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Analisi del cambiamento organizzativo di una ApL Italiana

Analisi del cambiamento organizzativo di una ApL Italiana

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  • 1. 1 ABSTRACT Il presente elaborato si propone di indagare sugli argomenti del cambiamento organizzativo e delle competenze. Questi temi, alla luce della spinta dei mercati verso il cambiamento continuo negli ambienti organizzativi, si dimostrano profondamente correlati. In un mercato caratterizzato dalla discontinuità e da forte competitività, diventano fondamentali quelle competenze trasversali che facilitano i cambiamenti di ruolo, di mansione, se non di azienda. La meta cui tendere è in questo caso l’alleostasi, ovvero il mantenimento della stabilità attraverso il cambiamento, per il raggiungimento della quale sono fondamentali tutte quelle competenze che permettano una ricostituzione resiliente della rottura che ogni cambiamento provoca nello status quo delle persone. Diventa importante per rimanere aderenti allo sviluppo dei mercati tarare ogni cambiamento organizzativo secondo una logica di sviluppo di competenze, per raggiungere quella competenza organizzativa che è chiave del successo per l’organizzazione moderna. Nella prima parte di questo elaborato sarà riportata una rassegna bibliografica riguardante i due temi, ed un approfondimento sui modelli presenti in letteratura che meglio li collegano. Nella seconda parte sarà riportata invece una ricerca qualitativa condotta su un caso di cambiamento organizzativo in un’Agenzia per il Lavoro italiana tramite lo strumento dell’intervista semi- strutturata. Questa si pone come obiettivi di analizzare se e come il caso di studio abbia affrontato le sfide per il cambiamento concettualizzate nel modello di Kotter (1995) approfondito nella prima parte e quali competenze trasversali siano viste dal campione intervistato come facilitanti per una ricostituzione resiliente.
  • 2. 2 INDICE INTRODUZIONE PARTE PRIMA 1. CAMBIAMENTO 1.1. Premessa 1.2. Il cambiamento organizzativo nella psicologia delle organizzazioni 1.3. Modelli di cambiamento organizzativo 1.4. Resistenze al cambiamento organizzativo 2. COMPETENZE 2.1. Premessa 2.2. Le competenze: tentativi di definizione 2.3. Competenze per l’organizzazione moderna 2.4. Trasversalità e trasferibilità delle competenze 2.5. La gestione delle risorse umane secondo la logica dello sviluppo di competenze 2.6. La valutazione delle competenze 3. COMPETENZE PER IL CAMBIAMENTO 3.1. Premessa 3.2. Un iceberg che si scioglie 3.3. Compiere il cambiamento 3.4. Quali competenze per il cambiamento? 3.5. Un tentativo di sintesi p. 4 p. 7 p. 8 p. 8 p. 9 p. 12 p. 19 p. 24 p. 24 p. 25 p. 29 p. 32 p. 35 p. 39 p. 43 p. 43 p. 44 p. 48 p. 50 p. 57
  • 3. 3 PARTE SECONDA 4. ANALISI DEL CASO DI UNA APL ITALIANA 4.1. Obiettivi 4.2. Contesto e soggetti 4.3. Strumento e procedura 4.4. Analisi dei dati 4.5. Risultati 4.6. Discussione 4.7. Implicazioni operative e di ricerca ALLEGATI A. Dizionario Soft Skills 6x6 B. Traccia dell’intervista C. Interviste sbobinate D. Gerarchizzazione Soft Skills E. Categorizzazione del materiale delle interviste BIBLIOGRAFIA p. 59 p. 60 p. 60 p. 63 p. 67 p. 74 p. 77 p. 111 p. 118 p. 121 p. 122 p. 128 p. 132 p. 158 p. 164 p. 182
  • 4. 4 INTRODUZIONE Negli ultimi decenni il panorama organizzativo mondiale ha conosciuto un’evoluzione importante, in cui le organizzazioni si sono trasformate, citando una metafora di Butera (2012), da orologi a organismi, da castelli a reti. Molto è cambiato nelle strutture, nei sistemi di coordinamento, in quelli di controllo, nell’organizzazione del lavoro e delle risorse, nei ruoli e nella cultura di aziende e pubbliche amministrazioni. Il contesto attuale è caratterizzato dalla continua ricerca d’innovazione e di garanzie di successo organizzativo, ricerca che ha contraddistinto il superamento dei vecchi modelli organizzativi. Nonostante ciò, come sottolinea l’autore, i vecchi modelli taylor - fordisti sono stati caratterizzati da una tale pervasività e potenza nei modi di produzione e consumo, che il cambiarli e l’aggiornarli assecondando le spinte che l’ambiente e i mercati impongono è un compito assai arduo. Questa difficoltà non può comunque diventare scusante per l’immobilismo, in quanto le sfide della terziarizzazione dell’economia, dei mercati sottoposti a pressioni concorrenziali estreme, dell’instabilità delle situazioni e dei contesti di lavoro, dell’evoluzione demografica, pongono come necessario un cambiamento tanto strutturale quanto culturale della gestione delle organizzazioni. Il modello taylorista delle procedure, delle prescrizioni e dei protocolli è inadatto a rispondere a tali sfide, ed esse non possono sostituirsi alle capacità di comprensione e d’interpretazione della situazione. Secondo Le Boterf (2008), infatti, “non si può eliminare l’imprevisto rafforzando fino all’estremo i controlli o affidandosi ad una tecnologia sofisticata” (ivi, p. 24). Nonostante egli ammetta che la produttività non possa in alcun caso essere trascurata, queste nuove sfide presuppongono un approccio diverso da parte dell’attore organizzativo, che deve diventare un professionista sulle cui competenze si possa fare affidamento nei momenti di rischio e incertezza. Saranno quindi sempre più richiesti da parte dell’organizzazione la responsabilizzazione, l’investimento personale e
  • 5. 5 l’iniziativa locale. Il sistema di competenze diventa quindi leva centrale per il cambiamento all’interno delle organizzazioni. Citando Le Boterf: “l’impresa del terzo millennio può funzionare e svilupparsi soltanto se può fare affidamento sulla competenza dei professionisti” (ivi, p. 26). Questo scritto propone un’indagine riguardante questi temi, partendo da un’analisi dello stato dell’arte della letteratura organizzativa. Nei primi due capitoli verrà proposta una rassegna bibliografica riguardante i temi del cambiamento organizzativo e delle competenze, cercando di sottolineare nel primo i diversi modelli teorici che ne hanno caratterizzato lo studio negli ultimi decenni e i conseguenti risvolti applicativi; tentando di dare nel secondo una chiarificazione del concetto di competenza che sia aderente al contesto organizzativo attuale e fornendo una panoramica degli strumenti che la letteratura propone per un suo utilizzo proficuo. Nel terzo capitolo si cercherà di collegare le due tematiche proponendo una rassegna bibliografica che indaghi sull’interrogativo di quali siano le competenze trasversali che permettano di giungere ad un compimento reale dei processi di cambiamento organizzativo, trovando nel modello di cambiamento di Kotter (1996) un background teorico forte nel ricordare come il riconoscimento, la valutazione, la gestione e lo sviluppo delle competenze degli attori organizzativi siano un momento fondamentale di promozione e di messa in pratica del cambiamento organizzativo. Si è inoltre riconosciuto nel costrutto di competenze di resilienza un ruolo chiave nello svolgere da moderatrici delle resistenze al cambiamento, indicate in letteratura come gli ostacoli più grandi al compimento del cambiamento organizzativo (Quaglino, 2007). Nel quarto ed ultimo capitolo sarà presentata l’indagine su un caso di una Agenzia per il Lavoro italiana che ha recentemente messo in atto un importante processo di cambiamento organizzativo, indagine svolta tramite l’impiego del metodo qualitativo dell’intervista semi-strutturata. Obiettivi dell’indagine saranno in questo caso capire quali fasi del modello di Kotter (1996) si sono affrontate nel caso in esame, e, soprattutto, come sono state affrontate, e quali sono state le
  • 6. 6 competenze riconosciute come più importanti per compiere un cambiamento in maniera resiliente.
  • 7. 7 PARTE PRIMA
  • 8. 8 1. CAMBIAMENTO 1.1 Premessa “Il cambiamento, con tutti i rischi che comporta, è la legge dell'esistenza” (Kennedy, in Biagi, 1971). Biagi in questa citazione mette in risalto due aspetti fondamentali che riguardano il cambiamento: la sua necessità e al contempo la sua rischiosità. La prima rimanda alle numerose spinte che ambiente, individui e organizzazioni, interagendo, esercitano continuamente gli uni sugli altri; la seconda invece riguarda l’incertezza degli esiti del cambiamento in rapporto agli sforzi intrapresi per attuarlo. Incertezza derivante dalle molteplici variabili in gioco in un processo di cambiamento, riguardi esso dimensioni individuali, di gruppo o organizzative. Il concetto di cambiamento organizzativo è da tempo oggetto di studi approfonditi da parte di gran parte delle discipline che si occupano di tematiche economiche, organizzative e del lavoro. Nonostante esso andrebbe “considerato come evento corrente, come naturale connotazione della dinamica evolutiva di sistemi complessi come le organizzazioni” (Tanucci in Argentero, Cortese, Piccardo, 2010, p. 321), diventa argomento di attualità ogniqualvolta per affrontare congiunture economiche avverse come quelle attuali, le organizzazioni sono costrette a ripensare a se stesse e a mutare. Sono molteplici le forze che spingono le organizzazioni a modificare le proprie azioni, le proprie strutture e i propri obiettivi in funzione di una maggiore o rinnovata efficacia. Spinte esterne all’organizzazione, di tipo socioeconomico, culturale e valoriale che investono tematiche come l’innovazione tecnologica, il mutamento delle caratteristiche dei mercati e della forza lavoro (Daft, Noe, 2001), ma anche interne ad essa, che riguardano la gestione delle risorse umane e il comportamento manageriale, e individuali, che riguardano soprattutto la gestione dei ruoli, delle transizioni (Fraccaroli, 1998).
  • 9. 9 La molteplicità, il valore, e la forza di queste spinte rendono il cambiamento evento necessario nella vita delle organizzazioni, e la sua gestione diventa “la carta vincente di ogni organizzazione che intende sopravvivere al mercato e resistere alla concorrenza” (Piccardo e Colombo, 2007, p. VII). “Cambiare, governare i mutamenti, e sapersi adattare sono le parole chiave di ogni organizzazione che intende essere al passo con i tempi” (ibidem). Il motivo dell’ importanza della gestione del cambiamento va ricercata nelle difficoltà che si incontrano nel tentativo di prevederne gli esiti, che possono essere anche pesantemente compromettenti per il funzionamento organizzativo. Per questo si è andata diffondendo sia nella teoria che nella pratica del management la consapevolezza che una sfida di tale portata necessiti lo sviluppo di specifiche competenze, conoscenze e capacità da parte dei suoi attori principali, sviluppo che deve portare ad una sintesi congruente le diverse istanze tecnico-razionali e psicologico - sociali (Rebora e Minelli, 2007) che entrano in gioco in un processo di cambiamento. 1.2 Il cambiamento nella psicologia delle organizzazioni Molti autori hanno cercato di dare una definizione di cambiamento organizzativo, i loro sforzi se da un lato hanno permesso di coglierne le sfumature nella vastità del termine, dall’altro hanno lasciato molti margini di ambiguità al concetto. Sembra riproporsi anche in quest’ambito il problema della coperta troppo corta. Per quanto si cerchi di abbracciare il fenomeno in tutti i suoi aspetti, la sua complessità lo rende difficile da definire nella sua interezza. Quaglino (1990, p. 323), seppure in una accezione che lo descrive come atto deliberativo e finalizzato, e che quindi tralascia la “natura e le caratteristiche dinamiche dei sistemi organizzativi e del loro divenire” (Piccardo e Colombo, 2007, p. 11), parla del cambiamento organizzativo “come quell’insieme di azioni pensate e orientate dichiaratamente e deliberatamente verso un obiettivo di mutamento dell’organizzazione”.
  • 10. 10 In questa accezione il cambiamento organizzativo diventa intervento necessario all’organizzazione in un momento in cui il suo funzionamento diventa critico, e quindi c’è l’urgenza di risolvere una situazione-problema attraverso l’introduzione di un’innovazione. Si configura in un “passaggio di stato”, ovvero una transizione da uno stato A, che “rappresenta l’insorgenza di una situazione o di un problema che interferisce con la stabilità dell’organizzazione oppure impedisce il mantenimento o il miglioramento di un livello di prestazione” (ibidem) , ad uno stato B che rappresenta l’esito desiderato del cambiamento, in una certa unità di tempo. La situazione-problema può scaturire da fatti e aspetti che si riferiscono sia agli elementi tecnici, sia a quelli sociali che compongono l’organizzazione (Quaglino, 2007). Nella sua definizione Quaglino (1990) pone le basi per una più chiara definizione del contenuto del cambiamento e del processo di cambiamento. Il contenuto andrebbe individuato nella differenza tra lo stato B sperato e lo stato A attuale; il processo invece in ciò che viene agito per passare dallo stato A attuale allo stato B sperato. Tichy (1983) si sofferma invece sulle forme che può assumere il cambiamento organizzativo: ad una forma “strategica, di carattere essenzialmente discontinuo, orientata e diretta a conseguire una trasformazione profonda dell’organizzazione” (Piccardo e Colombo, 2007, p. 15), che rimanda quindi alla definizione di cambiamento come azione deliberata da parte dell’organizzazione, egli contrappone una forma “evolutiva, risultato di eventi in larga misura al di fuori del controllo degli attori organizzativi” (ibidem), cogliendone quindi anche la natura dinamica. Fraccaroli (1998, p. 14) pone ancora di più l’accento su questo aspetto, parlando di “processi dinamici ed evolutivi delle culture, delle strutture, delle strategie e dei gruppi di potere nelle organizzazioni”. March (1981) nel suo modello dell’incertezza, sottolinea come proprio questi processi evolutivi siano i più difficili da riconoscere e gestire, in quanto non sono né determinabili, né razionalizzabili, ma guidati sostanzialmente dal caso. Rice (1963) sposta il focus sugli aspetti individuali del cambiamento descrivendolo come “mutamento dei ruoli e delle relazioni proprie dei ruoli e
  • 11. 11 quindi delle mansioni e dei rapporti personali di coloro che li esplicano” (ivi, p.14). Dalla sua definizione emerge l’importanza dell’aspetto umano e sociale che già Lawrence (1954) e in tempi più recenti Rebora (2007) hanno contrapposto all’aspetto tecnico del cambiamento. Mentre quest’ultimo si riferirebbe ad una modificazione nei processi lavorativi, il primo si riferisce al “modo in cui le persone, che sono direttamente coinvolte nello stesso processo di cambiamento, pensano che esso modificherà le loro radicate relazioni nell’organizzazione” (ibidem). Come si può notare, il concetto di cambiamento con le numerose sfaccettature, è andato evolvendosi su specifici focus a seconda del livello d’analisi adottato dai diversi autori, pur mantenendo come punto di contatto lo stretto rapporto di interdipendenza tra ambiente esterno, organizzazione e individui che ne fanno parte. Rapporto che suggerisce l’utilità di utilizzo di un approccio sistemico allo studio del cambiamento organizzativo, sforzo portato avanti dal Tavistock Institute of Human Relations fin dai primi anni ’60, frutto della sintesi di modelli teorici diversi e spesso lontani tra loro: il modello psicodinamico (Freud, Klein, Bion), le indicazioni proposte da Bertalanffy per una teoria generale dei sistemi, i lavori di Mayo e Lewin (Quaglino, 2007). L’assunto di base è che l’organizzazione: “si presenta come una totalità in sé: qualsiasi modificazione che intervenga a livello di un suo elemento particolare o meglio delle relazioni che tale elemento ha con altri elementi, non va mai vista come un fatto isolato nella misura in cui determina una completa modificazione della struttura stessa nella sua totalità.” (ivi, p.15) Il fenomeno, quindi, va considerato come un insieme strutturato di parti, nei termini delle relazioni esistenti tra esse. Questo permette di considerare al contempo tutti i diversi livelli, individuale, infragruppo, intergruppi, organizzativo, e di cogliere come il processo di cambiamento influenza questi livelli e come questi sono in grado di influenzare il processo in sé e i suoi esiti.
  • 12. 12 In sintesi, per dirla con Quaglino (2007, p.120) la letteratura suggerisce degli assunti di base dai quali partire nello studio del cambiamento organizzativo.  Il cambiamento non è più momento eccezionale, ma la costante dei processi organizzativi.  Difficilmente al cambiamento corrisponde il profilo della normalità e della continuità evolutiva e della padronanza razionale dei suoi contenuti.  Affrontare al meglio il cambiamento non vuol dire solo aver capacità di ripensare strategie e strutture, ma anche di trasformare mentalità e cultura. 1.3 Modelli di cambiamento organizzativo Uno dei primi e più famosi modelli di cambiamento organizzativo presenti in letteratura è quello di Lewin. Egli già dai primi anni ’50 “propone un modello dinamico del comportamento dei gruppi che punta l’attenzione sulla tendenza a mantenere uno stato di equilibrio costante nel tempo, anche in presenza di spinte al cambiamento” (Piccardo e Colombo, 2007, p. 29). Nel suo modello ipotizza l’esistenza di due tipi di forze che agiscono su questo equilibrio, da una parte quelle che spingono verso il cambiamento, dall’altra quelle che cercano di resistere ad esso. Tendenzialmente queste forze si controbilanciano in una sorta di omeostasi, ma avviene che per ragioni diverse, come pressioni presenti nell’ambiente, diminuzione dell’efficacia, riconoscimento di un problema, le spinte vincano le resistenze, dando inizio al processo di cambiamento. È questa la prima fase del modello di Lewin, ovvero quella dello scongelamento, dove avviene “la rottura dell’equilibrio esistente all’interno dell’organizzazione” (Piccardo e Colombo, 2007, p. 30), durante questa fase l’organizzazione riconosce di dover cambiare e da il via alla seconda fase, ovvero quella del cambiamento vero e proprio, che continua fino al raggiungimento di un nuovo equilibrio tra le due forze. Una volta raggiunto questo equilibrio si arriva alla terza fase, quella finale del ricongelamento, dove “i cambiamenti sono rinforzati e stabilizzati fino
  • 13. 13 alla loro istituzionalizzazione come parte di una normale routine” (ivi, p.31). È questa la fase di rinforzo e valutazione dei cambiamenti apportati. Il compito di un buon management secondo questo modello è quello di individuare alle spinte al cambiamento, e cercare di sfruttare le eventuali fonti di insoddisfazione per attivare la fase di scongelamento, fase fondamentale per il buon esito del processo di cambiamento, in quanto è attraverso questa fase che si può cercare di regolare la direzione che prenderà il sistema sbilanciato. (ibidem) Per quanto questo modello sia molto diffuso, e nonostante gli sia riconosciuta la primogenitura nell’affrontare il tema e nei suoi pioneristici risvolti metodologici, la sua eccessiva linearità lo ha reso oggetto di critiche. Esso infatti, è ritenuto “eccessivamente generico per una comprensione e una spiegazione approfondita del cambiamento organizzativo” (ivi, p. 39). Va detto però che Lewin in origine non sviluppò il suo modello specificatamente per studiare il cambiamento organizzativo, ma la sua ottica era allargata ad una dimensione di “sistema” che comprende anche strutture differenti da quella dell’organizzazione. Da ciò probabilmente deriva la sua genericità. Manca infatti un’analisi e delle linee guida per la progettazione e la reale implementazione del cambiamento. Per questo motivo, Lussier (1996) propone un suo modello integrandolo a quello di Lewin. Alle tre fasi di Lewin egli contrappone un modello a cinque fasi. Il modello resta lineare, quindi vede il cambiamento come una serie di tappe prestabilite, ma ha il merito di mettere in risalto gli aspetti gestionali del cambiamento organizzativo trascurati da Lewin. Di seguito le fasi definite nel modello di Lussier.  Definire il cambiamento: in quanto ad “obiettivi, soggetti, mansioni da svolgere, effetti creati” (Foglio, 2011, p. 93). Si tratta di stabilire la direzione verso la quale la situazione sta evolvendo, tenendo sotto controllo quanto e come questo avrà effetto sulle altre variabili organizzative.
  • 14. 14  Identificare le resistenze al cambiamento: trovarne la fonte, comprendere le caratteristiche e l’intensità.  Pianificare il cambiamento: progettare e sostenere l’intervento, strutturando i macro-obiettivi in sotto-obiettivi intermedi, pianificando mezzi, risorse e tempo. Importante in questa fase il sostegno al cambiamento, messo in atto attraverso “un adeguato sistema di supervisione degli obiettivi intermedi e un monitoraggio delle resistenze che possono ostacolare il processo” (Piccardo e Colombo, 2007, p. 40) Questa sembra corrispondere alla fase di scongelamento di Lewin, in quanto in questa fase il management deve apportare un “rinforzo guidato delle spinte che hanno generato il bisogno di cambiamento” (ibidem)  Promuovere il cambiamento: fase di attivazione del processo di cambiamento attraverso il coinvolgimento di tutti gli attori organizzativi, che devono essere informati in maniera chiara sulla necessità del cambiamento e sui suoi possibili effetti. In questa fase è necessario mettere i nuovi obiettivi in relazione con i valori esistenti nell’organizzazione, usare stili di supervisione opportuni, permettere a tutti gli attori di esprimere dubbi, timori, attese e speranze. È il management che “deve farsi carico delle incertezze individuali al fine di promuovere e garantire il successo del processo di apprendimento” (ibidem).  Controllare il cambiamento: verificare la realizzazione effettiva e il mantenimento nel tempo dell’intervento di cambiamento. Il merito di questo modello è quello di spingere verso una sensibilizzazione e una responsabilizzazione di tutti gli attori organizzativi, dal management ai dipendenti. Questi ultimi vanno resi partecipi nel progetto per diventare essi stessi agenti del cambiamento e non semplici spettatori paganti. L’eccessiva linearità del modello di Lewin, però, resta intatta. Le organizzazioni, come gli uomini che le compongono, peccano di razionalità limitata, e molto spesso “vi è uno scarto
  • 15. 15 incolmabile tra progetto e processo” (Quaglino, 2007, p. 343). “I processi evolutivi non sono determinati e razionalizzabili, ma caratterizzati da indeterminatezza, discontinuità e saltuarietà” (Piccardo e Colombo, 2007, p. 36) A questo proposito March (1981) propone un modello di cambiamento organizzativo come “certezza dell’incertezza” (ibidem), modello che vede nel cambiamento la ragione stessa dell’esistenza dell’organizzazione. Il problema è che raramente le organizzazioni realizzano quello che realmente avevano progettato, proprio per via del loro vincolo di razionalità limitata, che le condanna a conseguenze inattese in ogni azione intrapresa ed alla scarsa capacità di apprendere dal proprio contesto. Spesso quando le organizzazioni cambiano hanno a disposizione poche soluzioni, inoltre dimostrano difficoltà nell’individuare nessi di causalità tra problemi e soluzioni, quindi i cambiamenti sono guidati più dalle soluzioni possibili che dal problema in sé. Inoltre spesso esse stesse si trasformano durante il processo di cambiamento, mutando i propri obiettivi ed elaborandone di nuovi, ma rischiando di trovarsi nella trappola di quel meccanismo di difesa di matrice psicodinamica che Hinshelwood (1987) definisce come “spostamento del compito” (p. 92). Infine Maslow fa notare come “raramente si verifica una piena coerenza tra le esigenze di cambiamento dell’organizzazione, degli individui che ad essa appartengono e delle altre organizzazioni appartenenti al medesimo settore” (citato in Quaglino, 1990, p. 338), e quindi spesso le spinte al cambiamento interne ed esterne all’organizzazione andranno verso direzioni diverse, caotiche e conflittuali. L’intervento di Maslow fa capire quanto un approccio di tipo lineare allo studio del cambiamento organizzativo sia poco aderente alla realtà delle organizzazioni, e pone in rilievo la necessità di un modello che ne colga meglio la realtà complessa. Kreitner e Kinicki (2004), sulla base dei lavori di Fuquba e Kurpis (1993), Nadler e Tushman (1997), Buelens (1999) hanno sviluppato a questo proposito un modello basato sull’assunto che ogni tipo di cambiamento “ha un impatto a cascata all’interno delle organizzazioni” (Piccardo e Colombo, 2007, p. 42),
  • 16. 16 impatto che riguarda “politiche aziendali, procedure, struttura, sistemi gestionali, personale, processi, lavoro, tecnologia, ecc” (Foglio, 2011, p. 94). Si tratta di un modello sistemico, sviluppato sulle basi del relativo approccio citato nel paragrafo 1.1, che è caratterizzato dall’azione di tre componenti sull’organizzazione: input, elementi del cambiamento e output. Gli input fanno riferimento alla mission e alla vision dell’organizzazione. La prima rappresenta lo scopo intrinseco dell’esistenza dell’organizzazione, la seconda la via da seguire per il cambiamento, che si struttura in un piano strategico scelto sulla base delle potenzialità dell’organizzazione e le opportunità offertele dall’ambiente. Gli elementi del cambiamento sono gli aspetti dell’organizzazione che sono oggetto del cambiamento: “aspetti organizzativi, obiettivi, metodi, fattori sociali, attori organizzativi” (Piccardo e Colombo, 2007, p. 45), tutti tra loro legati da relazione sistemica, quindi ogni cambiamento sul singolo elemento ha effetti sugli altri. Gli output fanno riferimento invece ai risultati che si vogliono conseguire tramite l’intervento di cambiamento. Il cambiamento quindi si esplica in un input dato dalla potenzialità dell’organizzazione, uno dato da un’occasione dettata dal contesto a partire dai quali viene strutturata la strategia per il raggiungimento degli output desiderati. Obiettivi, metodi, fattori sociali e aspetti organizzativi che ruotano attorno agli attori organizzativi, fanno da mediatori tra i primi e gli ultimi e ne condizionano il rapporto. Il vantaggio del modello sistemico è appunto quello di cogliere l’importanza di questi mediatori nel processo di cambiamento, di riconoscerli, e quindi di darne un resoconto oggettivo sulla base del quale andare a strutturare un intervento che vada a colpire obiettivi specifici e circoscritti con il fine di generare e promuovere il cambiamento all’interno dell’organizzazione. Un esempio di intervento di questo tipo, sviluppato nella metà degli anni ’60 negli Stati Uniti e diffusosi successivamente in Europa è l’OD, Organizational Developement, descritto da Piccardo e Colombo (2007, p. 47) come “vera e
  • 17. 17 propria strategia per perseguire il cambiamento pianificato[…]adottando una prospettiva di tipo educativo mirata ad agire sull’apprendimento degli individui”, attraverso quindi “l’applicazione delle conoscenze tipiche delle scienze comportamentali” (ivi, p. 51). Questo tipo di approccio parte dal presupposto che nel processo di cambiamento sia necessaria la partecipazione attiva del personale coinvolto, e che quindi esso non vada attuato secondo le logiche top-down attualmente in uso dalla maggior parte delle organizzazioni, ma tramite processi che apportino aggiustamenti di tipo incrementale che coinvolgano tutti gli attori organizzativi. Dunphy e Stace (1988) sottolineano come questo modello incrementale si contrapponga ad un modello di cambiamento di tipo trasformazionale, necessario quando non c’è coerenza tra organizzazione e ambiente esterno, e quindi c’è necessità di adattamenti continui da parte della prima rispetto al secondo. In questo caso il management ha scarso controllo diretto sulle spinte al cambiamento, ed il processo perde di prevedibilità. In quest’ottica, “di fronte a crisi originate da instabilità e dalla non prevedibilità dello scenario in cui si colloca l’organizzazione, l’impresa ha come unica alternativa, […] la sua stessa trasformazione” Processi di questo tipo, necessitando di azioni dirette e spesso prive di apparente (o reale) coerenza, possono apparire coercitive, soprattutto per chi subisce l’onda del cambiamento senza intuirne la direzione. Di contro invece un intervento di OD “si presenta come un processo altamente partecipativo in grado di coinvolgere il cliente in tutti gli stadi dell’intervento, focalizzando l’attenzione sugli individui coinvolti nel cambiamento stesso in quanto fondamentali per la sua realizzazione” (Piccardo e Colombo, 2007, p. 52). È un intervento teso a produrre stabilità e crescita nell’organizzazione attraverso la valorizzazione e il potenziamento degli attori organizzativi in una logica di empowerment. Questo tipo di intervento è complementare a quello trasformativo, in quanto le condizioni per una sua attuazione sono in antitesi con quelle descritte in precedenza. Un intervento di cambiamento di tipo incrementale necessita di
  • 18. 18 coerenza con l’ambiente, buona prevedibilità delle situazioni e del tempo necessario per produrlo. Si basa sulla logica di interventi coerenti tra loro, dove ogni attore organizzativo possiede le giuste quantità di informazioni per capirne la direzione e lo scopo. Si basa quindi su un principio di diffusione, assimilazione e interiorizzazione di tali informazioni. Il suo scopo è ridurre l’incertezza, rafforzare la sicurezza percepita, e conseguentemente ridurre l’ansia riguardo gli esiti e le modificazioni che ogni cambiamento porterà ai suoi attori. L’OD si configura come un processo sviluppato a partire della ricerca-azione di Lewin (McShane, 2001), che prevede quindi fasi di analisi dei bisogni di cambiamento, interventi veri e propri e fasi di valutazione degli esiti. Benton (1995, citato in Picardo e Colombo, 2007, p. 52) individua le aree da presidiare in un intervento di Organizational Developement:  la definizione degli obiettivi e degli scopi sia per l’organizzazione, sia per gli individui;  i tempi e i costi dell’intervento;  gli aspetti psicologici con particolare attenzione alla ricerca di soluzioni adatte al contesto socioculturale;  la fiducia reciproca come collante tra individuo e organizzazione, tra il livello dirigenziale e i dipendenti;  il team building e l’intervento sulle relazioni tra ed entro i gruppi;  l’apprendimento dall’esperienza cosi da valorizzare la capacità di imparare dai propri errori. Esso è portato avanti da agenti del cambiamento, che McShane (2001) definisce come “individui che possiedono le giuste conoscenze, le abilità e il potere di guidare facilmente il cambiamento” (Piccardo e Colombo, 2007, p. 83). Questi devono essere sia interni all’organizzazione, quindi persone che ne posseggano una conoscenza approfondita e che occupino posizioni di leadership, sia esterni, in quanto portatori di un punto di vista più distaccato e oggettivo
  • 19. 19 sull’organizzazione. L’azione combinata di questi due tipi di agenti, deve dare forma e struttura al processo, aiutando a costruire il commitment necessario per raggiungere gli esiti sperati. Il loro compito è quello di “rendere tutti i dipendenti agenti di cambiamento, cosi da responsabilizzarli nei confronti di un progetto collettivo” (McShane, 2001, citato in Picardo e Colombo 2007, p. 84). 1.4 Resistenze al cambiamento organizzativo Un processo di cambiamento va ad attaccare una situazione di status quo nel quale ruoli, norme, obiettivi e valori sembrano stabili e cristallizzati nell’organizzazione, ed in un certo senso infondono sicurezza proprio perché conosciuti e riconosciuti socialmente dal gruppo di appartenenza. Il cambiamento, avendo come naturale esito la modificazione di tali elementi che rivestono un’importanza fondamentale nello sviluppo identitario all’interno di ogni gruppo sociale o organizzazione, porterà inevitabilmente con se fattori di incertezza inerenti sia la dimensione operativa, quindi azioni e decisioni volte al raggiungimento del compito primario, che quella relazionale, ovvero percezioni, sentimenti ed emozioni che si creeranno inevitabilmente durante la collaborazione o il confronto con altri membri dell’organizzazione (Quaglino, 2004). Questa incertezza è inevitabilmente fonte di ansia, che dovrà essere contenuta o mascherata, o ancora evitata, tramite l’utilizzo di molteplici meccanismi di difesa che, “pur originando dalla storia di ciascuno, vengono di fatto ad assumere un carattere condiviso e socializzato” (ivi, p. 4) Come spiegano Piccardo e Colombo (2007) in realtà questa dimensione difensiva è sempre presente nelle organizzazioni, ed è alla base di tutti i comportamenti mutevoli e poco prevedibili del comportamento organizzativo. Essa riguarda la protezione messa in atto a tutti i costi contro conseguenze vere o immaginarie del cambiamento, ed è ancora più accentuata nel mondo del lavoro moderno, in quanto meno routinario, più situazionale, insicuro e mutevole rispetto al passato (Quaglino, 2004).
