar iniciativa
Proporcionar apoyo y entrenamiento
Retroalimentar y comunicar
Reconocer y recompensar
Alimentar autoestima y sensación de
pertenencia
Resolver conflictos
37. Liderazgo transformacional o
para el cambio:
Liderazgo
visionario: La
capacidad de formular
un proyecto d futuro
para el Centro
Liderazgo
integrador: La
capacidad de implicar a
los demás en ese
proyecto
38. El papel de líder visionario
• “…Si quieres
construir un barco, no
empieces a buscar
madera, cortar tablas
o distribuir el trabajo,
sino que primero has
de evocar en los
hombres el anhelo de
mar libre y ancho…”
El principito
39. Definición de liderazgo visionario
El Líder Visionario
Un líder visionario asume como propio un proyecto de futuro del
Centro y lo transmite de forma creíble e ilusionante entre los
principales actores implicados en el funcionamiento del Centro.
Es un estilo de liderazgo que influye de manera drástica en compañeros y
colaboradores porque tiene una VISIÓN de futuro efectiva:
Genera compromiso y proporciona un sentido de seguridad a las personas
inmersas en procesos de cambios.
Aporta energía porque ofrece una idea de éxito común que genera significado
en las personas.
Establece un estándar de excelencia hacia donde orientar al Centro y el
comportamiento de sus profesores
2
40. Comportamientos del liderazgo
visionario
Caracteristicas0%
25%
50%
75%
100%
Comunicar los objetivos, prioridades, valores y cultura necesarios para alcanzar
esa visión
Transmitir credibilidad y confianza en las estrategias y decisiones orientadas a
conseguir la materialización de esa visión
Hacer ver a los demás la conexión entre lo que se está haciendo en el presente
y la visión de futuro definida
Transmitir entusiasmo, ilusión y compromiso por la visión de futuro y los pasos a
seguir para alcanzarla
Involucrar activamente a las personas y grupos clave, para alcanzar la visión de
futuro, en la toma de decisiones, estrategias y objetivos relacionados
Ser un ejemplo permanente y consistente de los valores y principios
relacionados con la visión
Tener definida una visión clara respecto a un proyecto de futuro
4
41. Aspectos clave de desarrollo del
liderazgo visionario
Aspectos Negativos
Carecer (o no creer) en una visión de futuro del Centro. Estar pendiente exclusivamente en el día
a día.
Ser excesivamente cauteloso. Ser escéptico con el cambio y vivir anclado en el pasado/presente.
Pecar de operativo. Tender a simplificarlo todo en exceso, no mirando más allá.
Pecar de teórico y abusar de recursos o conceptos demasiado conceptuales.
Ser muy desestructurado. No aplicar la disciplina y rigor que requiere la generación de nuevos
enfoques.
Ser excesivamente individualista y no aceptar la necesidad de generar alianzas con personas
que pudieran ser clave para la consecución del proyecto de futuro del Centro
Etc.
6
42. Aspectos clave de desarrollo del
liderazgo visionario
Ok.
COMPRENDE A LOS ACTORES: Identifica e intenta comprender a aquellas
personas o grupos que tengan alguna influencia en el Centro y cuyo apoyo consideres
clave para la implantación de la visión. Identifica también a aquellas que consideres
que pueden frenarlos.
BUSCA INFORMACIÓN SOBRE EL CENTRO: Convoca reuniones o comidas con
algunas personas reconocidas en el centro por su trayectoria, su liderazgo, su
reputación o responsabilidad/es. Solicita que compartan sus conocimientos sobre la
historia del Centro, sus experiencias profesionales en el mismo, que te explique sobre
su evolución y que te describa sus fortalezas y debilidades.
BUSCA INFORMACIÓN EN ENTORNO: Realiza un ejercicio periódico de
identificación de posibles cambios en el exterior del Centro que hagan necesario
cambios en el proyecto de futuro del Centro.
Sugerencias
43. Aspectos clave de desarrollo del
liderazgo visionario
Ok.
Sugerencias
COMUNICA: Cuando tengas una presentación o reunión formal donde estén
presentes actores clave del Centro aprovecha la oportunidad para transmitir tu visión y
estrategias.
Desarrolla canales de comunicación y relaciones informales con trabajadores clave
del Centro para:
- Vender la visión y estrategias del Centro, los beneficios y las medidas que
acompañan.
-Vincular las actividades y objetivo individuales y grupales a la visión y estrategia
del centro.
IMPLICA: Involucra a las personas que consideres clave en la visión y estrategia de
futuro del Instituto generando consenso y confianza
AUDITA LA VISIÓN: Realiza de forma periódica una auditoría del proyecto del
Centro. ¿Tienes una visión clara del futuro del Instituto?, ¿cuál es?, ¿es realmente
viable?, ¿es clara para los principales actores del Centro?, ¿las decisiones y
estrategias que se están tomando son coherentes con dicha visión? 9
45. El liderazgo y el cambio
Las personas “X” y las personas “Y”.
