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  • Réalisé par le groupe G4 :• De Winter Philippe Bruxelles, le 26 avril 2011• Mimouni Mohamed• Van Hassel Simon• Talibi Mohamed• Zerrad Zakaria Module 6 : Rapport global d’étude Mr. Ravet
  • Mesdames, Messieurs, Nous tenions à remercier Mr. Philippe Diolez,Manager en Franchise internationale, pour l’aideet pour les informations qu’il nous a transmisafin de nous permettre de mieux réaliser notretravail. De plus nous tenions aussi à remercierMr. François Charpy pour ses rapports biendétaillés sur les implantations à l’internationale.Et nous tenions à remercier Monsieur Ravet pournous avoir transmis compétences et conseilsdurant toute lannée. Ce travail a été pour nous d’un grandenrichissement, tant au point de professionnelqu’humain. Nous vous prions d’agréer, Monsieur Ravet,Monsieur Diolez, Monsieur Charpy nossalutations les plus respectueuses. 2
  • Executive summary Ce dossier clôture une série de 6 modules réalisés au cours de l’année scolaire 2010-2011. Le butde ce travail était d’exporter, dans le cas présent, un produit ou un service sur un marché encoreinexploré et ce, avec l’aide de l’entreprise en question. C’est donc ainsi que nous est parvenue l’idéede travailler en collaboration avec Quick S.A. et d’étudier un marché encore inconnu pour eux, celuides Pays-Bas. Etant déjà présente sur plusieurs marché, il nous est apparu évident que la société Quick a et auratoujours les capacités nécessaires pour se développer internationalement. Cela n’a fait que renforcernotre choix car nous savions dès l’entame du projet, que nos collaborateurs possédaient déjà unecertaine expérience à l’export. La première partie de ce rapport est en fait un résumé global, reprenant les informations les pluspertinentes des 5 modules précédents. La deuxième partie est essentiellement axée sur les décisionsopérationnelles, effectives, que nous allons mettre en place pour finaliser notre travaild’implantation fictive des fast-foods Quick sur le marché néerlandais. Il est important de repréciserque sans l’apport des 5 premiers modules, qui se concentraient surtout sur l’aspect stratégique dudossier, nous n’aurions pas été à même de mettre en œuvre des décisions opérationnellespertinentes. Ce n’est qu’après l’analyse de toutes ces informations que nous serons capables de tirer lesconclusions marketing et commerciales du projet dans sa globalité Enfin, nous ajouterons une dernière partie, plus personnelle, qui sera destinée à la gestiongénérale du projet et l’analyse des contacts entre le groupe et la société Quick. C’est donc avec une certaine fierté que nous vous remettons aujourd’hui, les fruits d’une annéede travail et de recherche. 3
  • TABLE DES MATIERES EXECUTIVE SUMMARY ..................................................................................................................................... 3 1. L’ENTREPRISE ......................................................................................................................................... 6I. PARTIE I : ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT .......................................................................................... 7 2. PROBLEMATIQUE .................................................................................................................................... 7 3. HYPOTHESES.......................................................................................................................................... 7 4. SYNTHESE DE LA DESK RESEARCH................................................................................................................ 9 A. Analyse interne .......................................................................................................................... 9 B. Le Micro-environnement .......................................................................................................... 10 C. Analyse du marché visé et du Macro-environnement ................................................................... 12 5. L’OFFRE DU MARCHÉ ............................................................................................................................. 14 A. Concurrents directs (fast-food) ................................................................................................ 14 B. Concurrents indirects (slow-food) ............................................................................................ 15 6. SYNTHÈSE DE LA FIELD RESEARCH .............................................................................................................. 15 A. Field Report ............................................................................................................................. 15 B. Objectifs .................................................................................................................................. 16 C. Méthodologie .............................................................................................................................. 16 D. Résultats et analyses ............................................................................................................... 17 D.1 Analyse du concept ......................................................................................................................................17 D.2 Analyse de la demande ................................................................................................................................22 D.3 Analyse de la concurrence ...........................................................................................................................25 7. L’ANALYSE SWOT ................................................................................................................................ 28II. PARTIE II : MARKETING STRATÉGIQUE ............................................................................................ 29 8. SEGMENTATION ................................................................................................................................... 29 9. CIBLAGE ............................................................................................................................................. 31 10. POSITIONNEMENT............................................................................................................................. 31III. PARTIE III : MARKETING OPÉRATIONNEL......................................................................................... 32 11. LES 7P ........................................................................................................................................... 32 A. P-Produit ................................................................................................................................. 32 B. P-Place .................................................................................................................................... 33 C. P-Promo....................................................................................................................................... 34 D. Les 3P « services » ................................................................................................................... 35 D.1 P-évidence physique ....................................................................................................................................36 D.2 P-Personnel ..................................................................................................................................................36 D.3 P-Processus...................................................................................................................................................37 E. P-Prix ........................................................................................................................................... 37IV. PARTIE IV : ANALYSES ECONOMIQUES ............................................................................................ 38 12. OBJECTIFS DE COMMERCIALISATION ...................................................................................................... 38 13. ESTIMATION DES VENTES ET CHIFFRE D’AFFAIRE ....................................................................................... 38 14. BUDGET POUR 1 AN D’ACTIVITE ........................................................................................................... 39 A. Frais d’installation ................................................................................................................... 39 B. Frais d’exploitation .................................................................................................................. 39 15. RENTABILITE DU PROJET ..................................................................................................................... 41 A. Dépenses ................................................................................................................................. 41 4
  • B. Chiffre d’affaire ....................................................................................................................... 41 C. Bénéfice ....................................................................................................................................... 41 16. PLAN DE LANCEMENT ........................................................................................................................ 41 17. CONCLUSION ................................................................................................................................... 45V. PARTIE V : GESTION INTERNE DU PROJET ET ANALYSE DES CONTACTS........................................... 46 18. DEBRIEFING GESTION DE PROJET........................................................................................................... 46 19. ANALYSE DES CONTACTS ..................................................................................................................... 47VI. PARTIE VI : REFERENCES ET ANNEXES ............................................................................................. 48 20. BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................................ 48 21. WEBOGRAPHIE ................................................................................................................................ 48 22. ANNEXES ........................................................................................................................................ 49 5
  • 1. L’entrepriseNom de l’entreprise Quick S.A.Nationalité Française Restauration rapide QuickAdresses Direction régionale Nord 14 rue des Boucheries 60400 Noyon FranceNom du contact Mr. Philippe DiolezTéléphone +33 (0)1 49 89 41 05Fax +33 (0)1 49 89 61 62GSM +33 (0)6 82 82 48 94E-mail Philippe.Diolez@quick.frRessources Humaines 17.000 personnesExportation Présent dans 9 paysChiffre d’affaires 925,7 millions €Méthodes de vente Franchises et implantations 6
  • I. Partie I : Analyse de l’environnement 2. Problématique Notre problématique de départ était simple et se résumait en une phrase : « L’entreprise QuickS.A. est-elle capable de s’implanter sur le marché néerlandais ? » 3. Hypothèses En début de dossier, nous nous sommes posé toute une série de questions à laquelle nous avonstenté de répondre par des hypothèses. Les informations primaires et secondaires que nous avonsdécouvertes nous ont permis d’infirmer ou de confirmer nos hypothèses de départ. Celles-ci seclassifient en 7 catégories.  L’environnement externeProblèmes marketing Questions Hypothèses Sources d’informations Le concept est-il Le concept est au Site Web de améliorable ? point car il est déjà l’entreprise Le produit est-il présent dans plusieurs adapté ? pays. Le produit est-il aux Correspond aux Internet normes ? normes européennes de qualité et d’hygiène Environnement Environnement Les dépenses sont Internet économique et économique identiques à celles des financier favorable ? Belges Environnement Existe-t-il des barrières Marché accessible Internet réglementaire à l’entrée ? mais présence de nombreux concurrents  Les ConsommateursProblèmes marketing Questions Hypothèses Sources d’informations Motivations Pourquoi le Concept, Goût Enquêtes+ internet consommateur nous choisirait-il ? Cible Quelle cible allons- Calquée sur la Infos internes à nous choisir ? stratégie Quick l’entreprise Lifestyle Les néerlendais sont-ils Oui, ils s’y rendent 1 à Internet, enquêtes habitués aux fast- 2 fois par semaine. foods ? 7