  • 20. 20 Piccardo e Colombo (2007) riconducono l’attivazione delle difese sociali al concetto di confine rispetto a tre diverse dimensioni della vita organizzativa: i confini organizzativi, i confini di ruolo e i confini di autorità. I confini organizzativi riguardano l’apertura (o la chiusura) del mondo organizzativo all’ambiente esterno. Esso sarà infatti fonte di instabilità e di continue spinte al cambiamento. L’obiettivo del management è in questo caso la buona negoziazione di tali confini, in modo che l’ambiente interno sia adeguatamente protetto dall’instabilità esterna, ma che allo stesso tempo l’organizzazione abbia sufficiente sensibilità ad essa, in modo da potervisi adattare prontamente. È proprio tale negoziazione, secondo gli autori, la prima fonte di ansia all’interno delle organizzazioni. I confini di ruolo riguardano una dimensione più interindividuale. L’organizzazione moderna del lavoro comporta spesso un ampliamento delle attività lavorative e delle responsabilità. A questo ampliamento consegue la necessaria integrazione tra i diversi ruoli all’interno delle organizzazioni, ruoli che a volte possono risultare sovrapporsi o essere in conflitto tra di loro. Secondo gli autori la seconda fonte di ansia è proprio la negoziazione di tali confini di ruoli, alla ricerca del mantenimento dell’integrità del proprio ruolo e della necessaria integrazione con gli altri. I confini di autorità riguardano infine una dimensione legata più all’esercizio del potere all’interno del proprio ruolo organizzativo. In questo caso l’ansia è legata ai meccanismi di presa di decisione e alle loro conseguenze. Comprendere come queste ansie e le loro conseguenti difese influenzino gli atteggiamenti, e quindi i comportamenti degli attori organizzativi rispetto al cambiamento diventa sfida cruciale per il management. Sono esse infatti le cause di ciò che rappresenta l’ostacolo principale di ogni processo di cambiamento, ovvero la reazione di chiusura e irrigidimento degli attori coinvolti nei suoi confronti. Come sottolinea infatti Hinshelwood (1987, p. 187) le forme di irrigidimento dell’integrità di gruppo “sono un metodo mediante il quale si tenta di evitare lo stato di frammentazione”. È innegabile che ogni cambiamento porti
  • 21. 21 con sé destrutturazione e ristrutturazione di schemi esistenti, adozione di nuovi comportamenti e adesione a nuove norme, valori e stili di vita. L’incertezza e l’inadeguatezza sono i sentimenti che accompagnano la rottura del precedente status quo. Il conosciuto, per quanto non possa piacere, è sempre più rassicurante dell’ignoto (Piccardo e Colombo, 2007). Ma l’irrigidimento offre una protezione dalle ansie soltanto relativa e limitata nel tempo, che porta con sé pericolosi svantaggi come depersonalizzazione, diminuita capacità di giudizio sulla realtà e distorsione dei compiti in funzione difensiva (Hinshelwood, 1987), oltre a rischiare di portare ad un effetto che Guichard e Huteau (2003) descrivono come Hysteresis, in cui certi attori continuano per un certo tempo ad applicare schemi di lettura o di giudizio e comportamenti ormai inadatti all’organizzazione ormai mutata. Ansie e resistenze riducono quindi l’efficienza dell’organizzazione. Al contrario: “Accettare il cambiamento implica sforzo, volontà vera di farsi coinvolgere attivamente e non passivamente nel processo, fiduciosi che la nuova situazione, ancorché ignota e sotto certi punti di vista ambigua, rappresenti uno sviluppo della situazione passata” (Piccardo e Colombo, 2007, p. 60). Analizzare le resistenze è fondamentale nell’implementazione di un processo di cambiamento. Serve infatti a comprendere come procedere per raggiungere gli obiettivi preposti (Daft e Noe, 2001). Quaglino (2004), in un’ottica psicodinamica, riconduce le resistenze al cambiamento a due livelli, un livello individuale e uno di gruppo. Il livello individuale riguarda innanzitutto le percezioni di incertezza e insicurezza, ovvero la minaccia percepita e la mancanza di informazioni complete sugli effetti che il processo di cambiamento avrà sull’individuo. Effetti che andranno a toccare l’identità occupazionale (Benton, 1995), le competenze maturate e la sicurezza economica (McKenna, 2000). Altra fonte di resistenze a livello individuale è la selezione percettiva delle informazioni, ovvero la tendenza
  • 22. 22 a selezionare le informazioni “coerenti con le proprie opinioni e gli schemi consolidati e utilizzati abitualmente” (Piccardo e Colombo, 2007, p. 68). Queste sarebbero fonte di distorsione dei messaggi e delle informazioni riguardo il processo di cambiamento, i suoi obiettivi, le sue motivazioni, e quindi di resistenze da parte degli attori coinvolti. Si attivano resistenze individuali anche nel momento in cui il cambiamento minaccia credenze, abitudini, significati condivisi che hanno valore di status (ibidem). A livello di gruppo le resistenze sono attivate come reazione a minacce che riguardano il gruppo nella sua totalità dinamica. Esse possono essere legate al potere e ai conflitti inter e infragruppo, ad una struttura organizzativa eccessivamente burocratizzata, da un’eccessiva coesione all’interno del gruppo, che porterà ad una strenua difesa dello status quo nel quale il gruppo aveva raggiunto una sua omeostasi. Altra fonte di resistenze di gruppo è riconducibile ad una comunicazione non adeguata e ambigua, che può dar luogo a interpretazioni plurime e contrastanti dell’obiettivo e del metodo del processo di cambiamento (Martin, 1998). Sulla base di queste fonti di resistenza, gli attori organizzativi metteranno in atto diversi comportamenti, dei quali Furnham (1997), sulla base dei lavori di Baron e Greenberg (1992) propone una tassonomia citata in Piccardo e Colombo (2007, p. 63), tassonomia che viaggia lungo un continuum che va dal totale rifiuto al totale sostegno al processo di cambiamento.  Abbandono dell’organizzazione: comportamento estremo di rifiuto del cambiamento.  Resistenza attiva: tentativo di modificare la natura stessa del cambiamento, cercando alleati tra gli attori organizzativi.  Opposizione passiva: tendenza a ritardare o a sabotare passivamente il processo di cambiamento.  Acquiescenza: accettazione passiva del processo di cambiamento, derivante da un senso di incombente inevitabilità nei suoi confronti.
  • 23. 23  Consenso passivo: atteggiamento indifferente e acritico, approvazione priva di partecipazione.  Consenso negoziale: accettazione del cambiamento tramite la negoziazione del processo con il management.  Supporto attivo: accettazione della proposta di cambiamento e impegno attivo in direzione dei suoi obiettivi. Tocca al management cercare di guidare i comportamenti degli attori organizzativi quanto è più possibile verso una dimensione di sostegno nei confronti del processo i cambiamento. Le resistenze al processo andranno quindi accettate come inevitabili, ma anche affrontate in modo adeguato (Buchanan e Hoczynski, 1997). In questa direzione vanno fatti sforzi comunicativi in grado di motivare efficacemente il cambiamento e negoziarlo in maniera adeguata. Strategie coercitive alzano inevitabilmente il livello delle resistenze individuali e di gruppo. Strategie basate sulla razionalità possono essere ritenute sospette e poco dimostrabili. Strategie basate sulla condivisione del potere possono essere valutate come manipolative e non autentiche (Piccardo e Colombo, 2007). Il cambiamento deve apparire ragionevole e migliorativo, e deve esserne percepito il controllo da parte di tutti. Lussier (1996) suggerisce dei metodi per facilitare il fronteggiamento delle resistenze, ovvero sviluppare un clima favorevole al cambiamento, attraverso l’utilizzo di strategie di sviluppo della cooperazione e dell’interdipendenza tra diversi reparti dell’organizzazione; incoraggiare l’interesse e l’attenzione nei confronti dello sviluppo e della valorizzazione delle proprie competenze, e mostrare il cambiamento come un’opportunità in questo senso; pianificare il cambiamento identificando le possibili resistenze e pianificando il modo migliore di affrontarle. La dimensione comunicativa è fondamentale in questo senso: “L’obiettivo è sensibilizzare gli individui circa il cambiamento prima che questo sia attuato e aiutarli a comprenderne la logica” (Piccardo e Colombo, 2007, p. 73)
  • 24. 24 2. COMPETENZE 2.1 Premessa “I tipi di competenze richiesti per praticare occupazioni flessibili, nel complesso, non comportano un apprendimento sistematico e a lungo termine; più frequentemente, essi trasformano in svantaggio un corpo logicamente coerente e ben conformato di capacità e abitudini acquisite, che un tempo costituiva una risorsa” (Bauman, 2002). Bauman, seppur con accezione fortemente critica, mette in risalto una problematica importante delle nuove realtà organizzative: il problema delle competenze. Infatti, in una realtà caratterizzata dall’imprevedibilità dei contesti, dal rapido rinnovarsi di condizioni operative che altrettanto rapidamente diventano obsolete, ma soprattutto dalla temporaneità dei rapporti di lavoro, va in crisi tutto il sistema che ha caratterizzato lo sviluppo di competenze durante il secolo scorso. Fino a un recente passato erano le competenze tecniche, il sapere e il saper fare, alla base della ricerca dell’eccellenza da parte dell’organizzazione. Esse venivano sviluppate durante un lungo percorso del quale l’organizzazione stessa era custode e nutrice. “Gli individui che entravano nelle diverse realtà organizzative o che le conoscevano dall’esterno sviluppavano le proprie competenze recependole dall’ambiente, dai colleghi anziani, o, ancora dal clima generale” (Soro e Acquadro Maran, 2008, p. XII). L’importanza di queste certo non è venuta meno, ma nel nuovo panorama organizzativo si è sentito il bisogno di andare alla ricerca di un sistema di competenze che riesca ad essere più aderente alla realtà di un continuo cambiamento. È diventato fondamentale il concetto di trasversalità e trasferibilità delle competenze. Per trasversalità si intende la caratteristica delle competenze di
  • 25. 25 essere aspecifiche, quindi spendibili in contesti diversi tra loro, e che permettono di svolgere mansioni o ruoli differenti (Gallo e Boerchi, 2011). Per trasferibilità si intende invece la possibilità di poter riutilizzare le competenze acquisite, grazie ad un apposito processo di ristrutturazione, in un contesto o in situazioni lavorative differenti (ivi, p. 23). Sono diventate fondamentali inoltre, quelle competenze di cooperazione (Le Boterf, 2008) che rendono possibile l’emergere di performance superiori anche nei gruppi di lavoro, facendo da collante tra le competenze individuali di ciascun membro del gruppo, in modo che esse siano pienamente fruibili all’interno dell’ambiente di lavoro. Sono questi i concetti che vanno a dare una risposta alla critica di Bauman: in un mercato del lavoro caratterizzato in questo modo da rapidi mutamenti la competenza tecnica (o job-based) cui faceva riferimento è realmente una risorsa obsolescente se non accompagnata da un bagaglio di altre competenze che permettano a questa di modificarsi, riattualizzarsi e spendersi in ogni contesto in cui l’individuo andrà ad imbattersi durante la sua vita lavorativa. Per dirla con Le Boterf (2008, p.20): “Per un numero crescente di lavori, l’esperienza risultante dall’anzianità non basta più: diventa imperativo per chi li esercita costruire in modo permanente delle competenze nuove che non erano prevedibili e specificate all’inizio della loro carriera. La qualificazione non può più essere, dunque, uno stock iniziale da valorizzare nel tempo. È soltanto un punto di partenza per un impegno nella dinamica dell’apprendimento.” 2.2 Le competenze: tentativi di definizione Il concetto di competenza è entrato a far parte del vocabolario della letteratura organizzativa a partire dai primi anni ’70, quando, per via della messa in discussione delle relazioni di subordinazione gerarchica e delle rivendicazioni di
  • 26. 26 un più forte riconoscimento delle persone nelle situazioni di lavoro (Le Boterf, 2008), si è arrivati ad un superamento del concetto di qualifica lavorativa che si esplicava in una forma di lavoro di tipo prescrittivo e aderente a procedure e standard di stampo neotaylorista, superamento dovuto al riconoscimento della necessità di tener conto delle competenze individuali in vista del raggiungimento di performance ottimali. Le Boterf (ivi, p.18) parla infatti di uno spostamento del focus sul “lavoro reale che doveva completare e a volte anche superare quello prescritto”. Uno dei primi autori a prendere in considerazione il concetto di competenza è stato McClelland (1973) che mosse i suoi studi convinto della scarsa validità dei test attitudinali, fino a quel momento largamente in uso all’interno delle organizzazioni, come predittori dei comportamenti individuali al lavoro. Egli proponeva come alternativa il modello delle competenze di successo, ovvero un “sistema di schemi cognitivi e di comportamenti operativi causalmente correlato al successo nel lavoro” (Gallo e Boerchi, 2011, p. 15). L’autore definiva la competenza come “una caratteristica misurabile di una persona che consente di distinguere in modo attendibile gli outstanding dai typical performers in un particolare lavoro. Queste caratteristiche sono predittive di una performance superiore” (ibidem). Boyatzis (1982), riprendendo questo concetto e lo ampliano, inserendo la condizione di causalità: “La competenza è una caratteristica intrinseca individuale che è causalmente collegata ad una performance efficace o superiore in un’attività lavorativa e che è misurabile in base ad un criterio prestabilito” (ibidem). Un ulteriore contributo in chiave sistemica nel tentativo di dare una definizione quanto più esauriente possibile al costrutto della competenza arriva con Gilbert (1992). Egli scrive che “le competenze formano insiemi strutturati i cui elementi si combinano, si dispongono, si ordinano secondo gerarchie, al fine di rispondere alle esigenze delle attività che devono essere realizzate” (Rey, 2007, p. 55). Il maggiore contributo che arriva da questa ulteriore puntualizzazione del costrutto di competenza deriva dal fatto che gli autori riconoscano che esso non abbia una
  • 27. 27 omogeneità psicologica, ma di risultato. Il costrutto di competenza “Può sicuramente comprendere conoscenze, saper-fare, ragionamenti, schemi motori e sensoriali, ma ciò che ne fa l’unità è la sua utilità, è l’attività tecnico-sociale nella quale essa sfocia” (ibidem). Essa quindi sarà quindi osservabile a partire dalle azioni funzionali alle quali da luogo. Il messaggio per le organizzazioni a questo punto è chiaro: esistono caratteristiche soggettive dei vostri membri che sono legate a performance lavorative migliori, in quanto hanno rapporto causale con i comportamenti che determinano questo tipo di prestazioni, ed esse sono misurabili a partire da azioni osservabili che le esplicano. Dato il naturale interesse dell’ambiente organizzativo per un costrutto che sia in grado di essere predittivo delle best performances, il naturale passo successivo è stato uno sviluppo del modello delle competenze sotto il profilo delle pratiche gestionali, sviluppo che ne consente quindi un’applicabilità e un utilizzo manageriale. In questa direzione si è svolto il lavoro di Spencer e Spencer (1993). Essi rielaborano il modello andando a definire quali sono le caratteristiche che compongono le competenze. Suddividono inoltre queste caratteristiche in tre livelli, dal più superficiale e visibile a quello più profondo. Per quanto riguarda il livello superficiale gli autori parlano di conoscenze e abilità, corrispondenti ai classici “sapere” e “saper fare”. Queste, oltre ad essere le caratteristiche più visibili sono anche quelle più facilmente modificabili e sviluppabili. Al livello intermedio gli autori inseriscono l’immagine di sé, gli atteggiamenti ed i valori. Essi corrispondono al “saper essere”, e, sebbene modificabili, hanno bisogno di maggiore tempo e soprattutto maggiore sforzo per svilupparsi e quindi sono più resistenti agli stimoli esterni. Al livello più profondo, infine, gli autori inseriscono i tratti e le motivazioni. Essi sono difficili da diagnosticare, ma sono ancora più difficili da modificare, proprio in relazione alla loro profondità e al loro essere ancorati al nocciolo duro dell’identità e della struttura di personalità degli individui.
  • 28. 28 Posta quindi questa strutturazione degli elementi caratterizzanti le competenze, è compito del management gestire i diversi livelli in vista di un miglioramento delle performance: strutturare idonei percorsi formativi per quanto riguarda i primi due livelli, e, data la scarsa propensione alla modificazione del livello più profondo, delegare ai processi di selezione il presidio di quest’ultimo (Gallo e Boerchi, 2011). Gli autori hanno inoltre ideato un vero e proprio strumento a supporto dell’applicazione del proprio modello. Raccogliendo, catalogando e categorizzando centinaia di comportamenti di successo in varie attività, essi giungono a definire il primo dizionario della competenza, strumento poi rielaborato in molteplici varianti adattabili ai più diversi scopi e contesti organizzativi. Esso si compone di vari cluster di competenze ricavate da modelli di successo che, una volta applicati ai contesti in analisi, sono in grado di fornire un modello generico di competenza predittivo dei comportamenti di successo (Soro e Acquadro Maran, 2008). Il contributo di Spencer e Spencer, seppur abbia avuto importanti risvolti pratici, non esaurisce però il dibattito accademico, sviluppatosi soprattutto a partire dagli ultimi anni ’90 per via delle nuove esigenze di competitività e di maggiore complessità delle organizzazioni. Esse, per via di queste esigenze, hanno lasciato ulteriori spazi di iniziativa alle azioni dei propri membri, spazi che sono stati colmati dalla messa in opera delle competenze individuali di questi ultimi (Le Boterf, 2008). Le competenze quindi, da essere un surplus fine al raggiungimento di performance superiori, sono diventate essenziali per il buon funzionamento e per il successo delle organizzazioni moderne. La nozione stessa di competenza si è evoluta. “Essere competenti in una situazione di lavoro oggi non significa più la stessa cosa che esserlo negli anni ’50 o negli anni ‘70” (ivi, p.20). Le competenze che avevano portato al successo in passato “sono diventate oggi competenze necessarie solamente per competere. Analogamente, parte di quelle che fino a pochi anni addietro erano competenze richieste per esserci sono diventate competenze perdenti o marginali” (Galli e
  • 29. 29 Torreggiani, 2006, p. 14). L’oggetto del dibattito si è spostato dunque sul tipo di concetto di competenza di cui le organizzazioni hanno bisogno. 2.3 Competenze per l’organizzazione moderna In un contesto evolutivo del lavoro sempre più caratterizzato dall’inedito e dall’eventuale, essere competenti significa in maniera sempre maggiore “essere capace di gestire delle situazioni complesse e impreviste” (Le Boterf, 2008, p. 45). Sono queste situazioni, che vanno al di la del prescritto, generate in funzione di quelle nuove sfide di qualità, reattività, economia della varietà e innovazione (ivi, p. 21) quelle che il contesto organizzativo attuale rende fondamentali per il successo di un’azienda. Le Boterf (ivi, p.22) sottolinea che di fronte a queste sfide, le organizzazioni fino a qualche tempo fa hanno risposto mettendo a punto procedure e dispositivi automatizzati. L’ottica era quella del “rischio zero”, in un contesto caratterizzato dal controllo e la standardizzazione. Sebbene questo approccio abbia permesso di realizzare notevoli progressi, l’autore non può fare a meno di considerarne anche i grossi limiti. Fermo restando che “le procedure sono indispensabili e la loro adozione generalizzata ha permesso di evitare molti incidenti e manchevolezze” (ibidem), egli sottolinea che il loro eccesso paralizza l’iniziativa, deresponsabilizza, abbassa il livello di vigilanza e limita la necessaria flessibilità. Le procedure non possono sostituire la capacità di comprensione e di interpretazione delle situazioni, né tantomeno potremmo oggi giudicare un individuo come competente per il semplice fatto che con i suoi comportamenti aderisca a dettagli procedurali o ad una descrizione della mansione da svolgere, bensì la sua competenza si esplicherà proprio nella sua capacità di prendere buone iniziative di fronte all’imprevisto e all’inedito. Agire, infatti, “comporta necessariamente dei rischi, perché implica il confronto con la realtà” (ivi, p. 24) e
  • 30. 30 il professionista dovrà quindi possedere le giuste competenze ed i giusti margini di manovra che gli permettano di prendere iniziative pertinenti alla situazione. Viste le nuove esigenze delle organizzazioni, le persone fondamentali per il successo dell’organizzazione sono quelle: “capaci di prendere iniziativa e decisioni a livello locale per far fronte ai rischi e agli imprevisti; sono persone capaci di cooperare efficacemente a dei progetti decentralizzati contribuendo all’innovazione alla creazione di valore; sono dei lavoratori che mettono in gioco la loro soggettività nell’interpretazione delle prescrizioni, mettendo l’accento più sui risultati da realizzare che sulle procedure atte a raggiungerli” (ivi, p.25). Sono queste quelle che l’autore indica come competenze centrali per il successo dell’organizzazione nel contesto odierno, competenze che rendono l’individuo nell’espletamento della sua mansione, non più un semplice lavoratore, ma un professionista (ibidem). Queste, come sottolinea l’autore, non possono quindi essere più solo di carattere tecnico, ma devono essere necessariamente considerate a livello pluridimensionale, integrando alle prime tutte quelle competenze “soft” che garantiscano il soddisfacimento delle esigenze di qualità, di reattività e di relazione (ivi, p. 29). La sola competenza tecnica infatti, come sottolineano Blandino e Tartaglia (in Soro e Acquadro Maran, 2008), si rivela in molti casi solamente un tecnicismo. Per gli autori è la “competenza clinica” (ivi, p. 44) a dare spessore e significato alla prestazione offerta. Essa si esplica in “capacità che fanno riferimento alla flessibilità mentale, all’apprendere continuamente dall’esperienza, alla gestione dei conflitti, alla creatività, alla gestione dello stress” (ivi, p. 45) oltre che nelle tradizionali competenze relazionali ed emotive. La competenza clinica comprende quindi un’ampio raggio di capacità relative a categorie quali tratti di personalità, qualità personali, caratteristiche di natura emotiva ed affettiva che costituiscono un costrutto alla base di quella “intelligenza sociale” che Goleman (2006) ritiene funzionare in sinergia con quella cognitiva.
  • 31. 31 Egli ritiene infatti che “una carenza in queste abilità potrebbe ostacolare l’uso dell’expertise tecnico e delle doti intellettuali, per quanto pronunciate esse siano” (Soro e Acquadro Maran, 2008, p. 45). A questo proposito Le Boterf (2008) introduce il concetto di “competenze di cooperazione” (ivi, p. 187). Egli partendo infatti dal presupposto che non esistono ruoli privi di relazioni, comunicazioni e scambi con gli altri attori organizzativi, e che il raggiungimento di risultati superiori è sempre più spesso legato al lavoro di gruppi o di reti all’interno dei quali si trovano individui con competenze anche molto differenti tra loro, parla per questi casi di competenza collettiva, al cui raggiungimento sono necessarie competenze di cooperazione in grado di far esprimere le diverse competenze individuali in maniera virtuosa e utile al raggiungimento dell’obiettivo. L’autore (ivi, p. 192) fornisce dunque un elenco degli indicatori riguardo la presenza di competenze di cooperazione all’interno di un collettivo di lavoro.  Capacità di costruzione di rappresentazioni condivise a partire dalle varie rappresentazioni individuali riguardo problemi da risolvere, situazioni da discutere, obiettivi da raggiungere e strumenti da utilizzare.  Comunicazione efficace tramite l’utilizzo di un linguaggio comune, capacità di comprenderlo e saperlo adottare dal punto di vista degli altri.  Utilizzo di comportamenti-tipo che permettono di anticipare e valutare le possibilità di cooperazione e scambio con gli altri.  Superamento delle differenze tramite la messa in atto di pratiche interdisciplinari o interprofessionali.  Accettazione, riconoscimento e gestione puntuale dei contrasti interni.  Messa in atto di organizzazioni adeguate per raggiungere collettivamente i risultati attesi nelle diverse fasi del progetto.  Divisione equa dei carichi di lavoro.
  • 32. 32  Sincronia nel ragionamento e nello svolgere le azioni. Questo presuppone riuscire a tener conto della micro - organizzazione o micro - pianificazione di ogni altro membro della rete.  Messa in atto di azioni concertate.  Padronanza dei dettagli che possono turbare il funzionamento collettivo. Le implicazioni pratiche di questo tipo di approccio sono importanti: innanzitutto esso situa la valutazione delle prestazioni a livello collettivo; in secondo luogo fornisce criteri o indicatori riguardo la valutazione delle modalità di interazione dei componenti di un collettivo; infine definisce e collega le condizioni di sviluppo di azioni di cooperazione tra i componenti di un gruppo o di una rete. (ibidem). 2.4 Trasversalità e trasferibilità delle competenze La moderna organizzazione del lavoro, oltre a richiedere lo sviluppo di nuove competenze prima poco considerate, ha avuto un’altra conseguenza importante per i soggetti coinvolti e per il loro sistema di competenze. È terminata infatti l’epoca in cui un individuo occupava la maggior parte della sua vita professionale in un’unica azienda. Secondo Le Boterf (2008, p. 32) “un ingegnere del terzo millennio dovrà cambiare cinque o sei volte impresa e contesto di lavoro durante la sua vita professionale”. Inoltre l’autore fa notare che questo cambiamento non riguarda solo il passaggio da un’organizzazione all’altra, ma anche la situazione lavorativa all’interno della stessa organizzazione. Questa è infatti “sottoposta a delle forti evoluzioni, a delle trasformazioni a volte radicali” (ibidem). Per il lavoratore, quindi, diventa una sfida fondamentale adattarsi alla naturale evoluzione del proprio ruolo, ed essere in grado di cambiarlo e riaggiustarlo, ragionando in termini di occupabilità più che in termini di occupazione.
  • 33. 33 Questo presuppone per esso ragionare in termini di sviluppo su quelle competenze che Gallo e Boerchi (2011) identificano come trasversali in quanto “spendibili in contesti diversi tra loro, e quindi tutte quelle competenze che, per la loro aspecificità, possono essere utilizzate nello svolgere mansioni e nel ricoprire ruoli differenti” (ivi, p. 22). In letteratura il concetto di competenze trasversali è ancora molto dibattuto. Da una parte ci sono tutti quegli autori che, ragionando in termini di competenza- comportamento (Gillet, 1973) o competenza-funzione (Gillet in Parisot, 1991), ovvero fondandone il possesso sulla best performance in una mansione specifica, lo ritengono un concetto privo di senso. Essendo infatti questa legata alle condizioni particolari di un contesto specifico, “essa sarà specifica per il compito o per i generi di compiti che permette di assolvere” (Rey, 2007, p. 68). All’opposto la pensa chi, ispirandosi al concetto di competenza linguistica definito da Chomsky (1969a), ovvero come “potere dell’uomo di adattare i propri atti e le proprie parole a un’infinità di situazioni inedite” (Rey, 2007, p. 68), la definisce come potere generativo e di adattamento delle azioni e quindi ne reputa come intrinseca la caratteristica di trasversalità. Un primo tentativo di sintesi a questo dibattito viene proposto da Levati e Saraò (1993), che classificano la trasversalità delle competenze in due macro-categorie: work based e worker based. Le prime sono riferibili a conoscenze e abilità che riguardano un largo range di mansioni che non sono trasversali per loro caratteristica intrinseca, ma per la loro adattabilità in contesti diversi ma limitati; le seconde invece riguardano le modalità di funzionamento del soggetto. Esse sembrano effettivamente essere utili in qualsiasi contesto, ma per un loro uso operativo è necessaria di volta in volta una specifica azione di contestualizzazione. (Gallo e Boerchi, 2011). Gallo e Boerchi, a questo proposito, obiettano che forse sarebbe più utile riferirsi al concetto di “trasferibilità” (ivi, p. 23) delle competenze piuttosto che a quello di trasversalità. Essi per trasferibilità infatti intendono “la possibilità di riutilizzare alcune competenze acquisite, grazie ad un apposito processo di
  • 34. 34 ricontestualizzazione, in un contesto e in situazioni lavorative differenti” (ibidem). Si tratta quindi di un processo di ridefinizione professionale, che richiede sia un aggiornamento e una ridefinizione delle competenze possedute, che la capacità di ridefinire la propria identità professionale, ed è questa un’attività indispensabile che ogni individuo deve essere pronto a compiere in un mercato del lavoro che come si è già sottolineato richiede grande flessibilità nel gestire della propria professionalità. Gli autori a tal proposito ricordano che “ogni azione di valutazione e di sviluppo delle competenze deve tenere in considerazione l’eventualità che queste debbano, prima o poi, essere trasferite in un vissuto lavorativo differente rispetto a quello in cui esse sono state formate.” (ibidem). Essi inoltre introducono il concetto di “competenze trasferenti” (ivi, p.24) riferendosi a quelle competenze che svolgono la funzione di facilitatori del trasferimento di alcune competenze da un contesto all’altro. Citando Di Francesco (1992) essi riconoscono questa funzione in quelle competenze che riguardano l’interazione con la complessità tecnico-organizzativa quali ad esempio:  la capacità di analisi per comprendere il nuovo contesto;  la capacità di autoanalisi per conoscere le proprie motivazioni, competenze e potenzialità;  la capacità di progettare per definire un proprio obiettivo professionale ed un piano d’azione per raggiungerlo;  la disponibilità al cambiamento;  un’identità professionale forte ma flessibile. (ibidem) È facile notare che tutte queste competenze trasferenti facciano parte di quella macrocategoria definita solitamente in letteratura organizzativa come quella delle competenze trasversali o soft-skills. In questo caso è stato fondamentale l’apporto degli autori nel chiarire il motivo per cui esse vengono considerate tali e qual è la
  • 35. 35 loro reale funzione, ovvero la “creazione delle condizioni per un efficace trasferibilità delle competenze possedute dal singolo” (ibidem). È utile infatti parlare di trasversalità di competenze non tanto come caratteristica intrinseca di alcune di esse, quanto come possibilità, e soprattutto capacità, di trasferire quelle già possedute in contesti diversi, ristrutturandole e riadattandole. 2.5 La gestione delle risorse umane secondo la logica dello sviluppo di competenze Il crescente interesse che la letteratura organizzativa ha sviluppato per il tema delle competenze è stato in tempi brevi accompagnato dall’interesse del mondo manageriale per un argomento in grado di dare risposte al problema del successo organizzativo. Le competenze, in quanto caratteristiche causali del successo e misurabili tramite l’osservazione delle azioni dell’individuo nello svolgimento della sua mansione, si sono ricavate ben presto un ruolo centrale nella gestione e nello sviluppo delle risorse umane. Infatti in un momento storico in cui “sono le persone il vero e tangibile fattore di successo organizzativo” (Soro e Acquadro Maran, 2008, p. 41), la differenza, in un contesto caratterizzato da forte competizione, la farà “la qualità delle persone e delle loro competenze, che crea valore aggiunto ed è garanzia di successo per l’impresa” (ibidem). Numerose imprese hanno compreso questo messaggio, e hanno introdotto il riconoscimento e lo sviluppo delle competenze dei propri membri nelle proprie strategie di sviluppo, vedendo in esse “una via d’uscita per una situazione di crisi o semplicemente una condizione di sopravvivenza” (Le Boterf, 2008, p. 251). Le prime a cogliere nel messaggio che la letteratura organizzativa ha promosso riguardo le competenze un’opportunità di crescita e di vantaggio competitivo sono state le grandi aziende e le grandi agenzie di audit e consulenza, che hanno integrato la dimensione della competenza nei loro strumenti e metodi di intervento. Esse hanno sviluppato una grande varietà di pratiche nelle quali il sistema di gestione della competenza è andato a toccare, e a modificare, i sistemi
  • 36. 36 di selezione e di valutazione del personale, i sistemi di formazione, i sistemi di professionalizzazione, di retribuzione, quelli di sviluppo delle carriere e quelli riguardanti la mobilità interna. In alcuni casi l’interesse per l’argomento è stato tale da andare a modificare tutto l’insieme delle politiche delle risorse umane. In quest’ottica le organizzazioni da una parte sono state chiamate ad azioni di “mappatura attenta e dettagliata delle competenze necessarie alle posizioni; di censimento delle competenze possedute dalle persone; di mantenimento delle medesime attraverso azioni di aggiornamento, di ri-ordinamento, sviluppo, mobilità” (Soro e Acquadro Maran, 2008, p. 30); dall’altra ad individuare quali sono le competenze distintive del loro particolare contesto organizzativo, competenze che Prahalad e Hamel (1990) denominano “core competencies” aziendali, riferendosi ad “un’area di expertise di alta specializzazione in cui vengono integrati processi tecnologici complessi e attività di lavoro” (Soro e Acquadro Maran, 2008, p. 6). Sono queste le caratteristiche di successo che detiene l’organizzazione ed il suo particolare contesto, che vengono identificate dagli autori tramite tre caratteristiche:  offre accesso a una vasta varietà di mercati;  provvede un contributo significativo ai vantaggi percepiti per l’utente finale;  è difficile da imitare da parte dei concorrenti (Prahalad e Hamel, 1990, pp. 83-84). Sono queste dunque le competenze che, secondo Consoli (2002), sono in grado di consentire all’azienda di raggiungere e mantenere nel tempo un vantaggio competitivo, andando esse a toccare “processi strategici di importanza cruciale” (Soro e Acquadro Maran, 2008, p. 6). Si è sviluppato quindi, accanto ad un approccio individuale alle competenze, che ha come obiettivo la valutazione, la formazione e lo sviluppo delle competenze dei singoli attori organizzativi, un approccio strategico “volto a rilevare e anticipare le competenze emergenti, quelle
  • 37. 37 che potranno definire il successo competitivo aziendale nel prossimo futuro” (ibidem). Sono state inoltre messe appunto, all’interno delle organizzazioni stesse, le condizioni necessarie affinché i propri membri siano in grado di sviluppare le proprie in un’ottica di mobilità interna finalizzata alla riorganizzazione dell’azienda secondo la logica delle competenze. Secondo Le Boterf (2008), infatti, “le imprese dovranno tendere a reclutare non solamente in funzione delle capacità da esercitare in un determinato posto di lavoro, ma in funzione della capacità dei candidati di realizzare un itinerario professionale che non può essere pianificato o previsto fin dall’inizio” (ivi, p. 33). Questo rimanda ad un’ottica di formazione continua in cui le competenze fondamentali per il successo all’interno dell’organizzazione sono probabilmente quelle che nel paragrafo precedente sono state indicate come trasferenti, ovvero come quelle in grado di svolgere da facilitatori del trasferimento delle competenze di un individuo tra contesti differenti. L’autore cita come esempio i casi di Thales, che nel 2001 ha spostato il 60% degli ingegneri e quadri dirigenziali presso le filiali tramite la realizzazione di una cartografia delle competenze; del gruppo Bouygues, che nel quadro di una gestione interprofessionale ha inserito la possibilità per un dipendente di intraprendere un progetto di mobilità interna tramite un colloquio confidenziale con il proprio direttore delle risorse umane (che ha avuto come risultato nel solo 2001 la mutazione professionale interna di quasi il 5% dei propri collaboratori); di Schlumberger, che tramite la realizzazione di un career center nella propria intranet ha permesso ai dipendenti di depositare in esso le proprie aspettative e condizioni di mobilità, non riferite ad una posizione specifica, ma a disposizione della direzione delle Risorse Umane che quindi è in grado di gestire la mobilità interna tramite un sistema di competenze supportati da un sistema in grado di monitorare le motivazioni personali di ogni dipendente. Data la grande quantità e soprattutto la non omogeneità delle tipologie di interventi messi in atto, Le Boterf (ivi, p. 251) precisa che non tutti sono stati caratterizzati da una coerenza d’insieme, ma spesso ci si è trovati di fronte a
  • 38. 38 interventi caratterizzati da quello che egli chiama “effetto arcipelago”, ovvero l’introduzione di procedure “poco coerenti, addirittura divergenti, che coesistono tra siti e dipartimenti della stessa organizzazione” (ibidem). Sebbene egli ammetta che non esista una “one best way” riguardo al sistema di gestione delle competenze, propone un modello in grado di “aiutare le imprese e le organizzazioni a fare delle scelte, a percepirne meglio le dimensioni e le implicazioni” (ivi, p. 252). Il suo modello propone di adottare una “logica di competenza” in tutto l’insieme della politica delle Risorse Umane ricercando una forte coerenza in tutte le sue variabili in modo da creare la giusta convergenza per rendere lo sviluppo delle competenze non soltanto una risorsa, ma soprattutto una fonte di creazione di valore (ivi, p. 254). Investire in una logica di competenza vuol dire per l’autore andare a toccare:  le relazioni sociali: tramite accordi che permettano l’inserimento della formazione continua basata sulla gestione delle competenze come obiettivo sia per l’azienda che per il suo dipendente;  i referenziali, i percorsi professionali e la mobilità interna: uscendo dalla logica dell’imprigionamento nel posto di lavoro e dell’esecuzione di compiti frammentati, concependo i referenziali come spazi di evoluzione professionale costruiti in modo partecipativo;  i processi ed i progetti operativi: prendendo in considerazione in essi le competenze individuali, collettive e di cooperazione necessarie al loro successo;  l’organizzazione del lavoro: ottimizzandola in modo da renderla favorevole alla costruzione di competenze individuali e collettive, e assicurandogli la necessaria coerenza tra l’autonomia richiesta dai gruppi e la delega del potere corrispondente;  il management: impegnandosi a delegare un reale potere manageriale ai servizi per l’impiego, che gli consenta di prendere decisioni sulla
  • 39. 39 formazione, l’organizzazione del lavoro, la mobilità, gli incentivi economici;  la comunicazione interna ed esterna: impegnata a svolgere un ruolo di rappresentazione cartografica che dia visibilità e leggibilità ai referenziali, alle opportunità e ai percorsi-tipo, dando una visione delle possibilità di evoluzione e organizzando un marketing per attirare talenti;  il piano di formazione: strutturandolo in modo che faccia acquisire le giuste risorse, le competenze per agire su di esse e che proponga moduli a scelta per rendere possibili i progetti personalizzati;  la valutazione e la validazione: organizzandole per farle avvicinare quanto più possibile all’obbiettività;  la classificazione e la remunerazione: applicandole tramite regole esplicite e forti, con criteri solidamente stabiliti. Il non tenerne conto espone il sistema di gestione delle competenze al rischio di perdita di credibilità (ivi, pp. 258-259). È chiaro nel modello di Le Boterf (2008), che gli interventi per l’introduzione della logica delle competenze nelle organizzazioni comporti una ristrutturazione totale della gestione delle risorse umane al loro interno. Essa presuppone un capovolgimento di prospettiva che renderebbe l’organizzazione “ciò che permette di mettere in rete e in sinergia le competenze individuali e di mestiere” (ivi, p. 253). Lo sviluppo dell’impresa in questo modo non andrebbe più verso la riduzione dei costi degli effettivi, ma verso l’ottimizzazione dell’utilizzo del potenziale degli attori organizzativi. 2.6 La valutazione delle competenze Diventa fondamentale, nel momento in cui un’organizzazione decide di usare come strumento di sviluppo il sistema di competenze, che si sia in grado di riconoscere e valutare queste in maniera quanto più oggettiva possibile.
