• Share
  • Email
  • Embed
  • Like
  • Save
  • Private Content
De boeck management accounting2011
 

De boeck management accounting2011

on

  • 2,816 views

 

Statistics

Views

Total Views
2,816
Views on SlideShare
2,815
Embed Views
1

Actions

Likes
2
Downloads
38
Comments
0

1 Embed 1

http://astaes.wikispaces.com 1

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Microsoft PowerPoint

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

    De boeck management accounting2011 De boeck management accounting2011 Presentation Transcript

    • Management Accounting Prof Dr. Filip Roodhooft Katholieke Universiteit Leuven
    • Introductie
      • 1. Inhoud management accounting
      • 2. Kenmerken management accounting
      • 3. Doelstellingen management accounting
      • 4. Uitdagingen
      • 5. Cost drivers
      • 6. Nieuwe methodes
      • 7. Stages
    • 1. Inhoud management accounting
      • Management accounting
      • = systeem dat beslissingsnemers op alle niveaus van de organisatie in staat stelt betere beslissingen te nemen.
      • - Meten
      • - Analyseren
      • - Interpreteren
      • - Communiceren
      • - Plannen en controleren
      • Dient los te staan van de verplichte externe rapportering.
      • Moet de doelstellingen van de organisatie nastreven .
    • 2. Kenmerken management accounting
      • Publiek: werknemers, managers en executives (intern).
      • Doel: het op de hoogte brengen van interne beslissingen, genomen door werknemers en managers; feedback en controle op geleverde prestaties.
      • Beperkingen: geen regulering; systemen en informatie worden door het management vastgelegd teneinde tegemoet te komen aan strategische en operationele behoeften.
      • Type informatie: financiële, operationele en fysische maatstaven voor processen, technologie, leveranciers, klanten en concurrenten.
      • Soort informatie: meer subjectief en beoordelend, gefundeerd, relevant, accuraat.
      • Draagwijdte: niet geaggregeerd; rapporten van lokale beslissingen en acties.
    • 3. Doelstellingen management accounting
      • Voorraadwaardering en resultaatbepaling
      • Korte termijn beslissingen
      • Planning
      • Controle
      • Lange termijn beslissingen
    • 4. Uitdagingen
      • Sleutelsuccesfactoren
      • kosten
      • kwaliteit
      • tijd
      • innovatie
      Totale waardeketen analyse Klanten- tevredenheid Gelijktijdige interne/externe focus Voortdurende verbetering
    • 4. Uitdagingen
      • Onderneming als waardeketen
      Ondersteunende functies Onderzoek Planning Productie Marketing Distributie en en ontwikkeling ontwerp Kernactiviteiten Waardeketen
    • 5. Cost Drivers
      • Structural en executional cost drivers
      • Structural cost drivers : strategische beslissingen over fundamentele economische kenmerken van een organisatie
        • schaal
        • graad van verticale integratie
        • ervaring
        • technologie
        • complexiteit
      • Executional cost drivers : bekwaamheid van organisatie om product of dienst succesvol te leveren
        • werknemer participatie
        • total quality management
        • capaciteitsgebruik
        • efficiëntie van fabriekslay-out
        • productconfiguratie
        • relaties met leveranciers
    • 6. Nieuwe methodes
      • Activity based costing en management
      • Customer profitability analysis
      • Leveranciersselectie
      • Verticale (de)integratie
      • Kwaliteitskosten
      • Niet-financiële prestatiemaatstaven
      • Boordtabellen
      • Benchmarking
      • Target costing
      • Life cycle costing
    • 7. Stages Bron: Kaplan & Cooper, ‘Cost and Effect’, Harvard Business School Press, p.12
    • Management Accounting
      • Besluitvorming
      • Management controle
    • Hoofdstuk 1 Besluitvorming
    • Besluitvorming
      • 1.1 Relevante kosten en opbrengsten
      • 1.2 Beperkende factoren
      • 1.3 Theory of Constraints
      • 1.4 Prijsbeslissingen
      • 1.5 Beslissingen onder risico
      • 1.6 Activity Based Management
      • 1.7 Customer Profitability Analysis
      • 1.8 Target Costing en Life Cycle Costing
      • 1.9 Kwaliteitskosten
      • 1.10 Selectie en Beoordeling van Leveranciers
    • 1.1 Relevante kosten en opbrengsten
      • = kosten en opbrengsten die verschillend zijn voor de diverse
      • beslissingsalternatieven
      • Voorbeeld : eigenaar danszaal
      • 1.200 cursisten aan 90 EUR
        • mogelijkheid 1: dansleraar inhuren
          • volledig lidgeld
          • bar: 6.000 EUR
          • leraars: 67.500 EUR
          • verwarming e.a.: 17.500 EUR
        • mogelijkheid 2: verhuren aan dansschool
          • 40% lidgeld
          • bar: 6.000 EUR
          • geen leraars
          • verwarming e.a.: 17.500 EUR
    • Opbrengsten en kosten Relevante opbrengsten en relevante kosten
    • Sunk costs
      • = kosten die voortvloeien uit beslissingen genomen in het verleden en die ongewijzigd blijven in de toekomst ongeacht het alternatief
      • Voorbeeld: ziekenhuis (catering)
      • make: 4.500.000
      • buy: 3.700.000
      • 2. make: 4.500.000
      • buy: 3.700.000
      • keuken: 1.500.000 (niet meer te gebruiken)
    • Opportuniteitskost: make or buy
      • BUY
      • 500.000
      • MAKE
      • capaciteit onvoldoende
      • 20 machine-uren nodig
      •  nu: contributie per m.u. van 8.000
      • DM 100.000
      • DA 300.000
      • VIK 50.000
    • 1.2 Beperkende factoren Korte termijn: veel elementen liggen vast  Lange termijn: veel meer elementen beïnvloedbaar Beperkende factoren: - inputbeperkingen - marktbeperkingen - technische beperkingen * 1 schaarse factor maximale contributie per eenheid schaarse factor * meerdere schaarse factoren lineaire programmering
    • Voorbeeld: meerdere schaarse factoren
      • Printers en computers
      • 2 productielijnen
      • - lijn 1: max 24 uur per dag
      • printer: 6 uur/stuk
      • comp.: 4 uur/stuk
      • - lijn 2: max 20 uur per dag
      • printer: 10 uur/stuk
      • comp.: geen
      • printers nooit afzonderlijk verkopen
      • contributie per stuk
      • printer: 200
      • computer: 100
      • Gevraagd : Hoeveel printers en computers per dag maken en verkopen?
    • Methode: Lineaire programmering
      • 1. Beslissingsvariabelen
      • 2. Doelfunctie
      • 3. Nevenvoorwaarden
      • 4. Oplossing
      • - grafisch: 2 beslissingsvariabelen
      • - algoritme
    • Oplossing
      • Max. 200 P + 100 C
      • nevenvoorwaarden:
      • 6 P + 4 C  24 bindend
      • 10 P  20 bindend
      • P  C niet bindend
      • P, C  0
      • P = 2
      • C = 3
    • 1.3 Theory of Constraints
      • Filosofie
      • Optimaliseren van prestaties door knelpunten beter te
      • gebruiken
      • = korte termijn beslissing
      • Throughput contribution (omzet – materiaalkost)
      • Investments
      • Operational costs
    • Stappen
      • Analyse van de productiecapaciteit
      • Optimaal gebruik van het knelpunt
      • Planning productie in functie van het optimaal gebruik van het knelpunt
      • Door acties de capaciteit van het knelpunt verhogen
      • Een dynamisch proces van continue bijsturing
    • Voorbeeld : productie XX en YZ op machines A, B, C en D Opbrengsten en kosten
    • Productieflow Vervolg voorbeeld
    • Machinecapaciteit = 4.800 minuten per week Bezetting indien volledige marktvraag zou vervuld worden Vervolg voorbeeld 1. Analyse van de productiecapaciteit Machine B is overbezet en vormt een knelpunt
    • Vervolg voorbeeld 2. Optimaal gebruik van het knelpunt Contributie per schaarse factor of per knelpunt  voorrang geven aan product met hoogste contributie per eenheid schaarse factor (type XX)
    • Vervolg voorbeeld 3. Planning productie in functie van het optimaal gebruik van het knelpunt Resultaat bij optimaal gebruik van machine B
    • Vervolg voorbeeld 4. Door acties de capaciteit van machine B verhogen
      • Machine continu in werking:
        • Omsteltijden minimeren, machinedefecten vermijden, voldoende tussenvoorraad voor B voorzien
      • Capaciteit van machine B intern uitbreiden door investering in extra machine
      • Capaciteit van machine B extern uitbreiden door uitbesteding van productiestappen
      5. Een dynamisch proces van continue bijsturing Analyse van de nieuwe situatie kan leiden tot nieuwe knelpunten
    • 1.4 Prijsbeslissingen
      • Bijdragen uit:
        • Micro-economie