  •  Les ProduitsProblèmes marketing Questions Hypothèses Sources d’informations Test du produit, Le produit répond- Oui, les Internet+Enquêtes acceptabilité du t-il aux besoins des néerlandais sont produit consommateurs ? amateurs de nourriture étrangère Le service se Internet+Enquêtes distingue-t-il des Oui, ils se distinguent autres concepts ? par leur design, leur logo,… Gamme Existe-t-il plusieurs Oui, large gamme de Site de produits dans la produits et nouveaux l’entreprise+informations gamme ? produits tous les 2 internes mois. Test du prix Le prix est-il Oui, le prix moyen Internet+Infos acceptable pour le correspond d’un repas internes+Enquêtes consommateur ? correspond aux habitudes des néelrandais. Comparaison avec Oui, les prix sont Internet+Store check la concurrence ? similaires  Les concurrentsProblèmes marketing Questions Hypothèses Sources d’informations Marché de la Abondance de la Oui, de nombreux Internet concurrence concurrence ? concurrents sont présents : KFC, Mc Do,… Prix moyen des Quels sont les prix de Sont +/- identiques aux Internet+Store Check concurrents directs. nos concurrents ? normes  L’évaluation de la demandeProblèmes marketing Questions Hypothèses Sources d’informations Consommation des Quelle est l’état de la Croissance de la Internet+Enquêtes Fast-foods aux P-B demande ? demande car pouvoir d’achat en augmentation aux P-B Moments de A quels moments les En fin de semaine, le Enquêtes consommations néerlandais se week-end rendent-ils au fast- food ? Fréquence de Combien de fois par Entre 1 et 2 fois par Enquêtes consommation semaine, par mois, semaine vont-ils au fast-food ? 8
  •  Les circuits de distributionsProblèmes marketing Questions Hypothèses Sources d’informations Circuits de Comment allons- Via une société de Internet+Partenaires commercialisation nous importer nos transport Quick Belgique produits ? Comment Identique à celui Internet s’organise le système appliqué en Belgique de franchise aux Pays- Bas ? Lieux d’implantation Dans quelle ville A Maastricht, car Internet allons-nous lancer proche de la frontière notre projet ? belge, peu de concurrence et universitaire  Les canaux de communicationProblèmes marketing Questions Hypothèses Sources d’informations Canaux de Quels canaux allons- Nous allons calquer Internet+Partenaires communication nous utiliser ? notre communication Quick Belgique sur celle utilisée dans les autres pays. 4. Synthèse de la Desk Research A. Analyse interne Il est en effet essentiel de savoir quels sont les moyens mis en œuvre par l’entreprise Quick pourréussir au niveau international. Nous avons donc analysé les moyens internes de Quick, leur manièrede fonctionner, quelles étaient vraiment leur ligne de conduite, comment répondait-il à lademande… Au niveau de l’outil de production, il y a deux points à mettre en avant, celui de l’adaptabilité dela production et la capacité de production. Tout d’abord, Quick a mis en place par le biais de Monsieur François Charpy unapprovisionnement local pour certains territoires tels que la Russie, l’Algérie ou l’Australie. Pour pouvoir mieux adapter les produits aux goûts des consommateurs, Quick utilise uneméthode mondialement reconnu le « Outsourcing ». 85 % du sourcing est aujourd’hui russe, et enNouvelle-Calédonie, le pain, le fromage et la viande ne viennent plus de France mais du pays même. Cependant, il y a un contrôle total par France Quick sur le respect des cahiers des charges et desexigences de l’enseigne. 9
  • N’oublions pas que la capacité de production n’est pas indispensable pour l’entreprise, étantdonné que c’est un service lié avec un ou plusieurs produits locaux. En d’autres termes la productionse fait dans le pays d’implantation Quick et non en France où est situé la maison mère. Ainsi, ilsdiminuent leurs coûts de transport, quasiment réduits à néant. Au niveau financier, Quick jouit d’une santé financière excellente (comme nous avons pu leconstater sur la carte d’identité de l’entreprise (voir page 6). Sans oublier que de par leur système defranchises, ils n’ont à assumer presque aucun coût d’investissement, ce qui diminue le risquefinancier pris au moment de la conquête d’un nouveau marché. En bref, ils maximisent le rapportrisque/bénéfice : si le concept s’adapte au marché local, ils en bénéficieront. Sinon, ils minimisentleurs pertes et ce grâce à un investissement de base minime. Au niveau de la préparation à l’export, Quick a créé un département spécialisé, qui est celui deMonsieur Diolez Philippe, « Franchise internationale ». Toute une équipe est mise en place pour unmeilleur développement international. Cette équipe a pour mission d’être présente et à l’écoute des franchisés internationaux afin qu’ilspuissent les aider à optimiser la performance de leurs restaurants et à réussir leurs plansd’ouverture. B. Le Micro-environnement Dans ce point consacré au micro-environnement, nous nous contenterons d’analyser lesfournisseurs et les circuits de distribution. Des informations. Nous verrons plus en détail ce qu’il enest au niveau des consommateurs, de la demande du marché et des concurrents dans le pointconsacré aux résultats de notre field-research. Tout d’abord, et comme cité auparavant, l’entreprise Quick utilise surtout la méthode dite del’outsourcing, c’est-à-dire qu’il ne s’occupe pas de livrer les matières premières (pomme de terre,pain,…) aux restaurants internationaux. Chaque pays possède sa propre chaîne de livraison. Prenons l’exemple de la Belgique : Quick Belgique possède en effet sa propre chaîne de livraison.Sa viande est produite par la société Viangros S.A. et son pain par la société Harry’s S.A. Tous cesproduits sont ensuite acheminés jusqu’aux différents restaurants par l’entreprise de livraison DéliXL.Lors de la conquête d’un nouveau marché, c’est donc la société mère qui établit la chaîne de livraisonpour le pays. Il en va dès lors de même avec la conquête du marché néerlandais. Si nous voulonsnous exporter sur ce territoire, il faudra trouver des producteurs et des distributeurs locaux. Cependant notre objectif de départ étant de ne lancer qu’un seul restaurant, qui plus est àMaastricht (10km de la frontière belge), il serait peut-être plus avantageux de nous faire livrer nosproduits de Belgique jusqu’à notre restaurant néerlandais. En effet, imaginer devoir négocier avecdes fournisseurs locaux pour un seul restaurant reviendrait à perdre toute force de pression sur eux(nous ne serions qu’un seul petit client parmi tant d’autres). Or, Quick possède la plus grosse part demarché en Belgique dans le milieu du fast-food et donc une force de négociation beaucoup plusconséquente vis-à-vis des fournisseurs. Une sous-hypothèse supplémentaire à laquelle nous avonspu répondre grâce à notre travail sur le terrain. En effet, nous avons demandé à nos enquêtés s’ilsconsidéraient la provenance de produits de l’étranger comme un frein à la consommation et lesrésultats obtenus ont été plutôt clairs. Comme on peut le remarquer sur le Tableau ci-dessous, il y a 10
  • une représentation d’un tri croisé simple entre deux variables plus précisément l’âge et l’importancede la provenance du produit. À partir de ces données, il y avait une obligation d’analysé, par le biaisd’un Khi², s’il y avait une indépendance entre les variables cités ci-dessus. L’hypothèse H0 =Indépendance entre les deux variables et l’hypothèse H1 H0. Dans les résultats obtenus dans l’analyse sur ethnos du Khi², nous avons pu démontrer que larelation entre les deux variables n’est pas significative pour un seuil de 5%. De plus le résultat obtenuaffirme bien les données de la « Desk Research », effectué dans le module 2, en disant que lapopulation hollandaise n’accorde pas d’importance au niveau de la provenance des produits. Dès lors s’il y avait une nouvelle implantation Quick sur le marché Hollandais, il n’y aura aucuneobligation d’avoir recours à de nouveaux fournisseurs. De plus, si nous devions, toujours dans le casd’une nouvelle implantation, obtenir des contrats avec les fournisseurs Hollandais le prix desproduits augmenterons, étant donné que nous serions seul sur ce marché. Quant aux canaux de distribution, nous pouvons compter sur un système largement porté sur lefranchisage (plus de 75% des restaurants). Comme expliqué lors de l’analyse interne (voir p.9) celapermet à l’entreprise mère de limiter ses coûts d’investissements et au final, ce qu’elle risque le plusest une dépréciation de la marque dans l’esprit des consommateurs au cas où une expérience exporttournerait réellement à la catastrophe. 11
  • C. Analyse du marché visé et du Macro-environnement Nous avons analysé notre marché visé (Maastricht, Pays-Bas) d’un point de vue strictementphysique, c’est-à-dire une analyse simple de la ville de Maastricht (Nombre d’habitants, réseauxroutiers,…) mais également d’un point de vue environnemental, qui nous servira à mieuxcomprendre les comportements des acheteurs néerlandais en général.  Analyse du marché visé Judicieux pour bénéficier de Sud-Est du pays (10km de la la notoriété de Quick en maastricht frontière belge) Belgique 122.000 habitants (2025 Tout est concentré dans le hab/km²) centre ville historique Bon réseau routier mais Embouteillages fréquents traffic ultra dense Le gouvernement privilégie le Excellent réseau maritime transport maritime par interne rapport au transport routier  Environnement démographique Diminution des Zone de chalandise Vieillissement de la Malnutrition et personnes par des fast-foods : population obésité aux Pays- ménage 3km² Bas •Danger pour Quick •Contraste avec la cible •Plus de 80% des (cible plutôt les jeunes •4 personnes sur 10 de Quick (cible plutôt personnes en âge de et les familles) sont en surpoids les jeunes et les conduire sont •1 personne sur 10 est familles) motorisées. réellement obèse 12
  •  Environnement économiqueClasse moyenne très Economie très Baisse de la Secteur de ladéveloppée puissante mais croissance depuis restauration fortement touchée 2009 mais reprise• PIB : $46.418/habitant • -4%3ème trimestre 2010 par la crise de 2008 annoncée pour 2011• Chômage : 3,4% par rapport à l’année • Fondée sur le commerce 2009 internationale • Inflation du secteur de • Plus de 100% 1,7% en 2010 d’ouverture de marché  Environnement naturel Les consommateurs ont Beaucoup de tendance à acheter des publicité faite pour produits dont le un plus grand respect processus de fabrication respecte de l’environnement l’environnement.  Environnementsocio-culturel Le consommateur hollandais typique La qualité Pas de Préfère les Ultra-sensible à Canaux de importe plus nationalisme produits connus la publicité communication que le prix des achats •Il es assez fidèle •Nécessité pour les •Spots TV : 98% •Il est prêt à payer •Il ne privilégie pas aux marque qu’il nouvelles possède une plus cher si la les produits connaît déjà entreprise de faire télévision qualité est au hollandais de bonnes •Internet : 89,6% rendez-vous campagnes ont une connexion internet 13