“El lado humano de la empresa”. D. McGregor.
• “Los líderes de la Teoría X consideran que las
personas son por naturaleza indolentes e
indignas de confianza. Necesitan control y
supervisión para obedecer.
• Los líderes de la Teoría Y consideran que las
personas son sinceras, trabajadoras y con
capacidad de compartir la responsabilidad de
tomar decisiones. Necesitan estímulo y
oportunidades.
46. Definición liderazgo integrador
• El liderazgo integrador genera entre las personas implicadas en el
funcionamiento del Centro educativo relaciones de colaboración,
cooperación y coordinación que permitan implementar un proyecto
de futuro común.
• La clave del éxito radica en la habilidad de las personas para
trabajar juntas eficazmente.
• El trabajo del director es gestionar las expectativas y objetivos de
las diversas personas y grupos clave y las interacciones entre ellas,
con el fin de alcanzar la visión de futuro del Centro.
• El resultado de un estilo integrador es que las personas y grupos
clave se sientan comprometidos con los objetivos del proyecto del
Centro y que se sientan activos participes.
47. 0%
25%
50%
75%
100%
Comunicar a las personas implicadas los objetivos y prioridades necesarios para alcanzar el
proyecto de futuro del grupo y cómo puede cada uno de ellos (y equipo) contribuir
Crear canales de comunicación abierta donde las personas se expresen sin temor, donde
escuchar se considere tan importante como hablar y donde se valoren las diferencias de
opinión y de perspectiva
Informar a las personas qué está pasando en el grupo u organización (avances, cambios,
proyectos, criterios, políticas, etc.).
Implicar a sus colaboradores en la toma de decisiones, definición de planes y objetivos que
afecten al grupo u organización
Crear mecanismos de cooperación horizontal y vertical con el objeto de generar sinergias
entre los diferentes grupos de interés
Actuar de forma proactiva en la resolución positiva de los conflictos intra- e interpersonales,
ayudando a solucionar los mismos de forma abierta y franca
Ser proactivo en la creación de un ambiente de cooperación y colaboración entre los
principales actores del Centro educativo
Escala de desempeño (de carácter acumulativa)
Comportamientos efectivo
4
Comportamiento efectivos del
liderazgo integrador
48. aspectos clave para el desarrollo del
liderazgo integrador
No ayuda al desarrollo del liderazgo integrador las siguientes actitudes y
comportamientos …
No tener tiempo para establecer y mantener relaciones informales con las personas implicadas
en el funcionamiento del Centro.
No mostrar interés por los eventos de tipo social relacionados con el Centro
Desconocer qué interesa y preocupa a las personas que se puedan considerar clave para el
funcionamiento del Instituto.
Tener preferencia dominante por trabajar individualmente, acaparando responsabilidades y
funciones, evitando las comunicaciones informales y pensando exclusivamente en el corto plazo.
No infundir energía, positivismo y ánimo en los demás.
No confiar en lo que hacen los demás trabajadores del Centro.
Confundir el debate de ideas en el grupo con el conflicto.
6
49. aspectos clave para el desarrollo del
liderazgo integrador
Ok.
BUSCA EL CONSENSO: Evita el llevar a cabo acciones significativas así como el
tomar decisiones importantes hasta que todas las personas afectadas propongan sus
puntos de vista. Asegura que el grupo toma la decisión considerando todas las
perspectivas.
MUESTRATE ABIERTO: Frente a propuestas innovadoras y creativas, demuestra que
las valoras y que las tendrás en consideración haciendo preguntas, y perfilando
posibles acciones para implantarlas. Anima y refuerza a aquellos que proporcionen
ideas nuevas o poco convencionales.
CONFIRMA: Dedica tiempo a asegurarte que cada persona entiende cuál es su
aportación al éxito del proyecto y a los objetivos del mismo.
APOYA: Anima a tus colaboradores a que te cuenten sus problemas y dificultades en
el trabajo. Sitúate como una persona que les escucha y que está pendiente de sus
expectativas.
Sugerencias
8
50. aspectos clave para el desarrollo del
liderazgo integrador
• Ok.
RECOMPENSA: Da refuerzo positivo cuando las cosas se han hecho bien y/o las
personas se han esforzado de forma destacable (individual o conjunto).
COMUNICA: Convoca reuniones semanales, quincenales, mensuales para comunicar
a tu equipo lo que está pasando en la organización (cambios, proyectos, objetivos,
procedimientos, etc.).
