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Acrasio Expertenbefragung Wettbewerbsbeobachtung 2012
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Acrasio Expertenbefragung Wettbewerbsbeobachtung 2012

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Ergebnisse der Acrasio Expertenbefragung Wettbewerbsbeobachtung 2012

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Acrasio Expertenbefragung Wettbewerbsbeobachtung 2012 Acrasio Expertenbefragung Wettbewerbsbeobachtung 2012 Presentation Transcript

  • Acrasio logo area Client logo area Expertenbefragung - Strategische Wettbewerbsbeobachtung 2012 Title area Executive Summary Sub-title area Berlin, August 2012 Sub-title area
  • Left stamp Backup Right stamp 1. Der Wettbewerbsdruck nimmt weiter zu Title area Sub-title area Bedingt durch globale Verschiebungen, die Eurokrise und disruptive Ereignisse in bestimmten Branchen, befinden sich Unternehmen im deutschsprachigen Raum in spannenden Zeiten. In der Vorgänger-Studie 2011 wurde bereits ein Anstieg des Wettbewerbsdrucks festgestellt. Nun zeigt sich ein unverändertes Bild: Ein Großteil der befragten Führungskräfte, nämlich 66 Prozent stufen den Wettbewerbsdruck als stärker als letztes Jahr ein. Die Auseinandersetzung mit dem Wettbewerb wird aus diesem Grund noch wichtiger. Wie stufen Sie den aktuellen Wettbewerbsdruck in Ihrer Branche / für Ihr Point of origin Unternehmen im Vergleich zum letzten Jahr ein? schwächer gleichbleibend 3 stärker 31 % 66 % Drawing area Footnote area. Drawing area base to shift according to footnote level -1-
  • Left stamp Backup Right stamp 2. Relevante Gründe für den Wettbewerbsdruck Title area Sub-title area Als Gründe für den Wettbewerbsdruck wurden zuerst Globalisierung (68%), dann ein gesättigter Markt (63%), neue Marktteilnehmer (54%) sowie Marktkonsolidierung (44%) genannt. Falls es eine Veränderung geben wird – was sind Gründe für diese Veränderung? (Mehrfachantworten möglich) 68% 63% 54% 44% Globalisierung Gesättigter Markt Point of origin Neue Marktteilnehmer Marktkonsolidierung 8% Veränderte Regularien/ Gesetze 5 andere Nennungen Drawing area Footnote area. Drawing area base to shift according to footnote level -2-
  • Left stamp Backup Right stamp 3. Social Media ist (noch) kein nennenswertes Thema als Informationsquelle für B2B-Unternehmen Title area Sub-title area Intelligence & Social Media Da ein Großteil der Befragten aus B2BUnternehmen stammt, hält sich der Einsatz von Social Media als Informationsquelle in Grenzen. Nur für 9 Prozent spielt Social Media eine hohe Rolle, 68 Prozent sehen einen geringen Stellenwert und 23 Prozent nutzen Social Media überhaupt nicht. Dies ist umso bemerkenswerter, als spezialisierte Beratungsunternehmen soziale Netzwerke besonders stark nutzen, um zum Beispiel potentielle Gesprächspartner zu identifizieren. Dies deckt sich mit unserer Erfahrung, das in Unternehmen generell wenig Primärrecherche durchgeführt wird und dadurch auf wichtige Informationen verzichtet wird. Welche Rolle spielt Social Media für Sie im Vergleich zu anderen Informationsquellen? keine 23% hohe 9% Point of origin geringe 68% Drawing area Footnote area. Drawing area base to shift according to footnote level -3-
  • Left stamp Backup Right stamp 4. Die Auswirkungen von Social Media sind noch gering, greifen aber bereits Title area Sub-title area Hier muss wiederum darauf verwiesen werden, dass ein Großteil der Befragten aus B2B Unternehmen stammt. B2C-Unternehmen stellen eine wesentlich stärkere Auswirkung auf ihr Geschäftsmodell fest. Immerhin gaben 25 Prozent der Befragten an, dass die Veränderungen auf ihr Unternehmen im Zusammenhang mit Social Media / Social Networks als hoch einzuschätzen sind. 63 Prozent weisen dem eine geringe und 12 Prozent gar keine Bedeutung zu . Intelligence & Social Media Welche Auswirkungen haben Social Media /Social Networks und die damit verbundenen gesellschaftlichen Veränderungen generell auf Ihr Unternehmen? keine 12% Point of origin geringe 63% Drawing area Footnote area. Drawing area base to shift according to footnote level -4- hohe 25%