  •  Environnement réglementaire Suit la réglementation européenne Loi du travail sur les produits alimentaires •37h/semaine •Transparence envers les autorités sanitaires •Age de la retraite : 67 ans mais aussi envers les consommateurs •Salaire minimum : 1300,08€ •Étiquette ultra-complète mentionnant les •Cotisations sociales employeurs : 15,90% ingrédients, les OGM et les valeurs •28% des travailleurs sont syndiqués énergétiques 5. L’offre du marché Le marché visé compte déjà de nombreux concurrents, tant directs qu’indirects, mais à Maastrichtmême, il existe un véritable créneau, en effet, la concurrence y est faiblement représenté. Il n’existeen effet que 1 Burger King et 4 Mc Donald. La concurrence indirecte, le marché du slow-food, estégalement très peu représentée. Il est également important de préciser que notre concurrent direct le plus menaçant est McDonald, avec une image de marque internationalement reconnue. L’enseigne compte aujourd’hui563 restaurants établis sur 5 continents et son chiffre d’affaire avoisine les 600.000.000 €. A. Concurrents directs (fast-food) Mc Donald’s Burger King KFC 14
  • B. Concurrents indirects (slow-food) Pizza- hut Subway Domino’s pizza 6. Synthèse de la Field research A. Field Report Nos recherches nous ont ensuite amenées à Maastricht afin d’effectuer un total de 267 enquêtes.nous avons réalisé des enquêtes B2C dans différents points stratégiques de la ville tels que lesuniversités, les centres commerciaux et le centre-ville. Cependant, différents éléments extérieurs ontperturbé la réalisation de notre objectif. Néanmoins, nous n’avons pas pu atteindre notre premier objectif de 267 enquêtes car nous avonsrencontrés certaines difficultés durant cette semaine Field ;Premièrement, les conditions météorologiques n’étaient pas propices à la réalisation d’enquêtes àl’extérieur. Nous avions donc prévu d’interroger des personnes dans les centres commerciaux (EntreDeux et Mosae Forum) afin d’être dans de meilleur conditions. Malheureusement, ceux-ci étaient« ouverts »(en plein air). Ensuite, il ne faut pas négliger le fait que notre concept a été très difficile à faire évaluer par nosenquêtés. Il nous était en effet impossible de faire tester le produit sur place et nous ne pouvionsfaire autrement que de tenter d’expliquer ce concept par des affiches.De plus, la plupart des étudiants de l’université de Maastricht étaient en vacances scolaires, ce qui adiminué fortement le potentiel de répondants. Nous avons aussi rencontré une certaine réticencedans la section Business/Economy de l’université car ils ont jugé que notre questionnaire n’était pasassez élaboré. Suite à ces différents problèmes rencontrés, nous avons dû recalculer notre marge d’erreur surbase de notre échantillon final (258 personnes interrogés) : 15
  •  Marge d’erreur à 6,5% : 2,1² * 0,5* 0,5 / 0,065² = 260,94  261  Marge d’erreur à 6% : 1,88² * 0,5* 0,5 / 0,06² = 245,44  246 Nous pouvons dons en déduire que notre marge d’erreur se situe entre 6 et 6,5% eteffectivement : D’après la formule (cfr : livre « techniques d’enquêtes de marché par sondage ») :  1 ÷ √258 = 0 ,062 Ces enquêtes nous ont permis de répondre aux hypothèses auxquelles nous n’avions pu répondregrâce à la desk research ainsi que de récolter des informations qui pourront nous être utiles pour lesphases décisionnelles. Cependant, il est important de classer toutes ces informations afin d’en retirerles plus utiles et les plus pertinentes. B. Objectifs Nous avions en effet différents objectifs à atteindre, nous devions avant tout réaliser un nombresuffisant d’enquêtes afin que les informations récoltées soient fiables. Cela nous a ensuite permis deconfronter les résultats obtenus avec les observations de la desk. Nous avons également puconfirmer ou infirmer les hypothèses qui restaient jusque-là sans réponse. Les principales hypothèses que nous devions vérifier étaient :  Quest-ce qui peut motiver le consommateur à choisir notre produit ?  Les néerlandais sont-ils adeptes de la restauration rapide ?  Le produit répondra-t-il aux besoins des consommateurs ?  Le service se distingue t’ils des autres concepts ?  Est-ce que le prix correspond-il aux besoins du consommateur ?  Quelle est la demande aux Pays-Bas pour le fast-food?  Combien de fois par semaine les néerlandais se rendent t’ils au fast-food ?  A quel moment de la journée, la semaine les néerlandais consomment ils (se rendent-t’ ils) au fast-food ? C. Méthodologie Avant notre départ vers Maastricht, nous avions donc prévu de faire des enquêtes en Business toConsumer suivant la méthode d’échantillonnage aléatoire simple. Plus précisément nous avonseffectués une étude quantitative sur les habitudes des néerlandais vs fast-food et bien sur un test deconcept Quick afin de mieux connaitre les besoins, les attentes de ces consommateurs. A notre retour à Bruxelles, nous avons encodé nos 258 enquêtes dans notre fichier Ethnos. Aprèscette étape, longue et fastidieuse, nous avons établi un plan de dépouillement et trié en plusieursétapes : 1. Pour commencer, nous avons trié toutes nos questions à plat, c’est-à-dire individuellement, afin d’obtenir une vue d’ensemble de nos résultats. 2. Ensuite, nous avons cherché à mettre certaines questions en lien, afin d’en tirer un maximum de résultats. Pour ce faire, nous avons utilisé des analyses bi variées et multi 16
  • variées. Pour être plus précis, nous avons utilisé principalement la méthode de régression, qui nous permet de mettre en comparaison notre concept par rapport à une série de variable qui caractérise un individu (âge, profession, fréquence,…). D. Résultats et analyses D.1 Analyse du concept  Notoriété de la marque 69,40% 70% 60% 50% 40% 30,60% 30% 20% 10% Ja Nee 1 Afin de déterminer si Quick possédait déjà une notoriété aux Pays-Bas, nous avons posé laquestion à nos enquêtés et nous avons obtenu un résultat surprenant. En effet, comme montré sur legraphique ci-dessus Quick est déjà connu par 30,60% de notre échantillon. Ce qui est déjàconséquent pour une marque non présente sur le territoire néerlandais. Ce résultat nous réconfortedans notre choix de la ville de Maastricht, car nous pouvons en déduire que Quick bénéficie de cetaura de par la proximité de Maastricht avec la frontière belge.1 Kent u « Quick » ? 17
  • Test sur la gamme des produits Quick 55% 50,75% 50% 45% 40% 38,81% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 8,21% 5% 2,24% Zeer tevreden Noch tevreden en noch ontevreden Tevreden Ontevreden2 Nous avions aussi pour objectif de voir si l’offre de base proposée par Quick correspondait auxdésirs des consommateurs néerlandais. En leur montrant une affiche reprenant tous les menusproposés par la chaîne, nous avons pu constater que les menus Quick étaient assez bien accueillis parles consommateurs. Le graphique ci-dessus montre en effet que seulement 2,24% des interrogés nesont pas convaincus par l’offre. De ce fait, 58,96% des interrogés sont satisfaits ou très satisfait parl’offre. 38,81% émettent quant à eux un avis mitigé, en se déclarant ni satisfaits, ni insatisfaits. Ennous basant sur ce qui avait été fait précédemment par Quick en Russie en ajoutant une soupenationale (Barch) dans le menu, nous voulions savoir si la même expérience pouvait être réalisée auxPays-Bas en ajoutant une soupe néerlandaise (erwtensoep). Les résultats sont très clairs, ils ne voientpas d’intérêt à l’ajout d’une telle soupe dans le menu de « base ». Effe ctifs % Ja 33 24,63% Ne e (Ga naar vraag 24) 101 75,37% Total 134 100,00% 32 Ook heeft Quick "breakfasts time "( ontbijten) , Bent u geïnteresseerd?3 Zou u geïnteresserd zijn in het toevoegen van een soep in het menu? 18
  •  Importance du concept Bio vs. ConsommateursJa, een beetjeJa, veel 38,89% 30,99%Nee, niet echtNee, helemaal niet 40,85% 11,11% 44,44% 21,13% 5,56% 7,04% Tussen 14 en 17 jaar Tussen 18 en 25 jaar 44,44% 15,56% 11,11% 28,89% Meer dan 25 jaar 4 Daprès notre tri croisé et notre analyse en khi², voir ci-dessous, entre le critèresociodémographique quest lâge et le concept bio, nous pouvons relater quil n’y a aucune prise deconscience entre les différentes tranches d’âges. En effet, la relation entre les deux variables n’estpas significative avec un seuil de 5% 5 . Nous constatons quau fur et à mesure que lon monte dans lestranches dâges cette prise de conscience ne se confirme pas. Cependant, nous pouvons quandmême constater dans le graphique, au niveau de la tranche 25 ans et plus, que 40% des sondésaccordent une certaine importance au bio. L’analyse du Khi² a permis de confirmer les résultats obtenus dans notre nouvelle segmentation.Étant donné que le Bio fait partie du groupe 3 (Label), nous accorderons moins d’importance à cecritère, mais en tant que point fort de l’enseigne, nous ne négligerons pas cet aspect.  KHI² s ur de ux variable s Nombre de valeurs traitées 134 Nombre de valeurs manquantes 124 Degrés de liberté 6 Statistique du Khi² 6,3176 Probabilité du Khi² 38,86% La relation entre les deux variables nest pas signif icative pour un seuil de 5,00%.4 Q20 : U kan zien in de bijlage 3, dat "Quick" biologische producten biedt, zou u voor die product belanghebben? Q49 : Hoe oud bent u? 19
  • Comparaison des différents prix pour un menu OK 97,76% 100,00% 91,79% 91,79% 90,00% 80,00% 70,00% 58,21% 60,00% ja 50,00% 41,79% nee 40,00% 30,00% 20,00% 2,24% 8,21% 8,21% 10,00% 0,00% voor 3€ voor 4€ voor 5€ voor 6€6 Afin de comparer le niveau de prix et de voir si les prix actuels de Quick seraient acceptés auxPays-Bas, nous leur avons proposé le menu OK (vendu 3,50€ en Belgique). Ils avaient la possibilité dechoisir entre différents tarifs (3, 4, 5 et 6€). Nous pouvons ainsi déterminer le prix acceptable pourles consommateurs. Comme le montre le graphique ci-dessus, Une très grande majorité desconsommateurs serait prêt à payer 4€ pour ce menu. Aussi, un prix fixé à 5€ n’apparaîtrait pascomme exorbitant auprès des consommateurs. A 6€ par contre, le refus est quasi catégorique etdonc nous pouvons en déduire que le prix maximum serait de 5€.  Comparaison des différents designs Quick (design voir annexe N°…) 60% 55,22% 55% 50% 45% 40% 35% 30% 25,37% 25% 20% 19,40% 15% 10% 5% Design 1 Design 2 Design 3 76 Welke prijs zou u betalen voor de gewone menu ?7 Van de drie design van het restaurant "quick", welke van de drie decoraties geeft u de voorkeur? 20
  • Au niveau des différents designs proposés aux enquêtés, on remarque à partir du graphique (voirci-dessus), quil y avait plus de la moitié, 55,22% plus précisément, qui ont eu une préférence pour ledesign 3. Ensuite, les designs 1 et 2 ont eu la préférence de respectivement 25,37% et 19,40% desconsommateurs. Daprès différentes études indiquées sur le site « Code-couleur », au niveau marketing deuxdifférents critères peuvent expliquer ce choix. Premièrement, les couleurs et les tons utilisés ont une grande importance car ils sont porteurs desens et influencent les états desprit et les sentiments. En plus de leurs significations, la question deleur harmonie est également importante. Le choix des couleurs ne doit donc pas être pris à la légèrecar se tromper de couleur... cest se tromper de public. Dans le design 3, les couleurs utilisées sont le blanc et le marron qui sont 2 tons qui nont aucunereprésentation négative, elles inspirent le calme, la douceur et la sérénité. Ce sont également descouleurs qui se marient bien entre elles. Le blanc fait référence également à une alimentation plussaine et équilibrée et est souvent utilisé pour les produits light. Ensuite, laménagement du restaurant, qui sinscrit dans un style classique mais moderne, dégageune certaine impression de confort et de bien-être. Tout est fait en sorte pour que lesconsommateurs se sentent à leur aise. 21
  • D.2 Analyse de la demande Q3 : Nooit Q3 : Dagelijks Q3 : 3 tot 5 per w eek Q3 : 1 tot 3 per w eek 100,00% 100,00% 100,00% 100% 3,09% 90% 15,46% 20,00% 80% 37,50% 70% 60% 50% 40% 81,44% 80,00% 30% 62,50% 20% 10% Q48 : Ja, zeker Q48 : Ja, misschien Q48 : Nee 8 Afin dévaluer la demande au niveau des fast-foods aux Pays-Bas, et plus précisément la demandede Quick, nous leur avons proposé 2 questions suivant un ordre chronologique. La première question, « Hoe vaak eet u in een Fast Food ?», porte sur la fréquence dachat. Lesrésultats obtenus sont les suivants: 45,18% mangent 1 à 3 fois par semaine dans un fast-food contre41,23% qui ny mangent jamais. La seconde, « Zodra Quick gevestigd inMaastricht, zou naar Quick gaan? », porte sur lintentiondes personnes interrogées à fréquenter un restaurant Quick une fois implanté. Les résultats couplés de ces 2 questions vont nous permettre, dans un premier lieu, de réaliser uncalcul quant à la demande du restaurant Quick. Tout dabord, nous avons calculé une demande pessimiste qui consiste à multiplier lespourcentages de personnes qui fréquentent régulièrement les fast-food, 58,78%, et le pourcentagede personnes qui iront certainement chez quick une fois implanté, qui est 23,88%. Nous obtenons un résultat de 14,04%.8 Q1 : 1 : Hoe vaak eet u in een "fast food"? Q2 : 1 : Zodra Quick gevestigd in Maastricht, zou u naar Quick gaan? 22