- Prepara las reuniones (temas a tratar, documentación de soporte, material a
entregar, ., etc.), no improvises.
- Centra las discusiones cuando sea necesario haciendo referencia a la visión,
objetivos y prioridades del Centro
FOCALIZA: Dedica tiempo para asegurar que cada persona y grupos clave tienen
clara cual es su aportación al éxito del proyecto y a los objetivos del mismo
RELAJA: Cuando percibes tensión en el equipo, toma medidas especiales para crear
una atmósfera positiva.
9
52. El liderazgo sostenible
La contribución del liderazgo es
la de desarrollar líderes que
puedan hacer avanzar la
organización incluso después de
marcharse de ella.
53. Liderazgo Sostenible
• El liderazgo sostenible es un liderazgo
distribuido. Una de las formas de que la
sucesión tenga éxito es extender el liderazgo
para que integre a más personas de modo que
éstas puedan desarrollar capacidades y tener
disposición para asumir la sucesión.
• Las consecuencias de no distribuir el liderazgo
son la paralización y el anquilosamiento, cuando
no la distribución por defecto que sabotea. Los
riesgos de distribuir mal el liderazgo son la
anarquía y la confusión.
54. Siete principios del liderazgo de la
sostenibilidad
• 1. Profundidad. Ético. La integridad del
resultado es el núcleo de la sostenibilidad.
Busca el aprendizaje como enriquecimiento
para la vida, no la mejora superficial de
resultados.
• 2. Duración. Paciente. Preserva lo valioso a
largo plazo. Es paciente ante los cambios. El
“saber lento” y la creatividad.
• 3. Amplitud. Distribuido. Sostiene el liderazgo de
los demás a la vez que depende de él. Va más
allá de la delegación.
• 4. Justicia. Trasciende el propio Centro. No
daña el entorno. Atiende el bien público.
Comparte conocimientos y recursos.
55. Liderazgo Sostenible
• 5. Diversidad. Fomenta la diversidad y se nutre
de ella. Genera cohesión.
• 6. Iniciativa. Cuida a las personas, no se sirve
de ellas. Genera seguridad, confianza mutua y
compromiso. No las agota con innovaciones, ni
malgasta los recursos.
• 7. Conservación. Respeta y aprende del pasado
para construir el futuro. Esto implica celebrarlo o
sanarlo.
56. Liderar en una cultura de
cambio M. Fullan
• Liderar en una cultura en
transformación depende del liderazgo
que se produce en los demás
• El liderazgo no es movilizar a los otros
para que resuelvan los problemas que
ya sabemos resolver, sino ayudarles a
afrontar los problemas que nunca han
sido abordados con éxito”
57.
58. LIDERAZGO
TRANSFORMACIONAL
¿Qué es lo más importante que hace el
líder?
Schein (1992) dice que : lo único importante
que hace el líder es dar forma a la cultura de
su organización inculcando valores, creen-
cias y principios. Consiguiendo además
que sus colaboradores los compartan y se
impliquen
59. LIDERAZGO
TRANSFORMACIONAL
Las cuatro funciones básicas
de la organización
Adaptarse al cambio externo
Alcanzar metas relevantes para las expectativas
de los clientes o usuarios
Coordinar el trabajo de individuos y grupos
Mantener un sistema de valores y creencias
compartidos (para conseguir que las otras tres
funciones operen con eficacia)
PARSONS
60. LIDERAZGO
TRANSFORMACIONAL
¿Qué factores determinan el
liderazgo actual?
Conducta del líder transformacional. Lo que el líder
hace
Características del líder transformacional. Su
personalidad
La creación de cultura del líder transformacional.
Valores, creencias y principios que influyen en la
organización y le proporcionan estilo propio.
61. • Realización del test de liderazgo
transformacional de Sashkin pre-
test y test
62. LIDERAZGO
TRANSFORMACIONAL LAS DIEZ ESCALAS DEL LIDERAZGO
1. LIDERAZGO CLARO
2. LIDERAZGO COMUNICATIVO
3. LIDERAZGO CONSISTENTE
4. LIDERAZGO DE APOYO
5. LIDERAZGO CREATIVO
6. LIDERAZGO SEGURO DE SI MISMO
7. LIDERAZGO AUTÓNOMO Y RESPONSABLE
8. LIDERAZGO VISIONARIO
9. LIDERAZGO ORGANIZATIVO
10. LIDERAZGO CULTURAL
Sashkin
63. 1. LIDERAZGO
claro
ESCALAS DE CONDUCTA DEL LIDER TRANSFORMACIONAL
• Los líderes transformacionales se preocupan
especialmente por la expresión clara de sus ideas.