        • vraag en aanbod
        • prijselasticiteit
        • Strategisch management
        • afroomstrategie
        • penetratiestrategie
        • Management accounting: hier
        • korte versus lange termijn
        • prijsvolger versus prijszetter
    • A. Korte termijn
      • Relevante opbrengsten > relevante kosten
      • maar
        • Opportuniteitskosten als geen overcapaciteit
        • Meer rendabele opportuniteiten opzoeken
        • Eenmalige orders
    • Prijsvolger korte termijn
      • Capaciteit: 110.000 stuks
      • Nu : 80.000 stuks
      • p = 10
      • v = 5
      • F = 250.000
      • VS = aantal geproduceerde stuks
      • Offer :
      • 20.000 stuks aan 7,5 / stuk
    • Prijszetter korte termijn
        • Nu productie 500.000 liter roomijs
        • Prijsofferte 100.000 liter roomijs
        • Capaciteit 800.000 liter roomijs
      • Kosten per maand (in Euro)
    • Relevante kosten Prijs Minimumprijs: 0,95 EUR per liter Andere gegevens: marktverhoudingen onderhandelingskracht
    • B. Lange termijn
      • Lasersnijmachines: kostprijs (ABC)
    • Prijsvolger lange termijn
      •  Prijs: 8.700
      • Kost: 8.950
      •  niet op ingaan
      •  target costing
      • - value engineering
      • - functionele analyse
    • Prijszetter lange termijn
      • Marktgericht
      • Cost plus
      • variabele kostprijs + mark-up
      • integrale kostprijs + mark-up
      • mark-up op basis van
      • - return on investment
      • - gewoontes sector
      • - elasticiteit vraag
      • - intensiteit vraag
      • - concurrentie
      • 3. Combinatie
    • 1.5 Beslissingen onder risico
      • Vroeger : beslissingen onder zekerheid
      • = elke actie heeft 1 resultaat
      • Nu : beslissingen onder risico
      • = omgeving neemt verschillende staten aan, met een bepaalde kans
      • Vier situaties
        • Beslissingen zonder informatie
        • Beslissingen met perfecte informatie
        • Beslissingen met verfijnde informatie
        • Beslissingen met imperfecte informatie
    • Voorbeeld van een beslissings- probleem
      • Beslissing = keuze machinepark
      • - volautomatisch
      • - hoogautomatisch
      • - semi-automatisch
      Staten van de omgeving A priori kans Vraag : 5.000 Vraag: 4.000 Vraag: 3.000 Vraag: 2.500 0,1 0,4 0,3 0,2
      • Resultaten van de acties onder de verschillende staten van de omgeving
      Variabele kost Vaste kost Prijs Volautomatisch 10 200.000 100 Hoogautomatisch 40 100.000 100 Semi-automatisch 60 40.000 100 5.000 4.000 3.000 2.500 Volaut. Hoogaut. Semi-aut. 250.000 200.000 160.000 160.000 140.000 120.000 70.000 80.000 80.000 25.000 50.000 60.000
    • Beslissingen zonder informatie
      • Actie = maximale resultaat
      • volautomatisch: 115.000
      • hoogautomatisch: 110.000
      • semi-automatisch: 100.000
    • Beslissingen met perfecte informatie
      • = elk signaal geeft aanleiding tot slechts 1 staat
      • Algemeen : bij informatie worden de a priori kansen omgezet in a posteriori kansen
      • Met hier : p (y i  s i ) = 1
      • p (y k  s i ) = 0 (k verschilt van i)
      • Verwachte waarde van de optimale actie: 125.000
      • Verwachte waarde van de perfecte informatie: 10.000
      • = elk signaal kan aanleiding geven tot meerdere staten
      • Stel : het informatiesysteem of nog
      • Kansen op signalen :
      • A posteriori kansen :
      • Verwachte waarde onder dit systeem: 125.000
      • Verwachte waarde van de verfijnde informatie: 10.000
      Beslissingen met verfijnde informatie
      • = een signaal kan een verkeerde staat van de omgeving
      • oproepen
      • Stel : consultant is voor 85% betrouwbaar
      • Kansen op signalen :
      • A posteriori kansen :
      • Verwachte waarde onder dit systeem = 122.690
      • Verwachte waarde van de imperfecte informatie = 7.690
      Beslissingen met imperfecte informatie
    • Prijszetter korte termijn
        • Nu productie 500.000 liter roomijs
        • Prijsofferte 100.000 liter roomijs
        • Capaciteit 800.000 liter roomijs
      • Kosten per maand (in Euro)
    • 1.6 Activity based management
      • Product design
      • Product-line and customer mix
      • Supplier relationships
      • Customer relationships
        • Pricing, Order size,
        • Delivery, Packaging
      • Market segmentation
      • Distribution channels
      Bron: Kaplan & Cooper (1997), ‘Cost and Effect’, Harvard Business School Press, p.4
      • Activity Based Costing
      • Operational ABM Strategic ABM
      • Doing Things Right Doing the Right Things
      • Performing activities Choosing the activities
      • more efficiently we should perform
        • Activity management
        • Business process
        • reengineering
        • Total quality
        • Performance
        • measurement
    • Valkuilen bij de implementatie van ABM
      • Individueel verzet uit angst
      • Departementaal verzet tegenover veranderingen
      • Verzet tegen omschakeling van waarden en overtuigingen
      • Moeilijkheden bij het omzetten van ABM-gegevens naar concrete plannen
      • Onduidelijke en moeilijk verstaanbare rapporten
      • Problemen rond de rapporteringsfrequentie
      • De onderneming is ‘te’ winstgevend
      • Het systeem is te duur om de te onderhouden
      Opm: Chrysler : succesvolle implementatie
    • De winstgevendheid van producten Aantal aankooporders: 8 aankooporders voor wol (alle truien) en 12 aankooporders voor figuren Voorbeeld: productie van wollen truien: effen en met figuur Effen Met figuur Prijs Direct materiaal / stuk Directe arbeidsuren Kost / direct arbeidsuur Hoeveelheid Aantal machine-uren / stuk Aantal instellingen Aantal bestellingen 15 2,5 1/8 uur 12 2.400 ½ 6 12 18 2,7 3/20 uur 12 960 ¾ 15 23 Activiteiten Indirecte kosten Activity driver Machinale bewerking Aankoop Instellen machines Verpakken Administratie 12.000 3.000 6.000 3.500 3.916 Aantal machine-uren Aantal aankooporders Aantal instellingen Aantal bestellingen Aantal bestellingen
    • Resultaat volgens traditioneel systeem Resultaat volgens activity based costing Effen Met figuur Prijs Direct materiaal Directe arbeid Indirecte kosten Resultaat 15 2,5 1,5 8 3 18 2,7 1,8 9,6 3,9 Effen Met figuur Prijs Direct materiaal Directe arbeid Indirecte kosten Machinale bewerking Aankoop Instellen machine Verpakken Administratie Resultaat 15 2,5 1,5 3,13 0,36 0,71 0,5 0,56 5,74 18 2,7 1,8 4,69 2,23 4,46 2,4 2,68 - 2,96
    • Vervolg voorbeeld: wat ondernemen?
      • Prijszetting producten aanpassen
      • Producten vervangen door substituten
      • Producten onderwerpen aan nieuwe design
      • De processen verbeteren
      • Investeren in flexibele technologie
      • Eliminatie producten
    • Kostenreductie: traditioneel vs. ABC
        • Eliminatie van activiteiten
        • Vermindering van activiteiten
        • Samenbrengen van activiteiten
        • Ontwikkelen van nieuwe activiteiten
      Traditionele analyse Activity based costing analyse Lonen 290 Afschrijvingen 84 Verplaatsingskosten 158 Klein materiaal 31 Telefoon 29 Totaal 592 Klantencontrole 90 Bestellingen opnemen 114 Afsluiten contracten 38 Prijszetting 105 Contacten met klanten 91 Problemen oplossen 84 Verzenden 70 Totaal 592
    • Prestatiemeting Bron: Turney, ‘What an activity based cost model looks like’, Journal of Cost Management, 1992, p. 54-60 resources performance measures process drivers activities cost objects
    • 1.7 Customer profitability analysis
      • Customer profitability analysis
      • = identificatie en analyse van de kosten en opbrengsten per klant of klantengroep
        • Gebaseerd op ABC-systeem
        • Kostendrager = klant
        • Ook klantgerichte activiteiten opnemen
        • Om winstgevendheid te kennen zodat hierop acties kunnen gebaseerd worden
    • Informatie
        • Opbrengsten per klant(engroep)
        • Direct toewijsbare kosten per klant(engroep)
        • Indirecte kosten die samenhangen met activiteiten
        • Op basis hiervan kan de werkelijke bijdrage van de verschillende klanten(groepen) bepaald worden.
    • Gebruik
        • Verband tussen activiteiten en klanten
        • Inzicht in de manier waarop activiteiten gedreven worden door klanten
        • Mogelijkheden voor
          • inkomstengeneratie
          • kostenreductie
        • Nadruk op de juiste klanten
        • Nadruk op resultaat en niet op omzet
        • Informatie voor verlenen van kortingen