  • Ensuite, pour la demande optimiste nous avons repris les mêmes données quant à lafréquentation des fast-foods et nous les avons multiplié par le pourcentage dintentions certaines etprobables des enquêtés daller chez Quick, qui représentent un total de 96,27%. Cela nous fait un total de 56,59%. Ce qui représente une estimation ultra-optimiste de lademande.  Moments de consommation Ja, zeker 5,97% Ja, w aarschijnlijk 15,67% Nee, w aarschijnlijk niet 35,82% Nee, zeker niet 42,54% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 9 Nous avons aussi essayé de déterminer les moments de consommation des néerlandais. Nousavons tenté de savoir si l’ajout d’un petit-déjeuner, comme le font la plupart de nos concurrentsprésents à Maastricht, serait susceptible de les intéresser. Afin de ne pas paraître absurde, nous neleur avons pas demandé s’ils se rendaient plutôt le midi ou plutôt le soir. En effet, les fast-foods sontgénéralement ouvert de 11h à minuit et les produits proposés sont exactement les mêmes. Après dépouillement, nous avons obtenu les résultats suivants : 78,36% des sondés ne sontsurement voir pas du tout intéressés par l’ajout d’un menu spécial petit-déjeuner. Mais pourquoi nos concurrents s’efforcent-ils de proposer de tels-menus si ces derniers nerencontrent pas le succès escomptés ? Une hypothèse nous permettrait de supposer que les petits9 Ook heeft Quick "breakfasts time "( ontbijten) , Bent u geïnteresseerd? 23
  • déjeuners proposés par ces grandes chaînes sont plus en accord avec la culture américaine qui leurest propre.  Fréquence de consommation par rapport aux âges 1 tot 3 per w eek 3 tot 5 per w eek Dagelijks Nooit Tussen 14 en 17 jaar 59,26% 7,41% 33,33% 100,00% Tussen 18 en 25 jaar 46,73% 16,82% 2,80% 33,64% 100,00% Meer dan 25 jaar 39,36% 8,51% 52,13% 100,00% 15% 30% 45% 60% 75% 90% 105% 120%10 Afin de déterminer si l’âge à une influence sur la fréquentation des fast Foods, une relation entrela question sur l’âge et le niveau de fréquentation d’un fast Food a du être établit par le biais d’ungraphique. Grace a celui-ci nous avons pu observé que la moitié des personnes âgées de plus de 25ans ne vont jamais au Fast Food. Cependant 2/3 des jeunes de 14 à 25 ans fréquentent volontiers lemonde des fast foods.10 Q3 : Hoe vaak eet u in een "fast food"? Q49 : Hoe oud bent u ? 24
  • D.3 Analyse de la concurrence 69,40% 70% 60% 50% 40% 38,06% 30% 20,90% 20% 17,16% 9,70% 10% 2,24% 2,24% Mc Donalds Burger King KFC Pizza Hut Dominos Pizza Subw ay Taco Bell 11 De par sa renommée mondiale, il apparaît évident que Mc Donald’s arrive en tête des fast-foodsles plus visités. Comme nous pouvons le constater sur le graphique ci-dessus, Mc Donald’s est le fast-food préféré des habitants de Maastricht avec un taux de préférence de 69,40%. L’autre grande chaîne américaine Burger King, très bien implantée sur le territoire néerlandais,arrive en seconde position en récoltant quelques 39,60% des voix de préférence. La 3ème et la 4ème place sont respectivement occupées par la chaîne KFC avec 20,90% des voixet Subway avec 17,16%. Nos autres concurrents (taco Bell, Pizza Hut, Domino’ Pizza) quant à eux, n’ont obtenu que peu devoix.11 Welke fast-food bezoekt u het vaakste ? 25
  •  Importance des critères de positionnement Quick pour les consommateurs 15,67% 17,16% 24,63% 25,37% 12,69% 4,48% Voeding 17,16% 29,10% 32,09% 11,94% 8,96% 0,75% Kw aliteit 49,25% 29,10% 11,19% 7,46% 2,99% Smaak 2,99% 6,72% 7,46% 19,40% 17,91% 45,52% Bio producten 11,94% 15,67% 11,19% 18,66% 23,13% 19,40% Studenten tarieven 2,99% 2,24% 13,43% 17,16% 34,33% 29,85% Nieuw e producten en promoties aangeboden elke maand Position 1 Position 2 Position 3 Position 4 Position 5 Position 612 Quick opte pour une ligne de conduite axé sur des critères aussi importants que l’alimentation, laqualité, le goût, les tarifs étudiants et les nouveautés. Nous avons donc proposé aux enquêtés declasser ces différents critères par ordre d’importance et ensuite de les comparés avec nos 2 plusgrands concurrents, Mc Donald’s et Burger King. Le premier graphique nous montre que le critère leplus important aux yeux des consommateurs néerlandais est le goût avec 49,25% de premièrespositions. La qualité et l’alimentation suivent avec respectivement 17,16% et 15,67%. Les tarifsétudiant arrivent en 4ème position avec 11,94% de premières places. Les nouveaux produits et lesproduits Bio ferment la marche. Voyons maintenant comment se comportent nos 2 plus grands concurrents par rapport à cesvaleurs. Les enquêtés devaient notés de 1 à 5 ces critères, 1 représentant le plus mauvais score et 5le meilleur.12 Quick richt zich op zes belangrijke criteria, rang van de criteria aan de hand van uw volgorde vanbelangrijkheid (van 1 tot 6) 26
  •  Benchmarking voeding 4 3,5 nieuwe 3 producten en 2,5 2 kwaliteit promoties 1,5 aangeboden 1 0,5 Mc donalds 0 Burger King student tarieven smaak bio producten 13 Nous remarquons que Mc Donald’s se démarque par le goût de ses produits. Il semblerait que lesconsommateurs soient attachés au géant américain. Il sera donc très dur de les concurrencer sur cepoint-là. Cependant, McDonald’s et Burger King n’excellent pas dans les domaines du bio et des tarifsétudiants. Cela représente une opportunité pour Quick qui met fortement l’accent sur ces deuxvaleurs. Il est aussi important de précisé que Quick se démarque aussi de par leurs nouveautés etleurs actes promotionnels, ce que ne font pas nos deux rivaux. Nos interrogés ne s’y trompent pas etles résultats des enquêtes confirment nos dires. Ce graphique va nous permettre d’établir nos points de similarité et de différences par rapport àces deux gros concurrents. Nous verrons ceci dans le point Positionnement.13 27
  • 7. L’analyse SWOT StrenghtsTS Weaknesses Positions concurrentielles (Leader Belge,  Concurrents avec une grande notoriété challenger français) internationale (MC Donald’s, Burger King, Présent dans 9 pays =>reconnaissance KFC,…) internationale, expérience export  Incidents en France Diversité des produits proposés Spécialisation sélective=>chacun segment a son propre produit Fournisseurs intermédiaires, locaux Infrastructures (design), jeux pour enfant, drive-in,… Design attractif. Opportunities Threats Maastricht est à 10 km de la frontière  Vieillissement de la population Belge=> on peut bénéficier de sa notoriété  Diminution des personnes par ménage => en Belgique Quick cible plutôt les jeunes et les familles Bon réseau routier et maritime  Obésité et surpoids aux Pays-Bas (4/10 en Consommateur sensible à la publicité surpoids, 1/10 obèse) => début de prise de Sont amateurs de nourriture étrangère conscience Peu de concurrents à Maastricht Possibilité de franchise Maastricht est une ville universitaire (Cible de Quick) Prix attractifs par rapport aux concurrents, adaptés aux étudiants. 28
  • II. Partie II : marketing stratégique 8. Segmentation Dans le but de segmenter notre échantillon et donc notre marché, nous avons décidé de réunir lesdifférentes variables de la question : In uw mening, wat zijn de essentiële criteria voor de keuze vaneen fast food? Rangorde van belangrijkheid (van 1 tot 8) ». Nous avons donc décidé de regrouper certaines de ces caractéristiques afin de former plusieursgroupes ayant un objectif « commun » lorsqu’il fréquente un fast-food. Evidemment les personnesinterrogées « qui ne mangent pas dehors » ou « qui ne fréquentent pas les fast-foods » n’ont pas étéprises en compte. Nous avons décidés de réunir les variables suivantes en 3 groupes distincts: Businesslike Enjoyment Constant Proximité Goût Marque Kwaliteit Accessibilité Service Home Prix Alimentation Label  Explication des différents segments Groupe des Businesslike: Le 1er segment se constitue de personnes adeptes de la facilité. End’autres termes, ils recherchent un fast-food proche, accessible et pas trop couteux. Groupe des Enjoyment : Les personnes de ce groupe donnent plus d’importance à la nourritureproposée ainsi qu’au gout de celle-ci. Ils aiment aussi manger dans un cadre, un environnementagréable. Groupe des Constant : Nous avons qualifié les personnes du 3e segment comme recherchant unecertaine qualité par le biais d’une marque ou d’un label qu’ils connaissent ou dans lequel ils ontconfiance. 29
  • Afin de déterminer lequel de ces segments sera le plus porteur, on a du faire appel à uneméthode de scoring. Nous avons scoré les différentes variables en fonction de la position qu’ils ontobtenus (par exemple si le prix a été placé 7 fois en 1ère position, nous avons multiplié 7 par 8 (car il ya 8 variables/positions). S’il a été placé 15 fois en 2ème position, nous avons fait 15*7… Pos. 1 Pos. 2 Pos. 3 Pos. 4 Pos. 5 Pos. 6 Pos. 7 Pos. 8 TOTALMarque 88 161 186 125 80 36 218 2 696Goût 528 182 150 60 4 9 2 0 935Proximité 208 245 156 110 36 15 14 4 788Kwaliteit 40 35 30 105 124 90 42 15 481HomeQualité du 24 28 66 85 84 90 54 16 447serviceAccessibilité 88 161 84 120 80 60 32 6 631Nouveaux 16 87 84 45 76 60 82 16 466ProduitsLabel 0 28 18 15 36 39 20 74 230 Après l’analyse de ce scoring et en regroupant les scores obtenus par groupe, nous obtenons lerésultat suivant : Enjoyment 2016 points Businesslike 1947 points Constant 1373 points Nous ne pouvons pas non plus négliger une autre forme de segmentation, cette fois-cisociodémographique et déjà utilisée par l’entreprise Quick. En effet, cette approche segmente lemarché en fonction de l’âge des consommateurs et sur le niveau d’éducation. Il sera primordial derespecter cette segmentation ainsi que notre segmentation comportementale. 30
  • 9. Ciblage Après les différents résultats obtenus grâce à notre segmentation nous avons décidé d’adopterune spécialisation sélective, c’est-à-dire que nous allons couvrir plusieurs couples produit/marché,mais que ceux-ci n’ont à priori, aucune synergie entre eux. A chaque segment, son produit, bienspécifique. C’est une tactique de couverture de marché déjà utilisé par l’entreprise Quick, et nouspensons qu’elle reste la meilleure option à ce jour. Il est tout d’abord évident que nous allons proposer les produits mêmes menus Quick au publicNéerlandais, et donc, la segmentation sociodémographique établie par Quick prévaudra toujours,cette dernière s’effectue comme ceci : • Magic box pour les enfants Âge +niveau • Menu Top 100%stylé pour les pré-adolescents déducation • Menu Ok pour les adolescents, et les étudiants à petit budget Ensuite, il est nécessaire d’effectuer un autre ciblage, plus spécifique au marché Néerlandais. Ense référant à notre segmentation (voir p. 27 et 28), nous avons donc décidé de ciblé en priorité legroupe axé sur le plaisir. En effet, selon notre étude de marché, c’est ce groupe qui est le plusporteur, et donc, il est important de pouvoir satisfaire à ses besoins. Nous mettrons l’accent sur laqualité de nos produits et sur le design de nos établissements. Le 2ème groupe le plus porteur, legroupe des consommateurs « Businesslike » est aussi important, nous devrons donc faire en sorteque nos prix restent plus bas que la concurrence, et que notre enseigne reste proche et accessiblepour les consommateurs. 10. Positionnement  Points de similarité Comme nos concurrents directs les plus importants (Mc Donald et Burger King), la marque Quickpropose des burgers de qualité, au goût toujours délicieux. Ce sont 2 critères essentiels pour leconsommateur et cela correspond à notre groupe cible. Sachant que nos 2 concurrents sont assezperformants dans ces deux domaines, il est important de prouver qu’on se trouve dans la zoned’acceptabilité pour le consommateur et ceci afin qu’il ne considère pas la différence entre nosproduits et ceux de la concurrence comme significatifs.  Points de différence Contrairement à nos concurrents directs, la marque Quick propose des tarifs plus intéressants,nos prix étant inférieurs. Ayant démontré que le Bio était une caractéristique qui commençait à 31
