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Tendances et priorités relatives au capital humain en 2013

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Pour bâtir leadership et talent, les organisations doivent mettre l’accent sur des programmes procurant des avantages organisationnels directs ou aidant à la résolution de problèmes.

Les RH, un outil stratégique
Le sondage de Deloitte auprès de 1 300 dirigeants d’entreprise répartis dans 59 pays révèle des tendances en capital humain qui influeront sur la course aux talents, les ressources humaines (RH) et les affaires en général.

Les entreprises de premier plan regardent plus loin, laissant derrière la grande récession , et se tournent vers les nouveaux horizons de 2020 axés sur les talents, la mondialisation, la croissance et l’innovation.

La perspective canadienne
En comparaison avec leurs homologues mondiaux, les dirigeants canadiens se concentrent davantage sur une « marque employeur », une stratégie de plus en plus importante pour attirer et conserver les talents cruciaux. Cette tendance canadienne et d’autres sont décrites dans Façonner de nouveaux horizons : tendances canadiennes relatives au capital humain en 2013.

Tendances mondiales
Le rapport mondial Façonner de nouveaux horizons : tendances relatives au capital humain en 2013 présente les 13 tendances mondiales qui façonneront les talents, les RH et les affaires mondiales pour les prochaines années.

Le succès d’une organisation dépend des talents qui renforcent sa compétitivité. Pour devenir florissante, votre entreprise devra optimiser son approche dans le recrutement, la rétention et la gestion des talents. Il est temps de prioriser le capital humain dans votre programme stratégique.

Entre janvier et février 2013, Deloitte a mené une enquête auprès de plus de 1 300 chefs d'entreprise et cadres supérieurs des RH dans 59 régions à l'échelle des principales régions économiques du monde.