        • Informatie voor afstoten van klanten
    • Winstgevende versus verlieslatende klanten 100 20 Cumulatief % van de klanten 100 150 Cumulatief % van de winst
    • Verborgen winst en verborgen klantenkosten Customer A Customer B Traditional Costing Activity-Based Costing Customer Customer A B Apparent Profits Hidden costs Hidden Profits Costs Revenues Bron: Kaplan & Cooper (1997), ‘Cost and Effect’, Harvard Business School Press, p.191
    • Karakteristieken van hoge en lage servicekost klanten High cost-to-serve customers Low cost-to-serve customers 1. Order custom products 1. Order standard products 2. Small order quantities 2. High order quantities 3. Unpredictable order arrivals 3. Predictable order arrivals 4. Customised delivery 4. Standard delivery 5. Change delivery requirements 5. No changes in delivery requirements 6. Manual processing 6. Electronic processing (EDI) 7. Large amounts of presales support 7. Little to no presales support (marketing, technical and sales (standard pricing and ordering) resources) 8. Large amounts of postsales support 8. No postsales support (installation, training, warranty, field service) 9. Require company to hold inventory 9. Replenish as produced 10. Pay slowly (high accounts 10. Pay on time receivable) Bron: Kaplan & Cooper (1997), ‘Cost and Effect’, Harvard Business School Press, p.191
    • De levenscyclus van een klant Marktpotentieel Hoog Laag Laag Hoog Compatibiliteit
    • Voorbeeld
      • Verkoop compactdiscs (cd) en muziekcassettes (mc) aan 3 klantengroepen
      • - internationale groepen
      • - regionale groepen
      • - lokale winkels
      IG RG LW Prijs per stuk cd mc Hoeveelheid cd mc 12,25 5,5 60.000 8.000 13 6 20.000 6.000 13,5 6,38 12.000 7.000
    • Vervolg voorbeeld cd mc Directe arbeid Direct materiaal Verpakking Totaal 2 2,88 0,75 5,63 1,25 1,25 0,25 2,75 cd mc Totaal Instellingen bestellingen 92 4 105 6 197 10
    • Vervolg voorbeeld Kostensoort Bedrag (EUR) Instellingskosten Bestelkosten Leveringskosten Lonen vertegenwoordigers Promotie Naverkoopkosten Algemene kosten 73.875 11.500 74.500 57.600 100.000 62.500 168.750 Totaal 548.725 IG RG LW Leveringen Bezoeken Promotie Naverkoop 44 24 25% 20% 72 72 35% 30% 480 480 40% 50%
    • IG RG LW Opbrengsten cd mc Kosten Direct cd mc Instellingen cd mc Bestellingen cd mc Levering Vertegenwoordigers Promotie Naverkoop Resultaat 735.000 44.000 337.800 22.000 22.500 15.000 3.000 2.629 5.500 2.400 25.000 12.500 330.671 260.000 36.000 112.600 16.500 7.500 11.250 1.000 1.971 9.000 7.200 35.000 18.750 75.229 162.000 44.660 67.560 19.250 4.500 13.125 600 2.300 60.000 48.000 40.000 31.250 -79.925 Algemene kosten In totaal: 168.750
      • Target costing
        • Gemaakte en veroorzaakte kosten
        • Definitie target costing
        • Methodologie target costing
        • Target costing versus traditionele technieken
        • Eigenschappen target costing
        • Voorbeeld
        • Rol van ABC in target costing
      • Life cycle costing
      • A. De vijf fasen van een levenscyclus
      • B. Voorbeeld
      1.8 Target costing en Life cycle costing
        • Gemaakte en veroorzaakte
      • kosten
      Cost commitment % Product and Process Planning and Design Phase Product Manufacturing and product sales and service phase Cost incidence % Product Abandonment Phase Percent committed 100% 0% Product Life Cycle Phase Percent Committed Life Cycle Costs Bron: Cooper & Kaplan (1998),’The design of Cost Management Systems’, p.396, Exhibit 8-1, Cost Commitment vs Incidence
    • B. Definitie target costing = kostenbeheersingstechniek die kostprijs van product over de ganse levenscyclus vermindert door ontwerpprocedures, productspecificaties en ondersteunende activiteiten 80% van de kosten worden bepaald in de R&D-planning en ontwerp-fasen
    • C. Methodologie target costing Marktonderzoek en concurrentieanalyse Productkenmerken Geschatte Toegelaten kostprijs kostprijs Target kostprijs Productie
    • D. Target costing versus traditionele technieken
    • E. Eigenschappen target costing
      •  Voordelen
        • flexibiliteit
        • marktgerichtheid
        • belangrijke kostenreducties
        • toekomstgericht
        • aandacht voor design
      •  Beperkingen
        • langere duurtijd ontwikkeling
        • burn-out van werknemers
        • verwarring op de markt
        • organisatorische conflicten
    • F. Voorbeeld
      • Nieuwe printer
      • Direct materiaal
        • manueel geplaatste onderdelen 140
        • automatisch geplaatste onderdelen 90
      • arbeidskost per manueel geplaatst onderdeel 4,5
      • aantal manueel geplaatste onderdelen: 12
      • machinekost per automatisch geplaatst onderdeel 3
      • aantal automatisch geplaatste onderdelen: 10
      • ontvangstkost per onderdeel 1,5
      • verpakkingskost per printer 9
      • Totaal geschatte kostprijs: 356
      • Schatting marketingafdeling mogelijke
      • Verkoopprijs: 363 exl. BTW
      • Vereiste winstmarge 9,09 %
      • Toegelaten kostprijs: 330
    • Vervolg voorbeeld
      • Na toepassing target costing en value engineering
      • direct materiaal
        • manueel geplaatste onderdelen 128
        • automatisch geplaatste onderdelen 95
      • arbeidskost per manueel geplaatst onderdeel 4,5
      • aantal manueel geplaatste onderdelen: 8
      • machinekost per autom. geplaatst onderdeel 3
      • aantal automatisch geplaatste onderdelen: 12
      • ontvangst per onderdeel 1,5
      • verpakkingskost per printer 7,5
    • Vervolg voorbeeld: vergelijkende tabel Eerste ontwerp Finale versie * Onderdelen 140 128 manueel gepl. * Onderdelen 90 95 autom. gepl. * Manuele 54 36 plaatsing * Automatische 30 36 plaatsing * Ontvangst van 33 30 onderdelen * Verpakking 9 7,5 Totale kostprijs 356 332,5
    • G. Rol van ABC in Target Costing
      • Traditioneel: Japan
        • Besparing in materiaal
        • arbeid
        • assemblage
        • = Unit-level kosten
        • ABC
      • Ook inzicht in ondersteunende kosten
      • = Afwegen kosten op : Unit level
      • Batch level
      • Product level
    • Life cycle costing
      • = houdt rekening met de kosten verbonden aan de volledige levenscyclus van een product of dienst
      • Vroeger: - nadruk op kosten in productiefase
      • - nadruk op resultaat van een boekjaar
      • Nu: - nadruk ook op kosten in pré- en postproductiefase
      • - nadruk op resultaat tijdens de levensduur van een product of dienst
      • De 5 fasen van een levens- cyclus
      Stadium Introductie Groei Competitie Maturiteit Neergang Omzet Prijzen Winst per eenheid Klanten Concurrenten Globale strategie Laag Hoog Negatief Vernieuwers Weinig Bewustzijn creëren R&D is kritisch voor welslagen Sterk stijgend Dalend Sterk stijgend Early adopters Groeiend aantal Opdrijven van het marktaandeel Vertragend Laag Dalend Vroege meerderheid Uitschakelen begint Beschermen en versterken van niche Hoogtepunt Laag Gemiddeld Late meerderheid Dalend aantal Beschermen van marktaandeel Benadrukken van concurrentiële kosten Dalend Dalend Dalend Laatkomers Verdere afname Uitgaven verminderen en oogsten
    • B. Voorbeeld Resultaten voor de volledige levenscyclus voor model 1 en 2 Zonder rekening te houden met actuele waarden Resultaten voor de volledige levenscyclus voor model 1 en 2 Rekening houdend met actuele waarden (10%) Model 1 Model 2 Jaar 1 Jaar 2 Jaar 3 Jaar 4 Jaar 5 Jaar 6 Jaar 7
      • 3.000
      • 2.750
      • 9.345
      • 16.550
      • 9.395
      • 7.065
      • - 45
      • 2.000
      • 4.275
      • 9.100
      • 12.187,5
      • 7.237,5
      • 2.362,5
      • - 37,5
      Totaal 36.560 33.125 Model 1 Model 2 Jaar 1 Jaar 2 Jaar 3 Jaar 4 Jaar 5 Jaar 6 Jaar 7
      • 2.727,28
      • 2.272,73
      • 7.021,05
      • 11.303,8
      • 5.833,55
      • 3.988
      • - 23,1
      • 1.818,18
      • 3.533,05
      • 6.836,98
      • 8.324,23
      • 4.493,93
      • 1.333,58
      • - 19,25
      Totaal 23,123,37 22.684,34
    • 1.9 Kwaliteitskosten
      • Soorten
        • Kwaliteit van design
        • = karakteristieken van product / dienst moeten voldoen aan wensen van de klant (kost zelden opgenomen)
        • Kwaliteit van conformiteit
        • = performantie van product / dienst door zijn design
        • Wat? - preventiekosten: opleiding personeel
        • - keurings- en inspectiekosten: controle van de aangekochte materialen
        • - interne faalkosten: kosten van afgekeurde goederen