  • prendre de l’importance (v.p. 18), nous affirmons que Quick dispose d’une, voire de plusieurslongueurs d’avance sur nos concurrents directs.  Synthèse de positionnement Si nous devrions résumer notre positionnement en une phrase, ce serait celle-ci : Pour toutes lespersonnes désirant se nourrir en ayant pour critère soit leur petit budget, soit leur plaisir ou encorel’aspect pratique de l’endroit de consommation, la marque Quick est une chaîne de fast-foodproposant des hamburgers de qualité supérieure, au goût exquis, avec la possibilité de manger Bioet ceci à des prix défiant toute concurrence.III. Partie III : Marketing opérationnel 11. Les 7p A. P-Produit Comme on peut le savoir, l’enseigne Quick comprend d’une part une large composante de produitet d’autre part une large composante de service. Cest-à-dire qu’il y a bien différentes prestations deservice standardisé et une consommation de nourriture. De plus, cette explication ci-dessus est représentée par un terme très spécifique dans le jargonmarketing celui de « l’hybride ». Au niveau des produits quick propose une carte très varié : Les salades, les desserts à la foisglacées et lactées, pâtisseries et fruits, les différentes sorte de burger, des produits Bio tel que leburger Bio et des clubs. Tous ces produits peuvent être enrobés dans un menu « magic box » pourles enfants ou mieux encore un menu « top 100 % Stylé » pour les adolescents. Quick essaie de nepas mettre à l’écart les étudiants à la fois universitaire ou en haute école avec des menus étudiantstels que le « menu OK ». Ce menu comprend trois formules; un medium menu constitué d’un petitpaquet de frite, d’un burger et d’une boisson, ensuite nous avons le maxi menu et en dernier lieu lemaxi menu + un burger. Les prix varient entre 5 euro et 7 euro.  La différentiation L’entreprise quick combine la qualité des produits européen et la nutrition, tout en réduisant uneteneur importante en matières grasses des sauces et utilise une huile végétale qui permet deminimiser toutes substances en acides gras et le personnel à reçu une interdiction de rajouter du selsur les frites. De plus, toujours au niveau de la différentiation, nous avons effectué du mystery shopping cheznos concurrents directs McDonald et Burger King afin de s’assurer qu’ils ne proposaient pas de BIO. 32
  •  La gamme et l’assortiment Au niveau des produits citez ci-dessus, il existe de nos jours 7 gammes de produits différentes,cependant tous les deux mois Quick dynamisme ça gamme avec une nouveauté de burger tel que le« double sensation » qui sera vendu entre le 15 mars et le 15 mai. En ce qui concerne le packaging, Quick utilise des boîtes labellisées « OK Compost » fournit parl’entreprise Vinçotte. Cette entreprise est spécialisée dans le recyclage organique. De plus Quick a choisi des emballages issus de ressources renouvelables et des encres qui peuventêtre compo stable. Toujours au niveau environnemental, les sacs à emporter en papier, utilisés parquick, sont à base de bois abîmés. En montrant notre gamme de produits aux enquêtés, nous avons pu déduire que plus de 50% denotre échantillon était largement satisfait.  Ingrédients Par le biais de nos enquêtes, plus précisément le choix des ingrédients par rapport auconsommateur néerlandais, on a pu extraire les ingrédients les plus important dans un hamburger.Concernant les ingrédients, l’hamburger idéal des consommateurs néerlandais se compose desalade, de fromage, de sauce et des condiments. Ce qui correspond aux ingrédients de base deshamburgers Quick. B. P-Place Comme on peut le constater dans la synthèse de la desk research, plus de 78 % des personnesinterrogées n’accordent pas d’importance à l’origine du produit, ce qui nous est favorable, vue laprovenance de nos produits. Comme cela a été dit dans le microenvironnement et dans la field,il n’y aura donc aucuneobligation d’avoir recours à de nouveaux fournisseurs. De plus, si nous devrions obtenir des contratsavec les fournisseurs Néerlandais, le prix des produits augmentera, étant donné que nous serionsseuls sur ce marché Concernant le design à adopter , on a pu constater que d’après nos enquêtes, plus de 55%préféraient le design 3 , ce qui nous rassurent puisque en combinant les résultats obtenus pour lesquestions sur le design et sur les intentions des consommateurs d’aller chez QUICK une fois implanté(nos clients potentiels), une grande proportion a choisi le design 3 ( 43.75% des personnes quiviendront certainement et 59.79% des personnes qui viendront probablement ) voir annexe X Nous utilisons donc la méthode dite de l’outsourcing, mais étant donné la proximité avec laBelgique, (10km de la frontière belge).Nous allons nous fournir en Belgique. Notre viande seraproduite par la société Viangros S.A. et notre pain par la société Harry’s S.A et également parl’entreprise Déli XL. Tous nos produits seront ensuite acheminés dans notre enseigne QUICK parl’entreprise de livraison Déli XL. . 33
  • Le choix de notre réseau de distribution est donc relativement court, comme nous pouvons leconstater sur le schéma ci-dessous : -Livraison par l’entreprise Déli XL ; leader sur le marché de la restauration (Marché Belge) Déli XL Nos fournisseurs sont leader dans leur marché. On peut donc dire que QUICK ne choisit pas sesfournisseurs au hasard, la qualité est pour nous primordial. Comme cela à été dit précédemment, il n’y a pas d’intermédiaire entre Quick et lesconsommateurs, on peut donc parler de circuit direct car la mise à disposition relie directement -sans intermédiaire - les produits QUICK au consommateur. Le circuit d’acheminement à utiliser est par camions semi-remorque étant donnée la quantité deproduits et la proximité entre Maastricht et la Belgique. Tous les contacts entre les clients et QUICK s’effectuent de manière directe, en effet, on peutacheter nos produits uniquement chez QUICK. En effet nos produits sont à manger sur place ou àemporter. Mais le service « drive –in » n’est sans doute pas adapté au lieu ou QUICK sera implanté. L’endroit choisi pour implanter notre QUICK sera proche de la grande place de Maastricht. Ils’agit d’un endroit stratégique puisque l’endroit se situe près du quartier universitaire et non loin ducentre-ville. (voir annexe –photo satellite+ photos prise par le groupe) Nous devrons nous installer dans un endroit d’environ 200 mètre carré ……………. C. P-Promo Bien que QUICK ne soit pas présent aux Pays-Bas et ce d’après nos enquêtes, on a pu constaterque plus de 30 % des personnes interrogées connaissent QUICK, ce qui est un pourcentage assezélevé pour une marque non présente sur le territoire néerlandais. On peut donc en déduire queQuick bénéficie de cet aura de la proximité de Maastricht avec la frontière belge. Etant donné qu’à Maastricht, un grand nombre de personnes connaissent la marque Quick, latâche nous sera moins difficile. Tout d’abord une contrainte s’oppose à nous, en effet la télévision està exclure vue les coûts exorbitants. Malgré cela il faudra bien faire connaître la marque. Pour celanous avons plusieurs alternatives. Notre p-promo, contrairement aux coûts conséquents qui sont habituellement lié à cette étape,seront pour assez minimes, vu notre budget assez limité. Nos coûts proviendront de l’impression de 34
  • 60.000 flyers et bons de réduction et de 200 affiches qui seront tous collées à des endroitsstratégiques (avec les autorisations adéquates). Nous collerons celles-ci aux endroits qui nousparaissent les plus appropriés, là où nous aurons le plus de chance de rencontrer notre cible (arrêtsde bus, rues marchandes, aux abords des universités,…). Les bons de réduction et flyers serontdéposés dans les boîtes aux lettres, en mains propres, sur les par brises des voitures, au centre-ville,dans les écoles, université et lors d’évènements spéciaux. Le jour qui aura le plus d’impact sur notre publicité est le samedi, car on peut distribuer un grandnombre de bons de réductions et flyers vue le nombre impressionnant de personnes au centre-ville.En effet, comme vu précédemment, nous avons constaté que la densité de population à Maastrichtétait très supérieure à la moyenne (2025 habitants/km²). Les universités et autres écoles sont également des endroits stratégiques pour faire de lapublicité. Nous comptons également distribuer nos flyers et nos bons de réduction aux momentsstratégiques spécifiques à ces endroits (début/fin des cours). Nous comptons énormément sur le bouche à oreille. En effet le bouche à oreille connaîtaujourd’hui un succès incroyable, grâce notamment à la puissance, la rapidité, l’étendue que lui aconférée l’arrivée d’internet. Nous comptons également créer un site web, en effet la création d’unsite web nous est indispensable, celui-ci sera identique au site Quick en Belgique .Nous avonsintroduit une demande de devis pour la création d’un site web pro.  Le message Le contenu du message met l’accent sur la qualité et le goût que propose QUICK parl’intermédiaire de ses produits. QUICK met également l’accent sur ses produis bio, un de nosavantages différentiels. Il faudra aussi mettre l’accent sur la proximité, sur la facilité d’accès et sur lesprix concurrentiels qu’offrira de notre restaurant. Nous comptons énormément sur le bouche-à-oreille et sur le phénomène de mouvement de masse pour diffuser ces valeurs auprès de notregroupe cible « pratique ». L’axe relationnel des produits délivre la promesse par le biais de notre slogan « Nous, c’est legoût » qui donnera en néerlandais « Je gaat voor z’n smaak ». On peut dire que le slogan parle de lui–même. Notre axe émotionnel repose également sur le fait que la communication affecte leconsommateur final dans sa décision d’achat. Ainsi, les produits que propose Quick dégagent un goûtunique et une qualité supérieure par rapport à la concurrence. Nous tâcherons aussi de fairecomprendre au consommateur que le Quick est moins cher que la concurrence. Plus de détails seront dévoilés plus tard dans le rapport, dans la partie consacrée au plan delancement. D. Les 3P « services » Étant donné que Quick propose des produits et des services, il est important de rappeler les 4caractéristiques principales d’un service : l’intangibilité, l’indivisibilité, la variabilité et la périssabilité. 35