deloitte.ca/tendancesrh2013

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  1. 1. Tendances et priorités relatives au capital humain en 2013 Des décisions proactives pour les leaders d’entreprise canadiens Façonner de nouveaux horizons | Tendances canadiennes relatives au capital humain en 2013
  2. 2. 6tendances relatives au capital humain en 2013 Transformer les RH pour répondre aux nouvelles priorités de l’entreprise La guerre de perfectionnement des talents est croissante Accélération organisationnelle : augmenter la valeur de vos initiatives de changement Innover avec une image de marque axée sur le talent Leadership, la suite : déboulonner le mythe du superhéros Les conseils d’administration changent la donne pour les RH 1 2 3 4 5 6
  3. 3. 67 %des répondants pensent que la tendance est très pertinente actuellement Transformer les RH pour répondre aux nouvelles priorités de l’entreprise 1 tendance
  4. 4. Les RH sont trop axées sur l’excellence opérationnelle Les partenaires d’affaires des RH encouragent les relations de travail et la performance plutôt que les stratégies d’affaires liées à la planification des talents Faits
  5. 5. Perfectionner les talents et leur leadership pour assurer le soutien des stratégies à plus long terme Se concentrer sur la gestion des talents, les marchés émergents et l’organisation des RH Solutions
  6. 6. La guerre de perfectionnement des talents est croissante 67 % des répondants pensent que la tendance est très pertinente actuellement 2 tendance
  7. 7. Un tiers des employeurs canadiens ne peuvent pas trouver de main-d’oeuvre qualifiée La concurrence pour recruter des talents rares ayant des compétences spécialisées ne connaît pas de frontière Les meilleurs talents risquent de partir Les coûts de roulement des employés sont en augmentation Faits
  8. 8. Améliorer l’engagement des employés Perfectionner les compétences des employés Recruter des gens pour leur potentiel futur, et non pas juste pour pourvoir à un poste Créer de nouveaux modèles de carrière qui seront moins basés sur les processus, mais plutôt sur des projets Solutions
  9. 9. 62 % des répondants pensent que la tendance est très pertinente actuellement Accélération organisationnelle : augmenter la valeur de vos initiatives de changement 3 tendance
  10. 10. Confrontées à des défis de plus en plus complexes, les organisations exigent plus de leurs initiatives de changement Les analystes, les propriétaires et les investisseurs veulent des changements organisationnels afin de produire des résultats concrets et soutenus plus rapidement Ils perçoivent les programmes de changement ordinaires comme des produits ne donnant que des résultats médiocres Faits
  11. 11. Analyser les « données massives » pour identifier les initiatives de changement qui donnent des résultats Demander l’appui des leaders aguerris pour gérer ces initiatives Axer les efforts sur les initiatives qui produisent des résultats durables Solutions
  12. 12. 59 % des répondants pensent que la tendance est très pertinente actuellement Innover avec une image de marque axée sur le talent 4 tendance
  13. 13. Les médias sociaux ont effacé toute frontière qui existait entre la marque d’entreprise et la marque axée sur la gestion des talents Dans une économie centrée sur les connaissances, la marque et la réputation de l’entreprise reposent sur les gens qui y travaillent Le Canada a le potentiel de devenir une zone géographique très attrayante pour les meilleurs talents — mais sommes-nous prêts à les accueillir? Faits
  14. 14. Améliorer la souplesse : laissons venir les talents de partout dans le monde et travailler de partout dans le monde Accélérer le traitement et le nombre de demandes de reconnaissance professionnelle des travailleurs immigrants qualifiés Assurer la correspondance entre les programmes d’études postsecondaires et la demande du marché de l’emploi Favoriser la diversité et l’inclusion Créer des relations solides pour attirer et retenir les talents potentiels Solutions
  15. 15. 57 % des répondants pensent que la tendance est très pertinente actuellement Leadership, la suite : déboulonner le mythe du superhéros 5 tendance
  16. 16. Les anciennes théories de leadership ne suivent pas la vélocité du marché turbulent actuel Il n’existe désormais plus un modèle de leadership qui correspond à toutes les situations Un marché dynamique et turbulent nécessite des leaders spécialisés Faits
  17. 17. Élaborer des programmes de RH qui font partie intégrante des stratégies d’affaires Affecter des leaders issus de secteurs autres que les RH à des postes occupés par des spécialistes des RH afin de favoriser une meilleure compréhension des activités de l’entreprise et d’assurer des solutions plus pratiques Solutions
  18. 18. 57 % des répondants pensent que la tendance est très pertinente actuellement Les conseils d’administration changent la donne pour les RH 6 tendance
  19. 19. Le rôle de leadership est méconnu ainsi que sa valeur connexe La qualité du leadership influence les questions d’investissement et des stratégies C’est une considération importante pour les multinationales et celles qui sont gérées par leur propriétaire Faits
  20. 20. Développer une stratégie de la gestion des talents Faire participer les chefs des RH à la stratégie de l’entreprise, et plus tôt dans le processus Rassurer les conseils d’administration que les risques sont activement gérés Solutions
  21. 21. Lisez le rapport complet deloitte.ca/tendancesrh2013
  22. 22. Deloitte, l’un des cabinets de services professionnels les plus importants au Canada, offre des services dans les domaines de la certification, de la fiscalité, de la consultation et des conseils financiers. Deloitte LLP, société à responsabilité limitée constituée en vertu des lois de l’Ontario, est le cabinet membre canadien de Deloitte Touche Tohmatsu Limited. Au Québec, Deloitte exerce ses activités sous l’appellation Deloitte s.e.n.c.r.l., une société à responsabilité limitée constituée en vertu des lois du Québec. Deloitte désigne une ou plusieurs entités parmi Deloitte Touche Tohmatsu Limited, société fermée à responsabilité limitée par garanties du Royaume-Uni, ainsi que son réseau de cabinets membres dont chacun constitue une entité juridique distincte et indépendante. Pour obtenir une description détaillée de la structure juridique de Deloitte Touche Tohmatsu Limited et de ses sociétés membres, voir www.deloitte.com/ca/apropos. © Deloitte s.e.n.c.r.l. et ses sociétés affiliées. Conçu et produit par le Service de conception graphique de Deloitte, Canada. 13-3336
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