        • - externe faalkosten: behandeling van klachten
        • COQ = kwaliteitskosten
    • Meting van kwaliteitskosten
      • Berekening van de kwaliteitskosten via ABC kostprijssysteem ( zie voorbeeld Tartufo)
      • +
      • opportuniteitskosten
      • Identificeren van kwaliteitskosten via
          • de controlekaart
          • het pareto-diagram
          • het oorzaak-gevolg-diagram
    • Voorbeeld Tartufo
    • Relatie tussen 4 soorten kwaliteits- kosten
      • Traditioneel
      • Kritiek
        • Geen onderscheid tussen preventie- en inspectiekosten
        • Geen onderscheid tussen interne en externe faalkosten
        • Optimale niveau = zero-defect punt??
    • 1.10 De selectie en beoordeling van leveranciers
      • Het aankoopproces
      • Total Cost of Ownership
      • Beoordeling van leveranciers
    • Possible improvements 5% DECREASE IN TCO 10% INCREASE IN SALES A. Het aankoopproces Sales 100 100 External purchases 60 57 Other variable costs 10 10 Fixed costs 20 20 Profit 10 13 Sales 100 110 External purchases 60 66 Other variable costs 10 11 Fixed costs 20 20 Profit 10 13
    • Shell’s vision
      • “ For many years procurement has been an undervalued activity in its contribution to corporate performance improvement and value for money management. Inadequate planning, poor communication between departments involved in the procurement of materials and equipment and weak performance measurement have resulted in delays and compromise on requested specifications. The acceptance of total procurement as a business process that embraces all disciplines involved in the activities of the operating companies directly addresses these issues.…
      • Procurement covers the series of activities which need to be performed to acquire and deliver to a user an item or a material or a service. It covers the whole cycle of activities from conception of the need, through designing, purchasing, storage and delivery to the user, monitoring and feeding back operational experience and ultimately disposal…
      • It therefore follows that procurement does not lie within the domain of one department or discipline but is a process which requires inter-disciplinary co-ordination....”
      • Source: Procurement Business Strategy, Shell International Oil Company 1991
    • Criteria of supplier selection
      • Net price
      • Quality
      • Customer services
      • Delivery
      • Geographic location
      • Financial position
      • Production facilities
      • Amount of past business
      • Technical capability
      • Management
      • Future purchases
      • Communication systems
      • Operational controls
      • Position in the industry
      • Labour relations record
      • Attitude
      • Desire for your business
      • Warranties and claims policies
      • Packaging
      • Impression
      • Aids to the purchasing function
      • Compliance with your procedures
      • Performance history
    • 4 dimensions Importance of suppliers Risk I II III IV Most attention
    • Definition of the Total Cost of Ownership
      • True cost of buying a particular good or service from a given internal or external supplier
      • goes beyond price to consider all other cost elements using activity based costing
      B. Total Cost of Ownership
    • TOTAL COST OF OWNERSHIP MATRIX
      • The concept of the TCO was merged with the ABC cost drivers concept and the cash/non cash aspects of the cost elements.
      Supplier level costs
      • Sales discount
      • Other ASP
      • Payment delay
      • Other AOP
      • Price
      • Price evolution
      • Product discounts
      • Service cost
      • Testing cost
      • Other AUP
      • Supplier quotation cost
      • Contract cost
      • Supplier follow-up cost
      • Supplier change cost
      • Other ASO
      • Order cost
      • Other AOO
      • Other AUO
      Cash Non cash Other Cash Non cash Other Cash Non cash Other
      • Other RSP
      • Transporta-tion cost
      • Other ROP
      • Other RUP
      • Other RSO
      • Invoicing cost
      • Quantitative reception cost
      • Qualitative reception cost
      • Litigation cost
      • Other ROO
      • Other RUO
      Order level costs
      • Inventory cost
      • Other PUP
      • Other PUO
      • Other USP
      • Other UOP
      • Consumption
      • Intrinsic efficiency
      • Replacement cost
      • Costs linked to production failure
      • Costs linked to product failure
      • Maintenance
      • Installation cost
      • Other UUP
      • Other USO
      • Other UOO
      • Cost of quality control
      • Cost of personnel training
      • Cost of adaptations
      • Other UUO
      Reception Possession Utilization Acquisition Costs linked to P/S Costs linked to the O Costs linked to P/S Costs linked to the O Costs linked to P/S Costs linked to the O Costs linked to P/S Costs linked to the O
      • Other ESP
      • Other EOP
      • Waste valorisation
      • Other EUP
      • Other ESO
      • Other EOO
      • Other EUO
      Costs linked to P/S Elimination Unit level costs Costs linked to the O Other costs
      • Other general supplier level costs
      • Other general order level cost
      • Other general unit level costs
    • Approach Current Resources Current Activities Current Suppliers Model Future Resources Future Activities Future Suppliers
    • Essentials Supplier I Product J Period K
    • Ball bearings case
      • DESCRIPTION
        • The ball bearings are mainly used for transportation of the hot steel slabs after steel has been produced in the blast furnaces and collected to form the slabs
        • The transportation lines consist of several rows of steel cylinders
        • The steel cylinders and the ball bearings are used in very rough conditions under extremely high temperatures. This causes the surface of the steel cylinders to deteriorate quickly such that they have to be replaced frequently and brought to a maintenance department for remodelling
        • At the time of replacement of the steel cylinders, the ball bearings are also replaced in anticipation of potential problems and thus before they have been used for their full useful live
    • Ball bearings case (Cont’d)
      • DIFFERENCES AMONG SUPPLIERS
        • Prices differences for 33 items
        • Service levels for suppliers
          • S1 and S2 highest level
          • S5 lowest level
        • S1 and S2: ordering and invoicing with EDI
      • COMMENTS
        • Payment delay modelled as a discount of 1% per period
    • Ball bearings case (Cont’d)
    • Ball bearings case (Cont’d)
    • C. Beoordeling van leveranciers
      • C1. Losstaande financiële en niet-financiële indicatoren
      • C2. Gewogen puntenplan
      • C3. Activity based vendor rating
    • C1. Losstaande financiële en niet-financiële indicatoren
      • Prijs
          • Prijs leverancier / prijs goedkoopste leverancier
          • Aantal dagen leverancierskrediet
      • Kwaliteit
          • Aantal defecte producten / totaal aantal producten
          • Aantal stilstanden door kwaliteitstekort leverancier
      • Tijd
          • Aantal tijdige leveringen / totaal aantal leveringen
          • Geleverd aantal producten / totaal aantal producten
          • Tijd tussen bestelling en levering
      • Dienstverlening
          • Tijd tussen vraag om herstelling en herstelling
      • Financiële gezondheidspositie leverancier
          • Current ratio
          • Rentabiliteitsratio’s
          • Eigen vermogen / totaal vermogen
      = afzonderlijke evaluaties voor verschillende criteria zonder toegekende wegingsfactoren
    • C2. Gewogen puntenplan = Wegingsfactoren aan de criteria geven aanleiding tot een globaal waarderingscijfer Stel volgende gegevens zijn beschikbaar voor een leverancier  Totaalscore van de leverancier = 71% w i = gewicht s i = score voor criterium i Criteria Gewicht Deelscore Prijs Leveringsbetrouwbaarheid Kwaliteit administratie 30% 20% 40% 10% 70% 90% 60% 80%
    • C3. Activity based vendor rating = Wat zijn de extra activiteiten + bijhorende kosten van activity drivers voor een bepaalde leverancier? S i = totaalscore van leverancier i p i = verkoopprijs per eenheid leverancier i p min = verkoopprijs van goedkoopste leverancier q = aantal aangekochte eenheden c j = kost per cost driver j in de aankopende onderneming D ij = aantal eenheden cost driver j in de aankopende onderneming veroorzaakt door leverancier j Voorbeeld: Xylos doet aankoop papier bij drie leveranciers Baars Chan Debro 1 rol papier TS 1 rol papier WB 1 rol papier RB 200 282 405 208 290 410 215 306 420