  • Ces 4 caractéristiques les distinguent et influencent grandement l’élaboration des actionsmarketing (les 3 P relatifs aux services : évidence physique, personnel et processus). Il n’est pas évident de se faire, à priori, une idée du service, certaines incertitudes et descontraintes existent. Le caractère intangible du service pousse le client à rechercher certains signes de qualité et il serade notre devoir de faire en sorte d’augmenter la tangibilité pour ainsi favoriser sa confiance. Il estdonc important de pouvoir compter sur un personnel aimable, accueillant et présent en nombresuffisant. Il faudra également veiller à la propreté des locaux (restaurant, cuisines, WC,…). Un service est également indivisible, c’est-à-dire qu’il est fabriqué en même temps qu’il estconsommé. Le service est conçu, fabriqué et commercialisé en une seule action. Il s’agira surtout,dans notre cas, de réduire la durée du service et les temps d’attente. Un service est également variable. En effet, la qualité du service peut varier en fonction ducontexte et des circonstances de sa réalisation. Afin d’harmoniser le rendement et la qualité, ilfaudra investir dans un personnel qualifié et lui faire suivre régulièrement des formations, parexemple. Il faut également mettre en place un processus de fabrication et en expliquer toutes lesétapes. Finalement, il serait opportun mesurer la satisfaction des clients via diverses enquêtes. La dernière caractéristique est la périssabilité. Un service n’est pas stockable, il est impossible dele conserver donc toutes les quantités non-vendues sont perdues, à jamais. La périssabilité n’est pasproblématique lorsque la demande est stable et soutenue. Pour y parvenir, nous pouvons proposerdes prestations supplémentaires dans les heures creuses ou proposer des tarifs différents en dehorsdes heures de repas habituelles. De ces 4 caractéristiques découlent les 3 P relatifs aux services. D.1 P-évidence physique Quick accorde une grande importance à l’aménagement de ses restaurants. Les matériaux et lescouleurs utilisés pour l’intérieur sont choisis avec grand soin. Un des grands principes de Quick estl’hygiène, que ce soit en salle, en cuisine ou même en ce qui concerne les sanitaires. Les locauxdoivent toujours être propres et soignés. Tout doit être fait en sorte pour que le client se sente àl’aise. La plupart des restaurants Quick est également équipée d’une plaine de jeu pour les enfants. Celacontribue à une ambiance positive pour les enfants et les parents. Et selon le contexte géographique, il peut également y avoir un parking et un Drive-In. D.2 P-Personnel Nous y retrouvons toutes les personnes qui jouent un rôle dans l’élaboration et la consommationdu service. Il y a donc les travailleurs intellectuels ou directeurs, les employés, les ouvriers mais aussiles consommateurs. Toutes ces personnes ajoutent une valeur significative au produit et au service. 36
  • En ce qui concerne son personnel et sa force de vente, bien recruter et bien former sontessentiels pour Quick et ce à tous les niveaux. Le recrutement suit des formalités précises et se faittoujours en fonctions des spécificités et des exigences des postes à pourvoir. Le savoir-faire de Quick se base sur la transmission de ses valeurs fondamentales qui sont leservice client, l’hygiène, la sécurité et la qualité et propose pour cela des formations adaptées dès lerecrutement. Que ce soit pour les équipiers, qui sont majoritairement des étudiants, les managers oules directeurs, il existe des formations, théoriques et pratiques, pour détecter les potentiels maisaussi pour leur offrir des perspectives de carrières. D.3 P-Processus Quick s’engage sur plusieurs points. Trois des engagements les plus importants de Quick sont lanutrition, le goût et la qualité des produits utilisés. Tout ceci avec la volonté de toujours innover etd’atteindre sans cesse une qualité générale optimale pour ses produits et services. Pour avoir desproduits de qualités, il faut des recettes de qualités et donc des matières premières de qualité. Pour garantir des ingrédients irréprochables, Quick exige de tous ses fournisseurs qu’ilss’engagent contractuellement à respecter scrupuleusement le cahier des charges. Le principe detraçabilité, cest-à-dire « aptitude à retrouver l’historique, la localisation d’un produit au moyend’une identification enregistrée » est valable pour toutes les viandes utilisées par Quick, bœuf etpoulet, ainsi que pour le poisson. Quick a mis en œuvre des procédures et des méthodes de contrôle dans le strict respect desexigences des règlementations nationales et européennes. Ces contrôles, avec enregistrement desrésultats, font partie intégrante de la production. Par exemple, pour les steaks hachés, dans laprocédure de contrôle, les analyses bactériologiques sont dites « libératoires ». Le lot fabriqué nepouvant quitter l’usine et être libéré, sans résultats conformes. E. P-Prix Grâce à notre field research, nous avons pu constater que le prix était une caractéristiquemajeure dans le choix d’un fast-food. En effet, nous constatons que le prix acceptable pour leconsommateur d’un menu Ok (hamburger, petite frite et petite boisson) est au-dessus de celuiréellement pratiqué en Belgique. Dès lors, nous pouvons affirmer qu’appliquer la même politique deprix qu’en Belgique est une bonne idée. Nous vendrons donc nos produits aux mêmes prix que ceuxpratiqué en Belgique (+-6,50€/menu en moyenne). Nos autres menus spéciaux tels que les menusOk, la magic box, le menu top 100% stylé ou encore les menus étudiants aux prix ultra-attractifsseront également vendus au même prix qu’ici. N’oublions pas qu’un de nos avantages concurrentiels, en relation avec notre groupe cible« pratique » (celui pour qui les contraintes physiques sont importantes), sont les menus étudiants (de5,6 ou 7€). En effet, les jeunes de Maastricht pourront, sur simple présentation de leur carte d’étudiant(secondaire, supérieur ou universitaire) bénéficier d’un Menu Normal (Hamburger, petite frite, petiteboisson) pour 5 €, d’un Maxi menu (hamburger, grande frite et grande boisson) pour 6€ et d’unDouble Maxi Menu (2 hamburgers, grande frite, grande boisson) pour 7€. 37
  • IV. Partie IV : Analyses économiques 12. Objectifs de commercialisation Notre première implantation Quick ne reste au final qu’une étape dans le processus de conquêtedu marché néerlandais. Nous comptons en effet nous servir de cet exemple comme d’un marchétest, nous pourrons ainsi expérimenter notre concept Quick sur ce marché. Cette expérience nousservira en quelque sorte de référence. Notre objectif primaire reste cependant de s’implanter de façon significative sur le marché deMaastricht. Nous voulons acquérir une notoriété et une image de marque en concordance avec notrepositionnement. Si l’expérience est concluante, nous ouvriront de nouveaux restaurants sur tout le territoirenéerlandais et nous ouvrirons la possibilité pour les particuliers de se franchiser. 13. Estimation des ventes et chiffre d’affaire Tout d’abord, il est important de préciser que l’estimation de notre chiffre d’affaire est une choseassez compliqué pour un service tel que le nôtre. En effet, cela dépend de plusieurs variables(comme la somme moyenne des dépenses par menu) que nous ne contrôlons pas. Nous avons doncpris une somme moyenne de 6€ par personne dépensée par visite dans notre restaurant. Cependant,ces chiffres restent à prendre avec des pincettes. Comme vu lors de l’analyse de la demande (v. page 21,22), nous avons calculé 2 demandes, uneoptimiste et une pessimiste en volume, la demande optimiste s’élevait à 56,59% des personnes quifréquentaient les fast-food (134/258) soit un total de 76 personnes sur 258 interrogés quiconsommeraient chez nous. N’oublions pas non plus que la majorité de nos enquêtés ont déclaré se rendre au fast-food unefois par semaine, nous diviserons donc nos résultats journaliers par 7 Si nous transformons ce chiffre d’affaire en valeur nous devons effectuer le calcul suivant :  76/258 = 29,46% de la population de Maastricht (122.000 habitants) = 35.941 clients/mois => 1198clients/jour X 6€ = 7188€ / 7 = 1026,86€. Notre demande pessimiste s’élevait quant à elle à 14,04% des personnes qui fréquentaient lesfast-foods (134/258) soit un total de 19 personnes sur 258 interrogées. En transformant ce chiffre d’affaire en valeur, nous obtenons le résultat suivant :  19/258 = 7,36% de la population de Maastricht (122.000 habitants) = 8.979 clients/mois =>299 clients/jour X 6 = 1794€/jour / 7 = 256,29€. 38
  • Afin de travailler avec un seul chiffre d’affaire de référence, nous effectuerons les prochainscalculs en prenant la moyenne des deux demandes, soit 4491€ par semaine / 7 = 641,57€ par jour.14 14. Budget pour 1 an d’activité A. Frais d’installation Aménagement, enseigne et droit au bail 175.000€ Bail commercial 18.000€ En effet, il faudra débourser un total de 175.000€ en fond propre pour pouvoir profiter du savoir-faire de Quick, ils aménageront notre restaurant, l’équiperont d’une cuisine professionnelle, detables, de chaises, de caisses, de toilettes et nous bénéficierons d’une formation sur les technique deproduction. B. Frais d’exploitationLivraison de matières premières 147.000€Salaire 242.730,72€Ordinateur 1.000€Actions commerciales et marketing 1648,83€Imprimante, feuilles et encre 887,80€Téléphone et internet 254,45€Site internet 2.632,20€Frais Divers 3.600€  Livraison de matières premières Nous nous ferons délivrer, comme dit précédemment, par l’entreprise Déli XL. Le prix de revientd’un menu classique (hamburger, frites et boisson) est de 2,05€. En multipliant ce montant par lenombre moyen de client qui visiteront notre restaurant, nous obtenons un prix de revient de1537,50€/jour. Ajoutons à cela les gâteaux, le café et les glaces qui nous reviendraient à 250,50€ par jour. 15  Salaires Ensuite nous avons calculé les salaires et les taxes que nous allons devoir payé sur un and’exploitation. En fonction de la taille de notre restaurant et de notre type d’activité, nous avonsestimé le nombre total d’employé à 13. Afin d’estimer le coût salarial de chaque salarié, nous noussommes renseignés sur un site de calcul de salaire néerlandais 16.14 V. annexe15 www.delixl.be16 www.loonwijzer.nl 39
  •  2 Managers travailleront 37 heures/semaine : Un manager de fast-food avec 5 d’expérience gagne 1.475€ Net (1897€ brut).  11 ouvrier travailleront 30 heures/semaine (4 chefs d’équipe, 4 grillman, 3 accueil) : Un ouvrier dans un fast-food est payé 8,11€ de l’heure, ce qui représente un salaire mensuel de1.135€/mois. Nous devons bien sur ajouter à cela les coûts salariaux pour l’employeur, le taux d’impositionétant de 31,05%. On peut donc calculer notre coût salarial total : 2.950€ (Managers) + 12.485€ (ouvriers) = 15.435€ X 1,3105 = 20.227,56€ par mois.  Ordinateur Nous achèterons un ordinateur Dell au prix de 1.000€ (écran, clavier et souris compris).  Actions commerciales et marketing Nous imprimerons 20.000 flyers, ce qui nous coûtera 148,83€, ainsi que 2.500 bons de réductionqui nous coûteront 40€. Il nous faut ajouter à cela l’impression des affiches, plus onéreuse, qui nous coûtera 1.460€ pour200 affiches.17  Imprimante, feuilles et encre Nous achèterons également une imprimante professionnelle Canon au prix de 417€ et nousutiliserons, selon nos prévisions, 1bloc de feuille par mois (19,90€) et 1 cartouche toner tous les 6mois (116€)  Téléphone et internet Nous nous munirons d’un pack Télé2 Internet Wifi 20 MB + téléphone. L’installation et le modemsont gratuits, il nous faudra débourser 14,95€ par mois pendant 5 mois et 29,95€ les 6 mois suivants,le premier mois étant gratuit.  Site internet Nous payerons un package de 119,40€ pour créer et gérer notre site internet. Nous ajouterons àcela un coût de 199,90€/2 mois pour le référencement.  Frais divers Nous comptons dans cette catégorie, tous les frais liés aux produits de nettoyage des surfaces,des toilettes et pour l’entretien des machines. Nous avons estimé nos dépenses dans ce domaine à300€/mois.17 www.fotoprint.nu 40
  • 15. Rentabilité du projet A. DépensesFrais d’installation 193.000€Frais d’exploitation 399.754€Total 592.754€ B. Chiffre d’affaireRecettes 233.532€ C. BénéficeChiffre d’affaire – Dépenses -359.222€ 16. Plan de lancement Enfin, notre dernière étape se consacre au plan de lancement. Il est en effet important derépondre à 3 questions d’ordre pratique : Quand allons-nous lancer notre projet, comment allons-nous nous y prendre et enfin dans quel but allons-nous agir ainsi.  Quand ? Le 1er octobre 2011. C’est en effet une date stratégique pour nous car elle correspond à la rentréedes classes à Maastricht. Nous toucherons donc notre cible. Nous voulons également que l’image deQuick soit imprimée dans les têtes des consommateurs dès le début de l’année scolaire. Il est aussiimportant qu’une aide au lancement ainsi qu’une formation spéciale est donnée par l’entreprise.  Comment ? Avant d’ouvrir notre restaurant, nous effectuerons plusieurs campagnes publicitaires afin demieux faire connaître notre concept. Nous avons prévu de nous rendre à plusieurs festivals etévènements culturels organisé à Maastricht et ce à partir du 1 er août 2011. Notre campagne nousamènera aussi à distribuer des flyers et des bons de réduction dans les rues fréquentées deMaastricht. Pour commencer, voici une brève présentation des évènements auxquels nous seronsprésents. 41