  • Left stamp Backup Right stamp 5. Disruptions – ist Ihr Unternehmen davor gefeiht? Title area Sub-title area Der technologische Wandel und neue Konsumgewohnheiten haben in den letzten Jahren Branchen komplett verändert. Auch Naturereignisse oder konjunkturell bedingte Abschottungsbestrebungen einiger Staaten können Unternehmen empfindlich treffen. Einschneidende Veränderungen Disruptions Sehen Sie die Möglichkeit dass einschneidende Veränderungen /Disruptions auch in Ihrer Branche auftreten können? So sehen auch 68 Prozent der befragten Personen die Gefahr von einschneidenden Veränderungen für ihr Unternehmen, 32 Prozent sehen keine Bedrohung. nein 32% Point of origin Um dem Wandel nicht unvorbereitet zu begegnen, empfehlen wir auch Themenbereiche zu identifizieren und laufend zu beobachten, die nicht im engeren Sinn mit dem direkten Wettbewerb zu tun haben. Dies können wichtige Absatzmärkte, Abhängigkeiten von Lieferanten und Kunden oder auch für die Industrie kritische Regularien Drawing area sein. ja 68% Footnote area. Drawing area base to shift according to footnote level -5-
  • Left stamp Backup Right stamp 6. Intelligence Verantwortliche sehen ihre Hauptaufgabe in der Strategieunterstützung Title area Sub-title area Nach dem Business Impact von Intelligence befragt, wurden die Hauptaufgaben nach ihrer Nennung und Wichtigkeit (Top 3) gereiht. Dabei wurden die Themen Strategieunterstützung, Business Development Support und Absicherung von Marketingentscheidungen am häufigsten genannt. Das Ergebnis ist insofern interessant, als das quantifizierbare (Umsatz steigern, Kosten senken) Faktoren weniger oft genannt wurden als qualitative. Dies ist natürlich positionsbedingt, öffnet aber die Möglichkeit, verstärkt auch die quantitative Elemente zu betonen. 68% Unterstützung von strategischen Fragestellungen (Strategic Intelligence) Support für Business Development (neue Märkte, neue Zielgruppen 57% Absicherung von Marketingentscheidungen (Marketing Intelligence) 57% Steigerung des Umsatzes (Vertriebsunterstützung, Sales Intelligence) Point of origin 54% quantifizierbar 43% Früherkennung von Trends (Early Warning) Identifikation von neuen Geschäftsfeldern (Technology Intelligence) 40% Reduktion des Risikos (Risk Intelligence) 16% Verringerung der Kostenstruktur (z.B. Supplier Intelligence, Cost Benchmarking) 11% 0 Drawing area Footnote area. Drawing area base to shift according to footnote level -6- 10 quantifizierbar 20 30 40 50 60 70
  • Left stamp Backup Right stamp 7. Intelligence Budgets & Teamgröße Title area Sub-title area Im deutschsprachigen Bereich hat das Bewusstsein für Intelligence-Aktivitäten in den letzten Jahren zugenommen. Aus diesem Grund wollten wir in Erfahrung bringen, ob sich dies positiv auf die Teamgröße und das Intelligence-Budget ausgewirkt hat. Die Teamgröße ist in den letzten Jahren für 50 Prozent der Befragten gleich geblieben, 16 Prozent mussten reduzieren und 34 Prozent konnten das Team aufstocken. Beim Budget gibt es drei in etwa gleich starke Blöcke. Als Fazit kann festgehalten werden, dass sich kein Trend hinsichtlich der verstärkten Ressourcenzuweisung erkennen lässt. Wie haben sich die Teamgröße und das Intelligence-Budget in den letzten Jahren entwickelt? Teamgröße 16% 50% 34% Point of origin Intelligence-Budget 27% 0% 39% 20% 34% 40% verschlechtert 60% gleichbleibend Drawing area Footnote area. Drawing area base to shift according to footnote level -7- 80% verbessert 100%