  • 40. 40 Arrivare ad una misurazione standardizzata delle competenze è in alcuni casi un compito molto complesso, per questo Gallo e Boerchi (2011) includono nel concetto di valutazione anche quei processi descrittivi che “risultano comunque efficaci rispetto all’obiettivo che in alcuni contesti ci si pone” (ivi, p.25). La valutazione delle competenze diventa fondamentale sia per l’organizzazione che deve basarsi su di essa per monitorare il background professionale di cui si dispone, sia per i suoi attori, che, potendosi trovare di fronte ad eventi di transizione lavorativa, necessitano di conoscere quali siano le competenze spendibili sul mercato del lavoro di cui sono in possesso. La valutazione delle competenze può rispondere a diverse esigenze, delle quali gli autori provano a fare una tassonomia (ivi, p. 26).  Mappatura: per conoscere e valorizzare le risorse esistenti.  Tavole di rimpiazzo: per gestire la corretta pianificazione delle risorse.  Incentivi economici: per sostenere il sistema in rapporto a obiettivi e strategie.  Azioni di sviluppo e coaching: per fornire strumenti di gestione delle risorse umane ottimali.  Individuazione di risorse suscettibili di mobilità.  Integrazione nel processo di analisi di valutazione della posizione e della prestazione. Sono stati sviluppati negli anni diversi strumenti per la valutazione delle competenze, una varietà che è comunque riconducibile a due metodologie fondamentali e preponderanti nel panorama organizzativo attuale: il Bilancio di Competenze, e l’Assessment Center. Il loro obiettivo è quello di costruire un “portafoglio di competenze”, strumento che permette l’archiviazione e il monitoraggio, tramite dossier e fascicoli personali, delle competenze sviluppate da ogni soggetto e che “più di ogni altro, permette di dare visibilità in modo
  • 41. 41 strutturato ed efficace, alle competenze possedute da una persona” (Gallo e Boerchi, 2011, p. 35). Il Bilancio di Competenze, sviluppatosi nel contesto francese a partire dagli anni ’90, si caratterizza per una forte connotazione autovalutativa. Esso, sottolineano gli autori, ha un carattere prevalentemente orientativo più che valutativo in senso stretto, e presuppone di analizzare le competenze dei soggetti in funzione di una loro migliore spendibilità sul mercato del lavoro. Esso viene progettato e strutturato in maniera personale a partire dalla situazione professionale attuale e coerentemente agli obiettivi che il soggetto vuole raggiungere, e viene sviluppato in ottica consulenziale, richiedendo quindi un forte investimento partecipativo del soggetto. L’Assessment Center, sviluppatosi invece nel contesto statunitense durante la II Guerra Mondiale, si pone in un’ottica speculare rispetto al Bilancio di Competenze, ovvero quella di ricercare negli individui le competenze individuate e ricercate dalle organizzazioni. Esso si serve di un gran numero di strumenti quali test, colloqui, prove di gruppo, in basket, simulazioni, in modo da arrivare ad un giudizio quanto più oggettivo possibile tramite l’eliminazione degli errori sistematici di valutazione. Esso viene condotto e presidiato da Assessors, adeguatamente formati e presenti contemporaneamente durante le prove, in modo da assicurare una valutazione finale che sia il meno soggettiva possibile. È utilizzato soprattutto nei processi di selezione e per individuare i piani di formazione, ma negli ultimi anni è stato introdotto anche come metodo di valutazione del potenziale per la mobilità interna, per lo sviluppo delle competenze e per l’individuazione di talenti. Gli autori sottolineano che questa, non essendo una metodologia partecipativa, ed essendo i soggetti all’oscuro del significato di ciò che stanno facendo, è una metodologia poco incline allo sviluppo se non prevede di fornire agli individui il significato della valutazione, e soprattutto un feedback in grado di scatenare in essi un momento di riflessione. Per questo motivo essi propongono uno sviluppo dell’Assessment Center, ovvero il Developement Center, che propone come ultimo step un colloquio di feedback,
  • 42. 42 che diventa per i soggetti “il primo step dello sviluppo della risorsa: consente di aumentare e migliorare il proprio livello di consapevolezza ed auto-valutazione per orientarsi allo sviluppo” (ivi, p. 30) L’auto-valutazione è un elemento fondamentale per lo sviluppo delle competenze degli individui. Essa ha il fine di “mobilitare le energie della persona in funzione della comprensione ed espressione dei propri livelli di competenza” (ivi, p. 187), ma necessita di individui in grado di condurre un buon esame della realtà e motivati all’auto-sviluppo.
  • 43. 43 3. COMPETENZE PER IL CAMBIAMENTO 3.1 Premessa Nei primi due capitoli di questo scritto si sono affrontati due temi che rivestono una centralità assoluta nella letteratura organizzativa attuale. Da un lato il tema del cambiamento, del quale si è sottolineato il carattere di necessità e di scarsa prevedibilità degli esiti; dall’altro quello delle competenze, del quale si è sottolineato invece l’importanza nel successo delle organizzazioni. In questo terzo capitolo si proporrà un tentativo di sintesi sui due temi, partendo da una domanda che appare quasi scontata: può il modello delle competenze dare una risposta alla scarsa prevedibilità degli esiti di un processo di cambiamento? In altre parole: esistono competenze che permettono di prevedere una buona riuscita di un processo di cambiamento? La letteratura, pur in un panorama che presenta molteplici punti di vista e alcuni tratti di ambiguità, sembra dare una risposta affermativa a questa domanda: le organizzazioni che cambiano, “necessitano di persone in possesso di nuove competenze/capacità che vanno sviluppate e formate adeguatamente.” (Soro e Acquadro Maran, 2008, p. 26). Si fa in questo caso riferimento a quelle soft skill che permettono di cogliere appieno l’urgenza della necessità del cambiamento, che permettono di creare una visione della nuova situazione verso la quale dirigersi, ma soprattutto che permettono di superare le resistenze che ogni cambiamento porterà con se in quanto portatore di insicurezza. Solo una volta superati questi scogli infatti si sarà in grado di andare a trasformare efficacemente quegli aspetti della vita organizzativa il cui rimodellamento è tanto duro quanto necessario per il buon esito di un cambiamento organizzativo: i modelli organizzativi, i ruoli, le modalità gestionali e gli stili di leadership (ibidem).
  • 44. 44 3.2 Un iceberg che si scioglie Uno dei maggiori contributi presenti in letteratura riguardante la tematica del cambiamento organizzativo secondo una logica di riconoscimento, gestione e sviluppo delle competenze arriva da John Kotter. Il suo contributo parte dal presupposto che, per via del nuovo scenario socio-economico ed organizzativo, è mutata la natura stessa del concetto di cambiamento organizzativo. Mentre in passato le trasformazioni dipendevano da motivi quali il cambiamento delle norme, delle regole di riferimento, delle linee guida e delle strategie del management, delle attese dei clienti e delle persone che facevano parte dell’organizzazione stessa, “oggi ci troviamo di fronte a una serie di mutamenti che evidenziano la presenza di inediti fattori di successo per l’efficacia e la competitività delle aziende” (Soro e Acquadro Maran, 2008, p. 26) “Per affrontare con successo questi percorsi trasformativi, le organizzazioni necessitano di persone in possesso di nuove competenze/capacità […] non riconducibili al solo piano strettamente tecnico-professionale, ma anche al piano relazionale ed emotivo” (ibidem). A tal proposito Kotter (1996) sviluppa un modello ad otto fasi che ha riscosso rapido successo nell’ambiente manageriale, e che ha poi successivamente arricchito e trasformato in chiave metaforica in una favola moderna, basandosi su una teoria dell’apprendimento fondata su “storie facili da ricordare e stimoli visivi” (Kotter e Rathgeber, 2005, p. 140). Nata come esercizio studiato per essere utilizzato dai manager e dagli altri attori organizzativi coinvolti in un processo di cambiamento, è divenuta, grazie all’applicazione nei più svariati contesti aziendali, una storia efficace in grado di esplicare il modello di Kotter in un linguaggio tanto semplice quanto evocativo. Kotter punta sul fatto che ogni cambiamento sul livello emotivo porta a significative trasformazioni comportamentali, e sviluppa il suo modello sotto forma di racconto proprio perché pensa che “una buona storia è in grado di
  • 45. 45 indurre all’azione una vasta gamma di persone in modo notevolmente diverso dai testi professionali più tradizionali” (ibidem). La storia narra di una colonia di pinguini il cui iceberg, sul quale vivono da quando hanno memoria, si sta sciogliendo. Dare soluzione ad un problema del genere implica per loro riconoscere il problema come reale, rompere lo status quo basato su tradizioni e cultura dure da modificare, insomma, un cambiamento radicale rispetto a quello che sono sempre stati. Il cambiamento viene affrontato con un metodo che prevede passaggi chiave messi in atto e analizzati attentamente dall’autore tramite i suoi “attori”. Questi passaggi chiave sono gli stessi che Kotter (1995) aveva indicato nel suo modello. Secondo l’autore infatti affrontare il cambiamento significa:  preparare il terreno;  decidere cosa fare;  agire;  fare in modo che il cambiamento diventi duraturo. Questi passaggi chiave vengono ulteriormente sviluppati dall’autore, e sono alla base del suo modello ad otto fasi.  Creare una sensazione di urgenza, facendo comprendere a tutti la necessità del cambiamento e l’urgenza di agire.  Creare un team che guidi il cambiamento con forti doti di leadership, credibilità, capacità comunicativa, autorità e competenze analitiche e motivazionali.  Sviluppare la visione e la strategia di cambiamento spiegando con chiarezza come sarà il futuro e in che modo la visione si trasformerà in realtà.  Comunicare la visione del cambiamento assicurandosi che più persone possibili comprendano e accettino la visione e la necessaria strategia.  Delegare all'azione rimuovendo le barriere.
  • 46. 46  Generare successi a breve termine fissando obiettivi intermedi e raggiungibili.  Non riposare sugli allori ma insistere fino a quando la visione diventerà realtà.  Creare una nuova cultura, perseverando nel nuovo modo di agire e assicurarsi che abbia successo finché non avrà forza sufficiente per rimpiazzare le vecchie abitudini. Fig. 3.1, modelli di cambiamento di Kotter (1995) e Lewin (1951) a confronto. Il modello di Kotter si basa sul modello tripartito di Lewin (1951, vedi fig. 3.1), in quanto le sue otto fasi possono essere viste come un approfondimento delle tre fasi di scongelamento, cambiamento e ricongelamento di Lewin. Ne risulta uno sviluppo interessante sia perché ne da una versione operazionalizzata, in grado di essere applicata nei più svariati contesti organizzativi e di gruppo, sia perché pone come centrale la questione degli agenti del cambiamento, ovvero di chi porta
  • 47. 47 avanti tramite le sue azioni concrete il processo di cambiamento all’interno dell’organizzazione. Il team di pinguini che nella favola di Kotter (2005) è in grado di trasformare radicalmente le abitudini della colonia nella quale vive, facendola evolvere da gruppo stanziale a gruppo nomade per rispondere alle esigenze di un ambiente non più sicuro, non è composto da caratteri casuali. Essi riescono nel compito di portare a termine il programma di cambiamento, compito che sfugge a due organizzazioni su tre che tentano di cambiare (Kotter, 1996; Aiken, e Keller, 2009), sfruttando proprio quelle che Le Boterf (2008) chiama competenze di cooperazione, che permettono alle diverse competenze specifiche di ognuno di loro di lavorare in sincrono in funzione dell’obiettivo del gruppo. Ogni carattere citato da Kotter è infatti portatore di proprie competenze specifiche che da sole sarebbero risultate inutili al fine di portare il processo al compimento reale. L’enfasi del’autore sulla creazione di un team di successo va proprio in questa direzione. Sono molti gli autori che trovano infatti nel termine “agenzia del cambiamento” (Stoker, 2009) una nozione più valida e forte di quella di singolo agente del cambiamento. Lo sottolineano Buchanan e Badham (1999), scrivendo che il cambiamento andrebbe portato avanti da una “squadra di personaggi” perché sia effettivo. Ci si trova all’interno di un profilo di competenze che privilegia la dimensione relazionale. Gli agenti del cambiamento dovranno quindi “acquisire e sviluppare una professionalità e nuove competenze intese non come un surplus psicologico, ma come leva primaria di gestione” (Soro e Acquadro Maran, 2008, p. 34). Ciò naturalmente non vuol dire che le competenze “hard” perdono di significato, ma che esse in un contesto di cambiamento vanno affiancate giocoforza a “capacità di gestire gruppi di lavoro, di facilitare la comunicazione, di controllare situazioni critiche e conflittuali, e soprattutto, di favorire la possibilità di ragionare anche in situazioni di incertezza e turbolenza, e, conseguentemente, di prendere decisioni come frutto di pensiero piuttosto che come modo per scaricare subito, nell’azione, l’angoscia che la gestione di situazioni critiche comporta” (ibidem).
  • 48. 48 3.3 Compiere il cambiamento Kotter (2002) nell’esplicazione del suo modello, è molto attento nel sottolineare come una delle fasi più importanti e rischiose del processo di cambiamento organizzativo sia quella in cui sembra esserci la tentazione di crogiolarsi dei primi risultati ottenuti non prestando attenzione alle resistenze che si sono manifestate durante la fase di implementazione. Quaglino nel 2007 introduce a questo proposito il concetto di compimento del cambiamento. Egli sottolinea come molto spesso, anche se il processo di cambiamento è progettato nel migliore dei modi, la sua messa in atto comporti una fatica tale da non riuscire a conseguire pienamente l’esito atteso. Bisogna partire dal presupposto che la situazione di un’organizzazione durante un processo di cambiamento non è statica, bensì è pregna di forze che spingono in direzioni diverse e a volte contrastanti, e che in un contesto come questo non è raro imbattersi in situazioni inizialmente non previste. In questo caso risulta di fondamentale importanza riuscire a riconoscere questo tipo di situazioni, prenderne atto, darne un senso all’interno dell’intero processo e quindi programmare le azioni per farvi fronte. Uno dei rischi che Quaglino (2007) segnala è infatti quello di allentare la tensione in seguito all’ottenimento di successi nelle prime tappe del processo. “Compiere il cambiamento significa fare tutto ciò che si è ritenuto qualificante nel momento della progettazione e tutto ciò che è diventato necessitante a mano a mano che lo si stava attuando” (ivi, p.123). Per necessitante egli intende “tutto ciò che non è stato previsto nella fase di progettazione ma che è sicuramente emerso nel momento dell’implementazione e che non può non essere affrontato, non avere seguito, semplicemente perché non era compreso nel disegno” (ibidem) L’attenzione va quindi sempre riposta sull’obiettivo del processo di cambiamento, sul reale bisogno dell’organizzazione. Questo vuol dire programmare azioni coerenti non tanto rispetto alla decisione passata, quanto rispetto al traguardo previsto. Per fare ciò è necessaria una progettazione aperta e flessibile, ma
  • 49. 49 soprattutto attenzione nel riconoscere e affrontare quelle resistenze che sono inevitabilmente coinvolte, anzi caratterizzano, ogni processo di cambiamento. Sostiene infatti l’autore: “l’insuccesso del cambiamento è sempre la vittoria delle resistenze” (ivi, p.125). Superare le resistenze è però possibile, a patto che vengano rispettate precise condizioni durante la messa in atto dell’intervento, condizioni che riguardano i comportamenti da promuovere e attuare al fine di attuare il compimento del cambiamento organizzativo. Quaglino (ivi, p.127) individua quattro condizioni tramite le quali è possibile superare le resistenze e quindi giungere al compimento del cambiamento.  Coinvolgere, ovvero sollecitare la propositività per evitare il manifestarsi dell’oppositività.  Motivare, ovvero catalizzare l’energia motivazionale per procedere effettivamente nella direzione del cambiamento, allontanando il pericolo di una accettazione senza impegno.  Sostenere, ovvero promuovere l’azione in termini di percorso graduale e di riposizionamento, che sappia affrontare la necessità e l’imperativo di cambiare in modo aperto e flessibile, tramite azioni protratte, intense e continue.  Potenziare, ovvero impegnarsi a ragionare con tutti coloro che sono chiamati al cambiamento, in termini di possibilità di crescita e sviluppo, a chiarire i vincoli e a costruire le opportunità, a sostenere il riposizionamento attraverso un reale potenziamento di competenze. Non è un caso che queste condizioni siano coniugate all’infinito. Esse presuppongono infatti dei comportamenti da attuare in funzione del loro raggiungimento, comportamenti che necessitino una base di competenze specifiche per essere messi in atto. È palese che nel coinvolgere, motivare, sostenere e potenziare siano implicate tutte quelle competenze “soft” che in precedenza sono state indicate come soft
  • 50. 50 skills o competenze trasversali, siano esse di tipo organizzativo, siano esse relazionali, siano esse individuali, skills che, come sottolinea l’autore stesso, vanno potenziate in tutti gli attori organizzativi tramite interventi specifici, che permettano ad essi di giungere ad un riposizionamento virtuoso rispetto alla nuova situazione organizzativa verso la quale muove ogni intervento di cambiamento. 3.4 Quali competenze per il cambiamento? Data una risposta affermativa alla prima domanda, ovvero se esistano competenze correlate con il compimento effettivo di un processo di cambiamento organizzativo, resta da indagare quali esse siano e in che modo possano risultare decisive nelle varie fasi del cambiamento. La letteratura organizzativa si divide nel trattare questo argomento a seconda della tipologia di focus che i vari autori utilizzano nella propria analisi. C’è grande sintonia nella letteratura di riferimento nel considerare che le competenze fondamentali per un successo in un cambiamento sono quelle che permettano di minimizzare le resistenze al cambiamento degli attori organizzativi, ma se da una parte c’è chi si sofferma più ad un livello di gruppo, e quindi mette in primo piano soft skills di tipo relazionale per sottolineare l’importanza della cooperazione tra i diversi agenti del cambiamento, dall’altra c’è chi pone l’accento su soft skills di tipo individuale per indagare su chi sono gli attori organizzativi che garantiranno una minore resistenza al processo e su quali caratteristiche essi abbiano. C’è inoltre chi a queste due tipologie di competenze affianca quelle di tipo organizzativo - gestionale in grado di tradursi in azioni di supporto concreto al progetto. Stoker (2009) afferma che il ruolo e le skills degli agenti di cambiamento sono cruciali nel compiere o facilitare il cambiamento in maniera effettiva. Un agente del cambiamento privo di quelle competenze relazionali che gli permettano di intervenire nel processo politico interno, di spingere verso azioni specifiche, di influenzare le decisioni e i decisori, di affrontare le critiche e le sfide, di superare
  • 51. 51 le resistenze e di mantenere la sua coerenza di ruolo, è inevitabilmente destinato a fallire (Buchanan e Badham, 1999). Come deve comportarsi quindi l’agente del cambiamento per essere un partecipante virtuoso nel processo di cambiamento? Secondo Buchanan e Boddy (1992) egli deve dare supporto alla “public performance” (ivi, p.27) in maniera “razionalmente graduale, visibilmente partecipativa, ricercando e mantenendo il supporto nell’identificare e bloccare le resistenze” (ibidem). Balogus (2008) enfatizza l’importanza di competenze interpersonali e comunicative più che quelle tecniche come fattori di successo in un processo di cambiamento organizzativo. Specificano anzi ancora di più su che tipo di competenze puntare, ovvero giudizio politico, capacità di fare rete e propositività in azioni di backstage in grado di favorire lo scioglimento delle resistenze, competenze che devono essere tenute in primo piano dai decisori, che devono fornire supporto e formazione adeguata su questo piano, soprattutto a quegli elementi del middle management che si troveranno nel difficile ma centrale ruolo di dover “assorbire lo shock” del cambiamento, dovendo rispondere da un lato alle esigenze della dirigenza, e dall’altro all’esternarsi delle resistenze al cambiamento da parte dei propri colleghi e collaboratori. Questo delicato ruolo li costringerà spesso ad un lavoro fortemente emotivo, privo di un copione prestabilito, e scarsamente riconosciuto. Spreitzer e Quinn (1996), spostano invece l’attenzione su competenze, sempre “soft”, ma di tipo individuale e su quali di queste garantiscono un coinvolgimento maggiore nel processo di cambiamento da parte degli attori organizzativi. Essi nella loro ricerca che ha preso in esame ruoli, skill e supporto sociale, hanno riscontrato che quelli con i più alti livelli di self confidence e supporto sociale percepito erano i più aperti ad un cambiamento organizzativo. La loro ricerca ha inoltre evidenziato come fossero tre i comportamenti fondamentali per quel che riguarda invece le competenze di tipo relazionale che contraddistinguevano gli individui più propensi a rendersi partecipi di un processo di cambiamento, ovvero
  • 52. 52 la condivisione di informazioni, la condivisione di risorse e la ricerca di accesso ai network chiave. Tornando sul piano individuale, non bisogna dimenticare una questione fondamentale implicata in ogni cambiamento organizzativo: quella dello stress generato dal cambiamento. Come già sottolineato nel primo capitolo ogni cambiamento organizzativo porterà inevitabilmente con se sentimenti di incertezza percepiti da parte degli attori organizzativi. Questi sentimenti di incertezza riguardano la propria posizione all’interno dell’organizzazione, le pressioni di ruolo, il timore di perdere il lavoro, la riduzione delle risorse disponibili (Hui e Lee, 2000). Altri timori riguardano l’alterazione o il cambiamento delle competenze tecniche necessarie per il soddisfacimento delle richieste organizzative (Shabracq e Cooper, 1998). Secondo gli autori infatti, quando i dipendenti non riescono ad apportare i necessari adeguamenti, il senso di incertezza sul futuro aumenta causando stress. È il senso di inadeguatezza rispetto a queste richieste il detonatore principale dello stress e al contempo l’ostacolo al cambiamento. Kotter e Cohen (2002) hanno fatto notare che i problemi fondamentali dei cambiamenti organizzativi non sono tanto la strategia, la struttura, la cultura o il sistema. I veri problemi sorgono al momento di decidere come aiutare i dipendenti ad adattarsi al cambiamento. Ciò che va evitato in questo caso, è che una percezione negativa dell’evento possa portare a sentimenti negativi di sfiducia e disaffezione nell’organizzazione, che possono sfociare in comportamenti di resistenza o in vero e proprio disagio psicologico e minare le basi dei rapporti di cooperazione tra le persone. Infatti, in ossequio al modello transazionale di Lazarus e Folkman (1984) che definiscono lo stress come condizione dinamica derivante dall’interazione di variabili ambientali e individuali che vengono mediate da variabili di tipo cognitivo, si può affermare che gli eventi saranno stressanti per l’individuo nella misura in cui egli li percepirà come tali. Di fondamentale importanza saranno questa volta proprio quelle variabili cognitive individuali in grado di moderare la risposta di stress, in quanto da tale mediazione dipenderà la valutazione che
  • 53. 53 l’individuo darà allo stimolo stressante e da questa valutazione deriverà la sua risposta comportamentale. Mallak (1998) introduce a questo proposito il costrutto di resilienza, ovvero l’abilità di un individuo o di un’organizzazione nel progettare e incrementare comportamenti adattivi positivi a seconda della situazione nella quale ci si trova, riducendo al minimo lo stress correlato. Kendra e Wachtendorf (2003) definiscono la resilienza come la capacità di trovare sempre nuove soluzioni, di comunicare in modo efficace e di auto-organizzarsi di fronte a situazioni di crisi. La caratteristica della resilienza è quella di consentire agli individui di “agire sul proprio flusso narrativo, interpretando gli eventi e reinterpretando la propria storia, attraverso una trasfigurazione del proprio Sé” (Laudadio, 2011, p. 2). In questo modo essi saranno in grado di affrontare e superare con successo le avversità importanti della vita, riuscendo ad essere discontinui rispetto al proprio passato, in modo da essere in grado di volta in volta di autodeterminarsi. Scrive infatti Laudadio (2011) che “in un periodo storico in cui il cambiamento sembra essere l’unica costante, in cui la crisi non è più un evento sporadico ma ciclico e ricorrente, la più importante delle competenze è la capacità di ambientarsi” (ibidem), intesa non come adeguamento passivo al contesto, ma come “capacità di ridisegnare la relazione con il proprio ambiente, valorizzando se stessi e il proprio contesto” (ibidem). È importante in questo concetto la svolta dell’ottica in chiave sistemica: l’individuo resiliente non è alla ricerca dell’omeostasi ovvero della capacità di mantenere un equilibrio interno pur nel variare delle condizioni esterne, ma dell’alleostasi, ossia del mantenimento della stabilità attraverso il cambiamento. Essa riguarda la persona nella sua interezza, e in tutti i suoi sistemi: l’individuo e il suo microsistema, la famiglia, l’azienda in cui lavora, il gruppo di cui si fa parte e la società nella quale si vive (ibidem) Secondo il modello teorico messo a punto da Richardson (2002) la resilienza viene presentata attraverso un semplice schema lineare che raffigura una persona
  • 54. 54 (o un gruppo) che passa attraverso diversi stadi, in una logica di rottura e ristrutturazione.  Omeostasi: l’individuo si trova in una situazione di equilibrio biopsicospirituale.  Evento di rottura: le richieste dell’ambiente esterno, gli stressori, le avversità mettono in crisi l’omeostasi e rendono necessaria una risposta di cambiamento.  “Povero me …”: affiorano nell’immediato emozioni che spingono all’introspezione come offesa, sentimento di perdita, senso di colpa, paura, perplessità, confusione, smarrimento. È questa un’occasione per ricercare comprensione e ascolto. Nello specifico, per il cambiamento le emozioni si rivolgono verso il dubbio o la paura di non essere in grado di imparare le nuove competenze necessarie per portare avanti in maniera adeguata la nuova situazione.  “Cosa farò ora?”: è la domanda che affiora in risposta a queste emozioni a livello conscio o inconscio e che da il via al processo i reintegrazione. La reintegrazione consiste in questo caso nel tipo di coping messo in atto e nell’azione concreta che ne deriva. Secondo Richardson (2002) questa può avere diversi esiti ordinati qualitativamente secondo la logica di sviluppo delle competenze di resilienza.  Reintegrazione resiliente: attraverso l’evento di rottura si fa un’esperienza di crescita o di intuizione. Il processo che porta a questo tipo di reintegrazione è caratterizzato da un’esperienza introspettiva di identificazione, accesso, sviluppo e potenziamento delle competenze di resilienza. Esse costituiscono una protezione addizionale dagli stressori.  Reintegrazione omeostatica: gli individui rifiutano le opportunità di crescita derivanti dall’evento di rottura per evitare di affrontarlo. Si ricerca un nuovo equilibrio indipendente dall’avvenimento di rottura. L’essenza
  • 55. 55 della reintegrazione omeostatica è di “curare” la rottura “semplicemente andando oltre” (Richardson, 2002, p. 312).  Reintegrazione con perdita: gli individui rinunciano a parte delle loro motivazioni, speranze o impulsi per dover ristabilire un equilibrio in risposta all’evento di rottura.  Reintegrazione disfunzionale: gli individui ricorrono a sostanze, comportamenti distruttivi ricercando un nuovo equilibrio ma non trovandolo. Molte persone che rispondono in modo disfunzionale hanno punti ciechi nelle loro competenze di introspezione che richiedono terapie specialistiche per essere riempiti. L’obiettivo pratico è naturalmente quello di spingere gli individui verso una reintegrazione resiliente, in quanto essa “si riferisce ad un coping verso la crescita, la conoscenza di se, l’accrescimento della forza e della qualità delle competenze di resilienza” (Richardson, 2002, p. 311). Questo tipo di risposta va inoltre routinizzato in quanto la situazione di equilibrio omeostatico è “bombardata in maniera routinaria da nuove richieste esterne, stressori, avversità. […] Gli stressori cronici colpiscono le persone maggiormente quando esse non sviluppano con costanza competenze di resilienza durante la loro vita ” (ibidem). Le competenze di resilienza sono fondamentali proprio in quel passaggio che va dall’introspezione alla ricostruzione. Il possesso, o lo sviluppo, di questo tipo di competenze permette all’individuo di affrontare eventi di cambiamento in maniera virtuosa e di saper riorganizzare e arricchire la propria persona nella nuova situazione. Resta da capire quali siano le competenze che caratterizzano l’individuo resiliente. La letteratura offre molto materiale riguardante l’argomento. Esso diventa di interesse per la comunità scientifica grazie ai primi studi di Werner e Smith (1992) che hanno indagato sulle caratteristiche delle persone che riuscivano ad avere successo nell’affrontare condizioni ad alto rischio. Essi, in uno studio longitudinale durato 30 anni, hanno preso in esame 700 ragazzi di cui 200
  • 56. 56 cresciuti in condizioni a rischio quali stress pre-natale, povertà, instabilità giornaliera, e seri problemi psichici nei genitori. Hanno notato che 72 tra questi 200 erano riusciti, nonostante queste difficoltà, ad adattarsi bene e ad avere uno sviluppo comparabile a quelli nelle condizioni di controllo e sono passati quindi ad analizzare le caratteristiche che avevano sviluppato per affrontare un ambiente ad alto rischio con successo. Tra di questi sembravano avere fondamentale importanza, oltre a caratteristiche demografiche quali sesso e costituzione, competenze quali l’essere socialmente responsabili, l’adattabilità, la tolleranza, l’orientamento al raggiungimento degli obiettivi, la comunicazione, la self confidence. Nel 1993 Wolin e Wolin, in uno studio che ha coinvolto 25 adulti cresciuti in contesti familiari altamente problematici e che hanno incrementato notevolmente il loro tenore di vita rispetto a quello che avevano conosciuto da giovani, hanno riscontrato delle caratteristiche che li accomunavano e le hanno sintetizzate in sette categorie alle quali hanno dato il nome di resilienze. Queste categorie di caratteristiche o competenze della persona resiliente sono: intuizione, indipendenza, creatività, umorismo, iniziativa, competenze relazionali e orientamento morale. Questi studi hanno stimolato molto l’interesse della comunità scientifica attorno all’argomento della resilienza, che ha visto un fiorire di studi nei più svariati contesti, fino a spingere due importanti riviste, American Psycologist e Journal of Social and Clinical Psychology, a pubblicare nel 2000 due volumi speciali sull’argomento, nei quali diversi autori descrivevano le competenze di resilienza molto dettagliatamente integrando quelle di Wolin e Wolin (1993) con competenze quali il pensiero positivo, la fiducia, l’autodeterminazione, la ricerca dell’eccellenza, la saggezza, il self control, la gratitudine, la capacità di perdono, l’umiltà. (Richardson, 2002, p. 310) Richardson (2002), nel tentativo di sintetizzare la mole di risultati prodotti sistematizza queste caratteristiche in quattro macro-categorie: spontaneità, etica, intuito e nobiltà d’animo. Come si può capire la resilienza viene vista dall’autore
  • 57. 57 come una macrocompetenza composta da una serie di diverse soft skills individuali, di relazione e organizzative che tracciano un vero e proprio identikit della persona che non solo è in grado di affrontare con successo lo stress che un cambiamento organizzativo produce, ma che è anche in grado di fare del cambiamento la fonte stessa del suo equilibrio interno. Lo stesso costrutto, proprio per via della sua inclinazione sistemica, è stato col tempo trasportato in modo trasversale sui gruppi e sulle organizzazioni stesse. Bell (2002) identifica la resilienza organizzativa come “la capacità di un’azienda di rispondere rapidamente e adeguatamente a cambiamenti imprevisti; essa corrisponde all’abilità di riprendersi e superare le difficoltà con velocità, determinazione e precisione” (Laudadio, 2011, p. 4). Laudadio (2011), scrive a questo proposito che “essere resilienti significa rimanere altamente produttivi anche nelle turbolenze e nelle difficoltà, significa capitalizzare esperienze e far tesoro di esse così come dei propri errori per guardare avanti con energia, fiducia nei propri mezzi e voglia rinnovata di superare positivamente nuove sfide” (ibidem). 3.5 Un tentativo di sintesi All’inizio di questo capitolo ci si chiedeva quali competenze trasversali potessero risultare fattori di successo all’interno di un processo di cambiamento organizzativo e in che maniera potessero esplicare questa funzione. Partendo quindi da un modello di cambiamento, quello di Kotter (2002), che mette in un ruolo centrale il sistema di competenze e le competenze di cooperazione come leva per promuovere e realizzare un cambiamento organizzativo tramite il racconto metaforico “Il nostro Iceberg si sta sciogliendo” (Kotter e Rathgeber, 2005), si è andati innanzitutto ad indagare sulla definizione di successo di cambiamento e sulle sue modalità di messa in atto. Si è concluso, grazie al contributo di Quaglino (2007), che un cambiamento organizzativo ha realmente successo solo nel momento in cui esso arriva davvero
  • 58. 58 ad essere compiuto. Compiere il cambiamento organizzativo vuol dire mettere in atto tutte quelle azioni che probabilmente non erano state progettate ma che sono diventate necessarie durante l’implementazione del progetto di cambiamento. Si fa riferimento in questo caso a tutte quelle situazioni inattese, frutto della natura dinamica dei processi di cambiamento che fa si che alle spinte verso il cambiamento si contrappongano sempre resistenze anche forti (Lewin, 1951). Esse vanno puntualmente individuate, riconosciute ed affrontate tramite azioni tra le quali Quaglino (2007) riconosce come necessaria quella dello sviluppo e potenziamento delle competenze degli attori organizzativi in vista del reale compimento del processo di cambiamento organizzativo. Diventa, quindi, di centrale importanza individuare quali siano le competenze sulle quali puntare, ovvero quelle in grado di minimizzare le resistenze al cambiamento, fornendo alle persone la forza per affrontarle. Il costrutto della resilienza e il relativo modello di Richardson (2002) sembrano dare una risposta a questa domanda, in quanto tramite questa e le relative competenze di resilienza si propone come obiettivo dell’organizzazione che vuole cambiare la ricerca dell’ alleostasi, ossia del mantenimento della stabilità attraverso il cambiamento. È questo un rimando diretto al racconto di Kotter (2005), nel quale i pinguini costretti a cambiare per via dello scioglimento del proprio iceberg, piuttosto che trovare un altro iceberg sul quale stabilirsi, hanno imparato dal dialogo con un gabbiano la bellezza dell’essere nomadi. Hanno infatti messo in pratica, quella che Richardson (2002) chiama reintegrazione resiliente, che permette di vivere gli eventi di rottura come momento di crescita e di conoscenza di sé e degli altri, e di adattarsi in maniera proficua per sé e per l’organizzazione alla nuova situazione verso la quale il cambiamento spinge. È sulle competenze di resilienza che quindi bisogna puntare per il successo di un cambiamento organizzativo. Essendo esse trattabili a livello sistemico tra queste possiamo comprendere, in un tentativo di sintesi, quelle individuali, di gruppo e organizzative elencate dalle varie ricerche citate in questo capitolo.