• Se centran en las cuestiones claves que se discuten
y en ayudar a otros a ver con claridad
• Priorizan y se concentran en las cuestiones más
Importantes
• Consiguen centrar la atención de las personas
en los procesos clave de la organización
• Atraen la atención de la gente por medios singulares
y llamativos y consiguen hacer entender sus
argumentos rápidamente y con claridad
64. 2. LIDERAZGO
comunicativo
ESCALAS DE CONDUCTA DEL LIDER TRANSFORMACIONAL
• La comunicación interpersonal facilita al líder hacer
entender el significado esencial de su mensaje
• Estas habilidades incluyen atender tanto a las ideas
como a los sentimientos, teniendo en cuenta también
las emociones
• Son conductas apropiadas: repetir con diferentes
palabras para aclarar, escuchar activamente, ofrecer
información de retorno efectiva, hacer preguntas bien
formuladas, resumir los puntos de vista mas
importantes
65. 3. LIDERAZGO
consistente
ESCALAS DE CONDUCTA DEL LIDER TRANSFORMACIONAL
• Consiste en la manifestación de la honradez del líder
demostrada en el deseo de tomar una postura clara,
de evitar cambios continuos de postura, de mantener
los compromisos.
• Esta escala evalúa la fiabilidad del líder
• La consistencia se expresa en la confianza que inspira
el líder e implica decir siempre la verdad y contar en
esencia siempre el mismo mensaje
independientemente con la persona con la que hablen.
66. 4. LIDERAZGO
de apoyo
ESCALAS DE CONDUCTA DEL LIDER TRANSFORMACIONAL
• Se centra en la forma en que el líder trata a los otros
en las interacciones diarias.
• El líder transformacional se preocupa por las
personas, por sus sentimientos y emociones
• Conoce los puntos fuertes y valores de sus
colaboradores y los tiene en cuenta a la hora de la
interacción personal y grupal
• Es capaz de ponerse en lugar de los otros en el éxito y
en los errores porque posee habilidades de empatía.
67. 5. LIDERAZGO
creativo
ESCALAS DE CONDUCTA DEL LIDER TRANSFORMACIONAL
• El líder creativo piensan qué es lo que hay que hacer y
deciden si ellos o sus colaboradores pueden hacerlo
asumiendo los riesgos y retos que implican los
cambios.
• El líder transformacional proyecta toda la energía en
las nuevas acciones que le permitirán alcanzar el éxito.
• Los líderes transformacionales crean retos y
oportunidades para que sus colaboradores puedan
vincularse a ellos
• Los errores y equivocaciones sirven para replantearse
de nuevo las decisiones y volver a orientar la acción
por otros nuevos caminos más seguros.
68. 6. LIDERAZGO
seguro de sí mismo
ESCALAS DE CARACTERÍSTICAS LIDER TRANSFORMACIONAL
• Creen con datos que pueden influir personalmente en
el resultado y tener influencia en las personas, en los
acontecimientos y los logros de la organización
• Confían en sus propias capacidades, experiencia y
formación
• Confían en que pueden superar las dificultades y los
pequeños fracasos que se produzcan en los procesos
largos de crecimiento y cambio.
69. 7. LIDERAZGO
autónomo y responsable
ESCALAS DE CONDUCTA DEL LIDER TRANSFORMACIONAL
• Los líderes transformacionales tienen una fuerte
necesidad de poder, pero no para obtener beneficios
personales ni para dominar a los otros (subordinados)
• Saben que el poder y la influencia son los que
permiten que las cosas se hagan en una organización.
• Son medios necesarios para realizar cambios difíciles,
para conseguir la visión propia y para influir en los
resultados.
• Comprenden que para ser eficaces es necesario
compartir el poder y la influencia sobre el trabajo del
que los colaboradores son directamente responsables.
70. 9. LIDERAZGO
organizativo
ESCALAS DE CONDUCTA DEL LIDER TRANSFORMACIONAL
• Son capaces de ejercer un impacto positivo en las
cuatro funciones clave de la organización:
1. Adaptarse al cambio externo
2. Alcanzar metas relevantes para las expectativas
de los usuarios (alumnos y padres)
3. Coordinar el trabajo de individuos y grupos
consiguiendo que trabajen juntos de manera eficaz
4. Conseguir y mantener un sistema de valores y
creencias compartidos
71. 10. LIDERAZGO
cultural
ESCALAS DE CONDUCTA DEL LIDER TRANSFORMACIONAL
• La cultura de una organización se define por el patrón
estable de valores y creencias compartidos por la mayoría o
la totalidad de los miembros de la misma.
• El líder debe tener capacidad para crear e inculcar valores
que proporcionen cohesión y mejoren el funcionamiento de
la organización
• Para crear cultura estable y eficaz los valores y creencias
deben también sustentar y estar relacionados con la visión
de futuro de la organización