    • Baars Chan Debro Aantal leveringen Aantal rollen per levering Transport Communicatie Kwaliteitstekort (rollen) Geen tijdige levering Te weinig geleverd Aantal facturen Aantal creditnota’s 6 40 Baars Gewoon 8 1 1 6 2 4 60 Xylos Gewoon 6 0 0 2 0 2 120 Debro EDI 1 0 0 1 0 Activiteit Activity driver Kost Transport Ontvangst levering rol Stilstand machine Bestelling gewoon EDI Verwerking factuur Aantal transporten Aantal leveringen Aantal rollen Aantal stilstanden Aantal bestellingen Aantal bestellingen Aantal facturen 200 150 10 200 300 100 50
    • Oplossing voorbeeld Baars: goedkoopste prijzen op de markt, slechts tweede score Debro: hoogste prijzen op de markt, maar laagste score Baars Chan Debro Prijs Transport Bestelling Levering Stilstand Facturatie 1.800 3.450 1.800 400 1.920 800 1.200 3.000 1.200 100 3.600 200 2.700 200 50 Score 7.450 8.220 6.750
    • Hoofdstuk 2 Managementcontrole
      • Management Controle
      • 2.1 Inhoud en Definitie
      • 2.2 Bouwstenen
      • 2.3 Financiële Controle
      • Budgettering
      • Financiële Controle
      • Transferprijzen
      • 2.4 Niet-Financiële Indicatoren
      • 2.5 Keuze Controlesysteem
      • 2.1 Inhoud en Definities
      • Controle
      • Oorzaken van Controle
      • Vermijden van Controle
    • Controle
      • = informatiesystemen die management toelaten
      • - te bepalen of doelstellingen gerealiseerd werden
      • - gedrag van de werknemers te sturen
    • Oorzaken van controle
      • Lack of direction
      • Motivatieproblemen
        • Eigenbelang
        • Investeringen
        • Fraude en diefstal
      • Persoonlijke beperkingen
        • Opleiding
        • Intelligentie
        • Informatie
        • Jobomschrijving
        • Te moeilijke beslissingen
    • Vermijden van controle
        • Uitbesteden
        • Automatiseren
        • Centraliseren
        • Risk sharing
      • 2.2 Bouwstenen
      • Types van Controle
      • Control Tightness
      • Beloningssystemen
    • Types van controle
      • Actiecontrole; sociale en culturele controle; resultaatscontrole
      • Feedback en feedforward controle
      • Diagnostische vs interactieve controle
    • A. Actiecontrole
      • SOORTEN
        • Behavioral constraints
          • Fysisch
          • Administratief
          • Scheiding functies
        • Proaction reviews
        • Action accountability
        • Redundancy
    • B. Sociale en culturele controle
      • SOORTEN
        • Persoonlijke controle
          • Selectie
          • Training
          • Job design
          • Self-monitoring
        • Culturele controle
          • Gedragscode
          • Groepsbeloningen
          • Rotatie functies
          • Fysische organisatie
          • Houding aan de top
    • C. Resultaatscontrole
      • ELEMENTEN
        • Definieer dimensies
        • Meet prestaties op dimensies
        • Zet targets
        • Bepaal beloningen
    • Control Tightness
      • Strikte controles versus losse controles
        • Actiecontrole
        • Sociale en Culturele Controle
        • Resultaatscontrole
    • Beloningssystemen
      • Monetaire versus niet-monetaire beloningen en sancties
      • Kenmerken
        • Duidelijk en motiverend
        • Individueel en groep
        • Elementen
          • Percentages
          • Grenzen
          • Bonus
        • Controleerbaarheid en beloning
          • Organisatiestructuur
          • Economische en competitieve factoren
          • Onvoorziene gebeurtenissen
    • 2.3 Financiële Controle
      • Budgettering
      • Financiële Controle
      • Transferprijzen
    • A. Budgettering
      • = vertalen van planningsactiviteiten van een organisatie in financiële termen (lange termijn en korte termijn)
      • Operationeel budget
      • - opbrengsten
      • - kosten
      • - resultaat
      • Financieel budget
      • - investeringsbudget
      • - kasbudget
      • - balans
    • Masterbudget
    • Budgetten: voorwaarden
      • Bepalen doelstellingen
      • Duidelijke structuur
      • Positieve houding
      • Goede tijdsplanning
    • Budgetten: voordelen
      • Planning
      • Coördinatie
      • Communicatie
      • Motivatie en participatie
      • Evaluatie
    • Budgetten: beperkingen
      • Machtsspel
      • Budget slack
      • Te hoge doelstellingen
    • Budgetten: soorten
      • Flexibel budget
      • Continue budgettering
      • Top down versus bottom up
      • Zero base budgettering
      • Incrementele budgettering
      • Activity based budgettering
    • Voorbeeld 1
      • Voor onderneming beta zijn volgende gegevens bekend:
      • Verkoopbudget
      • product 1 product 2
      • Hoeveelheid 6.000 3.000
      • Prijs 50 75
      • De beginvoorraad is 500 producten 1 (tegen 20 EUR per stuk gewaardeerd) en 400
      • producten 2 (tegen 32,5 EUR per stuk gewaardeerd). De gewenste eindvoorraad is 300
      • producten 1 en 150 producten 2. De waarderingsmethode is FIFO.
      • Aankoopbudget
      • Er is geen beginvoorraad grond- en hulpstoffen. Volgende grondstoffen zullen worden
      • aangekocht:
      • Materiaal A: 100.000 kg aan 0,5 EUR/kg
      • Materiaal B: 90.000 kg aan 0,375 EUR/kg
      • Het materiaalverbruik per stuk wordt geraamd op:
      • product 1 product 2
      • Kg materiaal A 10 13
      • Kg materiaal B 8 14
      • Direct arbeidsbudget (per stuk)
      • product 1 product 2
      • Uren 0,5 1
      • Uurloon 15 15
      • Indirecte variabele kosten (diensten en diverse goederen)
      • 2,5 EUR per machine-uur (per product 1 wordt 1 machine-uur gebruikt, per
      • product 2 worden er 2 machine-uren gebruikt).
      • Indirecte vaste kosten (afschrijvingen)
      • In totaal 21.375 indirecte kosten worden verdeeld over het aantal producten.
      • Verkoopkosten
      • Het gaat om het loon van een vertegenwoordiger. Dit bedraagt 10.000 EUR
      • vermeerderd met een surplus van 0,5 EUR per verkocht stuk.
      • Administratiekosten
      • Het gaat hier om lonen die 12.500 EUR bedragen
      • Gevraagd
      • Stel volgende elementen op:
        • Verkoopbudget
        • Productiekostenbudget
        • Eindvoorraadbudget
        • Verkoop- en administratiekostenbudget
        • Kost der verkochte goederen budget
        • Previsionele resultatenrekening
    • Oplossing
      • product 1 product 2
      • Verkoopbudget 300.000 225.000
      • Productiekostenbudget
        • Direct materiaal A 29.000 17.875
        • Direct materiaal B 17.400 14.437,5
        • Directe arbeid 43.500 41.250
        • Indirecte variabele kosten 14.500 13.750
        • Indirecte vaste kosten 14.500 6.875
        • Eindvoorraadbudget 6.150 5.137,5
        • Kost v. verkochte goederenbudget 122.750 102.050
      • Verkoop- en administratiebudget
        • Verkoopkosten 14.500
        • Administratiekosten 12.500
      • Gebudgetteerd resultaat 273.200
      • Previsionele resultatenrekening
      • II. A. Aankoop 83.750 I. A. 525.000
      • Voorraadwijz. – 5.037,5
      • B. 28.250 B. - 11.712,5
      • C. 111.750
      • D. 21.375
      • Winst voor belastingen: 273.200
    • Voorbeeld 2: Groenteconserven
      • Periode: mei N1 tot april N2
      • Producten: bokalen worteltjes
      • bokalen erwtjes
      • bokalen boontjes
      • Verkoop over hele jaar
      • Productie van mei tot augustus
      • Opstarten bedrijf
        • Inbreng: 126.250 EUR
        • Lening: 250.000 EUR
          • Rente 7,5%: eerste betaling mei N2
          • Aflossing hoofdsom: eerste keer N5
          • Rentesubsidie voor 100%: verkregen in mei N2
      • BTW en belastingen onbestaand
      • Bokaalleverancier sluit in augustus
      • Geen directe arbeid
      • Lenen en ontlenen korte termijn: altijd 1.250 EUR aanwezig
        • Tekort: 1% rente op maandbasis
        • Overschot > 1.250 EUR: 0,5% rente op maandbasis
        • Afrekening tekort op 30/4/N5(geen kapitalisatie)
        • Afrekening overschot op 30/7/N2
    • Verkoopbudget Ontvangst: einde van de daarop volgende maand juni augustus oktober december februari april Aantal bokalen worteltjes * verkoopprijs Omzet Aantal bokalen erwtjes * verkoopprijs Omzet Aantal bokalen boontjes * verkoopprijs Omzet 10.000 0,85 8.500 10.000 1 10.000 10.000 1,15 11.500 10.000 0,85 8.500 10.000 1 10.000 10.000 1,15 11.500 10.000 0,85 8.500 10.000 1 10.000 10.000 1,15 11.500 10.000 0,85 8.500 10.000 1 10.000 10.000 1,15 11.500 10.000 0,85 8.500 10.000 1 10.000 10.000 1,15 11.500 10.000 0,85 8.500 10.000 1 10.000 10.000 1,15 11.500