  • 59. 59 PARTE SECONDA
  • 60. 60 4. ANALISI DEL CASO DI UNA APL ITALIANA In questo capitolo verrà descritto uno studio di caso riguardante i temi presi in analisi nei capitoli precedenti: cambiamento organizzativo, competenze, e in che maniera queste ultime possano influire nella messa in atto e nel compimento del primo. 4.1 Obiettivi Fino a questo punto si è considerato il fenomeno del cambiamento organizzativo e le competenze trasversali che siano in qualche modo facilitatrici per la messa in atto e per il compimento effettivo del cambiamento stesso. Dalla rassegna bibliografica presentata sin’ora, sono emerse come fondamentali per il raggiungimento di tali obiettivi quelle soft skills che permettano di avere una reintegrazione resiliente in seguito agli eventi di rottura, quali i cambiamenti organizzativi possono essere vissuti. Per reintegrazione resiliente, si ricorda, si intende il riuscire a vivere questi momenti di rottura come momenti di crescita, dai quali far scaturire un’intuizione, un’esperienza introspettiva di identificazione, accesso, sviluppo e potenziamento delle competenze (Richardson, 2002). Si è inoltre trovato, nel modello di Kotter (1996), un background teorico ideale per l’analisi dei processi di cambiamento seguendo un’ottica di riconoscimento e sviluppo delle competenze, in una logica di empowerment individuale e organizzativo. L’obiettivo di Kotter, infatti, seppur analizzando l’argomento dal punto di vista delle pratiche organizzative, diversamente da Richardson che lo analizza da un punto di vista individuale, è il medesimo: il raggiungimento dell’alleostasi, ovvero della ricerca della stabilità attraverso il cambiamento. In questo capitolo verranno riconsiderati tali argomenti con il fine di analizzare, tramite un’indagine empirica, il caso di un’Agenzia per il Lavoro italiana che si
  • 61. 61 trova, nel momento in cui la ricerca viene effettuata, a dover attuare un consistente cambiamento organizzativo al suo interno. Questo cambiamento ha portato, all’interno dell’agenzia, ad una forte riorganizzazione dei ruoli e delle mansioni fin’ora esplicate, e coinvolge tutti i livelli dell’organizzazione, dal management agli esecutivi di filiale. Tale riorganizzazione, alla luce di quanto espresso fin’ora, può essere a tutti gli effetti considerata un evento di rottura, in quanto tramite essa e l’espletamento di nuovi ruoli e mansioni gli attori organizzativi dovranno giocoforza riorganizzare il proprio sistema di competenze e le proprie modalità di azione e interazione nel network organizzativo. Lo scopo di tale analisi non è solo quello di studiare la realtà del caso in oggetto in maniera descrittiva, ma soprattutto quello di fornire uno spunto di riflessione sulle azioni intraprese, sulla consapevolezza delle loro conseguenze negli esiti del processo di cambiamento, oltre che di ricavare informazioni utili a rispondere alla domanda di cui al Cap. 3, ovvero, “quali competenze per il cambiamento?”. Muovendo da tale aspettativa, si è ritenuto fondamentale per il buon esito dell’analisi partire da un ancoraggio teorico forte, propositivo e coerente rispetto agli argomenti trattati, considerata anche la complessità del dover indagare su aspetti che in letteratura, come già citato nei Cap. 1 e 2, sono trattati in maniera spesso ambigua e multiforme. Muovendo da questo punto di partenza utile a fornire il giusto ancoraggio teorico nell’analisi del caso in oggetto, questa ricerca empirica cercherà quindi di indagare, seguendo il doppio binario dell’analisi organizzativa proposta da Kotter (1996) e di quella individuale proposta da Richardson (2002):  quali delle sfide proposte nel modello di Kotter si sono dovute affrontare all’interno del caso in oggetto, in che maniera sono state affrontate e quali risultati hanno avuto le azioni intraprese;
  • 62. 62  quali competenze trasversali sono state individuate dagli attori organizzativi coinvolti nel processo come resilienti, ovvero come garanti della reintegrazione resiliente secondo il modello di Richardson. L’obiettivo del lavoro è quindi quello di approfondire l’oggetto di studio sulla realtà particolare del caso organizzativo usando i già citati modelli come base interpretativa per una realtà complessa come quella che un’organizzazione formale può rappresentare, proponendosi di ricercare tramite essi i fulcri di attenzione utili a sviluppare riflessioni riguardo i nuclei tematici trattati nei capitoli precedenti e la loro applicazione nei contesti reali. Si è posta quindi, nell’analisi del caso, maggiore rilevanza a quegli aspetti del cambiamento organizzativo che Kotter (1996) individua come fondanti ogni cambiamento ben riuscito:  preparare il terreno, ovvero tutte quelle azioni tese a riconoscere il bisogno di cambiamento e a stabilire un senso di urgenza all’interno dell’organizzazione in vista del cambiamento stesso;  decidere cosa fare, ovvero tutte quelle azioni tese a sviluppare visione del cambiamento e strategia per affrontare il processo;  agire, ovvero tutte quelle azioni tese ad implementare il cambiamento, a comunicare e diffondere la visione, ad affrontare le resistenze;  creare una nuova cultura, ovvero tutte quelle azioni tese a rendere il cambiamento duraturo e ad assicurarsi che abbia successo, rimpiazzando le vecchie abitudini. Si è scelto di affrontare tali aspetti cercando di riconoscere nel processo oggetto di studio la messa in atto di tali categorie di azioni, cercando di sottolineare in che maniera l’organizzazione abbia affrontato tali sfide, con quale consapevolezza l’abbia fatto e a che tipo di esiti queste azioni abbiano portato.
  • 63. 63 Si è inoltre utilizzata la definizione di competenze di resilienza di Richardson (2002) come metro di valutazione per l’individuazione, da parte dei soggetti coinvolti, di tali caratteristiche in un elenco di competenze presente in un dizionario sviluppato da Professione Lavoro in collaborazione con l’Università degli Studi di Torino, in modo da ricavare informazioni riguardo quali di esse vengono viste dai portatori di interessi coinvolti in un processo di cambiamento organizzativo come facilitatrici dello stesso. 4.2 Contesto e soggetti Prima di addentrarsi nel descrivere ulteriori aspetti di questa indagine, è utile soffermarsi sul contesto entro il quale è stata articolata la stessa. È utile, in questo caso, circoscrivere la particolarità del contesto e del mercato che riguarda le Agenzie per il Lavoro in Italia, partendo da un breve excursus storico riguardante la loro funzione e il loro sviluppo. Trattasi in questo caso di imprese private autorizzate da parte dello stato alla fornitura di lavoro secondo il D. Lgs n. 276/2003, meglio conosciuto come Legge Biagi, e rappresentano la naturale evoluzione delle cosiddette Agenzie di lavoro interinale abrogate dal suddetto decreto legge, e che a loro volta avevano sostituito i vecchi uffici di collocamento aboliti nel 1997. Ad esse è riconosciuta la possibilità di svolgere l’attività di lavoro somministrato in tutte le sue forme, di svolgere attività di intermediatori tra domanda e offerta di lavoro, di svolgere attività di ricerca e di selezione del personale, di svolgere attività di supporto alla ricollocazione professionale, in seguito all’accreditamento presso specifici albi regionali e nazionali. L’entrata in vigore del D. Lgs n. 276/2003 ha quindi ampliato il campo di azione delle vecchie Agenzie per il lavoro interinale, settorializzandolo e liberalizzandolo, e questo ha creato una grossa spinta al mercato. Se prima di tale decreto le Agenzie accreditate su tutto il territorio nazionale erano 33, dal 2003 in
  • 64. 64 poi il loro numero si è più che raddoppiato, raggiungendo le 74 unità nel 2004 e le 81 unità nel 2007 (Consiglio e Moschera, 2008; Cicellin e Consiglio, 2012). L’aumento del numero di Agenzie per il Lavoro in così pochi anni trova riscontro nel crescente interesse da parte del mercato del lavoro italiano verso queste realtà e verso le opportunità che propongono. Per rendersene conto basta dare uno sguardo al fatturato generale del comparto che, se nel 1998 si attestava sui 128 milioni di euro, nel 2006 toccava i 5 miliardi e 600 milioni. (Consiglio e Moschera, 2008). Proprio questo aumento consistente dei fatturati del comparto ha portato all’ingresso dei grandi gruppi stranieri nel mercato italiano, che ha portato a livelli altissimi la competitività del settore, fino ad allora caratterizzata da realtà medio - piccole e radicate sul territorio (ibidem). La crisi economica che ha avuto inizio nel 2008 ha reso questa competitività ancora più spinta, e ha dato inizio a fenomeni di acquisizione e assorbimento da parte dei grandi gruppi, di fronte ai quali le agenzie italiane, per non perdere la propria competitività, sono state presto costrette a riorganizzarsi per meglio aderire alla nuova situazione del mercato del lavoro italiano. In un mercato di settore che seppur stabile (Bassi, 2011), si presenta saturo data la congiuntura economica sfavorevole (Cicellin e Consiglio, 2012), è diventata di fondamentale importanza la capacità delle APL di penetrare nei contesti aziendali di tutti i tipi, portando a differenziare in maniera importante i servizi offerti, ed è ha quindi acquistato ancora più importanza la forza commerciale delle stesse rispetto alla concorrenza. In questo contesto si situa la APL oggetto di questa indagine. Si tratta di un’Agenzia relativamente matura, fondata in Italia nel 2005, di medie dimensioni, con al suo interno all’incirca 200 collaboratori, abilitata allo svolgimento di tutte le attività previste dal D. Lgs n. 276/2003, e strutturata fino al 2012 secondo una logica gerarchica tradizionale, relativamente snella ma poco flessibile, una cui panoramica è offerta nell’organigramma presente in figura 4.1. Le filiali in questo caso sono il fulcro del lavoro esecutivo, dove la presenza di un Responsabile di Selezione e Servizio garantisce la gestione di tutti gli aspetti
  • 65. 65 amministrativi e di processo che regolano la vita di una filiale: accoglienza candidati, recruitment, colloqui, contratti e rapporti con i lavoratori, formazione delle risorse di assistenza al lavoro di filiale; mentre la figura del Direttore di Filiale, essendo responsabile del fatturato della filiale stessa e della sua gestione, si identifica in un Responsabile Commerciale deputato a tutti i rapporti con le aziende, dalla ricerca di nuovi clienti, alla presentazione dei candidati alle stesse, alla gestione delle offerte commerciali riguardanti la propria filiale. Fig. 4.1 Organigramma del caso di studio 2011. Fonte: documentazione interna. Tutti i livelli superiori della scala gerarchica, oltre ad assolvere funzioni di gestione della propria specifica area di competenza, svolgevano in primo luogo attività commerciale di ricerca e gestione del cliente, a testimoniare quale importanza rivesta l’aspetto commerciale all’interno di questa particolare organizzazione.
  • 66. 66 La figura del Direttore di Filiale e del Responsabile di Selezione e Servizio interno alla filiale, inoltre, era legata da un vincolo di complementarietà: l’attività di filiale necessitava appunto della presenza di questa doppia figura. Se da una parte infatti l’attività di filiale senza l’impegno del Responsabile Commerciale nell’apertura di nuove ricerche si riversava in una mera gestione documentale della forza lavoro già presente in filiale, dall’altra ogni iniziativa del Responsabile Commerciale per l’attivazione di nuove ricerche sarebbe risultata vana senza il contributo del Responsabile di Selezione e Servizio in grado di procedere nel recruiting, nella selezione, e nella presentazione del candidato all’azienda cliente. Per via di questo vincolo di complementarietà di ruolo, il rapporto tra Responsabile di Selezione e Servizio e Direttore di Filiale si sviluppava in maniera simbiotica, e la qualità della loro collaborazione era riconosciuta come il fattore di successo della filiale stessa. Esse erano inoltre le uniche figure assunte con contratto a tempo indeterminato all’interno della filiale stessa, che venivano supportate dal lavoro di assistenti in stage o con contratti a tempo determinato, quindi erano le uniche figure presenti in filiale capaci di dare una dimensione “storica” all’attività della filiale stessa. Questo rendeva naturalmente il loro rapporto ancora più stretto, essendo gli unici custodi delle pratiche del lavoro di filiale. In questo contesto è stato messo in atto il processo di cambiamento, e contestualmente ad esso si è svolta l’indagine in questione. L’unità di analisi era composta potenzialmente da tutti i collaboratori dell’Agenzia, a qualsiasi livello, in quanto, in ossequio a quanto detto nel Cap. 1 riguardo l’approccio sistemico allo studio delle organizzazioni, ogni cambiamento ad un livello di essa comporterà conseguenze su tutti gli altri livelli ad esso collegati. Sono state individuate quindi come testimoni chiave riguardo il processo di cambiamento messo in atto le diverse figure esecutive, di middle e di top management presenti all’interno dell’organizzazione, e si è riusciti ad avere la disponibilità per la partecipazione all’indagine di 4 di queste figure, equamente suddivise nella scala gerarchica.
  • 67. 67 I soggetti coinvolti nell’indagine corrispondono quindi alle seguenti figure:  Direttore Vendite;  Direttore d’Area;  Responsabile Selezione e Servizio d’Area;  Responsabile Selezione e Servizio di filiale. Come si può notare, si è riusciti a coinvolgere, nonostante il numero esiguo di soggetti partecipanti, tutti i livelli dell’organizzazione, dal top-management al livello esecutivo, e questo, per quanto non esaustivo della totalità complessa della realtà organizzativa in oggetto, permette comunque di avere un’immagine completa su come ogni azione intrapresa durante il processo di cambiamento sia stata interpretata a livello di significati dai diversi attori coinvolti in tutti i livelli organizzativi. 4.3 Strumento e procedura Come si è accennato in precedenza, la presente ricerca ha cercato di focalizzare lo studio del cambiamento organizzativo in oggetto ponendo il livello d’analisi su un doppio binario: organizzativo, verificando se e in che modo siano state affrontate le sfide che il modello di cambiamento di Kotter (1996) propone; individuale, cercando di trarre informazioni utili dagli stessi attori organizzativi coinvolti nel progetto oggetto di studio riguardo quali essi ritengano essere le competenze trasversali utili ad affrontare un cambiamento organizzativo in maniera resiliente. Metodologicamente è stato scelto di indagare l’oggetto di ricerca tramite un approccio qualitativo. Trattasi quindi di un tipo di approccio non-standard, come lo definisce Marradi (Marradi, Pavsic e Pitrone, 2007), che ritiene non esaustivo il fronteggiare la complessità delle realtà sociali tramite il solo uso di conteggi e quantificazioni numeriche. Sebbene infatti tramite esse si sia in grado di interpretare in maniera oggettiva il nucleo di studio, non danno possibilità di
  • 68. 68 costruire significato rispetto alla complessità dello stesso (ibidem). Tramite l’uso di un approccio qualitativo invece, si è cercato di cogliere le rappresentazioni che i soggetti coinvolti si sono fatti riguardo il processo che stava vivendo l’organizzazione, ricercando nella dimensione narrativa la fonte principale per ricavare informazioni utili allo studio del caso. Gli approcci qualitativi sono stati utilizzati negli studi organizzativi fin dai primi anni ’80, quando emerse in ambito di ricerca la consapevolezza della non esaustività delle metodologie aventi come obiettivo la standardizzazione dei dati nello studio delle organizzazioni e delle loro culture. Le metodologie qualitative partono dal presupposto invece di non voler generalizzare risultati dalle proprie analisi, lasciando quest’onere alle realtà quantitative. Infatti, “a differenza di quanto accade per i metodi di analisi quantitativa, volti generalmente a misurare la frequenza dei fenomeni, i metodi di analisi qualitativa – mirati a coglierne il significato – non sono codificabili in prescrizioni puntuali facili da trasferire e da tradurre diligentemente in pratica” (Gagliardi e Quaratino, 2000, p. XII) È in questo caso il mondo dei significati ad avere importanza nella presente analisi, che risulta quindi, per sua natura, non generizzabile e standardizzabile in quanto frutto di quello e di quel solo specifico contesto e di quegli e quei soli soggetti coinvolti come attori del cambiamento organizzativo. Nei metodi qualitativi quindi, “l’assolutezza scientifica […] sembra essersi spostata dalla garanzia sui processi di causazione rilevati, alla correttezza del metodo di ricerca utilizzato e, quindi, il rigore metodologico si fa parametro di scientificità”. (Gui, 2004, p. 24). La consapevolezza della non generalizzabilità dei dati raccolti nel contesto in esame, e quindi della loro trasposizione in realtà differenti, non esclude quindi il tentativo di contribuire mediante spunti e riflessioni alla comprensione del fenomeno in oggetto. Si tratta di entrare nella complessità soggettiva dei vissuti degli attori organizzativi secondo una “modalità conoscitiva di matrice idiografica” (Gui, 2004, p. 24). Questo tipo di approccio inoltre, trova
  • 69. 69 compensazione alla non generabilità dei suoi risultati nella “possibilità di demistificare interpretazioni ideologiche inflazionate” (Barley e Kunda, 1992, p. 36), facendo emergere realtà magari nascoste o male interpretate, e quindi aiutando ad alimentare il dibattito riguardo le tematiche trattate. Per via di queste considerazioni si è scelto come strumento di indagine l’intervista semi – strutturata come da definizione di Corbetta (1999), ovvero è stata elaborata una traccia in grado di orientare il percorso su cui dirigere l’intervista, sulla base delle considerazioni bibliografiche di cui al Cap.3. Questa non si configurava come una traccia specifica da usare durate le interviste, bensì come un insieme di aree tematiche da affrontare, con all’interno una serie di domande bersaglio in grado di sollecitare il discorso dell’intervistato su dette tematiche. Inizialmente si sono definite quindi le macrotematiche, che si è pensato utile far corrispondere alle 4 sfide proposte nel modello di Kotter (1996). Per riuscire ad affrontare l’argomento in maniera più puntuale si è scelto di scomporre queste macrotematiche in ulteriori 8 categorie, derivanti dalla scomposizione di esse da parte dello stesso Kotter in 8 fasi, come da figura 4.2.
  • 70. 70 Fig. 4.2; Scomposizione in fasi del modello di Kotter (1996) Sono state individuate quindi le 8 categorie tematiche da utilizzare come linee guida per l’intervista, e, a partire da esse, sono state successivamente sviluppate le domande bersaglio in grado di spostare l’attenzione dell’intervistato su tali tematiche. Era poi l’intervistato stesso, tramite le sue narrazioni e le sue attribuzioni di senso, a “riempire” tali categorie di tematiche. In questo modo si è pensato di riuscire ad indagare in maniera proficua riguardo al primo obiettivo di ricerca. Per cercare di rispondere al secondo obiettivo di ricerca si necessitava allo stesso modo di uno strumento di comparazione adeguato. È sembrato quindi utile fare riferimento ad un dizionario di competenze, e, tra i vari modelli disponibili in letteratura, si è ritenuto idoneo a tale scopo utilizzare quello sviluppato da Professione Lavoro in collaborazione con l’Università degli studi di Torino (materiale consultabile in Allegato A). Esso infatti, proponendo una matrice di
  • 71. 71 competenze trasversali 6x6, quindi considerando 36 competenze suddivise in 6 categorie, sembrava abbastanza esaustivo delle varie tipologie di competenze individuali, relazionali e organizzative citate nel Cap. 3, oltre che di semplice utilizzo nel contesto dell’intervista, in quanto presentando le competenze in gruppi di 6, veniva semplificato il carico cognitivo dell’intervistato nel compito assegnatogli. Si è progettata quindi la seconda fase dell’intervista prevedendo di chiedere agli stessi intervistati di mettere in graduatoria, rispetto ad una definizione di resilienza, prima le 6 categorie di soft skills, ed in seguito le 6 skills contenute in ogni categoria. Si è contato di farlo al termine dell’intervista in modo che gli intervistati all’interno dello scambio comunicativo avuto durante l’intervista potessero co - costruire senso e significato riguardo la tematica affrontata, in modo da effettuare la gerarchizzazione degli item in maniera più consapevole rispetto all’argomento. Per facilitarli nel compito, inoltre, si è pensato di stampare i nomi di tutte le 36 soft skills su dei cartoncini, raggruppati per categoria e inseriti per gruppi di categoria in 6 buste. Si pensato allo stesso modo di condurre la medesima operazione con i nomi delle 6 categorie e di inserirli in un’altra busta. L’intervista quindi si strutturava come segue (materiale consultabile in Allegato B):  breve presentazione iniziale, in cui si faceva partecipe l’intervistato degli obiettivi di ricerca e delle metodologie di indagine, si specificava la durata dell’intervista e gli strumenti utilizzati per registrarla, si specificava quali contenuti venivano divulgati ed in che forma, si rassicuravano gli intervistati del rispetto della loro privacy e di quella dell’azienda, garantendone loro l’anonimato, venivano infine motivati alla partecipazione attiva facendo appello all’importanza della loro collaborazione per la conduzione di una analisi del caso significativa;  prima fase dell’intervista atta a rispondere al primo obiettivo di ricerca, in cui si è cercato di favorire nell’interlocutore la dimensione narrativa in
  • 72. 72 modo da poter cogliere elementi significativi di attribuzione di senso alle azioni portate avanti all’interno dell’organizzazione;  breve presentazione della seconda fase dell’intervista atta a rispondere al secondo obiettivo di ricerca, in cui si dava una definizione del costrutto di resilienza secondo la definizione di Richardson (2002) e si presentava il compito seguente;  seconda fase della ricerca in cui, somministrando prima la busta contenente i nomi delle 6 categorie, e poi, in ordine casuale, le successive 6 buste, veniva chiesto agli intervistati di costruire una gerarchia dei cartoncini presenti in ogni busta rispetto alla definizione del costrutto di resilienza esplicato in precedenza, dando, di volta in volta, se volessero, una motivazione alla loro scelta;  breve conclusione nella quale si ringraziava il partecipante e si rassicurava riguardo l’utilità delle informazioni ricavate dall’intervista nello studio del caso in oggetto. Per pervenire ad un’analisi più puntuale delle interviste, e per evitare di distrarre il ricercatore dal compito di guidare l’intervista sui giusti binari concettuali dovendo appuntare i concetti essenziali, si è pensato di utilizzare un registratore audio come strumento di registrazione dell’intervista. Al termine delle interviste le registrazioni venivano sbobinate dal ricercatore stesso, che riportava fedelmente quanto registrato, non curandosi di correggere la correttezza grammaticale e sintattica per evitare di falsare i significati insiti nelle risposte degli intervistati (materiale consultabile in Allegato C). L’anonimato degli intervistati è stato garantito tramite l’utilizzo di codici identificativi (S1, S2, S3, S4) che permettessero comunque al ricercatore di capire a quale livello dell’organizzazione appartenessero le rappresentazioni riguardo l’oggetto di ricerca. L’anonimato delle persone citate dagli intervistati è stato garantito tramite l’utilizzo di abbreviazioni di fantasia apportate ai nomi reali delle persone citate al termine della fase di sbobinatura dal ricercatore stesso.
  • 73. 73 Per quel che riguarda il ruolo del ricercatore all’interno dell’indagine, la letteratura a riguardo sottolinea come il ricercatore debba essere estraneo rispetto al contesto studiato (Piccardo e Benozzo, 1996). Tale estraneità in questo caso non è stata possibile, in quanto il ricercatore stesso si era interessato allo studio del caso in oggetto avendo svolto in precedenza un tirocinio professionalizzante in qualità di Assistente di Selezione presso una delle filiali dell’agenzia. Si ritiene però, che questa condizione abbia potuto favorire la conoscenza e la comprensione del contesto da parte del ricercatore stesso, oltre che facilitargli, tramite anche il contributo di alcuni accorgimenti, le interazioni con i soggetti coinvolti nell’indagine. In merito a questo nodo metodologico parte della letteratura sostiene comunque che: “Un certo grado di familiarità tra intervistato e intervistatore può rendere la comunicazione ancora più fluida, forse più autentica. Il rapporto di fiducia che il ricercatore-intervistatore avrà contribuito a costruire, insieme con la familiarità con la cultura di cui l’intervistato è parte, possono rafforzare in quest’ultimo la convinzione di poter essere compreso e accettato” (Cardano, 2003, p. 87). Il ricercatore si è posto rispetto agli intervistati come raccoglitore delle esperienze e dei vissuti degli stessi, cercando di essere il meno direttivo possibile, in modo da non contaminare con la sua lettura dei fatti la narrazione dei soggetti. Le tempistiche dell’indagine sono circoscritte tra il Gennaio e il Febbraio del 2013. Inizialmente si è pensato di ricorrere ad una intervista – pilota, realizzata a fine Gennaio 2013, tramite la quale testare l’adeguatezza degli strumenti utilizzati e i cui dati sono stati compresi nello studio in questione, in seguito si è partiti con le successive interviste ad inizio Febbraio 2013, al termine delle quali sono state effettuate le analisi dei dati.
  • 74. 74 4.4 Analisi dei dati Prima di continuare presentando i principali fulcri significativi portati dalle interviste con i membri dell’APL oggetto di studio, è opportuno chiarire il percorso adoperato per l’analisi dei dati ottenuti dalle stesse. Ricolfi (1997) analizzando i metodi tipici di analisi di dati di matrice qualitativa, identifica questa come caratterizzata da tratti distintivi quali:  l’assenza di una matrice di dati;  la non ispezionabilità della base empirica;  il carattere relativamente informale delle procedure di analisi dei dati. Nell’analisi di dati di tipo qualitativo quindi si procede in modo diverso rispetto alle analisi su dati di tipo quantitativo. Queste ultime infatti prevedono la verifica delle ipotesi utilizzando dei test statistici. L’analisi qualitativa procede invece contestualmente alla raccolta dei dati. Lo scopo della stessa è fornire una rappresentazione accurata del fenomeno studiato, non la verifica di ipotesi del ricercatore. Secondo Sommantico (1999), infatti, nelle indagini che utilizzano dati qualitativi, "la fase di raccolta dei dati e quella dell’analisi non sono separate in maniera netta: s’inizia ad analizzare i dati non appena sono disponibili, in altre parole nel corso del processo della ricerca” (ivi, p. 43). Coerentemente con le indicazioni metodologiche di Henwood e Pidgeon (1992), nella ricerca qualitativa si procede attraverso dei passaggi chiave, che gli autori riassumono in:  triangolazione delle fonti;  descrizione puntuale delle procedure;  continua analisi dei dati raccolti, da parte del ricercatore, dei soggetti coinvolti nell’indagine e, se possibile, da osservatori esterni, al fine di consentire di verificare l’affidabilità della ricerca.
  • 75. 75 Con questi presupposti metodologici si è quindi proceduto all’analisi dei dati del caso in oggetto, e quindi dei contenuti significativi delle interviste semi-strutturate condotte dal ricercatore. Le fasi fondamentali di tale analisi, per quel che riguarda il primo obiettivo dell’indagine, possono esse riassunte in questo modo:  al termine della sbobinatura integrale di ogni intervista, si è proceduto innanzitutto alla modifica delle stesse per poterle rendere anonime, ma riconoscibili per alcuni tratti distintivi. In questo senso in primo luogo si sono cancellati tutti i nomi riferibili a persone specifiche, e si sono sostituiti con acronimi di fantasia scelti dal ricercatore. Il nome dell’organizzazione è stato sostituito con la sigla [APL], il nome delle divisioni dell’agenzia è stato sostituito con nomi che rappresentassero in maniera significativa la tipologia di business della quale si occupavano. Contestualmente, è stato assegnato un codice identificativo ad ognuna di esse, in modo da poter riconoscere a quale livello dell’organizzazione appartenesse l’intervista. Sebbene infatti tutte le interviste siano state trattate a livello di significatività contenutistica in maniera eguale, si è ritenuto utile non perdere un’informazione importante rispetto a quale punto di vista particolare venisse espresso in esse;  per permettere l’analisi dei dati raccolti anche ai soggetti intervistati, e per permettere di confermarne la fedeltà di trascrizione, è stata inviata copia del materiale sbobinato ad ogni soggetto interessato;  una volta ricevuta conferma dagli intervistati, si è proceduto puntualmente ad evidenziare, all’interno delle interviste, gli stralci riguardanti ogni macrocategoria di interesse per l’analisi, macrocategorie corrispondenti a quelle citate in precedenza e individuate dalla scomposizione del modello di Kotter (1996): o creare una sensazione di urgenza; o formare un gruppo direttivo efficace; o sviluppare visione e strategia;
  • 76. 76 o comunicare la visione; o delegare l’azione rimuovendo le barriere; o generare successi a breve termine; o non riposare sugli allori; o creare una nuova cultura;  per permettere un lavoro di analisi delle interviste più semplice, si sono costruite otto “tabelle di lettura” corrispondenti alle otto macrocategorie succitate, che sono poi state riempite con i contenuti evidenziati in tutte le interviste, categoria per categoria, allegando ad ogni stralcio il codice dell’intervista al quale apparteneva (materiale consultabile in Allegato C);  all’interno di ogni tabella, si è proceduto ad evidenziare i contenuti comuni trattati dalle varie interviste, e successivamente sono stati analizzati gli stessi tramite il metodo della triangolazione, ovvero tramite l’integrazione delle informazioni provenienti da più fonti, i cui risultati sono esposti nel paragrafo successivo. Per quel che concerne l’analisi dei dati riguardanti il secondo obiettivo di indagine, data la natura differente di questi, si è naturalmente proceduto in maniera diversa. Essendo essi infatti dati di tipo qualitativo, ma che presentano la caratteristica di essere posti in gerarchia da parte dei diversi soggetti, per arrivare ad una gerarchia che potesse rappresentare una sintesi delle scelte espresse dai soggetti intervistati si è scelto di ricorrere al calcolo della media di posizione riguardante ciascun item. Al termine della sbobinatura sono state quindi rilevate le posizioni di rango relative alle macrocategorie di skills e alle loro relative soft skills assegnate dai soggetti nel corso del relativo compito (materiale consultabile in Allegato D). Essendo il modello di riferimento un modello 6x6, le posizioni possibili erano quelle da 1 a 6, e tale range di valori è stato quindi assegnato alle posizioni scelte dai soggetti, dove il valore minimo, uguale a 1, stava ad indicare la posizione di rango più alta e quello massimo, uguale a 6, stava ad indicare quella più bassa. Sono stati quindi assegnati i valori di rango ad ogni item, sono
  • 77. 77 stati in seguito calcolati i relativi valori medi di posizione. Essi, confrontati con quelli degli item relativi alla stessa macrocategoria, daranno come risultato un valore rappresentativo della posizione di rango attribuito dalla totalità del campione delle interviste, tenendo presente che comunque un valore di rango minore sarà indicativo di una posizione di rango più elevata dell’item. Riordinando le macrocategorie e le relative soft skills secondo questo principio, si stabilirà quindi quali saranno, sulla base del campione preso in esame, quelle percepite come maggiormente in possesso di quella caratteristica di resilienza, la quale è stata utilizzata come parametro di riferimento per la gerarchizzazione degli stessi effettuata durante la seconda fase delle interviste ai soggetti. 4.5 Risultati Una volta esplicata procedura e strumenti tramite le quali si è condotta quest’indagine, si passerà in questo paragrafo ad una analisi dei risultati. Partendo dai risultati riguardanti il primo obiettivo dell’indagine, si procederà ad analizzarli usando come linee guida le fasi del modello di Kotter (1996) che erano state usate in fase di analisi per la categorizzazione dei contenuti delle interviste. 4.5.1 Creare una sensazione di urgenza “In tutte le organizzazioni, quelli che sono i cambiamenti significativi più di successo, iniziano nel loro lavoro creando un senso di urgenza in un buon numero di persone coinvolte” (Kotter, 2002, p.3). Per quel che riguarda il caso di studio, bisogna partire dall’analizzare il motivo che ha spinto l’organizzazione a cambiare. Le parole degli intervistati sono chiare in questo caso, trovando la causa del cambiamento che è avvenuto nell’organizzazione in una flessione del fatturato del 2012 rispetto a quello del 2011.