  • Evènements Dates Description Maastricht aan Tafel Edtion estivale du festival culinaire de Maastricht, nous Du 1er au 14 août 2011 distribuerons 1000 flyers non loin des restaurants participants. Inkom Présentation de la ville de Maastricht aux étudiants Du 23 au 26 août 2011 étrangers. De nombreuses festivités sont organisées. Distribution de 4000 flyers. Preuvenemint Fête culinaire de 4 jours organisée dans le centre-ville (Vrijthof). 40 stands culinaires à disposition des festivaliers. Des milliers de Du 25 au 29 août 2011 personne se rendent chaque année à cet évènement. Distribution de 4000 flyers aux festivaliers. Festival Bruis Festival de musique gratuit réunissant un grand nombre de Les 3 et 4 septembre 2011 jeune. Distribution de 1000 flyers et bons de réduction aux festivaliers.Open Monumentendag Tous les monuments de la ville seront gratuitement ouverts au public. Important pour nous car Les 10 et 11 septembre 2011 tous ces monuments se trouvent près de l’université et du centre- ville. Distribution de flyers 1000 et de 500 bons de réduction Popronde Festival musical autour des Pays- Bas. Il s’arrête le 24 septembre dans la ville de Maastricht. Des Le 24 septembre 2011 concerts de tous les genres sont organisés aux 4 coins de la ville. Distribution de 1000 flyers et 500 bons de réduction. Nous distribuerons également des flyers et des bons de réduction dans le quartier fréquenté deMaastricht (Vrijthof) et près de la gare et ce à un rythme de 2 fois par semaine (hors période festival).Nous déposerons également nos flyers dans les boîtes aux lettres des résidences estudiantines de laville. Lors de ces journées de « distribution classique », nous distribuerons 500 flyers par jour et 150bons de réduction par jour au mois de septembre. 42
  • Pour résumer, notre programme se présenterait comme ceci : (Nous utiliserons 2 couleurs pourréférencer nos journées de promotion, le rouge pour les festivals et évènements culturels et le jaunepour les journées classiques)  Festivals et évènements: o Maastricht aan Tafel : 1er, 7 et 14 août 2011 o Inkom : 23=>26 août 2011 o Preuvenemint : 25=>29 août 2011  Distribution Classique : o Tous les mercredis et tous les samedis hors festivités.  Festivals et évènements : o Bruis festival : 3 et 4 septembre 2011 o Open Monumentendag 10/11 septembre 2011 o Popronde : 24 septembre 2011  Distribution Classique : o Tous les mercredis et samedis hors festivité, nous rajouterons également 2 journées (12 et 19 septembre et ce dû au faible nombre de festivités) 43
  •  Pourquoi ? Nous pouvons trier nos actions marketing en 2 groupes bien distincts : o Les actions cognitives : Organisées au mois d’août car c’est encore trop éloigné de l’ouverture du restaurant. Nous ne distribuerons que des flyers et nous comptons ainsi mettre en marche le processus du bouche-à-oreille. o Les actions incitatives : Organisées en septembre, juste avant l’ouverture de notre restaurant. Nous espérons que nos consommateurs seront déjà au courant de l’ouverture prochaine de notre restaurant. Avec la distribution de bons de réduction, nous comptons bien les inciter à venir manger chez nous. Nous effectuerons toutes ces actions un but bien précis. Cela nous servira à analyser la notoriétéde Quick par après (mettre en rapport les résultats de notoriété avec ceux obtenus lors de la semainefield). Nous serons dès lors en mesure de mesurer l’impact de nos actions sur nos ventes. Si le besoins’en fait ressentir, si l’impact désiré n’est pas suffisant ou si les ventes n’atteignent pas nosespérances, même les plus pessimistes, nous réorganiserons d’autres actions de promotion, cettefois-ci conatives (chercher à recadrer notre image de marque) et incitatives, comme celles organiséesau mois de septembre 2011  Suivi et contrôle Afin de contrôler l’impact de nos efforts marketing, nous organiserons 3 mois après l’ouverture durestaurant, soit le 1er janvier 2012, une étude de contrôle afin de savoir si les effets escomptés sur lanotoriété de Quick aux Pays-Bas. 6 mois après le lancement, soit le 1er avril 2012, et ce en fonction du chiffre d’affaire et de notreposition par rapport à nos objectifs commerciaux, nous organiserons une étude plus complète surnos clients (réalisée à l’intérieur du restaurant) afin de savoir si l’image que nous laissons percevoir ànos clients est en concordance avec notre positionnement. Nous chercherons à savoir si Quick esteffectivement perçu comme le fast-food de qualité supérieur, qui répond le mieux aux attentespratiques des consommateurs et ce à un prix défiant toute concurrence. 44
  • 17. Conclusion Nous sommes désormais arrivés à la fin de notre étude. Après une année d’effort et decollaboration avec l’entreprise Quick et avec l’aide de Mr. Ravet. Après analyse des informations primaires et secondaires nous pensons que la stratégie tant,d’implantation que marketing que nous avons décidé d’adopter est la plus adaptée à notreproblématique. En conclusion, même si notre projet était parfaitement ficelé, nous remarquons bien qu’il estimpossible qu’il soit rentable après seulement une année d’activité. Il faudra s’armer de patience etde courage afin de mener à bien notre mission de départ : implanter durablement l’enseigne Quicksur le marché de Maastricht et encore plus pour l’implanter sur tout le territoire néerlandais. Maiscomme l’a dit le célèbre Oscar Wilde : « Il faut toujours viser la lune car même en cas d’échec onatterrit dans les étoiles ». Encore une fois, nous tenons à remercier toutes les personnes nous ayant aidé à mener ce projetà bien. Nous espérons également que l’entreprise Quick pourra utiliser nos informations à bonescient et s’en servir de base pour une prochaine implantation sur le territoire néerlandais. 45
  • V. Partie V : Gestion interne du projet et analyse des contacts 18. Debriefing gestion de projet  Gestion du groupe, Organisation La 1ère phase du projet consistait à former un groupe de travail performant et productif tout aulong de l’année. Notre groupe a pris du temps à se constituer car certains futurs membres étaientindisponibles au début de l’année. Après la formation de notre groupe, nous avons élu un chef deprojet (Philippe De Winter) et définis différentes « lignes de conduite » à suivre durant la durée duprojet. Nous avons par exemple créé une adresse mail commune afin de facilité la communication. La gestion du groupe en elle-même ne fut pas la tâche la plus simple du projet. Premièrement ilfallait tenir en compte le lieu de résidence de chaque élément du groupe afin de définir un point derendez-vous qui convienne à tous. Il fallait aussi trouver des jours de réunion collectifs ou tout lemonde était libre ; Certaines réunions ont dû être annulées suite aux indisponibilités de certains.D’autres sont partis en vacances durant la semaine Field ou durant la semaine précédant la remised’un rapport, ce qui a entravé le bon déroulement du projet. Durant l’année, nous avions aussi des rendez-vous (bi)mensuel avec M. Ravet, afin qu’il nousconseille,... A la fin de l’année, nous avons réalisé que nous n’avons pas utilisé ces rendez-vous àbonne escient car M.Ravet est une grande source d’informations et il a une certaine expérience dumonde des affaires. Nous pouvons donc en conclure que la réussite d’un projet est basée principalement sur le groupede travail qui est rattaché à celui. En effet, une équipe composée d’éléments peu fiables réduitconsidérablement la performance du groupe et donc la réussite du projet.  Field research Comme expliqué dans le dossier, nous avons réalisé une Field Research (enquêtes B2C) dansdifférents points stratégiques de la ville de Maastricht tels que les universités, les centrescommerciaux et le centre-ville. Cependant, différents éléments extérieurs ont perturbé la réalisationde notre Field. Nous n’avons pas pu atteindre notre premier objectif de 267 enquêtes car nous avons rencontréscertaines difficultés durant cette semaine Field;Premièrement, les conditions météorologiques n’étaient pas propices à la réalisation d’enquêtes àl’extérieur. Nous avions donc prévu d’interroger des personnes dans les centres commerciaux (EntreDeux et Mosae Forum) afin d’être dans de meilleur conditions. Malheureusement, ceux-ci étaient« ouverts »(en plein air). 46
  • Ensuite, il ne faut pas négliger le fait que notre concept a été très difficile à faire évaluer par nosenquêtés. Il nous était en effet impossible de faire tester le produit sur place et nous ne pouvionsfaire autrement que de tenter d’expliquer ce concept par des affiches.De plus, la plupart des étudiants de l’université de Maastricht étaient en vacances scolaires, ce qui adiminué fortement le potentiel de répondants. Nous avons aussi rencontré une certaine réticencedans la section Business/Economy de l’université car ils ont jugé que notre questionnaire n’était pasassez élaboré. 19. Analyse des contacts Tout d’abord, nous avons eu un contact avec Quick Belgique situé à Anvers et plus précisément àBerchem. Etant donné qu’il y avait pas de département export au siège social Belgique, MadamePeppermans Kim18 nous à conseiller de prendre contact avec le siège social France pour obtenir plusd’information. Après plusieurs appels au siège, nous avons pu obtenir les coordonnées du ManagerMonsieur Philippe Diolez, responsable du département export. A partir de la, nous lui avons envoyéun premier mail de contact19. Cette personne avec le manager du département export Monsieur Philippe Diolez20. Nous avons obtenus différentes informations via plusieurs conversations téléphoniques avec luiainsi que des échanges de mails.Durant le mois de décembre, nos prises de contacts téléphoniques avec Mr. Diolez ont diminué suiteà des déplacements à l’étranger très fréquents. En effet, plusieurs évènements externes: Nouvelles implantations en Nouvelle-Calédonie ce qui a impliqué une aide logistique et humainedu groupe export dirigé par MR. Diolez. Etant responsable du service export, il a dû se rendre surplace afin d’aider les gérants à lancer leurs restaurants, à devenir familier avec les procédures Quick,d’hygiènes, etc. Durant toute l’élaboration de notre projet, nous étions en contact continue avec plusieursswift leader (chefs d’équipe) de la Franchise Quick situé à Braine l’alleud (Quick Braine express) ainsique de son Manager.18 Kim Peppermans Manager du département marketing situé à Anvers Coordonnées: 03/286189719 Voir annexe page 7620 Philippe Diolez : Manager du département export Coordonnées : 06/82824894 et 01/49894105 et Email : Philippe.Diolez@quick.fr 47
  • VI. Partie VI : Références et annexes 20. Bibliographie • HARRISON (A.), VAN HOEK (R.), Logistics Management and strategy, 3è éd.,Pearson Education, 2008. • KOTLER (Ph.), DUBOIS (B.), MANCEAU (D.), Marketing management, 13 éd., Paris, Pearson Education, 2009. • PAVEAU (J.), DUPHIL (F.), BARELIER (A.), Exporter, 22è éd., Vanves, Les Editions Foucher,2010. • VANDERCAMMEN (M.), GAUTHY-SINECHAL (M.), Etudes de Marchés, Méthodes et outils, 3è éd., Bruxelles, Editions De Boeck Université, 2010. • “Equipe Droit”, Droit des affaires, tome 2, 2010-2011. • Dossier: « la sécurité sociale internationale » • Rapport Quick 2009 21. Webographie • http://www.delixl.be • http://www.Quick.be • http://www.belastingdienst.nl • http://www.loonwijzer.nl • http://www.cbs.nl/NR/rdonlyres/1097D58B-2497-47EA-9952- 73E345CFA5DD/0/pb00e162.pdf • http://www.cbs.nl/en-GB/menu/themas/handel- horeca/publicaties/artikelen/archief/2010/2010-075-pb.htm • http://fr.wikipedia.org/wiki/Maastricht • http://www.cbs.nl/nl-NL/menu/home/default.htm 48
  • • http://www.laposte-export-solutions.com/fr/infos-marches/fiches-pays/pays- bas/accueil 22. Annexes Choix d’un Hamburger idéal pour le consommateur Kalf 34,33% Rundvlees 74,63% Vark 22,39% Halal vlees 5,97% Kip 36,57% Vis 16,42% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%2121 Welke soorte vlees zou je graag in uw hamburger vinden? 49