    • Materiaalverbruikbudget
      • Geen beginvoorraad of gewenste eindvoorraad
      • Elke bokaal 0,5 kg groenten
      • 10% afval voor groenten en 5 % hogere productie
      • Beschikbaarheid van groenten
      mei juni juli augustus Wortelen Erwten Bonen 10.000 kg 10.000 kg 10.000 kg 10.000 kg 14.650 kg / 14.650 kg 10.000 kg / / / 24.650 kg
    • Materiaalkostenbudget
      • Groenten
        • 1 kg wortelen: 0,25 EUR
        • 1 kg erwten: 0,35 EUR
        • 1 kg bonen: 0,5 EUR
      • Bokalen
      • 5% beschadigingen
      • 1000 buffer
      • Betaling
        • Groenten: 1 maand later
        • Bokalen: 2 maand later
      (in EUR) mei juni juli augustus totaal Wortelen Erwten Bonen 2.500 3.500 5.000 2.500 5.127,5 / 3.662,5 3.500 / / / 12.325 8.662,5 12.127,5 17.325 Totaal 11.000 7.627,5 7.162,5 12.325 38.115 (in EUR) mei juni juli Aantal eenheden * prijs kost 70.000 0,10 7.000 60.000 0,10 6.000 60.000 0,10 6.000
    • Indirecte kostenbudget Betaling: Arbeiders, energie en huur: zelfde maand Machines: zelfde maand (in EUR) jaartotaal januari februari maart april mei juni Arbeid Energie Afschr koelinstall Afschr prodinstall Huur 18.150 8.400 12.500 25.000 15.000 / 500 / / 1.250 / 500 / / 1.250 / 500 / / 1.250 / 500 / / 1.250 4.950 1.100 / / 1.250 3.300 1.100/ / 1.250 (in EUR) juli augustus september oktober november december Arbeid Energie Afschr koelinstall Afschr prodinstall Huur 3.300 1.100 / / 1.250 3.300 1.100 / / 1.250 3.300 500 / / 1.250 / 500 / / 1.250 / 500 / / 1.250 / 500 / / 1.250
    • Distributiekostenbudget
      • Transportkosten: bij elke levering
      • Betaling: 1 maand later
      • Beheerskostenbudget
      • Maandloon: 2.500 EUR
      • Betaling: zelfde maand
      (in EUR) juni augustus oktober december februari april Kosten 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500
    • Liquiditeitenbudget
    • Balans en resultatenrekening
      • Gebudgetteerde resultatenrekening
      • Bedrijfskosten Bedrijfsopbrengsten - grond- en hulpstoffen 57.115 Omzet 180.000
      • - diensten en div goederen 32.400 - energie 8.400
      • - huur 15.000
      • - distributie 9.000
      • - bezoldigingen 48.150
      • - afschrijvingen 37.500
      • Financiële kosten 21.098 Financiële opbrengsten 18.750
      • Resultaat 2.487
      • Gebudgetteerde balans
      • Materiële vaste activa 337.500 Kapitaal 126.250
      • Vorderingen < 1 jaar 30.000 Overgedragen winst 2.487
      • Geldbeleggingen 11.327 Schulden > 1 jaar 250.000
      • Liquide middelen 1.250 Schulden < 1 jaar 1.500
      • Overlopende rekeningen 18.910 Overlopende rekeningen 18.750
      • Totaal 398.987 Totaal 398.987
    • Voorbeeld 3: Activity based budgettering
      • Traditioneel : volume-gerelateerde sleutels
        • Unit-level: variabele kosten
        • Andere niveaus: vast
      • ABB : ook andere drivers
      • KOSTENOBJECTEN
      • ACTIVITEITEN
      • RESOURCES
    • Vervolg voorbeeld
      • 100 stuks in 10 loten
      • onderdelen: X (1 stuk) : 3 EUR
      • Y (1 stuk): 2 EUR
      • T (1 stuk): 4 EUR
      • Q (1 stuk): 1 EUR
      • R (1 stuk): 2 EUR
      • aankopers in te huren per 20 uur
      Activiteit Activity driver Kost per activity driver Omstellen van de machines Materiaalbehandeling Inspectie Aankopen Aantal productieloten Aantal productieloten Aantal productieloten Aantal aankooporders 60 x 10 = 600 EUR 40 x 10 = 400 EUR 80 x 10 = 800 EUR 100 x 5 = 500 EUR
    • Vervolg voorbeeld
      • Budget
      • Capaciteitsaanpassing
      • 1 aankooporder: 10 EUR x 10 uur
      • nodig: 50 uren
      • in te huren: 60 uren
      • = overcapaciteit: 10 uren x 10 EUR = 100 EUR
      Direct materiaal Omstellen van de machines Materiaalbehandeling Inspectie Aankopen 1.200 EUR 600 EUR 400 EUR 800 EUR 500 EUR Totaal 3.500 EUR
    • B. Financiële Controle
      • Decentralisatie
      • Verantwoordelijkheidscentra
      • Financiële indicatoren
    • Decentralisatie
      • = vrijheid op lagere echelons voor beslissingsname
      • Voordelen
        • tijd vrij voor topmanagers
        • motivatie
        • voorbereiding
        • informatie
      • Nadelen
        • verlies controle
        • interne concurrentie
        • dupliceren inspanningen
    • Verantwoordelijkheidscentra
      • Responsibility accounting
        • Kostencentrum
        • Opbrengstencentrum
        • Resultatencentrum
        • Investeringscentrum
        • Controllability principe
    • Financiële indicatoren
    • B1. Kostencentrum
      • Standaardkostencentrum
          • duidelijke input-output relatie
          • » operationele activiteiten
          • » diensten
          • flexible budgetten en niet - financiële indicatoren
          • verschillenanalyse
      • Discretionair kostencentrum
          • geen duidelijke input-output relatie of relatie moeilijk meetbaar
          • Budgetten en vooral niet - financiële indicatoren
    • Verschillenanalyse
    • Voorbeeld 1: verschillenanalyse
      • Budget (50.000 stuks)
      • verkoop 50.000 stuks à 14 EUR
      • DM 12 kg/stuk à 0,4 EUR/kg
      • DA 0,25 au/stuk à 6 EUR/au
      • I Var K 10 EUR/au
      • I Vaste K 90.000
      • Werkelijk (45.000 stuks)
          • Verkoop 45.000 stuks à 15 EUR
          • DM 11 kg/stuk à 0,45 EUR/kg
          • DA 1/3 au/stuk à 5,8 EUR/au
          • I Var K 165.000 EUR
          • I Vaste K 87.500 EUR
    • !Verschillen < 0 : W>S > 0 : W<S
    • DM-verschillen
      • WP x WH = 0,45 x 495.000
      • = 222.750
      • SP x SH FB = 0,4 x 540.000
      • = 216.000
      • Materiaalprijsvariantie
        • (SP – WP) x WH
        • = (0,4 – 0,45) x 495.000
        • = - 24.750
        • Materiaalverbruik-variantie
        • (SH FB – WH) x SP
        • = (540.000 –495.000) x 0,4
        • = 18.000
      •  Verantwoordelijkheid
       Verschil = - 6.750
    • DA-verschillen
      • WUL x WU = 5,8 x 15.000
      • = 87.000
      • SUL x SU FB = 6 x 11.250
      • = 67.500
      • Loonvariantie
      • (SUL – WUL) x WU
      • = (6 – 5,8) x 15.000
      • = 3.000
      • Arbeidsefficiëntievariantie
      • (SU FB – WU) x SUL
      • = (11.250 –15.000) x 6
      • = - 22.500
      •  Verantwoordelijkheid
       Verschil = - 19.500
    • Indirecte variabele kosten-verschillen
      • WOB x WIVK (WOB)
      • = 15.000 x 11 = 165.000
      • SOB FB x SIVK (SOB)
      • = 11.250 x 10 = 112.500
        • I Var K uitgave variantie
        • (SIVK (SOB) – WIVK (WOB)) x WOB
        • = (10 – 11) x 15.000
        • = - 15.000
        • I Var K efficiëntievariantie
        • (SOB FB – WOB) x SIVK (SOB)
        • = (11.250 – 15.000) x 10
        • = - 37.500
        •  Verantwoordelijkheid
       Verschil = - 52.500
    • ABC verschillenanalyse: voorbeeld 2 Gegevens: jaarbudget Component 1 Component 2 Geproduceerde eenheden Unit related-kosten Kosten per eenheid Batch related-kosten Aantal batches Kosten per batch 245.000 13.230.000 EUR 54 EUR 1.592.500 EUR 490 3.250 EUR 385.000 12.320.000 EUR 32 EUR 1.047.200 EUR 154 6.800 EUR Gegevens: werkelijke kosten Component 1 Component 2 Geproduceerde eenheden Unit related-kosten Kosten per eenheid Batch related-kosten Aantal batches Kosten per batch 297.000 16.127.100 EUR 54,3 EUR 1.658.250 EUR 495 3.350 EUR 345.000 10.971.000 EUR 31,8 EUR 1.005.000 EUR 150 6.700 EUR
    • Vervolg voorbeeld
      • Component 1
          • Unit related-kosten
          • toegelaten kosten: 297.000 x 54 EUR/eenheid = 16.038.000 EUR
          • werkelijke kosten: 297.000x 54,3 EUR/eenheid = 16.127.100 EUR
          • nadelig: 89.100 EUR
          • Enkel prijsverschil: (54 EUR/eenheid – 54,3 EUR/eenheid) x 297.000 = - 89.100 EUR
          • Batch related-kosten
            • toegelaten series: 297.000/ 500 eenheden per serie = 594 series
            • werkelijke series: 297.000/600 eenheden per serie = 495 series
          • toegelaten kosten: 594 series x 3.250 EUR/serie = 1.930.500 EUR
          • werkelijke kosten: 495 series x 3.350 EUR/serie = 1.658.250 EUR
          • voordelig: 272.250 EUR
          • Prijsverschil: (3.250 EUR/serie – 3.350 EUR/serie) x 495 series = - 49.500 EUR
          • Efficiëntieverschil: (594 series – 495 series) x 3.250 EUR/serie = + 321.750 EUR
          • + 272.250 EUR
       