  • 78. 78 “L’esigenza è stata maturata nel corso dell’ultimo semestre del 2012 in funzione del rendersi conto di una riduzione del fatturato. E quindi l’elemento che ha fatto scaturire il tutto è stato la flessione rispetto a quelli che erano gli obiettivi attesi.” In realtà, sebbene in questa flessione del fatturato sia vista la causa che poi ha portato la dirigenza alla consapevolezza di dover cambiare, dall’analisi delle interviste emerge come questa in realtà sia solo una conseguenza di un non essere riusciti allo stare al passo con le evoluzioni del mercato. In un contesto che infatti si sviluppa, come sottolineato nel paragrafo 4.3, in maniera molto competitiva per via della saturazione del mercato dei vecchi servizi di somministrazione, le ApL che possono vantare un successo maggiore sul mercato sono quelle che riescono a rispondere differenziando i propri servizi e garantendo una maggiore cura del cliente. Una mancanza in questo senso è stata sottolineata dagli intervistati stessi, che si dimostrano consapevoli del reale problema alla base della loro organizzazione. “...esigenze di mercato che vedevano sempre più il nostro core business, ovvero la somministrazione, perdere appeal e soprattutto perdere in termini di marginalità.” “Una delle nostre criticità era la routine e l’abitudinarietà nello svolgere il nostro lavoro, che essendo un lavoro a stretto contatto con le persone, decisamente molto competitivo perché il nostro è un settore quello delle risorse umane altamente concorrenziale, si era creata nel corso degli ultimi anni una disaffezione a quelli che potevano essere i valori che permettevano di fare la differenza sul nostro mercato, e quindi tenacia, determinazione, voglia, ambizione a migliorarsi.” “In questo caso il mercato esterno stava chiedendo maggiori servizi, una maggiore integrazione dei servizi e quindi fornire ai clienti più cose, non fermarsi solo su un prodotto, che appunto nel nostro caso è la somministrazione e la ricerca e selezione, ma presentare altri servizi.” La causa che ha spinto l’organizzazione a cambiare quindi può essere riassunta in questo distacco che l’organizzazione stessa ha avuto nei confronti del mercato,
  • 79. 79 che è stato messo in luce attraverso l’analisi dei risultati aziendali durante il secondo semestre del 2012. C’è da far notare che questa necessità di aderire allo sviluppo del mercato non era nuova all’interno dell’organizzazione. Dalle interviste si può notare come essa era stata già riconosciuta nel biennio 2009- 2010, che aveva visto un primo cambiamento nelle linee di business dell’organizzazione. Accanto alle linee di business tradizionali, e quindi somministrazione e ricerca e selezione di personale, erano stati implementati servizi di progettazione della formazione, supporto dell’insurance e del credit finance, logistica, outsourcing, global service e information technology. A questa implementazione però non era conseguito uno sviluppo “sistemico” dell’organizzazione, che continuava a puntare nella sua rete vendita soprattutto sui vecchi servizi che già costituivano una “base sicura” per il raggiungimento dei risultati di fatturato. “Diciamo che il processo di cambiamento quello che poi abbiamo attuato quest’anno era già stato avviato nel 2009-2010, con la differenza che nel corso del 2009 o del 2010 era stato lasciato alla buona volontà di alcune persone, che quindi avevano deciso di provare ad intraprendere delle nuove strade, solo che nel 2009-10-11 forse ancora nel 2012 si è visto che lasciare solo a poche persone senza dare da riferimento comune un input da parte dell’azienda rimaneva fine a se stesso, perché poi avevamo magari 4-5-6 individui che potevano portare di risultati attesi, ma che comunque in qualche modo non venivano trasmessi alla rete. Il tutto diciamo che è dipeso da 4-5-6 persone all’interno dell’azienda che rappresentavano linee di business diverse.” “...era sbagliato il periodo. Il 2009 era un periodo di fine crisi, inizio di ripresa, [...] nel 2010 era finita la crisi, quindi era un periodo in cui l’azienda è cresciuta, sono state aperte nuove filiali, [...] quindi era l’anno di consolidare e di sviluppare quello che avevamo. Il cambiamento in quel caso forse avrebbe destabilizzato o comunque avrebbe rallentato il consolidamento dello sviluppo.” Il cambiamento quindi era già stato proposto e messo in pratica nel 2009-2010, con la differenza che, probabilmente per via delle resistenze facilitate dalla
  • 80. 80 situazione di crisi dalla quale l’azienda stava uscendo, non era stato portato a reale compimento dagli attori organizzativi, che hanno preferito focalizzarsi sulle vecchie routines e sulla vecchia visione che poteva condurre nel breve ad esiti più rassicuranti. Ciò però non ha portato a risolvere il problema a lungo termine dell’aderenza al mercato che si stava sviluppando, mancava appunto quella sensazione di urgenza che permettesse alle persone di “saltare dal divano, uscire dal bunker, essere pronti ad agire” (ibidem). Per arrivare a questa sensazione di urgenza si è dovuto attendere 3 anni, in cui comunque l’azienda ha portato buoni risultati, che però probabilmente non erano quelli sperati dalla proprietà. “Quindi ripeto la necessità di cambiamento non è venuta dal basso, è stata una cosa che comunque è maturata all’interno delle scelte degli azionisti, durante la loro riunione di direttivo.” La flessione del fatturato è stato il segnale che ha fatto scattare all’interno della dirigenza l’idea che cambiare fosse necessario. Si potrebbe riconoscere in questa stessa flessione la causa dell’urgenza che ha spinto poi la dirigenza ad agire. In questo caso è stata quindi la proprietà che ha stabilito che fosse necessario cambiare, e ha creato il senso di urgenza del cambiamento usando un indicatore che pochi avrebbero potuto ignorare: il fatturato. Condividendo queste ragioni inizialmente con la dirigenza, in una serie di riunioni avvenute tra il settembre e il dicembre 2012, e successivamente con una riunione plenaria alla quale erano presenti tutti gli attori organizzativi, si è voluto diffondere questo senso di urgenza a tutti gli attori organizzativi coinvolti, peraltro con buoni risultati: “Abbiamo fatto un incontro in cui il proprietario dell’azienda ci ha spiegato l’esigenza di cambiare marcia, di invertire marcia, perché tutto quello che era stato fatto fin’ora era stato fatto in maniera non corretta, quindi ci è stato proprio presentata come un’esigenza, dall’oggi al domani, si attuerà questo cambiamento immediato proprio perché non si può fare diversamente.”
  • 81. 81 “...io personalmente avrei messo più fretta nel senso il 2 gennaio si rientra in gruppi e si inizia già ad analizzare questo cambiamento, ci sono stati tempi un po’ dilatati quindi, io non so, l’avrei fatto con più urgenza, dando gli strumenti proprio subito nell’immediato.” 4.5.2 Formare un gruppo direttivo efficace “Una volta implementato il senso di urgenza, gli agenti del cambiamento di maggior successo mettono insieme una squadra di guida che sia composta da persone con le giuste caratteristiche di credibilità, abilità, rete, reputazione e autorità formale richieste per guidare il cambiamento. Questo gruppo impara a lavorare come i buoni gruppi, ovvero con fiducia reciproca ed impegno emozionale” (Kotter, 2002, p. 4). Per quel che riguarda il caso oggetto di studio, nella guida del processo di cambiamento un ruolo di primo piano l’ha assunta la stessa proprietà che aveva messo in luce la necessità di cambiare. Il principale azionista, in prima persona, ha assunto la guida del processo, tornando in azienda con una nuova veste operativa di Direttore Generale. “Lo stesso nostro imprenditore è una persona che si è rimessa in discussione, quindi è entrata all’interno dell’azienda e ha cominciato a girare sui clienti per capire il motivo per cui c’è stata questa flessione nelle vendite.” “Per quanto riguarda il direttore generale è la persona che più di tutte crede in questo modello, non a caso da azionista è diventato Direttore Generale, ed è la persona che in primis si è presa la responsabilità di traghettare l’azienda da quello che era a quello che sarà, scendendo o salendo in campo come si suol dire...” Come si può notare dalle interviste è l’imprenditore stesso a incarnare quella dote di leadership nella misura necessaria a portare il cambiamento a compimento. Egli non ha però accentrato su di se questo compito, condividendo con alcune persone all’interno del top e del middle management la guida di tale processo in maniera
  • 82. 82 attiva. Queste persone sono state scelte in base a diverse caratteristiche: alcune facevano già parte del gruppo dirigenziale, altri erano coloro che nello spazio intercorso tra il primo cambiamento del 2009 e quello attuale si erano mossi per primi nella direzione voluta dalla proprietà, portando risultati concreti. “I meccanismi sono stati dati dalla storicità delle persone, per cercare il team che ha guidato, dai risultati portati nel corso degli anni, quindi si è fatta una scrematura delle persone che comunque erano presenti cercando tra queste persone quelle che magari si erano adattate meglio, avevano capito lo spirito dei cambiamenti, perché comunque anche negli ultimi anni 3-4 anni abbiamo avuto dei piccoli cambiamenti in azienda. Questi cambiamenti hanno apportato, hanno impattato sulla vita lavorativa di alcune persone e tra queste sono state scelte quelle che meglio si erano adattate, che avevano intrapreso questa nuova attività e magari avevano anche portato risultati in questa direzione.” Sono stati quindi coinvolti diversi livelli dell’organizzazione nel processo di guida al cambiamento, creando una squadra in grado di apportare i necessari cambiamenti, quindi, su tutti i livelli dell’organizzazione. “Gli azionisti hanno proposto, i dirigenti insieme agli azionisti hanno rielaborato dando un contributo fattivo e sostanziale alla nuova organizzazione.” “Il middle management comunque è stato coinvolto attivamente in quello che è il processo di cambiamento, cercando di dare le proprie idee, i propri dubbi, le proprie perplessità” Dall’analisi delle interviste emerge come in effetti questo gruppo di persone che fungono da agenti di cambiamento sia conforme alle caratteristiche elencate da Kotter. Emergono infatti dai giudizi dei soggetti intervistati soprattutto quelle caratteristiche di credibilità, abilità, reputazione, e autorità formale citate dall’autore, oltre a caratteristiche come la forte determinazione e l’alto livello di commitment nei confronti dell’azienda.
  • 83. 83 “Sono sicuramente persone molto determinate, [...] l’obiettivo è l’obiettivo, l’obiettivo è davanti a tutto. [...] Sarebbe molto più semplice quando l’azienda non rende, mandare 50 persone a casa lui invece si è messo in gioco anche in prima persona, è una persona determinata che ha voglia di fare.” “Sicuramente un senso di appartenenza all’azienda, un senso di voglia di crescere e soprattutto adattarsi ai cambiamenti e cercare nuove vie.” “Sicuramente un gruppo è efficace quando si riconoscono le competenze dei partecipanti del gruppo, siamo tutte persone competenti ognuna per le proprie attività e questa competenza è riconosciuta, è questa la cosa fondamentale, c’è una gerarchia che comunque è rispettata, quindi sotto questo punto di vista il gruppo è solido.” 4.5.3 Sviluppare visione e strategia “Nei processi di cambiamento più virtuosi, gli agenti del cambiamento sono in grado di sviluppare una visione chiara, sensata, semplice ed edificante, oltre che una serie di strategie che si muovono nella sua direzione.” (ibidem) Per quel che riguarda lo sviluppo di visione e strategia nel caso in oggetto non è stato un compito semplice. Esso è stato portato avanti tramite un confronto tra agenti del cambiamento e dirigenza tra il Settembre e il Novembre 2012. In queste sedi, come dimostrano diversi stralci delle interviste, non sono mancati attriti e divergenze. “...la fase di dibattito più critica e più di confronto è avvenuta all’interno del direttivo al quale partecipano gli azionisti dell’azienda e il gruppo dirigente. Mi è sembrato che in quel contesto, che forse era il vero contesto decisionale ci fossero gli aspetti più conflittuali...” “Ci sono stati nella fase apicale del confronto decisionale, quindi tra azionisti e gruppo dirigenziale, che è stato il momento in cui è stata elaborata la nuova
  • 84. 84 organizzazione, perché c’erano delle linee di pensiero diverse, delle strategie diverse, in quel momento ci son stati momenti di attrito.” Questi attriti sembrano aver riguardato in questo caso più le strategie da mettere in atto che la visione in sé, in quanto dall’analisi delle interviste si nota una certa coerenza su quale sia la meta verso cui tendere: il cambiamento doveva riguardare tutta l’organizzazione, lavorando in un’ottica di professionalizzazione e di sviluppo delle competenze dei propri membri in direzione di un approccio di tipo consulenziale al cliente. Con questo tipo di approccio si pensava di poter far maggiormente attenzione alle richieste e ai reali bisogni del cliente, riuscendo a ritagliarsi uno spazio di sviluppo per tutti quei nuovi servizi che erano stati predisposti nell’intervento del 2009, ma che non si era riusciti a sviluppare a livello di business in maniera adeguata. “Si è deciso di avviare un processo che mettesse in moto tutta la rete, tutte le persone che operano in azienda, in maniera tale che ci si “togliesse dagli uffici”, e quindi si cominciasse a battere il marciapiede, se mi passi il termine, e cioè andare a toccare con mano quelli che sono i tessuti imprenditoriali locali, bussare alle porte, e facendo questo ovviamente a tutti i livelli, partendo dal personale di filiale, passando per il middle management, fino ad arrivare al top management.” “L’azienda, e per azienda intendo i proprietari, gli azionisti dell’azienda, hanno ritenuto che il mercato fosse pronto per avere un approccio cosi aggressivo rispetto ai nuovi business, e che per crescere in questo mercato e crescere in senso positivo si dovesse procedere in quest’ottica.” “Il business per noi è sempre stato uno, pero è anche vero che se non proviamo a percorrere nuove strade, in un mercato che si sta chiudendo, [...] non possiamo pensare di provare a continuare a vivere sperando in una ripresa, ma dobbiamo comunque aiutare il mercato a riprendersi oppure come fanno le banche, a vendere più servizi.”
  • 85. 85 Questa visione aveva preso piede all’interno del gruppo decisionale per un motivo ben preciso, e che era stato riconosciuto da gran parte degli gli attori organizzativi come punto cardinale per indirizzare ogni azione che si sarebbe sviluppata nel processo di cambiamento. Questo motivo viene esplicato in maniera molto chiara nel seguente stralcio di intervista: “In un business come il nostro, dove comunque l’esposizione finanziaria è importante perché noi siamo un’agenzia per il lavoro, vendiamo soprattutto somministrazione questo vuol dire che anticipiamo gli stipendi a tutti i lavoratori e li incassiamo, quando va bene, a 30 giorni. Se no a 60, 90, e cosi via. Questo vuol dire che dobbiamo farci seguire dalle banche, che ci devono aprire il portafogli per poter accedere al credito, ma vuol dire anche pagare interessi passivi. La strategia è stata quindi quella di mantenere inalterato il portafoglio della somministrazione, cercando di implementarlo, ma soprattutto di ridurre la quota di esposizione finanziaria, facendo cosa, andando a vendere quei servizi che per noi rappresentano un margine puro e non rappresentano costo, quindi abbiamo guardato all’interno della nostra azienda, cercando di capire tra i vari uffici che cosa avevamo già in pancia, che cosa poteva essere fatto senza dover chiedere soldi fuori e abbiamo messo a disposizione dei nostri clienti uffici e competenze che già avevamo, in maniera tale che si potesse dare un servizio di tipo più consulenziale, oltre che di servizio vero e proprio legato alla fornitura di personale.” L’idea è stata quindi quella di cominciare a fissare gli obiettivi dell’azienda in termini di marginalità e non più di fatturato, quindi sulla qualità del servizio offerto, e apprezzabilità sul mercato dello stesso, invece che sulla quantità di vendite di servizi semplici. Una volta scelta la meta verso la quale puntare, rimaneva da sviluppare la strategia tramite la quale raggiungerla. Bisognava insomma scegliere la strada da percorrere. Come sottolineato in precedenza questa non è stata una decisione semplice, in quanto la strategia da utilizzare ha incontrato resistenze ad emergere. Alla fine del 2012, infatti, era stata approntata una prima organizzazione aziendale che però, non è stata ritenuta abbastanza calzante ed è quindi stata modificata secondo quelle che sono le forme descritte in
  • 86. 86 questa indagine. Si è innanzitutto pensato, a livello macro, di riunire entro un’unica holding le tre aziende del gruppo, delle quali una si occupava di somministrazione e ricerca e selezione, una di formazione, e l’altra dei restanti servizi offerti, in maniera tale da poter dare già a livello organizzativo e gestionale un’unità coerente con gli scopi proposti. “Abbiamo cercato quindi di attuare un mix che potesse consolidare quello che si era portato a casa fino ad oggi, e che allo stesso tempo potesse aprirsi per cercare una nuova strada. Quindi sono state spostate persone, magari sono stati ridimensionati dei ruoli che magari anche nel corso del 2013 potevano assurgere ad altre cariche, magari anche a dei miglioramenti dal punto di vista professionale, quindi tutti quanti ci si è rimessi in discussione, come ti dicevo magari si sono ridimensionati anche i ruoli, per cercare di utilizzare il 2013 come cuscinetto per consolidare ed incrementare le quote di struttura.” Si è cercato a questo fine di sfruttare la forza commerciale presente nelle filiali nella vendita dei nuovi servizi, persone che fino ad allora si erano solo occupate di vendere somministrazione e che si dovevano addentrare in un contesto mai esplorato: “Si è pensato [...] di puntare soprattutto su un’attività commerciale più di impatto, quindi questo cambiamento fondamentalmente è per quello, per cercare di raggiungere gli obiettivi commerciali in maniera più veloce, con un attacco.” “Mentre fino all’anno scorso c’erano persone dedicate agli altri servizi e persone invece focalizzate soprattutto sulla somministrazione quest’anno invece ci sono persone che propongono tutti i servizi globalmente quindi proprio per cercare di dare una maggiore efficienza, una maggiore attività.” “Sicuramente quello che dovrebbe essere stato l’intento è di avere meno interlocutori con i quali interagire da parte della forza commerciale in modo da essere più pronti a dare delle risposte.”
  • 87. 87 Per mettere in atto questo tipo di azione si è però dovuto agire a livello organizzativo in una ristrutturazione generale dei ruoli e delle mansioni in azienda. Dal punto di vista della struttura si è dovuto ricorrere ad una forma più flessibile rispetto a quella indicata in figura 4.1, ridistribuendo ruoli e responsabilità secondo un’ottica più funzionale, nella quale il territorio coperto dalla rete aziendale veniva ridistribuito in DOP (Direzioni Operative) molto autonome, al cui interno la linea commerciale era staccata dal punto di vista gerarchico da quella operativa delle filiali, che, private quindi del loro Direttore di Filiale, sono state raggruppate in distretti ed affidate alla gestione di un’unica figura di responsabilità all’interno della DOP, come si evince da figura 4.3. Fig. 4.3, Organigramma dell’ApL 2013 Come si può notare, questa nuova forma di organizzazione aziendale è andata ad intaccare quelle che erano le vecchie routine di gestione sul territorio: se da una parte “libera” la forza commerciale dalla responsabilità sulle filiali, dall’altra
  • 88. 88 lascia scoperte proprio in filiale tutte quelle funzioni che in precedenza il Direttore di Filiale svolgeva, avocandole alle sole forze della figura del Responsabile di Selezione e Servizio. Questa figura quindi, se da una parte vede la sua mole di lavoro aumentare per via della responsabilità diretta sulla gestione della filiale, dall’altra gode di maggiori margini di autonomia e di libertà di azione, che Le Boterf (2008) già citava come condizioni per lo sviluppo della professionalità negli attori organizzativi. “La cosa fondamentale è che non c’è più un direttore di filiale che ha una attività in filiale ma c’è un consulente che ha un’attività fuori, sganciata dalla filiale, che in filiale deve solo portare gli ordini.” “È rimasto tutto fondamentalmente identico con qualcosa in più, è richiesta più disponibilità per i colloqui, quindi colloqui, colloqui, colloqui, ma poi a quello bisogna affiancare altre cose, è stato chiesto di aggiungere cose nuove, se prima in 40 ore dovevi fare 8 cose ora ne devi fare 10,poi in che modo è una cosa che sta alla persona.” “Le risorse di filiale continuano a lavorare sul territorio sullo stesso servizio, a livello operativo non è cambiato molto, è cambiata la direzione, perché comunque vengono gestiti da me e non dal commerciale, è cambiata una serie di attività su cui dovranno focalizzarsi e quindi hanno degli obiettivi un po’ diversi rispetto allo scorso anno, non è cambiato tantissimo nella loro quotidianità.” Per quel che riguarda la forza commerciale, invece, i cambiamenti sono più sostanziali. È infatti a loro che è richiesto il cambiamento maggiore, sia rispetto alle mansioni, sia rispetto a ruolo, in vista di quella svolta consulenziale verso la quale gli agenti di cambiamento premevano dirigersi. Hanno infatti, all’interno di ogni distretto, diviso e affidato ogni linea di business ad uno specifico Responsabile Commerciale, che quindi è diventato un consulente specializzato in quel settore specifico.
  • 89. 89 R: In cosa consiste questa figura di consulenza? “Consiste nell’andare dal cliente a proporre dei servizi, però non in un’ottica del classico venditore, ma in un’ottica di maggiore attenzione ai bisogni del cliente, maggiore ascolto, maggiore coinvolgimento in tutte le attività.” “Hanno cercato di organizzare il tutto in maniera matriciale, anziché gerarchica, più linee di business affiancate [...], con degli obiettivi comuni, perdendo un po’ quella gerarchia che c’era finora.” Un’altra importante conseguenza della strategia sviluppata dagli agenti del cambiamento è stata quella di condurre il lavoro, le mansioni e gli obiettivi degli attori organizzativi ad una dimensione di gruppo. Questa è stata una scelta consapevole che è andata a modificare il modo di lavorare in maniera sostanziale, in quanto prima del cambiamento una delle caratteristiche era l’autonomia delle filiali rispetto ad attività, obiettivi e risultati di budget. Con l’introduzione dei Distretti, che riuniscono singole filiali in piccoli centri di produzione, si è andata a sovvertire la situazione precedente, proprio in un’ottica di sviluppo di competenze e di nuova linfa per l’attività commerciale. “Dal punto di vista del ruolo abituarsi a ragionare non più in termini individuali ma in termini di gruppo, perché nel cambio organizzativo si sono create delle microaree che vedono tutte le persone coinvolte nell’area avere uno scopo comune che è quello del budget. Prima il budget era diviso per centro di costo, per filiale, tanto per intenderci, oggi il budget è più collettivo, cosa che magari fino a ieri era a più individuale, rimessa al singolo ufficio che si preoccupa di far funzionare la propria filiale, e cosi se funziona bene la propria filiale e quella vicina va male, non si raggiungono gli obiettivi, di conseguenza vuol dire interagire con le persone, aumentare le relazioni all’interno dell’azienda, e aiutare anche chi magari in questo momento non riesce a far fronte al raggiungimento del risultato.” “Si è ritenuto che creando un team di lavoro nel quale più persone con competenze diverse agissero su un territorio più ampio ma magari aiutandosi vicendevolmente e quindi creando una macchina commerciale non a un unico motore ma bimotore
  • 90. 90 trimotore a seconda dei soggetti che vi partecipano, potesse essere motivo di entusiasmo e di nuovo sprint.” 4.5.4 Comunicare la visione “La comunicazione della visione e delle strategie avviene attraverso messaggi accorati, attraverso lo sblocco di diversi canali. L’obiettivo è quello di indurre alla comprensione, sviluppare un impegno a livello emozionale, e liberare quanta più energia possibile da una grande quantità di persone. In questo caso le azioni sono più importanti delle parole. Gli esempi parlano più forte. La chiave è la ripetizione” (Kotter, 2002, p. 4). Nel caso oggetto di studio la comunicazione della visione e della strategia del cambiamento avvengono in prima battuta nella riunione stessa in cui si fa presente la necessità di cambiare. Il portatore del messaggio è il proprietario stesso dell’azienda, che in una riunione plenaria alla presenza di tutti i collaboratori della ApL, dal livello esecutivo al top management, illustra la nuova visione e la relativa strategia, con uno stile comunicativo che dall’analisi delle interviste risulta molto forte, deciso. “Tramite una riunione globale, face to face, non è stata mandata nessuna mail, nessun tramite, ma è stata adottata proprio la comunicazione diretta.” “C’è stata tutta la proprietà, che in questo caso è il nuovo direttore generale che ha comunicato il cambio con il nuovo organigramma, i nuovi ruoli, e tutte le novità.” “Una parola utilizzata è si fa cosi e non si torna indietro, si cambia e non c’è possibilità di fare altrimenti, secondo me proprio per sottolineare l’importanza che loro danno a questo cambiamento.” Il canale è quindi in questo caso unico, ma al quale ha avuto accesso l’intera popolazione organizzativa. Il messaggio è forte e i toni sono serrati. È stata in questo caso fatta la scelta comunicativa di sottoporre all’attenzione degli attori
  • 91. 91 organizzativi la necessità di cambiare contestualmente alla comunicazione della visione e della relativa strategia. “Non c’è una vera e propria … è stata presa la torta e sottoposta alla rete.” Questo ha portato inizialmente a reazioni di incertezza diffusa e perplessità, che possono essere ricondotte al disorientamento e alle sensazioni di incertezza che ogni situazione di cambiamento comporta, come già sottolineato nei Capitoli 1 e 3. “Secondo me erano tutti un po’ perplessi, tranne le persone che ne erano già al corrente, però c’era un po’ di perplessità generale...” “Io personalmente sono una persona alla quale i cambiamenti piacciono, però, in un primo momento, soprattutto quando non vengono governati da me, mi mettono un attimo di timore, un attimo di perplessità, non mi piace non avere sotto controllo il cambiamento” “Le reazioni probabilmente sono state quelle di dubbio e di incertezza nell’affrontare il mercato in questo modo, perché comunque usciamo da una situazione di confort che avevi fino a ieri per abbracciare una nuova attività, per abbracciare dei cambiamenti quindi le critiche o le perplessità o i dubbi sono quelli legati essenzialmente alla perplessità di non riuscire a fare una determinata cosa, ma semplicemente perché si è abituati a farle in un altro modo” Si è presentato quindi, dopo lo shock iniziale, il bisogno di facilitare la comprensione della visione del cambiamento agli attori organizzativi. È uno degli intervistati stessi a sottolinearlo: “Il problema è far capire che il cambiamento è tendenzialmente positivo, difficilmente negativo, quindi in questo l’azione comunque offerta è stata quella di supportare, di affiancare le persone per cercare di costruire un percorso di crescita comune.”
  • 92. 92 Oltre a queste azioni di facilitazione il messaggio viene reiterato successivamente in una serie di riunioni, svoltesi non in forma plenaria, ma in singoli contesti- target. “una serie di riunioni divise poi per aree nelle quali sono intervenuti gli attori, è intervenuta la proprietà che ha spiegato i motivi per i quali si è reso necessario questo cambiamento organizzativo, e quindi i motivi che vedevano anche persone abituate a vendere un certo tipo di business o ad avere un certo tipo di ruolo ad aprirsi in qualche modo, per forza di cose al cambiamento.” “...sono state 3 riunioni all’interno delle quali la direzione generale ha esplicitato il nuovo corso.” In questo caso la reiterazione del messaggio, insieme con il supporto fornito dagli agenti del cambiamento agli attori che manifestavano più resistenze, sembrano aver portato a buoni risultati. La risposta della rete commerciale a quanto pare è stata compatta nell’aprirsi al cambiamento, mentre qualche resistenza sembra denotarsi ancora per quel che riguarda le risorse di filiale. “La nostra impressione è stata quella di una risposta positiva da parte della rete vendite.” “Io non sono convintissima che sia la strada giusta...”
  • 93. 93 4.5.5 Delegare all’azione rimuovendo le barriere “Nei cambiamenti virtuosi si troverà un forte richiamo all’empowerment. Gli ostacoli chiave che non consentono alle persone di agire vengono rimossi. I leader del cambiamento spostano il loro focus sugli elementi dell’organizzazione che spingono in direzione contraria, sulle inadeguatezze delle informazioni e dei sistemi informativi, e sulle barriere mentali delle persone dovute alla scarsa fiducia di sé rispetto alla nuova situazione. Il compito in questo caso è di rimuovere gli ostacoli, non dare potere. Non si può tirare fuori il potere da un cappello.” (Kotter, 2002, p. 4) In questa fase Kotter parla quindi di resistenze al cambiamento e del loro superamento tramite la rimozione di barriere in una logica di empowerment. Non si può non considerare che il cambiamento organizzativo oggetto di studio si muova proprio in questa logica: da una parte la svolta consulenziale del lavoro dei commerciali, dall’altra la maggiore autonomia di gestione delle risorse di filiale, congiunte al cambio di rotta in funzione di una gestione degli obiettivi per gruppi corrispondono a quella logica di professionalizzazione, responsabilizzazione e di potenziamento delle competenze del personale interno all’organizzazione, che già Quaglino (2007) e Le Boterf (2008) hanno trattato come meccanismi virtuosi per l’organizzazione e per le persone che ne fanno parte. Naturalmente una svolta di questo genere ha comunque visto contrapporsi molte resistenze, naturale fenomeno in ogni cambiamento organizzativo. Esse dall’analisi delle interviste sembrano essere legate soprattutto allo sviluppo dei nuovi ruoli e delle nuove mansioni: “Una volta date le linee guida magari le reazioni erano “ora cosa devo fare, come devo vendere o dove devo focalizzarmi” quello si.” “Beh dubbi particolari si, al di la di vendere linee di business che comunque non fanno proprio parte del nostro core, quindi magari possono sembrare estranee, per cui vuol dire sentire di non avere la preparazione giusta, non sentirsi pronti o ferrati
  • 94. 94 su una determinata materia, con il dubbio magari di andare poi dal cliente e fare una brutta figura perche poi magari il cliente si fa una idea che non si sia preparati su un determinato argomento.” “Chiaramente ero io il primo che aveva difficoltà iniziali ad accettare il cambiamento, perché comunque ho sempre venduto un certo tipo di attività e quando sono entrato in [APL] sono stato costretto a cambiare punti di vista.” “Da parte mia no perche io in questa filiale ritengo di aver fatto sempre qualcosa in più, [...] posso pensare che qualche risorsa un po’ più junior si, perche magari ha sempre avuto il supporto della figura del direttore di filiale, il trovarsi ora senza questa figura può aver creato qualche problema …” Non manca chi tende a sottolineare come a volte tali resistenze si siano configurate in una sorta di difesa “a tutti i costi” del proprio ruolo, che in alcuni casi è stato ridimensionato in un’ottica di maggiore funzionalità dell’azienda proprio per muoversi in direzione di uno sviluppo dell’organigramma più piatto e flessibile. “Diciamo che le lamentele se sono avvenute sono avvenute perché alcune persone, in maniera egoistica, non hanno apprezzato il cambiamento perché il cambiamento ledeva dei loro diritti, o presupposti diritti, e quindi di conseguenza essendoci stato magari un ridimensionamento o una professionalità comunque con un ruolo più marginale, la critica è avvenuta da chi è stato sostanzialmente toccato in questo, quindi si è toccato l’interesse personale, non quello collettivo. Fattori egoistici.” La rimozione di tali barriere, che riguardavano comunque soprattutto la fiducia delle persone nel riuscire ad espletare un nuovo compito in maniera fondamentalmente diversa da come lo si faceva in precedenza, è stata presa in considerazione dagli agenti del cambiamento, che hanno mosso una serie di azioni a fronte di tali resistenze. Queste si sono espletate in una serie di azioni formative, prima di preparazione “psicologica” al cambiamento, in seguito tecniche, tramite
  • 95. 95 l’utilizzo di corsi di formazione interni ed esterni e sistemi di affiancamento e di tutoring delle risorse coinvolte. “È stata fatta una formazione specifica più a livello di competenze trasversali sul change management, quindi proprio per entrare nell’ottica del cambiamento del ruolo, come valutare la possibilità del cambiamento, percepire proprio il motivo per cui cambiare è positivo, è stata quindi una formazione più di gruppo, dinamica, con una serie di prove focalizzate sul change management, e poi c’è stata una formazione più tecnica che ha coinvolto in primis i commerciali e poi anche noi della direzione della DOP.” “Si è deciso che per almeno un semestre le persone con delle competenze specifiche su determinati business o con delle competenze commerciali di vendita particolarmente rilevanti per l’azienda debbano almeno 3 giorni della settimana su 5 affiancare la rete vendita nella sua totalità[...], si è ritenuto che questa sia una operazione necessaria che ad oggi può in qualche modo limitare il risultato economico ma che in futuro ci permetterà di ottenere benefici.” Dall’analisi delle interviste emerge come proprio questa forma di affiancamento sia lo strumento principe tramite il quale si conta di abbattere le resistenze della rete commerciale e sviluppare quelle competenze necessarie ad adottare un approccio consulenziale al cliente verso il quale essa deve tendere. “L’azione che è stata fatta è stata quella di prendere in considerazione gli elementi di successo che hanno visto noi ad oggi primeggiare o comunque raggiungere certi traguardi, e cercare di passarli alla rete in maniera tale che ci siano degli esempi concreti.” L’ottica è quella di accompagnare chi ha più resistenza “passo passo” rispetto al processo di cambiamento, sfruttando proprio quei meccanismi che Kotter (2002) citava come facilitatori dell’interiorizzazione della visione del cambiamento: la ripetitività del messaggio e l’esempio.
  • 96. 96 “Come ogni cambiamento ci sono sicuramente persone che hanno maggior resistenza, quindi comunque persone sulle quali verrà garantito un affiancamento maggiore” “Le azioni quella della proattività in prima battuta e in prima persona quindi è chiaro che se non sono convinto io di quello che stiamo facendo non sarò in grado di trasmettere nulla alle persone più giovani all’interno dell’azienda. Devo essere io per primo a fare e quindi a dimostrare e a far vedere che comunque determinati risultati si possono ottenere con determinate soluzioni anche se innovative. Vuol dire quindi affiancare queste persone e lavorare per primi nel far vedere che comunque certe cose si possono raggiungere lavorandoci e crescendo poi reciprocamente.” Queste azioni a supporto della rimozione delle resistenze sembrano comunque aver fatto breccia sulla rete vendite, che sembra essersi adattata alla nuova visione del cambiamento, mentre continua a dimostrare delle criticità per quel che riguarda il personale di filiale. Esso infatti si trova ancora in una situazione di “limbo”, non essendoci ancora stati sufficienti interventi di abbattimento delle barriere in questo senso, che si sono invece concentrati in prima battuta soprattutto sulle risorse commerciali. Una barriera in questo caso può essere vista nell’aumento delle attività da gestire da parte delle risorse di filiale, che in assenza di una adeguata riorganizzazione delle stesse immobilizza i Responsabili di Selezione e Servizio nella gestione delle routines, e non gli permette un pieno supporto all’azione della rete commerciale. “Sicuramente la filiale avrebbe gradito un supporto maggiore, uno staff con più persone, invece si è sentita la necessità di rinforzare lo staff commerciale, quindi diciamo che c’è un po’ uno specchio.” Questa situazione è stata comunque focalizzata dagli agenti del cambiamento, che hanno previsto interventi in tal senso, interventi che non sono stati attuati perché ancora in fase di progettazione.
  • 97. 97 Per quel che riguarda le risorse di filiale? Ci sono state azioni in questo senso? “Si, ci saranno, le stiamo mettendo a punto con i questionari di valutazione delle competenze.” Va notato come la Responsabile di Selezione e Servizio di filiale stessa sia conscia che un intervento sulla forza commerciale era comunque più urgente in quanto: “è difficile, secondo me per chi ha sempre sentito i ritmi della filiale, ha sempre seguito la filiale essere un consulente per l’azienda sicuramente ti cambia.” “se non ci sono i clienti non c’è attività di filiale fondamentalmente.” Nelle interviste è stato chiesto inoltre, riguardo questa categoria, come i membri più giovani e i membri più anziani appartenenti ai vari livelli più esecutivi, potessero rendersi utili nel supportare il processo di cambiamento, questo per cercare di capire qual è il grado ed il tipo di supporto che l’azienda ricerca nella messa in atto del cambiamento e se la logica di empowerment sia possibile da sviluppare in questo contesto. Dall’analisi delle risposte a queste domande si è dedotto che il tipo di supporto che l’azienda ricerca muove in questa direzione, è emerso infatti che i vertici ricercano un supporto di tipo proattivo, che vada nella direzione voluta dagli agenti del cambiamento, senza stravolgerne la visione e la strategia, ma lavorando in maniera facilitante e non meramente esecutiva. Come pensa che i membri del livello esecutivo possano rendersi utili a sostenere il processo di cambiamento? “Interpretando al meglio le disposizioni aziendali, in questo caso fidandosi di quello che è il volere dell’azienda, le direttive dell’azienda, metabolizzando il pensiero dell’azienda senza stravolgerlo.”
