Sistema Processos Logístico
Lean
Jan 2014
Cada vez mais no Brasil, vem se utilizando, em grandes empresas, a Gestão dos
Processos Logístico Lean (enxuto). O objetiv...
Porém, este paradigma foi mudando na
segunda metade do século XX, sob grande
influência dos japoneses.
O estoque, que ante...
b) redução de estoque; e
c) sincronização dos processos.
Para reduzir o estoque entre os Processos internos de uma fábrica...
Essas melhorias, as empresas estão indo em direção à construção de um fluxo de
Processo em atendimento lean, no qual as de...
O estoque total diminui em 30%. O atendimento às células de produção passou a
ser mensurado, mostrando que a eficiência da...
A empresa estabeleceu uma “visão logística” para 2012, que é ter uma Logística
Lean desde os clientes até os fornecedores,...
Também a Schulz, empresa em Joinville-SC que produz compressores,
ferramentas pneumáticas e peças para a indústria automot...
As rotas de abastecimento melhoraram
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brutas para a usinagem automotiva.
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Os resultados incentivaram a empresa a
continuar com as melhorias, de modo
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A empresa conseguiu isso ao aplicar a Logística lean no recebimento e
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Iniciativas como essas – da Bosch, Schulz, Stihl - e de outras
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Claro que, nesse caso, uma das maiores dificuldades é convencê-lo sobre a
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Concluindo, mais empresas
precisam descobrir a
Logística lean.
É perfeitamente possível
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Este artigo mostra, de forma prática, como pequenos e médios empresários também podem utilizar-se de Processos Logístico Lean para minimização dos custos Logístico.

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  1. 1. Sistema Processos Logístico Lean Jan 2014
  2. 2. Cada vez mais no Brasil, vem se utilizando, em grandes empresas, a Gestão dos Processos Logístico Lean (enxuto). O objetivo deste artigo é mostrar com exemplos e discutir sobre Logística Enxuta. Novidade esta que está dominando o mercado mundial, e suas possibilidades de aplicação. • Nos primórdios dos anos vinte, Henry Ford Jan 2014 e Frederick Taylor revolucionaram a indústria. Seus métodos giravam em torno de ganho de produtividade, quase sempre gerando ganhos de escala. Ou seja, produzir muito significava custos unitários cada vez menores.
  3. 3. Porém, este paradigma foi mudando na segunda metade do século XX, sob grande influência dos japoneses. O estoque, que antes era motivo de orgulho para o gestor da fábrica, passou a significar custo. E o custo de manter estoque foi progressivamente entrando na conta das grandes empresas. Começavam a surgir os princípios da Logística Enxuta. Pode-se conceituar Logística Enxuta em três conceitos: a) Princípios da Manufatura Enxuta; b) (oferecer o que o cliente quer, onde ele quer e exatamente quando ele quer, agregando soluções de valor continuamente); c) Estoque é custo; d) Lucratividade como objetivo. Lucratividade é a relação entre o lucro e o esforço para obtê-lo. Este esforço pode ser financeiro ou não. Para uma empresa conseguir implantar conceitos lean em seus Processos Logístico, deve atacar três frentes, que não são mutuamente excludentes: a) melhoria nos processos (neste quesito também entra a possibilidade de inovação, como “thinking outside the box”; ou em português “pensar fora da caixa”);
  4. 4. b) redução de estoque; e c) sincronização dos processos. Para reduzir o estoque entre os Processos internos de uma fábrica ou entre os elos da Cadeia de Suprimentos, é essencial que estejam em sincronia. Senão, a redução do estoque pode gerar falta do produto, e o custo da falta geralmente é altíssimo. Citar exemplos da Bosch, Schulz e Stihl, organizações que ilustram a ampla aplicação e o alcance de resultados da Logística Lean nos diversos estágios da Cadeia de Suprimentos de uma empresa.
  5. 5. Essas melhorias, as empresas estão indo em direção à construção de um fluxo de Processo em atendimento lean, no qual as demandas são atendidas nas quantidades exatas, nos momentos certos, de forma adequada, sem filas, sem sobrecargas ou sem ociosidades. A Bosch de Campinas-SP, um dos maiores fornecedores de autopeças do mundo age, estrategicamente, sobre o inbound e a Logística Interna, conseguiu resultados significativos, como a diminuição de materiais nas linhas de montagem e no almoxarifado de aproximadamente 2 dias para cerca de 2 horas. Além disso, conseguiu diminuir as paradas nas linhas de produção por falta de material de aproximadamente 2 vezes por dia para “casos isolados”.