    • Vervolg voorbeeld
      • Component 2
          • Unit related-kosten
          • toegelaten kosten: 345.000 x 32 EUR/eenheid = 11.040.000 EUR
          • werkelijke kosten: 345.000x 31,8 EUR/eenheid = 10.971.000 EUR
          • voordelig: 69.000 EUR
          • Enkel prijsverschil: (32 EUR/eenheid – 31,8 EUR/eenheid) x 345.000 = 69.000 EUR
          • Batch related-kosten
            • toegelaten series: 345.000/ 2.500 eenheden per serie = 138 series
            • werkelijke series: 345.000/2.300 eenheden per serie = 150 series
          • toegelaten kosten: 138 series x 6.800 EUR/serie = 938.400 EUR
          • werkelijke kosten: 150 series x 6.700 EUR/serie = 1.005.000 EUR
          • nadelig: 66.600 EUR
          • Prijsverschil: (6.800 EUR/serie – 6.700 EUR/serie) x 150 series = 15.000 EUR
          • Efficiëntieverschil: (138 series – 150 series) x 6.800 EUR/serie = - 81.600 EUR
          • - 66.600 EUR
       
    • B2. Opbrengstencentrum
    • Verkoopvarianties: vervolg voorbeeld 1
      • SB FB (werkelijke verkopen)
      • omzet 700.000 675.000
      • var. K. 440.000 396.000
      • contrib. 260.000 279.000
      • Verkoopvariantie = 19.000
      • Verkoopprijs-variantie
      • = (WC/e - BC/e) x WV
      • = (6,2 – 5,2) x 45.000
      • = 45.000
      • Verkoopvolume-variantie
      • = (WV - BV) x BC/e
      • = (45.000 - 50.000) x 5,2
      • = - 26.000
    • Assortiment van producten: voorbeeld 3
      • Verkoopprijsvariantie
      • Verkoopvariantie Verkoopvolumevariantie
      • Verkoopmixvariantie
      • Gegeven : Verkoop van drie soorten tickets:
      • weekend tickets contributie = 1.000
      • gewone tickets contributie = 3.500
      • 1 ste klasse tickets contributie = 4.000
      • Stel: gebudgetteerde verkoopprijs = werkelijke verkoopprijs
      Marktomvang Marktaandeel
    • Vervolg voorbeeld Soorten tickets Aandeel Aantal Totale contributie Weekend tickets Gewone tickets 1 ste klasse tickets 30% 45% 25% 30.000 45.000 25.000 30.000.000 157.500.000 100.000.000 Totaal 100% 100.000 287.500.000 Soorten tickets Aandeel Aantal Totale contributie Weekend tickets Gewone tickets 1 ste klasse tickets 49% 32% 19% 55.000 36.000 21.000 55.000.000 126.000.000 84.000000 Totaal 100% 112.000 265.000.000 Gebudgetteerde verkopen van de industrie Werkelijke verkopen van de industrie Gebudgetteerd marktaandeel Werkelijk marktaandeel Gebudgetteerde gemiddelde contributie 250.000 stuks 300.000 stuks 40% 37,33% (112.000/300.000) 2.875 (287.500.000/100.000
    • Vervolg voorbeeld: oplossing
      • Verkoopvariantie (werkelijke contributie – gebudgetteerde contributie)
      • = 265.000.000 – 287.500.000 = - 22.500.000
      • Verkoopprijsvariantie
      • = 0 (gebudgetteerde verkoopprijs = werkelijke verkoopprijs)
      • Verkoopmixvariantie ( (werkelijk verkoopvolume – werkelijk verkoopvolume volgens gebudgetteerde proporties) x standaardcontributie )
      • weekendtickets (55.000 – 33.600) x 1.000 = 21.400.000
      • gewone tickets (36.000 – 50.400) x 3.500 = - 50.400.000
      • 1 ste klasse tickets (21.000 – 28.000) x 4.000 = - 28.000.000
      • Totaal = - 57.000.000
    • Vervolg voorbeeld: oplossing
      • Verkoopvolumevariantie ( (werkelijke verkopen volgens gebudgetteerde proporties – gebudgetteerde verkopen) x standaardcontributie )
      • weekendtickets (33.600 – 30.000) x 1.000 = 3.600.000
      • gewone tickets (50.400 – 45.000) x 3.500 = 18.900.000
      • 1 ste klasse tickets (28.000 – 25.000) x 4.000 = 12.000.000
      • Totaal = 34.500.000
      • Marktomvangvariantie ( gebudgetteerd marktaandeel x (werkelijke industrie verkopen – gebudgetteerde industrie verkopen) x gemiddelde contributie per eenheid )
      • 0,4 x (300.000 – 250.000) x 2.875 = 57.500.000
      • Marktaandeelvariantie (werkelijk marktaandeel – gebudgetteerd marktaandeel) x (werkelijke industrieverkopen x gemiddelde contributie per eenheid)
      • (0,3733 – 0,4) x (300.000 x 2.875) = - 23.000.000
    • B3. Resultatencentrum
      • = verantwoordelijk voor kosten en opbrengsten onder hun controle
      • Beoordelen op basis van controleerbare winst=
        • kosten en opbrengstenverschillen
        • niet controleerbare elementen eruit
          • afschrijvingen
          • toegerekende indirecte kosten
          • transferprijzen
    • B4. Investeringscentrum
      • Traditionele criteria
        • Return on Investment (ROI)
        • = resultaat / investeringen
          • DuPont-formule
          • niet altijd in belang van onderneming
          • bepaling resultaat en investeringen
        • Residual Income (RI)
        • = resultaat - (minimaal rendement x investering)
          • werkt nadeel ROI weg
          • absoluut getal
      • Recent criterium
        • EVA
    • DuPont-formule
      • resultaat omzet
      • omzet
      • kosten
      • ROI =
      • bedrijfskapitaal
      • omzet
      • investeringen vaste activa
      productiekosten verkoopkosten distributiekosten administratiekosten voorraad vorderingen liquide middelen
    • ROI en RI: voorbeeld
      • Afd. X Afd. Y
      • Resultaat 16.000 11.000
      • Activa 100.000 100.000
      • minimaal rendement = 13%
      • ROI Afd. X = 16% Afd. Y = 11%
      • RI Afd. X = 3.000 Afd. Y = -2.000
    • Nadeel ROI
      • A B Tot. ond.
      • Resultaat 200 100 300
      • Activa 1.000 800 1.800
      • ROI 20% 12.5% 16.7%
      • Stel A project met resulaat = 45; investering = 250
      •  ROI = 18%
        • standpunt A: niet doen
        • standpunt onderneming: wel doen
    • Economic value added
      • Economic bedrijfs- gewogen
      • Value = resultaat na - - x gemiddelde
      • Added belastingen kapitaalkost
      • kost van het marktwaarde kost van het marktwaarde
      • Gewogen vreemd vermogen x van het + eigen vermogen x van het
      • Gemiddelde = na belastingen vreemd vermogen eigen vermogen
      • Kapitaalkost marktwaarde van het + marktwaarde van het
      • vreemd vermogen eigen vermogen
      totaal vlottende actief passiva
    • EVA: voorbeeld
      • Gegeven: 3 hotels (Brussel, Antwerpen, Gent)
        • waarde eigen vermogen (keten): 32.000.000 EUR
        • waarde vreemd vermogen (keten): 45.000.000 EUR
        • rentevoet op vreemd vermogen (keten): 8%
        • gewenste return van aandeelhouders: 11%
        • belastingvoet: 30%
      • Oplossing
      • Gewogen gemiddelde kapitaalkost = 0,0784
      • EVA Brussel = 61.600
      • EVA Antwerpen = 41.048
      • EVA Gent = 38.640
      bedrijfsresultaat na belastingen activa kortlopende schulden Brussel: 100.800 Antwerpen: 63.000 Gent: 50.400 Brussel: 900.000 Antwerpen: 600.000 Gent: 300.000 Brussel: 400.000 Antwerpen: 320.000 Gent: 150.000
    • C. Transferprijzen
      • = de waarde waartegen een goed of dienst van de ene entiteit van een onderneming naar een andere entiteit geleverd wordt
        • Verkopende entiteit: opbrengst
        • Aankopende entiteit: kost
          • Motivatie entiteit
          • Handelen in voordeel van totale onderneming
    • Probleem: make or buy
      • Product X verkocht extern: 84
      • Product Y verkocht intern: 88
      • Externe leverancier product Y: 76
      • - Totaal bedrijf: best make
      • - Afdeling A: best make
      • - Afdeling B: best buy
      Product X Product Y Directe materialen Directe arbeid Variabele indirecte kosten per stuk Vaste indirecte kosten per stuk Variabele verkoopkost per stuk 20 20 20 15 4 30 20 20 15 / Totale kostprijs per stuk 79 85
    • Soorten Invalshoek Marktgericht Kostprijsgericht Onderhandeld Opgelegd Bepaling transferprijs Voordeel Nadeel Marktprijs Objectief Geeft economische prikkels Er is geen marktprijs voor handen of moeilijk te bepalen Kostprijs Kostprijsgegevens zijn veelal beschikbaar Er zijn veel mogelijkheden en elke afwijking v/d marginale kost geeft niet de juiste economische prikkel Directe onderhandeling Ligt in de lijn van de geest van decentralisatie Geeft geen garantie dat de onderneming in zijn geheel een economisch optimum bereikt Toepassing bepaalregel Eenvoudig toe te passen, geen confrontatie Gaat in tegen de geest van decentralisatie en verant- woordelijkheid
    • Voorbeeld
      • Afdeling 1: schillen variabele kost: 30.000
      • vaste kost: 20.000
      • marktprijs: 55.000
      • Afdeling 2: puree variabele kost: 10.000
      • vaste kost: 30.000
      • marktprijs: 100.000
      • Afdeling 3: kroketten variabele kost: 20.000
      • vaste kost: 10.000
      • marktprijs: 130.000
    • Voorbeeld Transferprijs Variabele kostprijs Integrale kostprijs Marktprijs Eerste afdeling Opbrengsten - variabele kosten - vaste kosten = resultaat 30.000 30.000 20.000 (20.000) 50.000 30.000 20.000 0 55.000 30.000 20.000 5.000 Tweede afdeling Opbrengsten - getransfereerde kosten - variabele kosten - vaste kosten = resultaat 40.000 30.000 10.000 30.000 (30.000) 90.000 50.000 10.000 30.000 0 100.000 55.000 10.000 30.000 5.000 Derde afdeling Opbrengsten - getransfereerde kosten - variabele kosten - vaste kosten = resultaat 130.000 40.000 20.000 10.000 60.000 130.000 90.000 20.000 10.000 10.000 130.000 100.000 20.000 10.000 0
    • Internationaal: fiscaal
      • Venootschapsbelasting
      • Invoerrechten
      • Accumulatie fondsen
      • Bepalingen overheden
    • Voorbeeld
      • Ierland kost: 120 (t = 10%)
      • België kost: 20 (t = 50%)
      • Klant prijs: 200
      Lage transferprijs Ierland België Groepsresultaat Verkopen - kost verkochte goederen Resultaat vóór belasting Belasting Resulaat na belasting 120 120 0 0 0 200 140 (120+20) 60 30 30 200 140 60 30 30 Hoge transferprijs Ierland België Groepsresultaat Verkopen - kost verkochte goederen Resultaat vóór belasting Belasting Resulaat na belasting 180 120 60 6 54 200 200 (180+20) 0 0 0 200 140 60 6 54
    • 2.4 Niet-financiële indicatoren
      • Traditioneel: financiële controle
          • Financiële maatstaven
          • Beperkte set niet-financiële indicatoren uit productie
        • = kostencontrole en efficiënte productieprocessen
        • Echter niet voor moderne onderneming
        • manipuleerbaar
        • korte termijn
      • Nu: strategische controle
          • geheel van andere maatstaven
    • Productie en logistiek