  • 98. 98 “Con una apertura mentale, curiosità, fare le attività che vengono chieste in modo non esecutivo, perché questo non deve più essere un lavoro esecutivo, mettendoci proprio del proprio e mettendoci idee, valori aggiunti.” “È vero che ci sono percorsi formativi messi a disposizione dall’azienda ai dipendenti, però è anche vero che ciascuno di noi deve auto-istruirsi, per fare scuola, vuol dire documentarsi con tutti i mezzi che possono essere cartacei, elettronici, però è un qualcosa che ciascuno di noi deve sentire.” “...il cambiamento di gerarchia poi è stato interpretato da ognuno degli artefici della nuova organizzazione in maniera differente a seconda delle proprie ambizioni, dei propri aspetti professionali e del proprio percorso professionale.” Per quanto riguarda i membri dell’organizzazione più giovani si punta soprattutto sul loro entusiasmo e sulla loro maggiore flessibilità, dovuta alla loro minore abitudine alla routine aziendale. Da essi ci si aspetta comunque una minore resistenza al cambiamento, e quindi il poter prendere la situazione che stanno vivendo con il giusto slancio emozionale. “I membri più giovani hanno sicuramente meno resistenze, se parliamo sia di età anagrafica, magari avendo minore esperienza nel mondo lavorativo hanno anche meno preconcetti, perché poi comunque se parliamo di persone che hanno già lavorato nel corso degli anni, magari sullo stesso business ma in aziende diverse, per forza di cose sono partite 15 anni fa con questo tipo di business e oggi si ritrovano molto legati a questo tipo di lavoro, quindi è più difficile accettare un cambio, per ragioni anche di comodità, di confort. Invece chi è anagraficamente più giovane è tendenzialmente più disposto al cambiamento, perché ha una minore esperienza lavorativa, per forza di cose, e magari una maggior propensione ad accettare quali possono essere le nuove sfide, le nuove avventure.” “Il supporto può essere proprio l’approccio che hanno sul mercato, sul mondo del lavoro e all’interno dell’azienda, [...] è l’entusiasmo che può avere la persona più giovane nell’affrontare nuovi business e quindi la capacità di questa persona e il far vedere che con questo entusiasmo magari riusciamo a chiudere nuove soluzioni.”
  • 99. 99 Per quanto riguarda i membri più anziani, in loro è vista come fondamentale la già citata funzione di esempio per gli altri attori più giovani e di apertura allo scambio di competenze che possa portare allo sviluppo reciproco di professionalizzazione. Si è fatto in questo anche appello alla fiducia che essi possono nutrire nell’organizzazione, come facilitatore del superamento delle resistenze. “...devono fungere da esempio per chi è più giovane, aziendalmente, perché ovviamente chi è da più tempo in azienda è comunque visto con occhi differenti e come un esempio da parte di chi ci è da meno tempo, è ovvio che se c’è una idiosincrasia tra il pensiero aziendale e chi è in azienda da tanto tempo e quindi come lo metta in atto, è facile che i nuovi arrivati si trovino in confusione su questo.” “Mettendo a disposizione le loro competenze, [...] le filiali sono state raggruppate in distretti, e questo porta a lavorare più in gruppo tra le selezionatrici e quindi a confrontarsi di più, e il confronto porta ad un passaggio di metodi diversi, quindi magari mentre una persona ha una determinato modo per selezionare una risorsa, o per appunto reclutarla, l’altra collega invece ha un’altra modalità, quindi dal confronto poi viene un trasferimento di competenze, e a livello commerciale lo stesso quindi muovendosi su servizi diversi capita di andare in visita insieme, anche li c’è uno scambio di competenze che in questa nuova organizzazione aumenta le sue possibilità di trovare strade nuove.” “Le persone coinvolte sono persone storiche nella maggior parte dei casi, contiamo circa 150 dipendenti a livello struttura, su cui abbiamo un 60-70% di persone che comunque sono in azienda da quando l’azienda è nata. Da quando l’azienda è nata bene o male è sempre venuta incontro al personale, sia da un punto di vista economico che da un punto di vista di soddisfazione delle esigenze anche personali di ciascuno. Pertanto questo fa si che le persone hanno comunque aperto a priori la propria fiducia sperando che questa sia la via giusta.”
  • 100. 100 4.5.6 Generare successi a breve termine “Una volta che si è riusciti a far lavorare le persone in direzione della visione, nei casi di grande successo queste sono aiutate a produrre vittorie a breve termine. Le vittorie sono cruciali. Esse offrono credibilità, risorse, impulso verso lo sforzo collettivo.” (Kotter, 2002, p. 5). Nel caso di studio si può notare come anche in questo caso gli agenti del cambiamento si siano mossi in questi termini. Sono stati infatti fissati obiettivi a breve termine su un doppio binario: quello del budget e quello delle competenze. Da una parte sono stati fissati quindi obiettivi di budget divisi per area e poi ancora per distretto che serviranno come metro di valutazione per l’intero processo di cambiamento e per il lavoro effettivamente svolto dalle risorse a livello esecutivo. È stato inoltre spostato il focus di questi obiettivi non più sul fatturato, ma sui margini di guadagno, cercando di questo modo di far spostare l’attività di vendita su servizi più apprezzabili dal mercato. “...in base ai risultati si vedrà se è la strada giusta, poi l’azienda sicuramente valuterà in base a quello perche se ci sono i risultati vuol dire che quella sarà la strada giusta.” “Avverrà una prima valutazione sulla quale poi si prenderanno decisioni future a giugno di quest’anno, quindi dopo 6 mesi,sulla base di obiettivi legati al budget.” “Marginalità, ci sono aziende che basano obiettivi sul fatturato non sul margine. Noi li tariamo sul margine, e questo fa parte anche del cambiamento. Prima era più sul fatturato.” Per quel che riguarda l’obiettivo di sviluppo delle competenze gli agenti del cambiamento hanno scelto di utilizzare un meccanismo di valutazione e auto- valutazione fini allo sviluppo delle stesse, utilizzando come strumenti questionari di valutazione e colloqui individuali con il superiore gerarchico. Questi strumenti
  • 101. 101 nel momento in cui sono state effettuate le interviste sono ancora in fase di implementazione, ma si sono comunque ricavate informazioni utili a capirne la struttura e gli scopi. “Il questionario sulla valutazione delle competenze è il primo e lo stiamo portando avanti in questi giorni e infatti la seconda valutazione verrà fatta poi a luglio.” “Servirà a valutare ad oggi le competenze delle risorse, per capire punti deboli e punti di forza ed attuare delle azioni formative che possono essere di qualsiasi genere, dalla formazione in aula, all’affiancamento, eccetera. Poi allo stesso tempo servirà a porsi degli obiettivi nel senso che in ogni questionario alla risorsa vengono dati degli obiettivi per andare a migliorare i punti deboli.” “Ciclicamente a step di 4-6 mesi [...] sono state inserite delle aree di miglioramento alle quali ognuno di noi deve tendere, e poi raggiunto lo step successivo ci si confronterà con il proprio responsabile gerarchico di turno per capire se abbiamo raggiunto e se abbiamo migliorato in determinate aree o se no quali sono state le difficoltà che abbiamo riscontrato.” Naturalmente, essendo il processo di cambiamento iniziato solo un mese prima dell’inizio delle fasi di intervista, non è dato sapere se questi obiettivi a breve termine si tradurranno nelle vittorie citate da Kotter, ma la loro esistenza ed il loro essere legati sia ad un aspetto finanziario che ad un aspetto più “umano”, ovvero di sviluppo delle risorse disponibili, contestualmente alla proattività che i primi “esploratori”, citando una figura cara a Kotter (2005), dimostrano dai giudizi emersi nell’analisi delle interviste, danno almeno l’indicazione che si sta facendo di tutto per muoversi in direzione della visione e quindi per generare tali successi. “Sicuramente F., secondo me lui ci crede veramente, anche B. ci sta supportando, si sta proprio organizzando in base a questa nuova organizzazione, loro ci credono proprio tanto poi loro sono alla guida della DOP, quindi devono crederci proprio tanto difficilmente possono mostrarci segni di cedimento altrimenti noi poi non ci interessiamo più al processo.”
  • 102. 102 “Io penso che in questo momento proprio la rete vendita e i consulenti commerciali siano le persone che più e meglio stanno interpretando il cambiamento e se questo atteggiamento positivo continuerà e perdurerà ritengo che insomma la nuova organizzazione possa ottenere buoni risultati.” 4.5.7 Non riposare sugli allori “Nei cambiamenti virtuosi, i leader del cambiamento non mollano. La tensione viene mantenuta alta anche dopo le prime vittorie. I primi cambiamenti vengono consolidati. Gli agenti scelgono argutamente cosa affrontare nella prossima sfida, quindi creano ondata dopo ondata il cambiamento finche la visione non diventa realtà.” (Kotter, 2002, p. 5) Nella presente indagine questa è stata probabilmente la categoria che ha offerto meno riscontri contenutistici. La ragione è che Kotter parla di questa fase come successiva al raggiungimento dei primi obiettivi, che come si è visto nel paragrafo precedente non avverrà fino a Aprile – Giugno 2013. Kotter riguardo questa fare raccomanda di tenere alta la tensione e non diminuire l’impegno dopo i primi risultati. Questa, secondo uno stralcio di intervista, può essere vista come una delle ragioni che non ha permesso al cambiamento organizzativo progettato nel 2009-2010 di arrivare a reale compimento. “La vecchia routine è quella che ha offerto maggiori resistenze a vendere tutto quello che per noi può rappresentare una nuova strada, quindi fintanto che non è stato imposto dall’alto, cosi come avverrà nel 2013, molto probabilmente tutta una serie di attività non sono state poste in essere ma perché non c’erano dei vincoli, non c’erano delle sanzioni, usando questo termine proprio in senso lato.” Questo intervento fa notare come l’errore del precedente cambiamento organizzativo è proprio quello di non aver tenuto l’attenzione alta una volta implementato il cambiamento. Ci si è fatti forza sui bilanci in ripresa grazie al nuovo sviluppo del mercato della somministrazione e ci si è probabilmente accontentati, non andando a curare in maniera adeguata tutte quelle nuove attività
  • 103. 103 che il cambiamento organizzativo aveva proposto. Dall’analisi delle interviste, comunque, si evince come in questo caso la situazione sia ben diversa: il processo di cambiamento è monitorato giornalmente attraverso lo strumento dell’agenda, sulla quale ogni membro dell’organizzazione dovrà annotare le fasi dello svolgimento della propria giornata lavorativa. A seconda del tipo di attività svolta, ad essa viene assegnato un colore. Gli agenti del cambiamento, quindi, hanno messo a disposizione uno strumento che aiuti la risorsa in primis, ma anche i suoi superiori gerarchici, a valutare come cambia giorno per giorno l’attività lavorativa della risorsa durante il processo. Tramite questo strumento, si cerca quindi di monitorare giornalmente l’andamento del processo di cambiamento, e questo dovrebbe aiutare a non tornare ad “appoggiarsi” sulle vecchie routines. “Abbiamo quest’agenda condivisa con la nostra responsabile che appunto ci controlla e verifica che siano gestiti tutti i vari colloqui che vengano gestite le varie attività di routines, che venga gestita l’accoglienza, che venga gestita l’attività magari amministrativa, un’agenda con dei colori, quindi anche non leggendo i contenuti in base a quanto è piena l’agenda si dovrebbe misurare po’ l’attività della filiale.” 4.5.8 Creare una nuova cultura “Infine, nei cambiamenti virtuosi, i leader fanno attecchire il cambiamento in tutta l’organizzazione alimentando una nuova cultura. Essa si sviluppa attraverso la consistenza delle azioni di successo reiterate in un sufficiente periodo di tempo. Promozioni appropriate, il nuovo orientamento delle abilità delle risorse, ed eventi che siano in grado innestare risposte emozionali possono fare una forte differenza” (Kotter, 2002, p. 6) Nel caso oggetto di studio, seppur il processo di cambiamento sia appena agli inizi del suo corso, è già entrato fortemente a far parte della cultura organizzativa.
  • 104. 104 Innanzitutto sono stati introdotti meccanismi valutativi che permetteranno la mobilità interna in futuro tramite una logica di riconoscimento e sviluppo di competenze. “A partire sempre da gennaio 2013 sono stati introdotti anche dei percorsi di crescita individuali, quindi anche con schede di valutazione, le schede di valutazione partono da un presupposto legato all’esperienza lavorativa all’interno dell’azienda, alle esperienze pregresse, e a quelli che possono essere i punti di debolezza e quelli di miglioramento.” Sono state inoltre introdotte nuove norme di comportamento e procedure, proprio in vista di una rapida istituzionalizzazione del cambiamento, in modo che ognuno nell’organizzazione conoscesse bene la meta cui tendere e la strada da percorrere per raggiungerla. “Sono stati dati degli input, sono state date delle procedure,ci sono delle regole da seguire che sono state istituzionalizzate sulla intranet, in modo che tutti quanti in quest’anno si debbano attenere a quelle che sono le disposizioni aziendali, semplicemente perché non si può pensare di lasciare poi a ciascuno l’interpretazione libera di un cambiamento organizzativo. I risultati attesi devono essere raggiunti percorrendo una sola strada. Non è possibile pensare di fare diversamente.” “Ci sono state le varie procedure messe in atto, ci sono stati i cambi di ruolo, anche proprio a livello formale...” Bisogna infine citare un particolare: in tutte le interviste si può notare la ridondanza del termine “consulenziale”. Sembra essere proprio questo elemento di novità il primo che ha fatto breccia nelle rappresentazioni delle persone coinvolte. Questo nuovo approccio, e la conseguente professionalizzazione delle risorse risulta essere valutato in termini fortemente positivi da tutto il campione di questa ricerca che vede nello sviluppo di nuove competenze un’arma in più non solo a disposizione dell’organizzazione, ma anche in virtù di una crescita personale verso la quale tendere. Questo dimostra comunque che gli attori organizzativi
  • 105. 105 intervistati hanno già interiorizzato la visione, la percepiscono come positiva, e questo non potrà far altro che aumentare il loro impegno verso l’obiettivo di farla diventare realtà. “Sicuramente al termine di questo processo le persone nelle filiali dovrebbero diventare complete a 360, dovrebbero saper fare tutto, dalla a alla z, dal preventivo al colloquio col candidato, e questo sicuramente in altre agenzie non accade, quindi ti da magari la possibilità di venderti anche meglio, anche se ripeto, questo alla fine di tutto questo processo.” “La crescita che può dare un cambiamento di questo tipo è di tipo professionale sicuramente ma anche di tipo personale perche comunque ci permette di avere più orientamenti, di capire o di cercare strade alternative, poi che siano sbagliate o che siano giuste comunque fanno parte del bagaglio di ciascuno, si spera in una nuova esperienza possano tornare utili … come sempre, qualcosa si impara sempre.” “Una maggiore professionalità, a tutti i livelli. Il fatto di andare a proporre, di lavorare più in gruppo, di essere non un’unica filiale ma un distretto, quindi il confrontarsi con i distretti come dicevo prima, ha portato ad un aumento di professionalità e di competenze. Dal punto di vista della selezione il fatto che le selezionatrici vanno dal cliente a conoscere il processo produttivo piuttosto che prendere solo la job porta ad un uscire dalla routine ed ad aumentare le nostre competenze perché si va direttamente sul campo. Dal punto di vista commerciale il vendere cose diverse aumenta da se la professionalità, direi che proprio la cosa importante è un aumento di professionalità e di competenza.” “Le persone anche coinvolte dal cambiamento non possono che trarne profitto, perché comunque vuol dire aprirsi magari a concetti nuovi, aprirsi a nuovi mercati, aprirsi a ruoli nuovi, tendenzialmente un qualcosa di positivo viene comunque sempre lasciato.”
  • 106. 106 4.5.9 Secondo obiettivo di indagine Di seguito si passerà ad un’analisi dei risultati riguardanti il secondo obiettivo di indagine. Come esplicato nel paragrafo 4.5, è stato chiesto ai soggetti innanzitutto di ordinare le macrocategorie di skills elencate nel dizionario 6x6 che è stato utilizzato nell’indagine. Queste macrocategorie sono:  area soggettiva;  gestione emotiva self control;  motivazione;  organizzative / strategiche;  pensiero;  relazionali. Di seguito in tabella 4.1 sono indicate le posizioni a cui sono state assegnate le 6 macrocategorie ed la relativa media di posizione, che, si ricorda, attribuisce maggiore grado gerarchico quanto più il suo valore si avvicina a PMEDIA = 1. Per comodità di lettura sono state già ordinate secondo il loro grado gerarchico. Tab. 4.1 Gerarchizzazione macrocategorie Partendo quindi in ordine di importanza assegnata dalla media delle posizioni assegnate a ciascuna macrocategoria, si può passare ad analizzare i risultati relativi alle 6 soft skills contenute in ognuna di esse. MACROCATEGORIE P=S1 P=S2 P=S3 P =S4 P MEDIA MOTIVAZIONE 3 3 1 1 2 AREA SOGGETTIVA 1 1 6 5 3,25 ORGANIZZATIVE / STRATEGICHE 4 4 4 2 3,5 PENSIERO 2 2 5 6 3,75 GESTIONE EMOTIVA / SELF CONTROL 6 5 2 4 4,25 RELAZIONALI 5 6 3 3 4,25
  • 107. 107 Per quel che riguarda la macrocategoria ”Motivazione”, che gode di una P MEDIA = 2, in essa sono contenute le seguenti soft skills:  intraprendenza;  orientamento al risultato;  perseveranza / determinazione;  proattività;  responsabilizzazione;  self promotion skills. Come in precedenza in tabella 4.2 viene riportata la gerarchizzazione di queste soft skills con i relativi valori di posizione singoli e medi. MOTIVAZIONE P=S1 P=S2 P=S3 P=S4 P MEDIA RESPONSABILIZZAZIONE 2 5 1 3 2,75 PROATTIVITA 4 2 4 4 3,5 ORIENTAMENTO AL RISULTATO 5 6 2 1 3,5 INTRAPRENDENZA 1 3 5 6 3,75 SELF-PROMOTION SKILLS 3 1 6 5 3,75 PERSEVERANZA / DETERMINAZIONE 6 4 3 2 3,75 Tab. 4.2 Gerarchizzazione Soft Skills. Categoria = Motivazione. Per quanto riguarda la macrocategoria “Area Soggettiva, che gode di una P MEDIA = 3,25, in essa erano contenute le seguenti soft skills:  autonomia;  correttezza / etica;  energia;  fiducia in se stessi;  pazienza;  pensiero positivo. In tabella 4.3 sono presentati i risultati relativi alle posizioni di rango assegnate dai soggetti a queste skills e i relativi punteggi di P MEDIA.
  • 108. 108 AREA SOGGETTIVA P=S1 P=S2 P=S3 P=S4 P MEDIA PENSIERO POSITIVO 1 1 3 5 2,5 FIDUCIA IN SE STESSI 2 3 2 3 2,5 ENERGIA 4 4 1 2 2,75 CORRETTEZZA / ETICA 3 2 6 4 3,75 AUTONOMIA 5 5 5 1 4 PAZIENZA 6 6 4 6 5,5 Tab. 4.3 Gerarchizzazione Soft Skills. Categoria = Area Soggettiva. Per quel che riguarda la macrocategoria “Organizzative / Strategiche”, che gode di un punteggio di P MEDIA = 3,5, essa è composta dalle seguenti soft skills:  flessibilità;  gestione del tempo;  organizzazione;  pragmatismo;  problem solving;  visione strategica. Di seguito in tabella 4.4 la relativa gerarchizzazione e i punteggi di posizione e di P MEDIA. ORGANIZZATIVE / STRATEGICHE P=S1 P=S2 P=S3 P=S4 P MEDIA ORGANIZZAZIONE 2 3 5 1 2,75 FLESSIBILITA 3 6 1 2 3 VISIONE STRATEGICA 1 1 6 5 3,25 GESTIONE DEL TEMPO 4 2 4 4 3,5 PROBLEM SOLVING 5 4 2 3 3,5 PRAGMATISMO 6 5 3 6 5 Tab. 4.4 Gerarchizzazione Soft Skills. Categoria = Organizzative / Strategiche. Per quanto concerne la macrocategoria “Pensiero”, che gode di una P MEDIA = 3,75, ad essa fanno riferimento le seguenti soft skills:  apertura al cambiamento;
  • 109. 109  capacità decisionale;  capacità di semplificazione;  orientamento al futuro;  pensiero multidisciplinare;  velocità di pensiero e azione. Di seguito, in tabella 4.4, sono presentati i risultati della gerarchizzazione e i relativi valori di P MEDIA attribuiti ad ogni soft skill. PENSIERO P=S1 P=S2 P=S3 P=S4 P MEDIA VELOCITA DI PENSIERO E AZIONE 5 1 2 2 2,5 CAPACITA DECISIONALE 2 4 1 3 2,5 ORIENTAMENTO AL FUTURO 1 2 5 5 3,25 CAPACITA DI SEMPLIFICAZIONE 6 5 4 1 4 APERTURA AL CAMBIAMENTO 4 3 6 4 4,25 PENSIERO MULTIDISCIPLINARE 3 6 3 6 4,5 Tab. 4.4 Gerarchizzazione Soft Skills. Categoria = Pensiero. Per quel che concerne le rimanenti categorie, ovvero “Gestione emotiva / Self control” e “Relazionali”, entrambe presentano un punteggio di P MEDIA = 4,25. Questo sta ad indicare che nella media del campione queste rivestono pari importanza, e conseguentemente verranno presentate insieme. Per quel che riguarda la macrocategoria “Gestione emotiva / Self control”, le soft skills di appartenenza sono:  apertura alla diversità;  consapevolezza di se;  equilibrio emotivo;  gestione dello stress;  gestione della sconfitta;  intelligenza emotiva.
  • 110. 110 Le soft skills che invece compongono la macrocategoria “Relazionali” sono le seguenti:  cooperare;  gestione del conflitto;  intelligenza relazionale;  leadership;  negoziazione;  networking skills. Di seguito, rispettivamente nelle tabelle 4.5 e 4.6, vengono riportati i risultati relativi alla gerarchizzazione delle soft skills appartenenti a ciascuna macrocategoria, con i rispettivi punteggi di posizione e di P MEDIA. Tab. 4.5 Gerarchizzazione Soft Skills. Categoria = Gestione emotiva / Self control. RELAZIONALI P=S1 P=S2 P=S3 P=S4 P MEDIA LEADERSHIP 2 1 1 3 1,75 COOPERARE 4 2 3 1 2,5 NEGOZIAZIONE 3 6 2 2 3,25 NETWORKING SKILLS 1 5 6 6 4,5 INTELLIGENZA RELAZIONALE 5 3 5 5 4,5 GESTIONE DEL CONFLITTO 6 4 4 4 4,5 Tab. 4.6 Gerarchizzazione Soft Skills. Categoria = Relazionali. GESTIONE EMOTIVA / SELF CONTROL P=S1 P=S2 P=S3 P=S4 P MEDIA CONSAPEVOLEZZA DI SE 3 4 1 2 2,5 APERTURA ALLA DIVERSITA 2 1 6 5 3,5 GESTIONE DELLO STRESS 4 2 4 4 3,5 EQUILIBRIO EMOTIVO 6 3 2 3 3,5 GESTIONE SCONFITTA 1 6 3 6 4 INTELLIGENZA EMOTIVA 5 5 5 1 4
  • 111. 111 4.6 Discussione I risultati di questa indagine tendono a sottolineare come il modello di Kotter (1995) ben si presti non solo ai fini di guidare e progettare un cambiamento organizzativo, ma anche per analizzarlo e darne una valutazione passo dopo passo. Esso infatti non si occupa tanto di stabilire quale sia la migliore strategia, il miglior sistema, la miglior cultura. Da questo punto di vista il modello di Kotter si dichiara neutrale: il suo intento infatti è quello di occuparsi di come le persone cambiano i propri comportamenti, al di la della natura del cambiamento stesso. “Strategia, sistema, cultura, ed un buon numero di altri elementi possono essere molto importanti, ma il problema principale sono i comportamenti, quindi cosa le persone fanno e la necessità di un cambiamento significativo in cosa fanno. ” (Kotter, 2002, p. 2). Avendo portato il livello di analisi sui comportamenti, e avendo esplicitato fase dopo fase a quale cambiamento nei comportamenti mirare, avendo inoltre analizzato che tipo di azioni riescono, nei casi di cambiamento virtuoso, a portare ai cambiamenti di comportamento sperati nella popolazione organizzativa, risulta essere di semplice ed utile utilizzo nella trasposizione in contesti di cambiamento reali, soprattutto in quelli che, come nel caso di studio in oggetto, puntano ad un cambiamento culturale sulla base di uno sviluppo di competenze da parte degli attori coinvolti, in quanto i comportamenti, a differenza di atteggiamenti, attitudini, pensieri ed emozioni, sono gli elementi più facilmente osservabili, ed in questo caso, “narrabili”. L’analisi delle interviste che sono state la base empirica di questa indagine, ha infatti potuto evidenziare nel caso in oggetto tutte quelle azioni che sono state portate avanti dagli agenti del cambiamento per attuare i propri scopi, e che ripercussioni esse hanno avuto negli attori organizzativi coinvolti a livello dei loro comportamenti reali. È risultato utile quindi, per aiutare il ricercatore nella costruzione di un senso riguardo l’analisi del caso di studio, l’aggancio teorico al modello di Kotter come chiave di lettura dei comportamenti e del cambiamento
  • 112. 112 dei comportamenti avvenuti nell’organizzazione usata come campione per l’indagine. Al fine di trarre spunti riflessivi dall’analisi effettuata, si può affermare che la maggior parte delle sfide proposte nel modello di Kotter sono state affrontate in maniera aderente a quelle che sono le “best practices” indicate in esso. Il senso di urgenza è stato instaurato in maniera efficace tramite le accorate parole del principale azionista all’interno della riunione plenaria. La formazione di un gruppo che sia efficace nell’implementare il cambiamento, dove come sottolinea Kotter “il problema è il comportamento di coloro che sono in grado di guidare il cambiamento, soprattutto per quanto riguarda la fiducia e impegno” (2002, p. 6), è stato affrontato con le giuste azioni, essendo stata questa missione affidata a persone che godono di quei requisiti di credibilità, reputazione, potere e abilità nell’affrontarla, ed avendo scelto queste persone tra quelle che meglio si erano distinte in quanto a impegno verso la nuova visione che già nel 2009 era stata sviluppata ma il cui compimento non era avvenuto nella realtà organizzativa a livello istituzionale. Lo sviluppo della visione e della strategia è stato forse, come è normale che sia, il passaggio più delicato di questo cambiamento organizzativo, non privo di tensioni, ma alla fine, come sottolineato nelle interviste, si è riusciti ad arrivare ad una sintesi concreta dei vari contributi, che ha permesso l’elaborazione di una visione chiara e condivisa, e di una strategia che è stata in grado di mettere subito in moto la macchina del cambiamento in maniera compatta. La comunicazione della visione, anche se inizialmente ha comportato senso di incertezza e perplessità negli attori coinvolti, è riuscita comunque nel suo intento di far interiorizzare alla maggior parte della popolazione organizzativa quale fosse la meta cui tendere e quale strada percorrere per raggiungerla e renderla reale. L’abbattimento delle barriere è forse il passaggio più denso di criticità, in quanto, come è stato sottolineato, è stato condotto in diversi step, che sono ancora in atto al momento della ricerca. La maggiore criticità in questo caso è probabilmente dovuta al non aver ancora esteso all’intera popolazione organizzativa quell’attività di abbattimento di barriere e resistenze, avendo
  • 113. 113 ritenuto opportuno iniziare quest’azione da quegli individui che maggiormente erano coinvolti dal cambiamento nel ruolo e nell’espletamento della mansione: la rete commerciale. Per quel che riguarda le vittorie a breve termine, il non riposare sugli allori e l’istituzionalizzazione, si ritiene che i tempi non siano ancora maturi per poter dare un giudizio sul cambiamento dei comportamenti in questo senso, in quanto al momento in cui l’indagine viene effettuata è passato solo un mese dalla reale implementazione del processo di cambiamento. Bisogna comunque far notare che, sebbene tali sfide non siano state ancora affrontate da parte dell’organizzazione, alcune azioni proposte in previsione del loro futuro fronteggiamento sono già state strutturate dagli agenti del cambiamento. In tal senso muovono gli obiettivi a breve termine in termini di sviluppo del budget in una logica di ricerca di maggiore marginalità e di riconoscimento e sviluppo delle competenze, i sistemi di monitoraggio delle attività delle risorse tramite l’utilizzo di agende colorate che diano un impatto visivo di come si debba e si stia evolvendo la tipologia di attività condotta dagli attori organizzativi, e l’istituzionalizzazione della visione, della strategia e della struttura della nuova forma organizzativa tramite la pubblicazione di esse e delle relative nuove norme e procedure in un canale ufficiale quale la rete intranet. Alla luce di tale analisi e di quanto si evince nella parte prima di questo scritto, si potrebbe a questo punto riassumere i punti di forza e i punti critici del cambiamento organizzativo oggetto di indagine. Per quanto riguarda i punti di forza, si può affermare che effettivamente questo cambiamento organizzativo muove in maniera realmente decisa verso quello che nel Cap. 3 veniva descritto come “cambiamento organizzativo secondo una logica di sviluppo delle competenze”. La testimonianza di ciò è data da diversi fattori:  il non legare gli obiettivi del cambiamento solo ad una logica di aumento del fatturato, ma anche di riconoscimento, auto – valutazione, valutazione, raffronto e sviluppo delle competenze di tutti gli attori
  • 114. 114 organizzativi, con un approccio molto simile a quella metodologia del “Bilancio di Competenze” già trattata nel Cap. 2;  lo sviluppo di quell’approccio consulenziale che muove proprio in vista di quella “professionalizzazione” che Le Boterf (2008), citato nel Cap. 2, menzionava come fattore chiave del successo organizzativo;  la ricerca di un focus del lavoro verso dimensioni di rete e di gruppo, tramite la riunione delle filiali in distretti e le missioni di gruppo dei commerciali, quindi abbattendo le barriere del lavoro individuale che contraddistingueva la vecchia organizzazione, dando risalto a quelle “competenze di cooperazione” che sempre Le Boterf (ibidem) considerava fondamentali nello sviluppo di quella “competenza organizzativa” che è a garanzia dell’aderenza dell’organizzazione stessa alle nuove esigenze dei mercati; Va sottolineato che è proprio lo sviluppo di queste nuove competenze, e quindi della relativa logica di empowerment per gli attori coinvolti, che caratterizza la visione della nuova organizzazione, e che allo stesso tempo attrae in maniera sostanziale gli attori organizzativi verso il cambiamento. Da ciò si può dedurre che è lo sviluppo di competenze stesso il facilitatore del cambiamento. Quindi se da una parte il cambiamento comporta lo sviluppo di competenze, dall’altra parte è lo sviluppo di competenze stesse a svolgere funzione facilitatrice del cambiamento, andando a costituire una sorta di circolo virtuoso che si auto –
  • 115. 115 alimenta, come si evince anche dalla rappresentazione grafica in figura 4.4. Fig. 4.4 Circolo virtuoso del cambiamento secondo la logica di sviluppo di competenze. Va inoltre sottolineata la funzione propulsiva e di stimolo all’azione che i primi attori organizzativi che si sono attivati per supportare il processo di cambiamento organizzativo stanno avendo. Sembra proprio questa essere l’arma in più a disposizione degli agenti del cambiamento, ovvero l’entusiasmo con cui alcuni membri dell’organizzazione hanno intrapreso la nuova strada. Essi rappresentano un esempio sotto gli occhi di tutta la popolazione organizzativa, e, citando Kotter, “non è che l’esempio sia la cosa che influenzi maggiormente le persone, è l’unica cosa in grado di farlo.” (2002, p. 179). Per quel che riguarda i punti critici del cambiamento organizzativo oggetto di studio, essi possono riguardare due dimensioni: l’utilizzo di un unico canale di comunicazione e la rimozione delle rimanenti barriere che ancora sono in piedi all’interno dell’organizzazione. In entrambi i casi la problematica sembra
  • 116. 116 riguardare proprio le risorse di filiale che hanno visto una comunicazione meno reiterata e ancora non facilitante riguardo il proprio ruolo. Nonostante esse abbiano comunque interiorizzato la visione e la valutino in maniera positiva, il rischio è che non comprendano e condividano la strategia per realizzarla, e quindi venga meno il loro coinvolgimento emozionale ed il loro entusiasmo. In questo caso andrebbero quindi sbloccati maggiormente i canali comunicativi favorendo il messaggio dell’importanza che anche lo sviluppo del loro ruolo, oltre a quello della rete commerciale, sia fondamentale per il compimento del cambiamento. Andrebbero inoltre rimosse le barriere riguardanti il ruolo stesso, per facilitare anche nelle risorse di filiale lo sviluppo di quella professionalizzazione cui si mira. In questo caso, andrebbero rimosse quelle barriere che obbligano alla routine e soffocano l’iniziativa, in un’ottica di riorganizzazione delle filiali nella nuova dimensione dei distretti. Come sottolineato da Le Boterf (2008), infatti, è necessario lasciare un adeguato spazio di autonomia nell’organizzazione delle attività, che permetta l’emergere delle competenze di cooperazione che rendono l’intero gruppo una squadra competente e di successo, e capace di rispondere in maniera reattiva ai bisogni dell’organizzazione. Naturalmente prima di fare ciò è necessario che esse abbiano ben interiorizzato visione e strategia, abbiano compreso quale sia la meta e quale sia la strada, solo in seguito la delega all’azione tramite la rimozione delle barriere può diventare un meccanismo virtuoso per il cambiamento. Come sottolineato in precedenza da Kotter, “non si tratta di dare potere. Il potere non si tira fuori da un cappello” (Kotter, 2002, p. 5), si tratta di rendere possibile la naturale espressione delle competenze delle persone, competenze che fino a questo momento potevano esser rimaste sopite o inespresse. Per quanto riguarda il secondo obiettivo di indagine dall’analisi dei risultati si può ricavare qualche spunto interessante. Considerando che, come detto in precedenza, il valore di P MEDIA attribuito ad ogni soft skill del dizionario 6x6 utilizzato per la ricerca è indicativo della posizione di rango media attribuita dal campione ad ogni soft skill, quelle che si avvicineranno maggiormente con la loro
  • 117. 117 P MEDIA al valore minimo di 1 saranno quelle percepite in maniera maggiore possedere quella caratteristica di resilienza usata come metro di giudizio. In questo caso, analizzando in maniera arbitrariamente trasversale i valori di P MEDIA di tutte le 36 soft skills presenti nel dizionario, è interessante notare come l’unica soft skill che nel confronto con le altre 5 presenti nella propria categoria ha ottenuto un punteggio di P MEDIA < 2 è quella della “Leadership”, che gode di una media di rango = 1,75. Citando la descrizione relativa ai comportamenti attribuiti a questa soft skill, presente nel dizionario e nei cartoncini utilizzati per meglio esplicare al momento della gerarchizzazione i relativi significati, ovvero “capacità di guidare e ispirare gli altri, di essere punto di riferimento ed esempio, di esercitare un’influenza positiva, di costruire e condividere la visione e di orientare lo sforzo professionale di tutti alla realizzazione degli obiettivi”, essa non può che essere accostata alle funzioni, ai ruoli, e ai comportamenti che Kotter (1995), nel suo modello, attribuisce agli agenti del cambiamento di successo. Viene quindi spontaneo rafforzare l’impressione che effettivamente il modello di Kotter muova su basi realistiche e che il suo utilizzo nell’analisi dei cambiamenti organizzativi che puntino sullo sviluppo di competenze sia coerente allo scopo. Purtroppo, dati i diversi limiti della ricerca, non si possono trarre conclusioni apprezzabili per quanto riguarda questo secondo obiettivo, del quale però si tiene a salvaguardare la curiosità sull’argomento e il rimando a successivi approfondimenti. Questa indagine, come si è sottolineato varie volte in precedenza, ha avuto uno scopo di indagine descrittivo e critico, in modo che si possa trarre qualche spunto dall’analisi svolta. I limiti di questa ricerca sono di diverso tipo. Innanzitutto la ristrettezza del campione non permette né un’adeguata generalizzazione rispetto ai risultati del secondo obiettivo di ricerca, né una conoscenza veramente completa del contesto organizzativo oggetto di studio. Un campione più numeroso avrebbe in questo caso contribuito ad un’analisi più puntuale e significativa del cambiamento organizzativo studiato. Inoltre l’utilizzo di un solo contesto per l’indagine limita le informazioni rilevanti a livello teorico. Un’analisi di più contesti avrebbe potuto fornire informazioni
  • 118. 118 utili su come differenti azioni da parte degli agenti del cambiamento possano influenzare i comportamenti degli attori organizzativi e quindi quale di questi andasse in direzione di quella conduzione virtuosa del processo di cambiamento esplicata nel modello di Kotter (1995). Va inoltre sottolineato come, sebbene già nel paragrafo 4.3 si sia trattata la criticità di un ricercatore già inserito nel contesto che studia con i suoi aspetti positivi ed i suoi aspetti negativi, in questo caso la relazione intervistatore – intervistato potrebbe essere stata alterata dal fatto che ci fosse conoscenza diretta tra alcuni soggetti ed il ricercatore stesso, conoscenza che, sebbene non profonda, ha avuto effetti nella conduzione dell’intervista. Se da un lato quindi si è voluto sottolineare in precedenza come questo abbia potuto facilitare lo scambio comunicativo e la comprensione delle narrazioni, dall’altra bisogna ammettere che per via di questo non si è potuta esprimere una reale oggettività nello svolgere le stesse. Si è comunque cercato di mantenere un criterio di oggettività scientifica sia nel metodo che nella scelta di agganciarsi nell’analisi ad un modello terzo quale quello di Kotter (1995), indipendente dal contesto di studio e dal ricercatore stesso. Nonostante questi limiti, si pensa comunque di essere riusciti ad esprimere una fotografia coerente del cambiamento organizzativo oggetto di studio, mettendone in luce i punti di fuoco più interessanti, gli aspetti virtuosi e quelli più critici, fornendo una analisi in grado di essere da spunto per la comprensione del processo in sé e per l’approfondimento di eventuali aspetti emersi ma non esplorati a dovere in questa indagine. 4.7 Implicazioni operative e di ricerca Per concludere, proprio in ossequio a quello spirito di curiosità sia operativa che scientifica che ha diretto gli scopi di questa indagine, in questo paragrafo verranno presentati alcuni spunti che il ricercatore ha tratto dall’analisi svolta. Per quel che riguarda gli spunti di ricerca possono essere diversi. Innanzitutto sarebbe utile per un’analisi più puntuale e significativa allargare il campione all’interno del contesto in oggetto. Soprattutto sarebbe importante dare
  • 119. 119 all’indagine una dimensione dinamica che rispecchi la dinamicità dell’oggetto di studio. Un’indagine longitudinale che riguardi l’intera fase di implementazione del cambiamento rispecchierebbe in maniera maggiore la dinamicità del processo e permetterebbe di ricavare molti spunti significativi che il modello interpretativo usato mette a disposizione. Metaforicamente, un filmato riesce a cogliere informazioni più significative di un universo dinamico rispetto ad una fotografia, per quanto essa sia accurata. In secondo luogo un allargamento del campione a contesti e campioni differenti riuscirebbe a rispondere in maniera più adeguata soprattutto al secondo obiettivo di ricerca. Ciò avrebbe risvolti operativi non indifferenti. Attraverso una generalizzazione significativa dei risultati raccolti si potrebbe in seconda battuta arrivare ad elaborare uno strumento utile in ambito applicativo nei contesti di cambiamento, fornendo un dizionario di competenze specificamente calibrato per quelle organizzazioni che stanno cambiando, che quindi consentirebbe una valutazione delle stesse in ottica formativa, valutativa e di mobilità interna, oltre che di affidamento di ruoli chiave agli agenti del cambiamento più predisposti ad attuare una ricostituzione resiliente. Dal punto di vista delle implicazioni operative specifiche per il caso di studio, sulla base delle analisi svolte e della conoscenza del contesto maturata dal ricercatore, potrebbero essere proposte delle azioni specifiche riguardanti i punti di criticità emersi in precedenza. Per quel che riguarda la rimozione delle barriere, come si è già accennato nel paragrafo precedente sarebbe utile facilitare lo sviluppo delle risorse di filiale in una dimensione di gruppo tramite periodiche riunioni di distretto alla presenza del responsabile della relativa DOP in cui si cerchi innanzitutto di favorire il team building secondo una nuova ottica coerente con visione e strategia dell’organizzazione, e in secondo luogo si arrivi ad una riorganizzazione del lavoro nell’ottica della professionalizzazione ricercata dall’organizzazione. In secondo luogo, sarebbe interessante sfruttare ancora di più l’utilizzo dell’esempio come leva del cambiamento dei comportamenti tramite l’utilizzo di canali ufficiali per diffonderli. Inserire quindi le prime piccole vittorie ottenute, contestualizzandole nel momento organizzativo del cambiamento, in un
  • 120. 120 canale istituzionale tramite la rete intranet, renderebbe più partecipi gli attori organizzativi dei progressi fatti per il cambiamento, andando a fornire un supporto emozionale utile all’impegno e all’azione.