  6. 6. O estoque total diminui em 30%. O atendimento às células de produção passou a ser mensurado, mostrando que a eficiência das rotas de abastecimento cresceu de 40% em 2006 para o patamar de 99% em 2009. Além disso, com a implementação do milk run e os gastos com fretes foram reduzidos em 43%. Alguns dos Processos Logístico lean implantados foram o Sistema Puxado de Produção, o milk run com seus fornecedores e o trabalho padronizado. A adequação do fluxo de valor nos Processos, permitiu uma visão mais sistêmica, mostrando as dificuldades e os desperdícios na Cadeia Logística total. Flow Rack – Fluxo Cremalheira
  7. 7. A empresa estabeleceu uma “visão logística” para 2012, que é ter uma Logística Lean desde os clientes até os fornecedores, assegurando: sistema puxado e nivelado em toda a cadeia logística, volume reduzido de componentes no fluxo logístico por meio de entregas frequentes e padronizadas, além de processos simples e robustos. Entre as premissas da empresa para implementar essa “visão”, estão: estabelecer o FIFO (First In First Out) em suas logísticas inbound e outbound, eliminar o fluxo reverso (da produção para o almoxarifado), promover melhor gestão visual dos processos logísticos, padronizar e otimizar o fluxo de informações, realizar o fornecimento de materiais diretamente ao PDU (Ponto de Uso) e eliminar empilhadeiras, substituindo-as por rebocadores com vagões.
  8. 8. Também a Schulz, empresa em Joinville-SC que produz compressores, ferramentas pneumáticas e peças para a indústria automotiva, conseguiu uma série de resultados ao implementar rotas de abastecimento e sinais de puxada entre o almoxarifado e a usinagem, obtendo uma série de ganhos, como: a disponibilização de área física; a eliminação, tanto de estoque desnecessário dentro da planta como de paradas na produção; garantias no abastecimento; além de mais segurança e ergonomia. E ainda conseguiram estabelecer padronização nos horários, garantias na utilização do kanban e corredores desobstruídos.
  9. 9. As rotas de abastecimento melhoraram o atendimento na entrega de peças brutas para a usinagem automotiva. O sistema anterior era feito com a movimentação de peças por empilhadeiras, o que requeria grande espaço para matéria-prima nas células (com baixo giro), gerando atrasos nas entregas. Com a implementação da movimentação de peças por rotas de abastecimento, feitas com rebocadores elétricos com vagões, e por 2 AGV (Veículos Auto Guiado), houve a redução da quantidade de matériaprima nas células (proporcionando maior giro), além da eliminação dos atrasos nas entregas e padronização no atendimento às células.
  10. 10. Os resultados incentivaram a empresa a continuar com as melhorias, de modo que esta pretende substituir 100% dos serviços de empilhadeiras por rebocadores e criar rotas de abastecimentos para insumos. E finalmente, a Stihl - em São LeopoldoRS, fabricante de ferramentas motorizadas como motosserras, podadores, roçadeiras, ferramentas multifuncionais, lavadoras de alta pressão e perfuradoras - também conseguiu resultados muito positivos, como o aumento em 25% do giro dos estoques, a diminuição em 71% das paradas de linhas por falta de materiais e a redução em 17% do custo logístico total.
  11. 11. A empresa conseguiu isso ao aplicar a Logística lean no recebimento e movimentação interna de materiais, por meio do trabalho padronizado e de rotas para o abastecimento das linhas, pela implementação do sistema puxado com fornecedores através do supermercado de peças compradas e o estabelecimento de rotas compartilhadas, com o conceito de milk run na Logística com seu CDP (Centro de Distribuição de Peças) e com os fornecedores locais. No nível de planejamento, a empresa passou a se orientar pelo tempo takt, definido no processo de S&OP (Planejamento de Vendas e Operações), que se tornou o norteador para o planejamento dos 3M: Máquina, Mão de Obra e Materiais.
  12. 12. Iniciativas como essas – da Bosch, Schulz, Stihl - e de outras empresas que estão descobrindo as vantagens do Sistema Lean também na Logística - podem criar um diferencial competitivo, considerando-se ainda, adicionalmente, os já amplamente conhecidos problemas e custos elevados de logística no nosso país. A Logística lean é eficaz mesmo quando a Logística nas empresas é terceirizada. Deve-se buscar gerar estímulos para que o “parceiro Logístico” adote o sistema.
  13. 13. Claro que, nesse caso, uma das maiores dificuldades é convencê-lo sobre a eficiência das novas práticas, que podem parecer, em princípio, como uma ameaça aos negócios, pois “quanto menores os custos de Logística, menor o faturamento do operador Logístico”. Mas deve-se buscar mostrar que a Logística lean pode não só melhorar a eficiência dos processos como também diminuir os custos de ambos os lados. A perda de competitividade pela não aplicação do Sistema lean significa operar com custos maiores e negócios com margens estranguladas, ameaçando a sobrevivência das empresas.
  14. 14. Entretanto, essas iniciativas mostradas são ainda isoladas. Há uma enorme quantidade de caminhões vazios ou carregados parcialmente nas estradas. Ou parados nas docas de expedição ou de recebimento das empresas. E situações semelhantes nos portos e aeroportos. E, com frequência, também se nota, de um lado, clientes esperando a chegada de produtos atrasados e, de outro, fornecedores que se apressam e se esforçam para evitar entregar com atrasos – muitas vezes tendo de investir recursos extras para recuperar ou evitar contratempos.
  15. 15. Concluindo, mais empresas precisam descobrir a Logística lean. É perfeitamente possível otimizar a utilização da nossa carente infraestrutura existente sem nenhum investimento, mas com uma “simples” mudança no modo de pensar e de fazer a logística. Com isso, ganham as empresas e seus clientes, e também a sociedade como um todo, que passa a aproveitar melhor a debilitada infraestrutura atual.

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