  • Choix des ingrédients idéal pour le consommateur Ja Nee 3,73% 2,24% 1,53% 96,27% 97,76% 98,47% Sla Kaas Saus 46,77% 59,50% 78,15% 21,85% 53,23% 40,50% Specerijen Bacon Ei 2222 Volgens u , wat zou u graag in uw hamburger vinden? 50
  • Comparaison des designs VS Fréquence d’achats potentiel 23 Calcul khi² BIOKHI² sur deux variablesNombre de valeurs traitées 134Nombre de valeurs manquantes 124Degrés de liberté 6Statistique du Khi² 6,3176Probabilité du Khi² 38,86%La relation entre les deux variables nest pas significative pour un seuil de 5,00%. 23 Q1 : 1 : Van de drie design van het restaurant "quick", welke van de drie decoraties geeft u de voorkeur? Q2 : 1 : Zodra Quick gevestigd in Maastricht, zou u naar Quick gaan? 51
  • Emplacement de la nouvelle implantation Quick 52
  • 53
  • Tri à plat: Hoe vaak eet u buiten uw huis? Effectifs % 1 tot 3 keer per w eek 92 35,66% 3 to 5 keer per w eek 71 27,52% Dagelijk 65 25,19% Nooit 30 11,63% Total 258 100,00%Tri à plat: Hoeveel moet u gemiddeld voor elke maaltijd betalen? Effectifs % Minder dan 5 € 56 24,56% Tussen 5 tot 10 € 96 42,11% Tussen 10 tot 15 € 49 21,49% Meer dan 20 € 27 11,84% Total 228 100,00%Tri à plat: Hoe vaak eet u in een "fast food"? Effectifs % 1 tot 3 per w eek 103 45,18% 3 tot 5 per w eek 28 12,28% Dagelijks 3 1,32% Nooit 94 41,23% Total 228 100,00% 54
  • Tri à plat: Welke fast-food bezoekt u het vaakste? 69,40% 70% 60% 50% 40% 38,06% 30% 20,90% 20% 17,16% 9,70% 10% 2,24% 2,24% Mc Donalds Burger King KFC Pizza Hut Dominos Pizza Subw ay Taco BellTri à plat : Waarom eet u in de " Fast Food" Effectifs % De prijs 66 49,25% De plaats 41 30,60% De voedsel 75 55,97% De dienst 10 7,46% Gebrek aan tijd 45 33,58% speelplaats voor kinderen 1 0,75% Total 134 100,00% 55
  • Tri à plat : Wat denkt u over de voedsel in een fast-food : slecht? Effe ctifs % He le m aal nie t m e e e e ns 49 36,57% Enigs zins m e e e e ns 67 50,00% Enigs zins one e ns 17 12,69% He le m aal one e ns 1 0,75% Total 134 100,00%Tri à plat : Wat denkt u over de fast-food : Goedkope? Effectifs % Helemaal niet mee eens 28 20,90% Enigszins mee eens 56 41,79% Enigszins oneens 37 27,61% Helemaal oneens 13 9,70% Total 134 100,00% 56
  • Tri à plat : Wat denkt u over de voedsel in een fast-food : Gevarierde? Effectifs % Helem aal niet m ee eens 14 10,45% Enigszins m ee eens 53 39,55% Enigszins oneens 48 35,82% Helem aal oneens 19 14,18% Total 134 100,00% Tri à plat In uw mening, wat zijn de essentiële criteria voor de keuze van een fast food?Rangorde van belangrijkheid (van 1 tot 8) 57
  • Position 1 Position 2 Position 3 Position 4 Position 5 Position 6 Position 7 Position 8 Total 11 8,27% 23 17,29% 31 23,31% 25 18,80% 20 15,04% 12 9,02% 9 6,77% 2 1,50% 133 Het merk 8,21% 1,03% 17,16% 2,15% 23,13% 2,89% 18,66% 2,33% 14,93% 1,87% 8,96% 1,12% 6,72% 0,84% 1,49% 0,19% 100,00% van belangrijkheid (van 1 tot 8) 66 49,25% 26 19,40% 25 18,66% 12 8,96% 1 0,75% 3 2,24% 1 0,75% 134 De smaak 49,25% 6,16% 19,40% 2,43% 18,66% 2,33% 8,96% 1,12% 0,75% 0,09% 2,24% 0,28% 0,75% 0,09% 100,00% 26 19,40% 35 26,12% 26 19,40% 22 16,42% 9 6,72% 5 3,73% 7 5,22% 4 2,99% 134 De nabijheid 19,40% 2,43% 26,12% 3,26% 19,40% 2,43% 16,42% 2,05% 6,72% 0,84% 3,73% 0,47% 5,22% 0,65% 2,99% 0,37% 100,00% 5 3,76% 5 3,76% 5 3,76% 21 15,79% 31 23,31% 30 22,56% 21 15,79% 15 11,28% 133 De kw aliteit Home 3,73% 0,47% 3,73% 0,47% 3,73% 0,47% 15,67% 1,96% 23,13% 2,89% 22,39% 2,80% 15,67% 1,96% 11,19% 1,40% 100,00%58 3 2,33% 4 3,10% 11 8,53% 17 13,18% 21 16,28% 30 23,26% 27 20,93% 16 12,40% 129 De kw aliteit van de dienstverlening 2,24% 0,28% 2,99% 0,37% 8,21% 1,03% 12,69% 1,59% 15,67% 1,96% 22,39% 2,80% 20,15% 2,52% 11,94% 1,49% 100,00% 11 8,21% 23 17,16% 14 10,45% 24 17,91% 20 14,93% 20 14,93% 16 11,94% 6 4,48% 134 De Toegankelijkheid 8,21% 1,03% 17,16% 2,15% 10,45% 1,31% 17,91% 2,24% 14,93% 1,87% 14,93% 1,87% 11,94% 1,49% 4,48% 0,56% 100,00% 2 1,50% 12 9,02% 14 10,53% 9 6,77% 19 14,29% 20 15,04% 41 30,83% 16 12,03% 133 De verscheidenheid van aangeboden producten 1,49% 0,19% 8,96% 1,12% 10,45% 1,31% 6,72% 0,84% 14,18% 1,77% 14,93% 1,87% 30,60% 3,82% 11,94% 1,49% 100,00% 4 3,45% 3 2,59% 3 2,59% 9 7,76% 13 11,21% 10 8,62% 74 63,79% 116 De aanw ezigheid van een label, een certificatie 2,99% 0,37% 2,24% 0,28% 2,24% 0,28% 6,72% 0,84% 9,70% 1,21% 7,46% 0,93% 55,22% 6,90% 100,00% 10 38,46% 2 7,69% 5 19,23% 1 3,85% 4 15,38% 1 3,85% 2 7,69% 1 3,85% 26 Prijs 7,46% 0,93% 1,49% 0,19% 3,73% 0,47% 0,75% 0,09% 2,99% 0,37% 0,75% 0,09% 1,49% 0,19% 0,75% 0,09% 100,00% Tri à plat: In uw mening, wat zijn de essentiële criteria voor de keuze van een fast-food? Rangorde
  • Tri à plat : Hebt u een nadruk op de herkomst van het merk en de producten? Effectifs % Ja 29 21,64% Nee 105 78,36% Total 134 100,00%Tri à plat : Kent u fast-food die niet aanwezig zijn in Nederland? Effectifs % Ja 43 32,33% Nee 90 67,67% Total 133 100,00%Tri à plat : Kent u "Quick"? Effectifs % Ja 41 30,60% Nee 93 69,40% Total 134 100,00%Tri à plat : Design 1 Effectifs % Ja, een beetje 72 53,73% Ja, veel 31 23,13% Nee, niet echt 18 13,43% Nee, helem aal niet 13 9,70% Total 134 100,00%Tri à plat : Design 2 59
  • Effectifs % Ja, een beetje 50 37,59% Ja, veel 27 20,30% Nee, niet echt 37 27,82% Nee, helem aal niet 19 14,29% Total 133 100,00% Tri à plat : Design 3 Effectifs % Ja, een beetje 47 35,07% Ja, veel 62 46,27% Nee, niet echt 18 13,43% Nee, helem aal niet 7 5,22% Total 134 100,00% Tri à plat : Van de drie design van het restaurant "quick", welke van de drie decoraties geeft u devoorkeur? Effectifs % Design 1 34 25,37% Design 2 26 19,40% Design 3 74 55,22% Total 134 100,00% Tri à plat : In bijlage 2,ziet u het logo "quick", vindt u dat het logo originele is ? Effectifs % Ja, een beetje 44 33,33% Ja, veel 18 13,64% Nee, niet echt 65 49,24% Nee, helem aal niet 5 3,79% Total 132 100,00% 60
  • Tri à plat : In de bijlage 3, kun je zien wat Quick biedt. Over het geheel genomen tevreden bentmet wat wordt voorgesteld? Effectifs % Zeer tevreden 11 8,21% Tevreden 68 50,75% Noch tevreden en noch ontevreden 52 38,81% Ontevreden 3 2,24% Total 134 100,00% Tri à plat : U zag wat Quick biedt. Onder de volgende, selecteert u een of degene die u het meestinteresseren? ( zien bijlage 4,5,6 ) Effectifs % Magic box voor de kinderen ( 3 tot 8 jaar) 21 15,67% Menu top 100% voor de kinderen (9 tot 12 jaar) 14 10,45% Bio producten 18 13,43% Menu OK voor de studenten (de kleine portem onnee) 109 81,34% Total 134 100,00% Tri à plat : U kan zien in de bijlage 3, dat "Quick" biologische producten biedt, zou u voor dieproduct belang hebben? Effectifs % Ja, een beetje 30 22,39% Ja, veel 11 8,21% Nee, niet echt 57 42,54% Nee, helem aal niet 36 26,87% Total 134 100,00% Tri à plat : Ook heeft Quick "breakfasts time "( ontbijten) , Bent u geïnteresseerd? 61
  • Effectifs % Ja, zeker 8 5,97% Ja, w aarschijnlijk 21 15,67% Nee, w aarschijnlijk niet 48 35,82% Nee, zeker niet 57 42,54% Total 134 100,00% Tri à plat : Quick richt zich op zes belangrijke criteria, rang van de criteria aan de hand van uwvolgorde van belangrijkheid (van 1 tot 6) Position 6 Position 5 110% Position 4 Position 3 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100% Position 2 0,75% 2,99% 4,48% Position 1 8,96% 7,46% 90% 19,40% 12,69% 11,94% 11,19% 29,85% 80% 45,52% 70% 25,37% 23,13% 29,10% 32,09% 60% 34,33% 50% 18,66% 24,63% 17,91% 40% 29,10% 11,19% 30% 19,40% 17,16% 17,16% 49,25% 20% 15,67% 7,46% 13,43% 10% 15,67% 17,16% 6,72% 11,94% 2,24% 2,99% 2,99% Voeding Smaak Studenten tarieven Kw aliteit Bio producten Nieuw e producten en promoties Tri à plat : Welke soorte vlees zou je graag in uw hamburger vinden? 62
  • Effectifs % Kalf 46 34,33% Rundvlees 100 74,63% Vark 30 22,39% Halal vlees 8 5,97% Kip 49 36,57% Vis 22 16,42% Total 134 100,00%Tri à plat : Sla Effectifs % Ja 129 96,27% Nee 5 3,73% Total 134 100,00%Tri à plat : Kaas Effectifs % Ja 131 97,76% Nee 3 2,24% Total 134 100,00%Tri à plat : Saus Effectifs % Ja 129 98,47% Nee 2 1,53% Total 131 100,00%Tri à plat : Specerijen 63
  • Effectifs % Ja 66 53,23% Nee 58 46,77% Total 124 100,00%Tri à plat : Bacon Effectifs % Ja 49 40,50% Nee 72 59,50% Total 121 100,00%Tri à plat : Ei Effectifs % Ja 26 21,85% Nee 93 78,15% Total 119 100,00%Tri à plat : Zou u geïnteresserd zijn in het toevoegen van een soep in het menu? Effectifs % Ja 33 24,63% Nee (Ga naar vraag 24) 101 75,37% Total 134 100,00% 64
  • Tri à plat : Denkt u dat deze soep moet de nationale erwtensoep zijn? Effectifs % Ja 13 10,08% Nee 116 89,92% Total 129 100,00%Tri à plat :Voor 3 euro Effectifs % Ja 131 97,76% Nee 3 2,24% Total 134 100,00%Tri à plat : Voor 4 euro Effectifs % Ja 123 91,79% Nee 11 8,21% Total 134 100,00%Tri à plat : Voor 5 euro Effectifs % Ja 56 41,79% Nee 78 58,21% Total 134 100,00% 65
  • Tri à plat : Voor 6 euro Effectifs % Ja 11 8,21% Nee 123 91,79% Total 134 100,00% 66
  • Tri à plat : Zodra Quick gevestigd in Maastricht, zou u naar Quick gaan? Effectifs % Ja, zeker 32 23,88% Ja, m isschien 97 72,39% Nee 5 3,73% Total 134 100,00%Tri à plat : Hoe oud bent u ? 45,35% 45% 44,19% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10,47% 10% 5% Tussen 14 en 17 jaar Tussen 18 en 25 jaar Meer dan 25 jaar 67
  • Tri à plat : Geslacht Effectifs % M 130 50,39% V 128 49,61% Total 258 100,00%Tri à plat : Welke beroepsgroep behoort u ? Effectifs % Student (Universitair en hoger onderw ijs) 101 39,15% Student (Het secundair onderw ijs) 33 12,79% Bedrijfsleider 11 4,26% Intellectueel Beroep 29 11,24% Vrij Beroep 5 1,94% Werknem er 23 8,91% Arbeiders 16 6,20% Gepensioneerde 18 6,98% Leraar 10 3,88% Persoon die thuis blijven 12 4,65% Total 258 100,00%Tri à plat : Hebt u kinderen ? Effectifs % Ja 90 34,88% Nee 168 65,12% Total 258 100,00% 68
  • Design 1Design 2Design 3 69
  • 70
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  • Site Gouvernemental Néerlandais relative à la législation salarial 73
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  • Exemple de mail envoyé à Mr Diolez afficher les philippe de winter détails 03/11/10 à philippe.diolez Cher Monsieur Diolez,Je fais référence à notre agréable conversation téléphonique de ce jour au sujet de notre projet de find’étude relatif à l’exportation des produits de la firme Quick aux Pays-Bas.L’entreprise Quick qui est, sur le marché Européen, une des plus grande enseigne de restaurationrapide est un bel exemple de réussite en matière de commerce internationale.Dans le cadre de ce travail de fin d’étude, nous aurons l’opportunité de mettre en pratique nosconnaissances en matière de commerce international ainsi que d’éventuellement apporter un regardnouveau sur le marché développé par la firme Quick.Ce projet consistera en une simulation d’export de biens et services réalisés par la firme Quick au seindes Pays-Bas sur une période de 6 mois. Afin d’atteindre cet objectif, nous analyserons la situationactuelle de l’entreprise, les éventuelles possibilités d’optimisations sur le marché belge. Nousexaminerons le marché Hollandais et déterminerons sur base des informations récoltées ainsi que dela recherche field si le projet d’exportation est viable.Nous sollicitons votre collaboration afin de nous permettre de mener à bien notre projet et délivrer untravail de qualité basé sur des informations objectives et de bénéficier du réseau développé par lafirme Quick de délivrer un travail de qualité.A cette fin, nous souhaiterions vous rencontrer afin d’expliciter de manière détaillée notre projet ainsique de répondre à vos éventuelles questions qui se poseraient.A défaut, pourriez-vous nous informer de la possibilité de prendre contact avec l’un des managersexperts en matière de Franchise Internationale ou d’exportation.Nous vous en remercions et restons à votre disposition pour tout renseignement complémentaireNous vous prions de bien vouloir agréer, cher Monsieur Diolez, l’expression de notre considérationdistinguée.Philippe De Winter,EPHEC Haut Ecole EconomiqueAv. Konrad Adenauer 3Bruxelles 1200 Belgique( 0032.478.11.26.32( 0032.473.81.39.43 76
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