  • 121. 121 ALLEGATI
  • 122. 122 ALLEGATO A DIZIONARIO SOFT SKILLS 6x6 ORGANIZZATIVE STRATEGICHE 1 ORGANIZZAZIONE / PIANIFICAZIONE Capacità di prevedere, organizzare e pianificare in anticipo il lavoro e le attività, propri o altrui, tenendo conto delle risorse a disposizione, delle esigenze organizzative e delle priorità di realizzazione. 2 GESTIONE DEL TEMPO Capacità di gestire, organizzare e monitorare i tempi di lavoro, in modo da garantire efficacia ed efficienza nel raggiungimento dei risultati, rispettando le priorità e le scadenze. 3 VISIONE STRATEGICA / VISIONE OLISTICA Capacità di ricercare e adottare costantemente una visione complessiva e sistemica del proprio lavoro e del proprio ruolo, che permetta di definire piani di azione coerenti con gli obiettivi strategici, prevedendo gli andamenti e le evoluzioni dell’ambiente di riferimento. 4 FLESSIBILITA Capacità di rispondere attivamente al cambiamento, in maniera elastica e con atteggiamento di apertura, di adattarsi alle nuove situazioni e di comprendere e corrispondere esigenze differenti. 5 PROBLEM SOLVING Capacità di analizzare le situazioni difficili, raccogliendo dati e informazioni, al fine di comprenderne gli aspetti rilevanti e saper elaborare differenti alternative di soluzione, scegliendo la più vantaggiosa sulla base di un’analisi dei costi e benefici. 6 PRAGMATISMO / CONCRETEZZA Capacità di agire di fronte a situazioni problematiche o impreviste privilegiando le soluzioni pratiche e misurabili, e il raggiungimento di risultati concreti, ovvero facilmente applicabili alla realtà circostante.
  • 123. 123 RELAZIONALI 1 INTELLIGENZA RELAZIONALE Capacità di gestire le relazioni entrando in sintonia con gli altri, creando rapporti di stima e fiducia, dimostrando rispetto per le differenze e utilizzando approcci adeguati ai diversi interlocutori. 2 FARE SQUADRA / COOPERARE Capacità di lavorare in gruppo integrando le proprie energie, competenze ed esperienze con quelle degli altri, prendendo decisioni condivise e favorendo lo sviluppo di collaborazione, lealtà e spirito di squadra. 3 LEADERSHIP Capacità di guidare e ispirare gli altri, di essere punto di riferimento ed esempio, di esercitare un’influenza positiva, di costruire e condividere la visione e di orientare lo sforzo professionale di tutti alla realizzazione degli obiettivi. 4 NETWORKING SKILLS Capacità di creare relazioni positive con interlocutori interni ed esterni all’organizzazione, valorizzando il contributo che ciascuno può dare nel raggiungimento degli obiettivi e favorendo nuove connessioni che possono fornire scambi convenienti. 5 NEGOZIAZIONE Capacità di gestire situazioni di confronto o competizione e di condurre trattative che richiedono mediazione, ricercando attivamente il raggiungimento di un risultato positivo e vantaggioso per tutte le persone coinvolte. 6 GESTIONE DEL CONFLITTO Capacità di riconoscere contrasti e divergenze, dimostrando la tendenza ad affrontarli e gestirli e non ad evitarli, promuovendo un loro emergere quando sono latenti e facendo in modo che i conflitti diventino costruttivi e motivo di scambio e confronto.
  • 124. 124 PENSIERO 1 VELOCITA DI PENSIERO E AZIONE Capacità di dimostrarsi rapidi e tempestivi nell’analizzare le situazioni e gli eventi inaspettati, nel prendere decisioni e risolvere problemi, nel pianificare ed eseguire piani d’azione efficaci ed efficienti. 2 CAPACITA DECISIONALE Capacità di prendere decisioni e scegliere tra diverse alternative con lucidità e tempestività, anche in situazioni complesse o di incertezza, valutando vincoli e opportunità delle alternative e assumendosi la responsabilità delle decisioni prese e dei rischi connessi. 3 CAPACITA DI SEMPLIFICAZIONE E SINTESI Capacità di scomporre i problemi e di esaminare dati e informazioni facendone una lettura articolata e completa e operando una sintesi critica, dimostrando un orientamento alla semplificazione e risoluzione. 4 PENSIERO MULTIDISCIPLINARE Capacità di riconoscere e valorizzare l’esistenza di molteplici punti di vista e saperi interconnessi, derivanti da diverse discipline e correnti di pensiero e azione, al fine di favorire lo scambio e l’arricchimento reciproco e raggiungere soluzioni nuove e creative. 5 APERTURA AL CAMBIAMENTO Capacità di interpretare e vivere il cambiamento come un’opportunità e non come una minaccia, dimostrandosi disponibili a lavorare in diverse situazioni e contesti, con persone differenti, in nuove posizioni e con nuovi approcci, sviluppando le competenze necessarie. 6 ORIENTAMENTO AL FUTURO Capacità di gestire e affrontare l’attività quotidiana mantenendo anche un pensiero strategico e prospettico, orientato a formulare ipotesi e alternative che tengano conto dell’andamento futuro dei fenomeni e siano finalizzate alla realizzazione del proprio progetto.
  • 125. 125 GESTIONE EMOTIVA / SELF CONTROL 1 INTELLIGENZA EMOTIVA Capacità di dimostrare, nella relazione con gli altri, empatia e ascolto attivo, e di rispondere alle richieste e alle preoccupazioni dei propri interlocutori ponendo piena attenzione ai bisogni da loro espressi, al fine di trovare piena sintonia. 2 STABILITA ED EQUILIBRIO EMOTIVO Capacità di conservare il controllo delle proprie emozioni e reazioni in situazioni di lavoro stressanti, emotivamente cariche o ostili, mantenendo un atteggiamento sereno ed equilibrato. 3 GESTIONE DELLO STRESS Capacità di gestire situazioni di lavoro incerte, stressanti, difficili o impegnative (caratterizzate ad esempio da alti carichi di lavoro, scarsità di tempo, scadenze pressanti) controllando l’ansia e mantenendo lucidità di pensiero e azione. 4 GESTIONE DELLA SCONFITTA Capacità di affrontare insuccessi o sconfitte in maniera costruttiva, dimostrando maturità e consapevolezza, e di ripartire in seguito ad una battuta d’arresto o un ostacolo rimanendo focalizzati sull’obiettivo e generando apprendimento anche dalle esperienze negative. 5 CONSAPEVOLEZZA DI SÉ Capacità di riconoscere e valorizzare i propri punti di forza e le proprie aree di miglioramento, sapendo contare sulle proprie risorse in ogni situazione e generando opportunità di auto sviluppo che rispondano alle proprie esigenze di crescita professionale. 6 APERTURA ALLA DIVERSITA Capacità di cogliere, rispettare e valorizzare le diversità delle persone e dei contesti in cui si opera, mostrando curiosità e interesse verso il nuovo e verso l’arricchimento che il confronto può generare.
  • 126. 126 MOTIVAZIONE 1 PERSEVERANZA / DETERMINAZIONE Capacità di perseguire gli obiettivi prefissati con tenacia, passione, fermezza e costanza, dimostrando impegno nel tenere fede agli impegni assunti e affrontando gli ostacoli e le difficoltà con risolutezza. 2 PROATTIVITA Capacità di attivarsi in modo autonomo nel proprio ambito di azione e di responsabilità, senza attendere indicazioni dagli altri e dimostrando spirito di iniziativa e tendenza a influenzare gli eventi con successo, al fine del miglioramento continuo. 3 RESPONSABILIZZAZIONE Capacità di assumersi le responsabilità connesse al proprio lavoro, al proprio ruolo, alle azioni da realizzare e ai risultati raggiunti, dimostrando costantemente attenzione alle esigenze dell’organizzazione nel delineare e ricoprire la propria posizione. 4 SELF – PROMOTION SKILLS Capacità dare visibilità e credibilità al proprio lavoro e alla propria professionalità, valorizzando le competenze che si posseggono, le esperienze maturate e dimostrandosi consapevoli di sé e del valore aggiunto che si può generare per gli altri e per l’organizzazione. 5 ORIENTAMENTO AL RISULTATO Capacità di indirizzare costantemente ed efficacemente le proprie energie al conseguimento degli obiettivi prefissati, ricercando il miglioramento continuo e definendo livelli di prestazione sfidanti. 6 INTRAPRENDENZA Capacità di cogliere le opportunità e sviluppare idee e soluzioni creative capaci di generare valore per l’organizzazione, avendo in mente obiettivi di crescita e sviluppo, facendo se necessario e opportuno più di quanto richiesto dal proprio ruolo.
  • 127. 127 AREA SOGGETTIVA 1 CORRETTEZZA / ETICA Capacità di rispettare le regole e le norme di comportamento prescritte dagli specifici contesti di lavoro e dettate dai propri valori professionali, sia nell’attività di lavoro che nella relazione con gli altri. 2 FIDUCIA IN SE STESSI Capacità di riconoscersi abili di affrontare situazioni anche complesse e di raggiungere determinati livelli di prestazione nel portare a termine i compiti, immaginando di poter ottenere successi, soddisfazioni e gratificazioni nel campo lavorativo. 3 PENSIERO POSITIVO Capacità di far fronte a circostanze e situazioni impreviste e difficili adottando un approccio possibilista e prefigurandosi esiti vantaggiosi e favorevoli. 4 PAZIENZA Capacità di affrontare situazioni ed eventi problematici dimostrando moderazione, calma e autocontrollo e di rispettare, quando necessario, i tempi di attesa che le situazioni di lavoro impongono. 5 AUTONOMIA Capacità di gestire e avviare le proprie attività e i processi di lavoro anche in assenza di supporto o direttive dagli altri, assumendo piena responsabilità delle decisioni prese e delle iniziative intraprese. 6 ENERGIA Capacità di realizzare i compiti lavorativi e relazionarsi con gli altri dimostrando e comunicando volontà di riuscita, fermezza ed entusiasmo e di mantenere tale energia costante nel tempo, senza cadute di tensione.
  • 128. 128 ALLEGATO B TRACCIA DELL’INTERVISTA Traccia di intervista semi-strutturata: Introduzione del ricercatore: “Proporremo in questo incontro un'intervista che ha come oggetto il cambiamento organizzativo e le competenze trasversali che permettano di affrontarlo con successo. Il nostro proposito è esplorare tale tematica tramite il racconto di esperienze vissute ed osservate concretamente durante la vostra esperienza personale e professionale all'interno di questa organizzazione. L’intervista durerà all’incirca 40 minuti, durante i quali verremo registrati tramite questa videocamera al fine di analizzare al meglio i contenuti di quanto ci diremo. Vorrei assicurarle che le registrazioni, il suo nome e i nomi delle persone citate non saranno oggetto di divulgazione. La preghiamo quindi di rispondere alle nostre domande parlando liberamente, conscio che i fini delle stesse sono puramente di ricerca, che la sua collaborazione sarà importante ai fini del raggiungimento degli obiettivi della stessa, e che la vostra privacy e quella della vostra organizzazione sarà tutelata secondo la legge.” Domande bersaglio per le macrocategorie: CREARE UNA SENSAZIONE DI URGENZA  Perché si è sentita la necessità di cambiare all’interno dell’organizzazione?  Chi si è accorto per primo che l’organizzazione necessitava di un cambiamento?  Come è stata portata all’attenzione degli altri membri dell’organizzazione l’esistenza di questa necessità?  Quali sono state le reazioni una volta riconosciuta questa esigenza?  E’ stato creato un senso di urgenza del cambiamento? Se si, in quale maniera?  Si è pensato di coinvolgere gli attori organizzativi nel processo decisionale? Se si, in quale maniera? FORMARE UN GRUPPO DIRETTIVO EFFICACE  A chi è stato affidato il compito di guidare il processo di cambiamento?  Come si è riusciti a costruire un gruppo efficace?
  • 129. 129  A suo avviso quali caratteristiche avevano le persone alla guida del cambiamento che gli abbiano permesso di esplicare al meglio questo compito? SVILUPPARE VISIONE E STRATEGIA  Come è stata sviluppata l’idea della nuova forma che avrebbe dovuto prendere l’organizzazione?  Quali sono state le strategie proposte per mettere in pratica questa idea?  Come si è riusciti a scegliere la strategia da adottare? COMUNICARE LA VISIONE  Come è stata comunicata agli altri attori organizzativi la nuova forma che avrebbe preso l’organizzazione?  Che reazioni hanno avuto gli attori organizzativi?  Come si è arrivati ad ottenere la fiducia degli altri elementi dell’organizzazione? DELEGARE L’AZIONE RIMUOVENDO BARRIERE  Avete riscontrato comportamenti di resistenza durante l’implementazione del progetto? Se si, quali?  Come è stato fatto fronte alle resistenze?  Come sono riusciti i membri dell’organizzazione inseriti a livello base a rendersi utili per sostenere il processo di cambiamento? Quali azioni hanno messo in atto?  Come sono riusciti i membri più giovani dell’organizzazione a rendersi utili per sostenere il processo di cambiamento? Quali azioni hanno messo in atto?  Come sono riusciti i membri più anziani dell’organizzazione a rendersi utili per sostenere il processo di cambiamento? Quali azioni hanno messo in atto? GENERARE SUCCESSI A BREVE TERMINE  Da cosa avete capito che la strada intrapresa era quella giusta?  Come si è fatta ad ottenere la fiducia degli attori organizzativi che per primi hanno accettato e messo in pratica il progetto di cambiamento?  Sono stati posti obiettivi a medio termine? Che risultati hanno avuto?
  • 130. 130 NON RIPOSARE SUGLI ALLORI  Come si è riusciti ad evitare che con il passare del tempo il progetto perdesse lo slancio iniziale?  Si è mai avvertita la necessità di tornare ad occuparsi maggiormente delle routines e delle questioni che caratterizzavano il lavoro prima della messa in atto del cambiamento organizzativo?  Si è mai posto in discussione criticamente il lavoro fatto fino a quel momento? CREARE UNA NUOVA CULTURA  Esistevano nella sua organizzazione tradizioni o modus operandi storici che il processo di cambiamento è andato ad intaccare?  E’ stato utile l’apporto dei più giovani nella modificazione delle vecchie abitudini? In che modo?  Secondo lei che giovamento hanno tratto gli elementi dell’organizzazione dal processo di cambiamento?  In che modo il cambiamento è stato istituzionalizzato? Gerarchizzazione Soft Skills: “Le chiedo come ultimo step di aiutarci a capire quali competenze, secondo lei, possano caratterizzare il profilo di una persona in grado di affrontare con successo un processo di cambiamento organizzativo. Troverà nella prima busta sei cartoncini. Su ognuno di essi troverà scritta una macrocategoria di competenze trasversali articolate secondo un modello sviluppato da Professione Lavoro in collaborazione con l’Università degli studi di Torino. Facendo mente locale su ciò che ci siamo detti fin’ora e sull’esperienza di cambiamento che lei ha avuto nella sua organizzazione dovrebbe, per favore, mettere in ordine di importanza queste categorie rispetto alla possibilità che esse permettano di affrontare eventi di cambiamento in maniera propositiva, cogliendo in essi opportunità di crescita e favorendo la vittoria sulle resistenze. In ogni altra busta troverà altri sei cartoncini con su scritte, questa volta, competenze trasversali specifiche appartenenti alle macrocategorie di cui sopra. Aprendo una busta per volta e facendo mente locale su ciò che ci siamo detti fin’ora e sull’esperienza di cambiamento che lei ha avuto nella sua organizzazione dovrebbe, per favore,
  • 131. 131 mettere in ordine di importanza queste competenze rispetto alla possibilità che esse permettano di affrontare eventi di cambiamento in maniera propositiva, cogliendo in essi opportunità di crescita e favorendo la vittoria sulle resistenze. L’intervista è finita, la ringrazio per la sua partecipazione, sono certo che le sue risposte contribuiranno in maniera proficua allo sviluppo della nostra indagine.”
  • 132. 132 ALLEGATO C INTERVISTE SBOBINATE SOGGETTO 1 Presentazione R: Perché si è sentita l’esigenza di cambiare all’interno dell’organizzazione? S1: Perché i risultati raggiunti non erano più quelli sperati, quelli voluti dal vertice e quindi si è pensato, per cercare di utilizzare al meglio le risorse all’interno della filiale soprattutto, puntando soprattutto su un’attività commerciale più di impatto, quindi questo cambiamento fondamentalmente è per quello, per cercare di raggiungere gli obiettivi commerciali in maniera più veloce, con un attacco. R: Chi si è accorto per primo che l’organizzazione necessitava di un cambiamento? S1: Tendenzialmente un po’ tutti ce ne rendiamo conto di giorno in giorno perché comunque non c’è una divisione dei compiti molto ben definita, quindi le persone in filiale secondo me avrebbero voluto un cambiamento, i vertici hanno proposto un cambiamento diverso rispetto a quello proposto dalla filiale. Sicuramente la filiale avrebbe gradito un supporto maggiore in filiale, con uno staff con più persone, invece si è sentita la necessità di rinforzare lo staff commerciale, quindi diciamo che c’è un po’ uno specchio, quindi il vertice ha pensato di fare una cosa, la base chiedeva una cosa opposta, però logicamente essendo un’azienda a stampo commerciale si punta più a sviluppare e migliorare il lato commerciale perché se non ci sono i clienti non c’è attività di filiale fondamentalmente. R: Ma questa delle filiali era un’esigenza sentita da più persone o una tua esigenza personale? S1: No, parlando con colleghe di filiali in cui ci sono numeri alti, lo sento in misura maggiore perché ci sono tanti numeri per cui una persona di staff in filiale sarebbe per me un’esigenza, per cui io sicuramente in prima persona, però anche altre filiali a mio avviso sentono questa esigenza, soprattutto perché le cose da fare sono tante. R: Come è stata portata all’attenzione degli altri membri l’esistenza del problema? S1: Abbiamo fatto un incontro in cui il proprietario dell’azienda ci ha spiegato l’esigenza di cambiare marcia, di invertire marcia, perché tutto quello che era stato fatto fin’ora era stato fatto in
  • 133. 133 maniera non corretta, quindi ci è stato proprio presentata come un’esigenza, dall’oggi al domani, si attuerà questo cambiamento immediato proprio perché non si può fare diversamente altrimenti … una parola utilizzata è si fa cosi e non si torna indietro, si cambia e non c’è possibilità di fare altrimenti, secondo me proprio per sottolineare l’importanza che loro danno a questo cambiamento, che fondamentalmente si sta rivelando abbastanza d’impatto da un certo punto di vista ma abbastanza neutro sotto un altro punto di vista … R: Ovvero? S1: D’impatto perché i commerciali adesso sentono molto meno secondo me il peso della filiale, dall’altra parte fondamentalmente le filiali sono rimaste uguali quindi io in prima persona non vedo questo cambiamento come una cosa drastica, immagino che per i commerciali, proprio per entrare nell’ottica consulenziale che hanno richiesto, è difficile secondo me per chi ha sempre sentito i ritmi della filiale, ha sempre seguito la filiale, essere un consulente per l’azienda sicuramente ti cambia. R: In cosa consiste questo ruolo consulenziale? S1: Da quello che ho capito, perché poi fondamentalmente non ho parlato con nessuno di questa cosa nello specifico, però mi sembra di capire che hanno cercato di dividere le varie divisioni di [ApL] affidando ad ogni commerciale una posizione specifica, ovvero dividendo, ad una persona [ApL] Formazione, ad una persona [ApL] Outsourcing, ad una persona [ApL], un consulente specializzato. Poi [ApL] è sempre la base del lavoro eh … R: Che reazioni ci sono state al riconoscimento di questa esigenza? S1: Perplessità, come per ogni cambiamento sicuramente, io personalmente sono una persona alla quale i cambiamenti piacciono, però, in un primo momento, soprattutto quando non vengono governati da me, mi mettono un attimo di timore, un attimo di perplessità, non mi piace non avere sotto controllo il cambiamento, quindi avere un cambiamento gestito mi ha un attimo … R: È stato creato il senso di urgenza al cambiamento? S1: Si, c’è stata una riunione con tutti quanti e quindi questo sicuramente si, poi è stata presa un po’ secondo me … io personalmente avrei messo più fretta nel senso il 2 gennaio si rientra in gruppi e si inizia già ad analizzare questo cambiamento, ci sono stati tempi un po’ dilatati quindi, io non so, l’avrei fatto con più urgenza, dando gli strumenti proprio subito nell’immediato. R: Sono stati coinvolti gli attori organizzativi nel processo decisionale?
  • 134. 134 S1: No … R: A chi è stato affidato il compito di guidare il processo di cambiamento? S1: Mi sembra di aver capito che c’è proprio una persona, che è un direttore dei processi ,F. R., che gestirà tutti questi processi di cambiamento poi è normale che i vertici stanno gestendo tutto pero mi sembra di capire che hanno creato una figura particolare. R: È una singola persona? S1: Si, è una persona singola, poi ci ho parlato alla riunione e mi ha chiesto quindi come la vedi? Come lo vedi questo cambiamento? Ma è stato l’unico momento in cui sono entrato in contatto con lui, non ho molti contatti, a dir la verità non ho molto presente qual è il suo ruolo, si, sinceramente la parola mi aveva un attimo incuriosita, adesso che mi hai detto tu la parola processo ho ricollegato, non mi sono chiesta che tipo di processi potesse curare. R: Che caratteristiche hanno le persone alla guida del cambiamento? Quelle che le possono permettere di espletare questa funzione in maniera efficace? S1: Mah sono sicuramente persone molto determinate, in questo momento ti dico che questa persona che ci ha dato queste informazioni è una persona molto determinata, non guarda in faccia nessuno, l’obiettivo è l’obiettivo, l’obiettivo è davanti a tutto, è una persona che con tutti i pro e i contro non ha paura di mettersi in prima linea e portare avanti i suoi obiettivi, non è uno di quelli che si tira indietro, da questo punto di vista tanto di cappello, sarebbe molto più semplice quando l’azienda non rende mandare 50 persone a casa lui invece si è messo in gioco anche in prima persona, è una persona determinata che ha voglia di fare. R: Come è stata sviluppata l’idea della nuova forma che avrebbe dovuto prendere l’organizzazione? S1: L’hanno anche spiegato ma non ho ascoltato con attenzione probabilmente, hanno cercato di organizzare il tutto in maniera matriciale, anziché gerarchica, più linee di business affiancate non in maniera gerarchica ma affiancate, con degli obiettivi comuni, perdendo un po’ quella gerarchia che c’era finora. R: Quali sono state le strategie proposte? S1: Allora è stata proprio riorganizzata la divisione a livello Italia di [ApL], prima c’erano tre divisioni ora queste divisioni hanno all’interno delle dop, delle direzioni operative, all’interno delle quali dei distretti, se prima c’era area nord centro e sud adesso c’è dop1 dop2 dop3 dop4,
  • 135. 135 all’interno della dop1 per esempio c’è il distretto Torino Moncalieri Chivasso per cercare di avere secondo me meno obiettivi singoli di filiale ma degli obiettivi un po’ più ampi da raggiungere con più filiali. R: Come è stata comunicata agli attori organizzativi la nuova forma che avrebbe preso l’organizzazione? S1: Sempre nella stessa riunione per presentare la necessita e l’urgenza del cambiamento. R: Che reazioni ci sono state? S1: Secondo me erano tutti un po’ perplessi, tranne le persone che ne erano già al corrente, però c’era un po’ di perplessità generale, le persone che ne erano già a conoscenza erano un po’ rassegnate … R: Sono state fatte mosse per ottenere la fiducia degli attori organizzativi? S1: No, è stato fatto un discorso motivazionale ma nient’altro, non ci sono state altre … c’è stata sicuramente la telefonata della responsabile di turno che diceva che ti è stato dato un ruolo in questo cambiamento fondamentale pero io le vedo proprio come una bella leccata di culo. R: Parliamo dell’implementazione … ci sono stati comportamenti di resistenza ad essa? S1: No mi sembra di no, mi sembra di vedere che tutti quanti bene o male si stiano adeguando, mi riallaccio al discorso di prima, per noi in filiale non è cambiato molto, abbiamo solo qualcosa in più da fare quindi fondamentalmente si aggiunge a quello l’altro quindi avendo noi anche un controllo puntuale della nostra agenda non c’è possibilità di non farle queste cose … Abbiamo quest’agenda condivisa con la nostra responsabile che appunto ci controlla e verifica che siano gestiti tutti i vari colloqui che vengano gestite le varie attività di routine, che venga gestita l’accoglienza, che venga gestita l’attività magari amministrativa, un’agenda con dei colori, quindi anche non leggendo i contenuti in base a quanto è piena l’agenda si dovrebbe misurare po’ l’attività della filiale. R: Come pensi che i membri esecutivi si stiano rendendo utili per supportare il processo ? S1: Mah, secondo me facendo quello che hanno sempre fatto, tanto, soprattutto a livello esecutivo, per come è organizzata [ApL] c’è molta attività da fare, come sempre, facendo tutte le attività cercando di non perderne alcune per strada, cercando di evitare ogni fantasia creatività, fare e basta senza farsi troppe domande, anche perché per svincolarsi poi dalla vecchia figura del direttore di filiale un deve anche darsi da fare.
  • 136. 136 R: Come pensi che i membri più giovani si stiano rendendo utili per supportare il processo? S1: No i membri più giovani no, io sono una dei membri più giovani, non ho fatto proposte perché non c’è spazio secondo me alle proposte, è un momento di transizione, in questo momento bisogna vedere un attimo come va, poi piuttosto … tra un mesetto o due arriveranno secondo me le proposte, anche da parte mia, perche poi vedo, faccio, quello che posso migliorare lo dico. R: Come pensi che i membri più anziani si stiano rendendo utili per supportare il processo? S1: I membri più anziani sono quelli a cui comunque è stato chiesto tanto dal punto di vista commerciale, e quindi essendo poi questo cambiamento proteso proprio all’attività commerciale comunque secondo me a loro non è pesato più di tanto questo cambiamento perche comunque sia sono persone che comunque hanno sempre fatto tanto, penso a Z. F.., lui è uno che ha sempre fatto tantissimo dal punto di vista commerciale, ora dovendo gestire una dop, fondamentalmente si deve concentrare di più su una attività pero il commerciale lo deve fare comunque tanto. R: Da cosa si è capito che la strada era quella giusta? S1: Io non sono convintissima che sia la strada giusta. R: Quali sarebbero gli indicatori di una strada giusta? S1: I numeri, il fatturato sicuramente, in base ai risultati si vedrà se è la strada giusta, poi l’azienda sicuramente valuterà in base a quello perche se ci sono i risultati vuol dire che quella sarà la strada giusta. R: Ci sono state persone particolarmente di supporto accettando e supportando il cambiamento fin dai primi momenti? S1: Si sicuramente Z. lui l’ha presa, secondo me lui ci crede veramente, anche L. ci sta supportando, si sta proprio organizzando in base a questa nuova organizzazione, loro ci credono proprio tanto poi loro sono alla guida della dop quindi devono crederci proprio tanto difficilmente possono mostrarci segni di cedimento altrimenti noi poi non ci interessiamo più al processo. R: Come si è ottenuta la loro fiducia? S1: Non lo so …
  • 137. 137 R: Sono stati fissati obiettivi a medio termine? S1: Contestualmente alla riunione ci sono stati presentati i budget, quindi da li partono gli obiettivi, fatturato, fatturato e basta che poi è la cosa fondamentale in questa azienda, l’obiettivo è stato quello di superarlo, tendenzialmente ogni volta che ci viene presentato un budget viene chiesto di superare quello dell’anno precedente quindi ogni volta in base a quello si cerca di organizzare l’attività della filiale, delle filiali, in questo caso dei distretti quindi questo è l’obiettivo. Vengono fatte delle analisi di budget a trimestre quindi se a marzo nessuno fa quello che deve fare non si può andare avanti. R: Sono state intaccate vecchie routines? S1: È rimasto tutto fondamentalmente identico con qualcosa in più, è richiesta più disponibilità per i colloqui, quindi colloqui, colloqui, colloqui, ma poi a quello bisogna affiancare poi altre cose, è stato chiesto di aggiungere cose nuove, se prima in 40 ore dovevi fare 8 cose ora ne devi fare 10, poi in che modo è una cosa che sta alla persona.. R: C’è mai stata la sensazione di dover tornare indietro sui passi fatti? S1: Da parte mia no perche io in questa filiale ritengo di aver fatto sempre qualcosa in più, quindi no, da parte mia no, posso pensare che qualche risorsa un po’ più junior si, perche magari ha sempre avuto il supporto della figura del direttore di filiale, il trovarsi ora senza questa figura può aver creato qualche problema, pero poi alla fine … R: Che tipo di giovamento possono trarre gli attori organizzativi da questa riorganizzazione? S1: Sicuramente al termine di questo processo le persone nelle filiali dovrebbero diventare complete a 360°, a parte l’attività di vendita, ma le persone in filiale dovrebbero saper fare tutto, dalla a alla z, dal preventivo al colloquio col candidato, e questo sicuramente in altre agenzie non accade, quindi ti da magari la possibilità di venderti anche meglio, anche se ripeto, questo alla fine di tutto questo processo. R: In che modo è stato istituzionalizzato il cambiamento? S1: La cosa fondamentale è che non c’è più un direttore di filiale che ha una attività in filiale ma c’è un consulente che ha un’attività fuori, sganciata dalla filiale, che in filiale deve solo portare gli ordini.