      • Leverancier
          • Werkelijke versus vooropgestelde levertijden
          • Tijd tussen bestelling en levering
      • Tijdens productie
          • Verwerkingstijd / doorlooptijd
          • Omsteltijden machines
          • Aantal verschillende bewerkingen van een machine
          • Aantal nieuwe onderdelen
          • Omloopsnelheid voorraden
          • Bezettingsgraad machines
      • Aflevering aan klant
          • Total cycle time
    • Kwaliteit
      • Leverancier
          • Werkelijke versus vooropgestelde kwaliteit
      • Tijdens productie
          • Controlekaarten
          • Percentage afgekeurde goederen
          • Afvalkost / totale kost
      • Aflevering aan klant
          • Aantal klachten
          • Aantal teruggezonden goederen
      materiaalverbruik productielijn  +   - • • • • • • • •
    • Marketing en verkoop
      • Marktaandelen
      • Aandeel grote klanten in omzet
      • Aantal verloren klanten
      • Herstellingstijd
      • Aantal contacten met pers
    • Innovatie
      • Aantal nieuwe producten in de omzet
      • Time to market van nieuwe producten (ontwikkelingstijd + commercialisering)
      • Aantal technische aanpassingen na lancering
      • Aantal vernieuwingen aan bestaande producten
      • Aantal nieuwe patenten
      • Aantal nieuwe klanten t.o.v. bestaande klanten
      • Aantal nieuwe markten t.o.v. bestaande markten
      • Aantal nieuwe toepassingen van een bestaand product
    • Werknemerstevredenheid
      • Absenteïsme
      • Verloop
      • Aantal gevolgde opleidingen
      • Aantal ziektedagen
      • Tevredenheidsenquête
    • Administratie en interne processen
      • Tijdigheid van financiële verslagen
      • Tijdigheid van andere documenten
      • Doorlooptijd van poststukken in de organisatie
      • Aantal geïmplementeerde beslissingen
      • Aantal niet geïmplementeerde beslissingen
      • Tijd nodig om de beslissingen te implementeren
    • 2.5 Keuze controlesysteem
      • Verschillende systemen voor
      • keuze indicatoren
      • verhouding tussen indicatoren
      • beperking aantal indicatoren
      • structurering indicatoren
        • In functie van de strategie
        • In functie van het niveau binnen de organisatie
        • Benchmarking
        • Tableau de Bord
        • EFQM
        • Balanced Scorecard
    • In functie van de strategie
        • Strategische keuzes
        • Kritische succesfactoren
        • Kritische bedrijfsprocessen
        • Prestatie-indicatoren
        • Verzameling informatie
        • Invloed op gedrag medewerkers
      strategie actie prestatiemeting
    • In functie van het niveau binnen de organisatie STRATEGIE ACTIVITEITEN EXTERN INTERN markt financieel klanten- flexibiliteit productiviteit tevredenheid kwaliteit leverings- doorlooptijd verlies betrouwbaarheid financieel Business units Business operating systems Afdeling & werkposten
    • Benchmarking
      • = eigen prestaties meten, evalueren en vergelijken met de best presterende andere ondernemingen voor bepaalde onderzochte domeinen
      • Hoe? Met behulp van zowel financiële als niet- finaciële maatstaven
      • Re-engineering
      • Continue verbetering om winstgevendheid van de onderneming te verhogen
    • Re-engineering versus stapsgewijze procesverbetering
      • Re-engineering
          • Radicale verandering
          • Invloed op totale organisatie
          • Vernietigt het bestaande
          • Gedreven door structurele veranderingen
          • Hoog risico met weinig ruimte voor fouten
          • Grote investeringen
      • Stapsgewijze procesverbetering
          • Incrementele veranderingen
          • Invloed op beperkt aantal processen
          • Stabiliseert en verbetert het bestaande
          • Gedreven door training en cultuur
          • Eerder beperkt risico
          • Matige investeringen
    • Re-engineering: radicale verandering prestatie actie tijd
    • Voorbeeld Xerox
      • Aantal machines met kwaliteitsproblemen gedaald van 90% tot 14%
      • Productiekosten gedaald met 50%
      • Ontwikkelingstijd van nieuwe machine gedaald met 66%
      • Aantal specifieke onderdelen gedaald met 50%
    • Soorten benchmarking
      • Volgens keuze van de partner
        • Interne benchmarking
        • Competitieve benchmarking
        • Generische benchmarking
    • Soorten benchmarking
      • Volgens voorwerp van benchmarking
        • Productbenchmarking
        • Procesbenchmarking
        • Functionele benchmarking
        • Benchmarking van strategieën
    • Succesfactoren
      • Continu proces
      • Betrokkenheid directie en uitvoerende werknemers
      • Bereidheid vertrouwelijke informatie uit te wisselen
      • Beide partijen hebben voordeel aan het project
      • Grondige kennis van de eigen processen
      • Grondige kennis van de processen van de partner
      • Goede prestatiemaatstaven
      • Relevante targets
      • Vergelijkbare processen
      • Systematische aanpak
      • Keuze van een sterke partner
    • Het EFQM* - model *EFQM : European Foundation for Quality Management Innovatie en lerende organisatie LEIDERSCHAP KERN- RESULTATEN PROCESSEN PERSONEELS- MANAGEMENT BELEID & STRATEGIE PARTNERSHIPS EN MIDDELEN PERSONEELS- RESULTATEN KLANTEN- RESULTATEN SAMENLEVINGS- RESULTATEN ACTIECRITERIA RESULTAATSCRITERIA
    • Balanced Scorecard
      • Wat?
      • Strategie
      • Band strategie en Balanced Scorecard
      • Perspectieven
      • Voorbeeld
    • Wat?
      • Balanced Scorecard
      • = een verzameling indicatoren die de prestaties van een organisatie meet in vergelijking met de door de belangen- groepen nagestreefde doelstellingen.
      • = vertaling van de missie en strategie van een organisatie in een uitgebalanceerde set van prestatiemaatstaven op vier domeinen.
    • Wat?
      • Kenmerken
        • Duidelijke focus op beperkt aantal maatstaven
        • Meting en ondersteuning strategie
        • Streven naar continue verbetering
        • Interne of externe maatstaven
        • Gebaseerd op modern management accounting systeem
        • Verschillend naargelang organisatie
        • Op verschillende echelons
    • Strategie
      • = bepalen van de lange termijn objectieven van de organisatie zoals gewenst door de stakeholders:
        • eigenaars
        • klanten
        • personeel
        • leveranciers
        • gemeenschap
    • Strategie
      • VROEGER
      • Efficiënte allocatie van financiële
      • fysische middelen door financiële controle
        • Korte termijn
        • Gericht op verleden
        • Louter financieel
      • NU
      • Ook andere elementen belangrijk
        • Klantentevredenheid
        • Vernieuwde producten en diensten
        • Gebruik informatietechnologie
        • Talenten werknemers
        • Hoge kwaliteit tegen beperkte kostprijs
    • Band strategie en BSC STRATEGIE ACTIE PRESTATIEMETING
      • Clarifying and
      • Translating the
      • Vision and Strategy
      • Clarifying the vision
      • Gaining consensus
      • Communicating and Linking
      • Communicating and educating
      • Setting goals
      • Linking rewards to performance measures
      • Planning and Target
      • Setting
      • Setting targets
      • Aligning strategic initiatives
      • Allocating resources
      • Establishing milestones
      • Strategic Feedback
      • and Learning
      • Articulating the shared vision
      • Supplying strategic feedback
      • Facilitating strategy review and learning
      Balanced Scorecard Bron: Kaplan & Norton (1996), “The Balanced Scorecard”, p.11 Band strategie en BSC
    • Perspectieven “ To succeed financially, how should we appear to our shareholders?” Objectives Measures Targets Initiatives Financial Objectives Measures Targets Initiatives Objectives Measures Targets Initiatives Objectives Measures Targets Initiatives Customer Internal Business Process Learning and Growth “ To achieve our vision, how should we appear to our customers?” To satisfy our shareholders and customers, what business processes must we excel at?” “ To achieve our vision, how will we sustain our ability to change and improve?” VISION AND STRATEGY Bron: Kaplan & Norton (1996), “The Balanced Scorecard”, p.9
      • Oorzaak en gevolg
      Perspectieven Financial Return on capital employed/Economic Value Added Customer Customer loyalty On-time delivery Initial business process Process quality Process cycle time Learning and growth Employee skills
    • Balanced Scorecard: Strategy Map Source: Kaplan & Norton (2000), “Having trouble with your Strategy? Then map it”, p. 168
    • Balanced Scorecard: Strategy Map Source: Kaplan & Norton (2000), “Having trouble with your Strategy? Then map it”, p. 171
      • Financieel perspectief
        • Inkomstengeneratie
          • marktaandeel
          • groei verkopen
          • nieuwe producten en klanten
          • nieuwe productmix
        • Kostenreductie
          • productiviteit
          • activity based costing
        • Gebruik activa
          • return on investment
          • economic value added
      Perspectieven
      • Klantenperspectief
        • Info over klantengroepen
          • marktaandeel
          • behoud klanten
          • nieuwe klanten
          • tevredenheid klanten
          • winstgevendheid klanten
        • Info over prestaties naar de klanten
          • kwaliteit
          • tijd
          • prijs
      Perspectieven
      • Interne processen
        • pré productie
        • productie
        • post productie
      • Op verschillende vlakken
        • kost
        • tijd
        • kwaliteit
        • ...
      Perspectieven
      • Leer- en groeiperspectief
        • werknemers
          • tevredenheid
          • turnover
          • productiviteit
        • capaciteit informatiesystemen
        • participatie werknemers
      Perspectieven
    • Source: Kaplan & Norton (1996), “The Balanced Scorecard”, p. 155 Voorbeeld 1
    • Source: Kaplan & Atkinson, (1998), “Advanced Management Accounting”, p. 424 Voorbeeld 2
    • Source: H. Ahn, “Applying the Balanced Scorecard Concept: An experience Report”, Long Range Planning, 2001 Voorbeeld 3: case study ABB