  • Left stamp Backup Right stamp 8. Intelligence Budgets sind begrenzt und schwer erfassbar Title area Sub-title area Von mehreren Seiten wurde der Wunsch an uns herangetragen, verfügbare CI-Budgets zu erheben. Aus diesem Grund haben wir nach dem Verhältnis von Intelligence Aufwendungen (unter Vollkostenbetrachtung) und dem Umsatz des Unternehmens / der Business-Unit gefragt. Es wurde dabei nicht gezielt nach dem Budget gefragt, um den Responsegrad zu erhöhen (trotzdem haben sich 30 Prozent der Befragten nicht zu diesem Punkt geäußert). Intelligence Aufwendungen 4% 2% 20% < 0,1 % des Umsatzes 0,1 - 0,2 % des Umsatzes Zirka drei Viertel der Befragten (74 Prozent) gaben an, weniger als 0,1 Prozent des Umsatzes zur Verfügung origin zu Point of haben, 20 Prozent zwischen 0,11 und 0,2 Prozent. Generell lässt sich feststellen, dass die abgefragten Werte noch weiter und detaillierter erhoben werden müssten, um wirklich nutzwerte BenchmarkingInformationen zu bieten. Dies wird allerdings die Auskunftsfreudigkeit der befragten Personen entsprechend einschränken. Drawing area Footnote area. Drawing area base to shift according to footnote level -8- 0,21-0,3 % des Umsatzes 74% < 0,1 % des Umsatzes
  • Left stamp Backup Right stamp 9. Welche Themenfelder sind von Interesse? Title area Sub-title area Auf die Frage nach dem Interesse an bestimmten Themenfeldern wurde deutlich, dass der Vergleich und Austausch mit anderen Intelligence Abteilungen als sehr wichtig angesehen wird (61%). Auch der Research in den Emerging Markets ist nach wie vor ein relevantes Thema (34%), gefolgt von Benchmarking (27%) und dem Outsourcen von Teilen der Intelligence Arbeit (17%). Best Practices Vergleich mit anderen Intelligence Abteilungen 61 % 34 % Research in den Emerging Markets Point of origin 27 % Benchmarking und Benchmarking Software Outsourcing von Teilbereichen der Intelligence-Arbeit 17 % 35 12 % Anderes Drawing area 0 10 20 30 Footnote area. Drawing area base to shift according to footnote level -9- 40 50
  • Left stamp Backup Right stamp Research-Methodik Title area Sub-title area BefragungsZeitraum 1. Halbjahr 2012 Anzahl Teilnehmer 120 Teilnehmer, 65 Antworten (52 % Responserate) Zielgruppe Zielgruppe Es wurden Wettbewerbsverantwortliche in Großunternehmen im deutschsprachigen Raum per online-Fragebogen kontaktiert. Trotz der spitzen Zielgruppe konnten die Antworten/Meinungen von 65 CI-Experten erhoben/eingeholt werden. Market & Competitive Intelligence Experten in DACH, Großunternehmen Branchenverteilung Konsumgüter Finanzdienstleistungen Automobilindustrie Chemie Transport & Logistik Automatisierungstechnik Point of origin Telekommunikation Elektroindustrie Fragebogen Energie Pharma Dienstleistungen Maschinenbau Tourismus IT Einzelhandel Drawing area Footnote area. Drawing area base to shift according to footnote level -10- Insgesamt 9 Fragen zur Zukunft der Wettbewerbsbeobachtung
  • Left stamp Backup Kompetenz Title area Publikationen Sub-title area Fachbuch Strategische Wettbewerbsbeobachtung, 2. Auflage, Gabler Verlag, mit Fallstudien von Metro, Star Alliance, Roland Berger, Lanxess und Deutscher Telekom; 1. Auflage mit Fallstudien von Audi, Straumann, 3M Studie Wettbewerbsbeobachtung 2011, 2012 Befragung von Wettbewerbsexperten im deutschsprachigen Raum Point of origin Competitive Intelligence e-book (deutsch, englisch) 15.000 downloads Drawing area Footnote area. Drawing area base to shift according to footnote level -11- Right stamp
  • Left stamp Backup Unser Angebot Title area Sub-title area Unterstützung bei der Expansion – – – Eroberung Neuer Märkte / Marktexpansion Identifikation Neuer Geschäftsfelder / Innovation Ermittlung neuer Kunden / Zielgruppen Stabilisierung des Basisgeschäfts – – – – Abwehr von neuen Konkurrenten/ Konkurrenzanalyse Flexibilisierung der Kostenstrukturen durch Outsourcing Optimierung von Marketing- & Sales-Prozessen Stabilisierung der Belegschaft durch Change Management Damit verbunden Lösungen sind beispielsweise: 1. 2. 3. 4. 5. Point of origin Aufsetzen eines Intelligence Programms Aufbau eines internen Intelligence Centers Durchführung von Markt-, Wettbewerbs- und Konkurrenzanalysen Verbesserung der internen Wissensprozesse Einführung einer Market Intelligence Software Drawing area Footnote area. Drawing area base to shift according to footnote level -12- Right stamp
  • Acrasio logo area Client logo area Title area Sub-title area Johannes Deltl Tel.: +49 30 443 17 996 • johannes.deltl@acrasio.com Bissingzeile 11 • Potsdamer Platz • Berlin, Germany www.acrasio.com Sub-title area