  • 138. 138 SOGGETTO 2 Presentazione R: Vuol parlare di questo cambiamento organizzativo partendo dal momento in cui si è sentita l’esigenza di cambiare? S2: Si, allora, premesso che la nostra azienda ha nel corso degli anni praticamente sostenuto un cambiamento organizzativo continuo quindi di anno in anno per un mettersi al passo con quelli che sono gli obiettivi e le esigenze di mercato. In quest’ultimo caso il cambiamento organizzativo è dipeso un po’ dall’idea dell’imprenditore di avvicinarsi al mercato, quindi aveva notato uno scollamento tra quella che era la rete, quindi le filiali, da quelle che erano le esigenze del mercato dipeso da una sorta di venir meno della spinta dell’attività commerciale. A fronte di questo quindi si è deciso di avviare un processo che mettesse in moto tutta la rete, tutte le persone che operano in azienda, in maniera tale che ci si “togliesse dagli uffici”, e quindi si cominciasse a battere il marciapiede, se mi passi il termine, e cioè andare a toccare con mano quelli che sono i tessuti imprenditoriali locali, bussare alle porte, e facendo questo ovviamente a tutti i livelli, partendo dal personale di filiale, passando per il middle management, fino ad arrivare al top management, quindi, tanto per darti un riferimento, lo stesso nostro imprenditore è una persona che si è rimessa in discussione, quindi è entrata all’interno dell’azienda e ha cominciato a girare sui clienti per capire il motivo per cui c’è stata questa flessione nelle vendite. Detto ciò, a partire dal 1 gennaio 2013, si è avviata un’attività che ha toccato tutti i ruoli, compreso il personale di sede, oltre che delle filiali, che quindi ci vedrà nei prossimi mesi, tutto l’anno sul territorio nazionale a … R: Questa esigenza è stata notata da qualcuno in particolare prima degli altri? S2: L’esigenza è stata maturata nel corso dell’ultimo semestre del 2012 in funzione del rendersi conto di una riduzione del fatturato, e quindi l’elemento che ha fatto scaturire il tutto è stata la flessione rispetto a quelli che erano gli obiettivi attesi, e una condivisione anche di questa problematica tramite riunioni che si sono tenute a Pescara. R: Quindi come è stata portata all’attenzione degli altri membri dell’organizzazione questa necessità?
  • 139. 139 S2: Condividendo i motivi per i quali bisognava correre al riparo, quindi la flessione del fatturato, avevamo perso qualcosa dal 2012 rispetto al 2011, quindi al fine di evitare una flessione anche nel 2013 necessariamente il 2013 deve essere per noi un anno di ripartenza, si è pensato di cercare di aprirsi ad altri business, e quindi non cominciare a vendere soltanto la somministrazione ma far si che tutte le persone dell’organizzazione vendessero formazione, buste paga, cioè tutte quelle che sono comunque le attività che comunque possono essere portate fuori, aprendo quindi un ventaglio di offerte. Questa cosa qua naturalmente è stata condivisa come ti dicevo sul secondo semestre dello scorso anno, novembre-dicembre sono stati poi i mesi in cui ci sono state una serie di evoluzioni, quindi i cambiamenti organizzativi che oggi viviamo, non sono quelli esattamente pensati a novembre. Nei mesi di novembre e dicembre abbiamo visto tutta una serie di ipotesi che sembrava si fossero concretizzate, poi in corso d’opera sono state cambiate per la paura di fare un cambiamento organizzativo che facesse perdere magari quello che comunque fino ad oggi avevi portato a casa, abbiamo cercato quindi di attuare un mix che potesse consolidare quello che si era portato a casa fino ad oggi, e che allo stesso tempo potesse aprirsi per cercare una nuova strada. Quindi sono state spostate persone, magari sono stati ridimensionati dei ruoli che magari anche nel corso del 2013 potevano assurgere ad altre cariche, magari anche a dei miglioramenti dal punto di vista professionale, quindi tutti quanti ci si è rimessi in discussione, come ti dicevo magari si sono ridimensionati anche i ruoli, per cercare di utilizzare il 2013 come cuscinetto per consolidare ed incrementare le quote di struttura. R: Ci sono state reazioni particolari a questo? S2: Le reazioni probabilmente sono state quelle di dubbio e di incertezza nell’affrontare il mercato in questo modo, perché comunque usciamo da una situazione di confort, che avevi fino a ieri per abbracciare una nuova attività, per abbracciare dei cambiamenti quindi le critiche o le perplessità o i dubbi sono quelli legati essenzialmente alla perplessità di non riuscire a fare una determinata cosa, ma semplicemente perché si è abituati a farle in un altro modo, quindi bisognava cambiare ciascuno di noi trovando la motivazione giusta per approcciarci in maniera diversa. R: Si è pensato di coinvolgere attori organizzativi nel processo decisionale? S2: Parzialmente, noi naturalmente abbiamo un’azienda di tipo imprenditoriale, comunque abbiamo la proprietà e gli azionisti di riferimento che sono operativi all’interno dell’azienda. Il middle management comunque è stato coinvolto attivamente in quello che è il processo di cambiamento, cercando di dare le proprie idee, i propri dubbi, le proprie perplessità, dopo di che ha riguardato comunque tutti anche se poi come spesso capita non tutti sono stati coinvolti come parte attiva. Qualcuno si è visto per forza di cose il cambiamento in maniera passiva.
  • 140. 140 R: E’ stato affidata a qualcuno in particolare la guida del cambiamento? S2: All’imprenditore in prima battuta e al top management che ha il compito di instradare l’azienda verso questa nuova via. R: Ci sono stati meccanismi particolari che hanno portato alla creazione di questo gruppo? S2: I meccanismi sono stati dati dalla storicità delle persone, per cercare il team che ha guidato, dai risultati portati nel corso degli anni, quindi si è fatta una scrematura delle persone che comunque erano presenti cercando tra queste persone quelle che magari si erano adattate meglio, avevano capito lo spirito dei cambiamenti, perché comunque anche negli ultimi anni 3-4 anni abbiamo avuto dei piccoli cambiamenti in azienda. Questi cambiamenti hanno apportato, hanno impattato sulla vita lavorativa di alcune persone e tra queste sono state scelte quelle che meglio si erano adattate, che avevano intrapreso questa nuova attività e magari avevano anche portato risultati in questa direzione. R: Che caratteristiche contraddistinguono queste persone? S2: Sicuramente un senso di appartenenza all’azienda, un senso di voglia di crescere e soprattutto adattarsi ai cambiamenti e cercare nuove vie. R: Quali sono state le strategie proposte? S2: Sono quelle, in un business come il nostro, dove comunque l’esposizione finanziaria è importante perché noi siamo un’agenzia per il lavoro, vendiamo soprattutto somministrazione questo vuol dire che anticipiamo gli stipendi a tutti i lavoratori e li incassiamo, quando va bene, a 30 giorni. Se no a 60, 90, e cosi via. Questo vuol dire che dobbiamo farci seguire dalle banche, che ci devono aprire il portafogli per poter accedere al credito, ma vuol dire anche pagare interessi passivi. La strategia è stata quindi quella di mantenere inalterato il portafoglio della somministrazione, cercando di implementarlo, ma soprattutto di ridurre la quota di esposizione finanziaria, facendo cosa, andando a vendere quei servizi che per noi rappresentano un margine puro e non rappresentano costo, quindi abbiamo guardato all’interno della nostra azienda, cercando di capire tra i vari uffici che cosa avevamo già in pancia, che cosa poteva essere fatto senza dover chiedere soldi fuori e abbiamo messo a disposizione dei nostri clienti uffici e competenze che già avevamo, in maniera tale che si potesse dare un servizio di tipo più consulenziale, oltre che di servizio vero e proprio legato alla fornitura di personale.
  • 141. 141 R: Come è stata comunicata la visione? S2: Con una serie di riunioni divise poi per aree nelle quali sono intervenuti gli attori, è intervenuta la proprietà che ha spiegato i motivi per i quali si è reso necessario questo cambiamento organizzativo, e quindi i motivi che vedevano anche persone abituate a vendere un certo tipo di business o ad avere un certo tipo di ruolo ad aprirsi in qualche modo, per forza di cose al cambiamento. R: Le reazioni che può aver notato da parte di questi attori? S2: Mah, le reazioni che posso aver notato sono in un primo momento di difficoltà, perche come dicevo prima si tratta di persone che hanno sempre visto un solo tipo di ruolo, ed un tipo di business, qui parliamo di un cambiamento organizzativo che non impatta solamente sul ruolo ma impatta sul business, quindi cercando addirittura di ribaltare quelli che sono i pesi, di conseguenza se oggi avevamo l’80% sul nostro core business, dal primo di gennaio ho un’inversione, o addirittura un 60-70% di vendita di servizi che prima non vendevamo. Dal punto di vista del ruolo abituarsi a ragionare non più in termini individuali ma in termini di gruppo, perché nel cambio organizzativo si sono create delle microaree che vedono tutte le persone coinvolte nell’area avere uno scopo comune che è quello del budget. Prima il budget era diviso per centro di costo, per filiale, tanto per intenderci, oggi il budget è più collettivo, quindi riguarda un’intera area all’interno della quale possono esserci più filiali e quindi la difficoltà può essere quella di condividere con tutte le filiali dell’area il raggiungimento del risultato, cosa che magari fino a ieri era a più individuale, rimessa al singolo ufficio che si preoccupa di far funzionare la propria filiale, e cosi se funziona bene la propria filiale e quella vicina fa male non si raggiungono gli obiettivi, di conseguenza vuol dire interagire con le persone, aumentare le relazioni all’interno dell’azienda, e aiutare anche chi magari in questo momento non riesce a far fronte al raggiungimento del risultato. R: Sono stati fatte azioni per ottenere la fiducia degli attori non coinvolti nel processo decisionale? S2: Mah, azioni vere e proprie no se parliamo delle persone che non sono state coinvolte, l’azione che è stata fatta è stata quella di prendere in considerazione gli elementi di successo che hanno visto noi ad oggi primeggiare o comunque raggiungere certi traguardi, e cercare di passarli alla rete in maniera tale che ci siano degli esempi concreti, ma parliamo di laboratorio comunque, non c’è una vera e propria … è stata presa la torta e sottoposta alla rete. R: Magari comunque in questo caso puntate anche ad una fiducia che già esiste?
  • 142. 142 S2: Sicuramente perche le persone coinvolte sono persone storiche nella maggior parte dei casi, contiamo circa 150 dipendenti a livello struttura, su cui abbiamo un 60-70% di persone che comunque sono in azienda da quando l’azienda è nata. Da quando l’azienda è nata bene o male è sempre venuta incontro al personale, sia da un punto di vista economico che da un punto di vista di soddisfazione delle esigenze anche personali di ciascuno. Pertanto questo fa si che le persone hanno comunque aperto a priori la propria fiducia sperando che questa sia la via giusta. R: Sono stati registrati comportamenti di resistenza? S2: Come ogni cambiamento ci sono sicuramente persone che hanno maggior resistenza, quindi comunque persone sulle quali verrà garantito un affiancamento maggiore, il lato positivo di tutto questo, a prescindere dal raggiungimento dell’ obiettivo, è che comunque in ogni cambiamento, le persone anche coinvolte dal cambiamento non possono che trarne profitto, perché comunque vuol dire aprirsi magari a concetti nuovi, aprirsi a nuovi mercati, aprirsi a ruoli nuovi, tendenzialmente un qualcosa di positivo viene comunque sempre lasciato, il problema è far capire che il cambiamento è tendenzialmente positivo, difficilmente negativo, quindi in questo l’azione comunque offerta è stata quella di supportare, di affiancare le persone per cercare di costruire un percorso di crescita comune, e accompagnando chi magari ha un po’ più di resistenza passo passo. R: Sono sorti dubbi particolari a questo riguardo? S2: Beh dubbi particolari si, al di la di vendere linee di business che comunque non fanno proprio parte del nostro core, quindi magari possono sembrare estranei, per cui vuol dire sentire di non avere la preparazione giusta, non sentirsi pronti o ferrati su una determinata materia, con il dubbio magari di andare poi dal cliente e fare una brutta figura perche poi magari il cliente si fa una idea che non si sia preparati su un determinato argomento, quindi ci allontaniamo dal nostro core business andando a vendere cose nuove, quindi la resistenza è quando vendo qualcosa di nuovo di cui so poco, vuol dire che devo prepararmi, è vero che ci sono percorsi formativi messi a disposizione dall’azienda ai dipendenti, però è anche vero che ciascuno di noi deve auto-istruirsi, per fare scuola, vuol dire documentarsi con tutti i mezzi che possono essere cartacei, elettronici, però è un qualcosa che ciascuno di noi deve sentire. R: Come possono i membri più giovani supportare attivamente il processo di cambiamento? S2: I membri più giovani hanno sicuramente meno resistenze, se parliamo sia di età anagrafica, magari avendo minore esperienza nel mondo lavorativo hanno anche meno preconcetti, perché poi comunque se parliamo di persone che hanno già lavorato nel corso degli anni, magari sullo stesso
  • 143. 143 business ma in aziende diverse, per forza di cose sono partite 15 anni fa con questo tipo di business e oggi si ritrovano molto legati a questo tipo di lavoro, quindi è più difficile accettare un cambio, per ragioni anche di comodità, di confort. Invece chi è anagraficamente più giovane è tendenzialmente più disposto al cambiamento, perché ha una minore esperienza lavorativa, per forza di cose, e magari una maggior propensione ad accettare quali possono essere le nuove sfide, le nuove avventure. R: E secondo lei che tipo di supporto possono dare? S2: Il supporto può essere proprio l’approccio che hanno sul mercato, sul mondo del lavoro e all’interno dell’azienda, quindi in realtà potrebbe essere l’affiancamento stesso che magari una persona con più seniority fa ad una persona più giovane però è l’entusiasmo che può avere la persona più giovane nell’affrontare nuovi business e quindi la capacità di questa persona e il far vedere che con questo entusiasmo magari riusciamo a chiudere nuove soluzioni. R: Riguardo ai membri più anziani? S2: Le azioni quella della proattività in prima battuta e in prima persona quindi è chiaro che se non sono convinto io di quello che stiamo facendo non sarò in grado di trasmettere nulla alle persone più giovani lavorativamente all’interno dell’azienda, quindi devo essere io per primo a fare e quindi a dimostrare e a far vedere che comunque determinati risultati si possono ottenere con determinate soluzioni anche se innovative. Quindi vuol dire affiancare queste persone e lavorare per primi nel far vedere che comunque certe cose si possono raggiungere lavorandoci e crescendo poi reciprocamente. R: Sono stati fissati obiettivi a medio termine? S2: Si, anche perche comunque a partire sempre da gennaio 2013 sono stati introdotti anche dei percorsi di crescita individuali, quindi anche con schede di valutazione, le schede di valutazione partono da un presupposto legato all’esperienza lavorativa all’interno dell’azienda, alle esperienze pregresse, e a quelli che possono essere i punti di debolezza e quelli di miglioramento. Quindi ciclicamente a step di 4-6 mesi perché comunque è un percorso che stiamo costruendo sono state inserite delle aree di miglioramento alle quali ognuno di noi deve tendere, e poi raggiunto lo step successivo ci si confronterà con il proprio responsabile gerarchico di turno per capire se abbiamo raggiunto e se abbiamo migliorato in determinate aree o se no quali sono state le difficoltà che abbiamo riscontrato.
  • 144. 144 R: C’è qualcuno che prima degli altri si è esposto per supportare questo processo di cambiamento? S2: Nel senso che si è proattivato di più? R: Si, in quel senso. S2: Diciamo che il processo di cambiamento quello che poi abbiamo attuato quest’anno era già stato avviato nel 2009-2010, con la differenza che nel corso del 2009 o del 2010 era stato lasciato alla buona volontà di alcune persone, che quindi avevano deciso di provare ad intraprendere delle nuove strade, solo che nel 2009-10-11 forse ancora nel 2012 si è visto che lasciare solo a poche persone senza dare da riferimento comune un input da parte dell’azienda rimaneva fine a se stesso, perché poi avevamo magari 4-5-6 individui che potevano portare di risultati attesi, ma che comunque in qualche modo non venivano trasmessi alla rete. Il tutto diciamo che è dipeso da 4-5-6 persone all’interno dell’azienda che rappresentavano linee di business diverse, quindi comunque è stata l’unione e la fusione di linee di business che tendevano a creare sempre costo. R: Quindi si partiva già da queste persone che avevano fatto attività sotto questo punto di vista in precedenza? S2: Si infatti R: Si è mai posto in discussione criticamente quanto fatto fin’ora? S2: Si, ovviamente si è anche messa in discussione, questo è avvenuto nei mesi di ottobre novembre e dicembre però come ogni cosa è stata condivisa con elementi che potevano essere negativi ed elementi che potevano essere positivi, sono stati pesati e ad oggi l’idea è di provare questo nuovo percorso, perché il business per noi è sempre stato uno, pero è anche vero che se non proviamo a percorrere nuove strade, in un mercato che si sta chiudendo, che sta diventando sicuramente più limitato in termini numerici sul settore di fatturato e di marginalità, non possiamo pensare di provare a continuare a vivere sperando in una ripresa, ma dobbiamo comunque aiutare il mercato a riprendersi oppure come fanno le banche, a vendere più servizi. R: Sono state messe in discussione vecchie routines? S2: La vecchia routine è quella che ha offerto maggiori resistenze a vendere tutto quello che per noi può rappresentare una nuova strada, quindi fintanto che non è stato imposto dall’alto cosi come avverrà nel 2013 molto probabilmente tutta una serie di attività non sono state poste in essere ma perché non c’erano dei vincoli, non c’erano delle sanzioni, usando questo termine proprio in senso lato. Quindi il 2013 vede da un lato un cambiamento che viene intrapreso, ma dall’altro un obbligo
  • 145. 145 a cambiare sia per le persone che si devono adeguare a questo perché probabilmente è l’unica strada, sia in termini di proposizione sul mercato, perché probabilmente quello che c’è di vecchio non porterà da nessuna parte. R: Che giovamento possono avere gli attori organizzativi da questo cambiamento? S2: Per esperienza personale ho cambiato già in quest’azienda ruoli e business diversi, quindi lavoro da 5 anni e qualcosa in azienda, in 5 anni ho cambiato 4-5 ruoli e mi sono occupato anche di business diversi. Chiaramente ero io il primo che aveva difficoltà iniziali ad accettare il cambiamento, perché comunque ho sempre venduto un certo tipo di attività e quando sono entrato in [APL] sono stato costretto a cambiare punti di vista … secondo me l’elemento di positivo è che ogni cambiamento lascia un segno, negativo o positivo che sia, questo ci potrà aiutare se in maniera negativa a tarare meglio ciò che sarà il futuro o un eventuale dovere od obbligo di prendere una decisione, in senso positivo chiaramente è un bagaglio in più che abbiamo pero tendenzialmente la crescita che può dare un cambiamento di questo tipo è di tipo professionale sicuramente ma anche di tipo personale perche comunque ci permette di avere più orientamenti, di capire o di cercare strade alternative, poi che siano sbagliate o che siano giuste comunque fanno parte del bagaglio di ciascuno, si spera in una nuova esperienza possano tornare utili … come sempre, qualcosa si impara sempre. R: Il cambiamento è stato istituzionalizzato in qualche modo? S2: Assolutamente si, per cui comunque oltre alle fantomatiche riunioni plenarie o meno sono stati dati degli input, sono state date delle procedure,ci sono delle regole da seguire che sono state istituzionalizzate sulla intranet, in modo che tutti quanti in quest’anno si debbano attenere a quelle che sono le disposizioni aziendali, semplicemente perché non si può pensare di lasciare poi a ciascuno l’interpretazione libera di un cambiamento organizzativo. I risultati attesi devono essere raggiunti percorrendo una sola strada. Non è possibile pensare di fare diversamente.
  • 146. 146 SOGGETTO 3 Presentazione R: Mi vuol parlare del perché si è sentita la necessita di cambiare? S3: La necessità è una necessità che è venuta dall’alto, e poi condivisa in varie fasi con le persone che compongono l’azienda e ogni fase ovviamente era legata al ruolo che la persona aveva nell’azienda. Quindi sostanzialmente per rispondere ad esigenze di mercato che vedevano sempre più il nostro core business, ovvero la somministrazione, perdere appeal e soprattutto perdere in termini di marginalità, noi abbiamo approntato un’organizzazione nella quale gli altri business alternativi gestiti fino al 2012 da aziende facenti parte del gruppo, venissero invece prese in prima battuta direttamente dalla capogruppo. Quindi c’è stata una trasformazione che ha riguardato sia la riorganizzazione generale dell’azienda, e che ha portato sostanzialmente a una creazione di un unico centro di produzione. Quindi se prima noi eravamo divisi in tre aziende con tre distinte ragioni sociali, a oggi ci affacciamo sul mercato con il nome della holding. Quindi ripeto la necessità di cambiamento non è venuta dal basso, è stata una cosa che comunque è maturata all’interno delle scelte degli azionisti, durante la loro riunione di direttivo. R: Questa necessità rispondeva a quale logica? S3: L’azienda, e per azienda intendo i proprietari, gli azionisti dell’azienda, hanno ritenuto che il mercato fosse pronto per avere un approccio cosi aggressivo rispetto ai nuovi business, e che per crescere in questo mercato e crescere in senso positivo si dovesse procedere in quest’ottica. R: Come è stata portata la necessità del cambiamento all’attenzione degli altri attori organizzativi? S3: In una serie di riunioni che ha visto protagonisti i dirigenti aziendali che sono durate il periodo di due mesi, da settembre a novembre 2012, che hanno portato dapprima a una prima organizzazione aziendale la quale poi di nuovo per una serie di motivi è stata invece ulteriormente modificata ed ha portato all’attuale organizzazione aziendale. R: Che reazioni ci sono stati da parte degli attori organizzativi? S3: Per quello che possono essere le mie conoscenze, per come ho vissuto l’azienda, la fase di dibattito più critica e più di confronto è avvenuta all’interno del direttivo al quale partecipano gli azionisti dell’azienda e il gruppo dirigente. Mi è sembrato che in quel contesto, che forse era il
  • 147. 147 vero contesto decisionale ci fossero gli aspetti più conflittuali, mentre una volta che la nuova organizzazione è maturata, ed è stata decisa ed è stata presentata al resto della popolazione è stata vissuta con reale entusiasmo. R: Quindi nel processo decisionale sono entrati solo gli azionisti? S3: Gli azionisti hanno proposto, i dirigenti insieme agli azionisti hanno rielaborato dando un contributo fattivo e sostanziale alla nuova organizzazione, una volta che questa è stata approvata è stata poi proposta all’intera popolazione aziendale. R: A chi è stato affidato il compito di guidare questo processo di cambiamento? S3: Direttamente al principale azionista che se ne è fatto carico diventando, assumendo la carica di direttore generale, poi a seconda dei ruoli, a parte il gruppo dirigenziale, anche ai quadri aziendali, che nella nostra azienda possono essere visti come direttore del personale direttore generale direttore commerciale direttore della formazione, della ricerca sviluppo e i tre direttori operativi. R: Qualche caratteristica che contraddistingue queste persone alla guida del processo di cambiamento? S3: Beh i protagonisti sono diversi, ti posso dare qualche caratteristica di quelli che più in questa fase sono artefici della nuova organizzazione. Per quanto riguarda il direttore generale è la persona che più di tutte crede in questo modello, non a caso da azionista è diventato direttore generale, ed è la persona che in primis si è presa la responsabilità di traghettare l’azienda da quello che era a quello che sarà, scendendo o salendo in campo come si suol dire a seconda dei vari momenti della vita organizzativa. Operativamente poi il resto della gestione dipende molto dalle direzioni operative, ovvero dalle persone che poi sul territorio gestiscono le squadre di vendita. Le altre persone che ti ho citato prima in questo momento hanno un ruolo più marginale rispetto alle varie fasi del cambiamento. R: Riguardo la nuova visione, come è stata sviluppata? S3: Mi spieghi meglio cosa intendi? R: L’idea della nuova forma che avrebbe preso l’organizzazione, come è nata? S3: Come è nata non lo so, il perché è nata, almeno per quello che ci è stato spiegato, riporto i motivi precedenti: chi investe in questa azienda ha ritenuto che per ottenere un profitto da questi investimenti si dovesse scegliere una linea di business differente rispetto a quella che fino ad oggi ne aveva definito il core business.
  • 148. 148 R: Come è stata comunicata questa visione al resto degli attori organizzativi? S3: Al totale della popolazione è stata comunicata attraverso delle riunioni di direzione operativa. Sono state convocate le singole direzioni operative a seconda del loro territorio di appartenenza ed in forma plenaria rispetto a quelle direzioni operative, per direzioni operative si intende l’area di appartenenza di alcune filiali di distretti attraverso i quali si fa operazioni di vendita dei nostri servizi. Quindi sono state 3 riunioni all’interno delle quali la direzione generale ha esplicitato il nuovo corso. R: Che reazioni ci sono state a questa comunicazione? S3: Ritorno sull’argomento, la nostra impressione è stata quella di una risposta positiva a parte della rete vendite. R: Ci sono state delle azioni da parte del gruppo dirigenziale per riuscire ad ottenere più facilmente la fiducia da parte delle persone? S3: Rispetto a chi poi operativamente sul territorio è artefice di questo cambiamento, è cioè l’operativo che poi si dedicherà ai nuovi business, no. Nel senso che sono state messe in atto una serie di azioni formative quindi una settimana di formazione che ha predisposto in maniera filosofica e psicologica al cambiamento aziendale quindi su una materia meno concreta e più astratta con dei formatori, poi successivamente è stata fatta un’altra settimana che poi verrà reiterata nei prossimi mesi di formazione tecnica sui nuovi servizi che andranno a essere venduti. Più ovviamente una ridistribuzione dei ruoli e delle competenze che poi è stata affrontata in maniera ufficiale il giorno della comunicazione e che poi viene affinata nella quotidianità. R: Ci sono degli strumenti a riguardo? S3: Si è deciso che per almeno un semestre le persone con delle competenze specifiche su determinati business o con delle competenze commerciali di vendita particolarmente rilevanti per l’azienda debbano almeno 3 giorni della settimana su 5 affiancare la rete vendita nella sua totalità, di modo che per quanto ci sia un venire meno in questa fase di persone che individualmente sono dedicate all’ottenimento di risultati e alla vendita di servizi, in quanto facendo affiancamento le persone devono essere almeno due insieme, si è ritenuto che questa sia una operazione necessaria che ad oggi può in qualche modo limitare il risultato economico ma che in futuro ci permetterà di ottenere benefici.
  • 149. 149 R: Un investimento per il futuro quindi? S3: Si, praticamente. R: Ha notato comportamenti di resistenza al cambiamento? S3: Si, ma non ad oggi, non quando è stata presa la decisione e portata avanti sulla rete. R: Quindi mi stai dicendo che comunque nel momento in cui è stata presa la decisione poi non ci sono stati altri … S3: Almeno apparentemente non c’è stata manifestazione di resistenza. Ci sono stati nella fase apicale del confronto decisionale, quindi tra azionisti e gruppo dirigenziale, che è stato il momento in cui è stata elaborata la nuova organizzazione, perché c’erano delle linee di pensiero diverse, delle strategie diverse, in quel momento ci son stati momenti di attrito. Una volta che si è arrivati ad una compensazione dei vari pensieri e quindi ad un’equità che ha prodotto questa attuale organizzazione, il messaggio è stato compatto nei confronti della rete vendite. R: Come pensi che i membri del livello esecutivo base possano rendersi utili a sostenere il processo di cambiamento? S3: Interpretando al meglio le disposizioni aziendali, in questo caso fidandosi di quello che è il volere dell’azienda, le direttive dell’azienda, metabolizzando il pensiero dell’azienda senza stravolgerlo, quindi svolgendo il ruolo cosi come l’azienda ha chiesto di svolgerlo senza virgolettati o orpelli in questo momento non necessari, attenendosi al compito prestabilito. R: Per quel che riguarda i membri più anziani dell’organizzazione? S3: Dipende che ruolo svolgano, nel senso che se sono delle persone sul territorio devono fungere da esempio per chi è più giovane, aziendalmente, perché ovviamente chi è da più tempo in azienda è comunque visto con occhi differenti e come un esempio da parte di chi ci è da meno tempo, è ovvio che se c’è una idiosincrasia tra il pensiero aziendale e chi è in azienda da tanto tempo e quindi come lo metta in atto, è facile che i nuovi arrivati si trovino in confusione su questo. R: Si sono posti obiettivi a medio termine? S3: Si, avverrà una prima valutazione sulla quale poi si prenderanno decisioni future a giugno di quest’anno, quindi dopo 6 mesi,sulla base di obiettivi legati al budget.
  • 150. 150 R: Quindi sostanzialmente al fatturato? S3: Alla marginalità, ci sono aziende che basano obiettivi sul fatturato non sul margine. Noi li tariamo sul margine, e questo fa parte anche del cambiamento. Prima era più sul fatturato. R: Mi puoi spiegare la differenza brevemente? S3: Fatturato è prezzo di vendita per la quantità. Quindi io produco 100 e vendo a 1000. E’ quello il fatturato totale, però il 100 prodotto da me viene caricato di una percentuale. Quella percentuale è il mio margine, quindi se io vendo dei servizi a valore aggiunto e per valore aggiunto si intende dei servizi complicati sui quali il mercato è predisposto a spendere di più, io magari fatturerò meno ma guadagnerò di più. Traducendo: se io compro una Mercedes cabrio, la Mercedes, che la produce, ha un margine su quella macchina decisamente elevato pari al 30-40% del valore stesso della macchina. Se io invece compro una panda, la marginalità non solo in valore assoluto è più bassa della Mercedes, ma lo è anche in base percentuale, perché è un bene considerato meno apprezzabile dal mercato e quindi sul quale si può marginalizzare di meno. R: Grazie. Ci sono stati elementi nell’organizzazione che per primi hanno supportato il processo? S3: Io penso che in questo momento proprio la rete vendita e i consulenti commerciali siano le persone che più e meglio stanno interpretando il cambiamento e se questo atteggiamento positivo continuerà e perdurerà ritengo che insomma la nuova organizzazione possa ottenere buoni risultati. R: Sono state intaccate vecchie routines? S3: Si, si è sostanzialmente lavorato proprio per un cambio di passo e quindi per abitudini lavorative diverse perché comunque vendere business diversi rispetto a quelli che si vendeva prima, presuppone in ogni caso uno sforzo, si esce dalla propria zona di confort e quindi si lavora su un territorio nuovo ed è normale che nell’indole umana che spesso il nuovo non dico che spaventi però uno ci si deve adattare, e quindi si è in una fase sicuramente più adrenalinica. R: Si è mai avuta l’impressione di dover mettere in discussione criticamente quanto fatto fin’ora? S3: Non me ne sono accorto se è avvenuto, diciamo che le lamentele se sono avvenute sono avvenute perché alcune persone, in maniera egoistica, non hanno apprezzato il cambiamento perché il cambiamento ledeva dei loro diritti, o presupposti diritti, e quindi di conseguenza essendoci stato magari un ridimensionamento o una professionalità comunque con un ruolo più marginale, la critica è avvenuta da chi è stato sostanzialmente toccato in questo, quindi si è toccato l’interesse personale, non quello collettivo. Fattori egoistici.
  • 151. 151 R: Che tipo di giovamento pensa che trarranno gli attori organizzativi da questo cambiamento? S3: Una delle nostre criticità era la routine e l’abitudinarietà nello svolgere il nostro lavoro, che essendo un lavoro a stretto contatto con le persone, decisamente molto competitivo perché il nostro è un settore quello delle risorse umane altamente concorrenziale, si era creata nel corso degli ultimi anni una disaffezione a quelli che potevano essere i valori che permettevano di fare la differenza sul nostro mercato, e quindi tenacia, determinazione, voglia, ambizione a migliorarsi. Si è ritenuto che creando un team di lavoro nel quale più persone con competenze diverse agissero su un territorio più ampio ma magari aiutandosi vicendevolmente e quindi creando una macchina commerciale non a un unico motore ma bimotore trimotore a seconda dei soggetti che vi partecipano, potesse essere motivo di entusiasmo e di nuovo sprint. R: Ma è stata prevista una crescita professionale e personale? S3: In alcuni casi c’è stata, c’erano delle posizioni vacanti e sono state riempite con scelte interne, c’è stato una professionalizzazione di chi c’era già in azienda. R: E in termini di competenze? S3: Si, certamente. R: In che modo è stato istituzionalizzato il cambiamento? S3: Cosa intendi? R: Nuove regole, gerarchie, strumenti adoperati? S3: Sono cambiate le gerarchie, ma anche in questo caso ripeto il cambiamento di gerarchia poi è stato interpretato da ognuno degli artefici della nuova organizzazione in maniera differente a seconda delle proprie ambizioni, e dei propri aspetti professionali e del proprio percorso professionale. Sicuramente quello che dovrebbe essere stato l’intento è di avere meno interlocutori con i quali interagire da parte della forza commerciale in modo da essere più pronti a dare delle risposte, non so se ad oggi questo nella quotidianità è avvenuto poi.
  • 152. 152 SOGGETTO 4 Presentazione R: Perché si è sentita la necessità di cambiare all’interno dell’organizzazione? S4: Ogni organizzazione dopo un po’ di tempo ha sempre l’esigenza di guardare all’esterno, nel mercato, cosa succede, di guardare che cosa il mercato richiede, quindi è normale che ci son sempre delle evoluzioni, anche perché il cambiamento è alla base del successo in ogni attività. In questo caso il mercato esterno stava chiedendo maggiori servizi, una maggiore integrazione dei servizi e quindi fornire ai clienti più cose, non fermarsi solo su un prodotto, che appunto nel nostro caso è la somministrazione e la ricerca e selezione, ma presentare altri servizi. Questo è sempre stato fatto, però da quest’anno c’è una integrazione maggiore, mentre appunto fino all’anno scorso c’erano persone dedicate agli altri servizi e persone invece focalizzate soprattutto sulla somministrazione quest’anno invece ci sono persone che propongono tutti i servizi globalmente quindi proprio per cercare di dare una maggiore efficienza, una maggiore attività, soprattutto perché il mercato oggi non ci richiede soltanto la somministrazione, la ricerca e selezione, ma è interessato anche ad altre cose. R: Quindi si è trattato essenzialmente di una necessità di aderire al mercato? S4: Si, diciamo che l’evoluzione sta proprio nel cercare di rispondere alle esigenze del mercato ma anche di essere il più possibile efficienti nei confronti del mercato. R: C’è qualcuno che ha notato questa esigenza prima degli altri? S4: Beh sicuramente la direzione generale, appunto la proprietà, quello si. R: Questa necessità come è stata portata all’attenzione degli altri attori? S4: Mah in realtà c’era sempre, solo che quest’anno c’è un focus maggiore... in realtà c’era sempre questa necessità, quindi comunque è stata solo più organizzata.. R: Quindi magari è stato fatto in un’ottica di sviluppo continuo che quest’anno ha avuto una reale istituzionalizzazione? S4: Si, bravissimo. R: Che reazioni ci sono state quando è venuta a galla questa necessita?
  • 153. 153 S4: Beh all’inizio sicuramente un po’ di resistenza, perché all’inizio di fronte ad un cambiamento tutti ci diciamo “e adesso cosa ci succede?” e, anche se personalmente non mi ha toccato più di tanto perché personalmente il mio ruolo è rimasto sempre uguale, più o meno, son cambiate alcune cose però diciamo che in linea generale le attività sono quelle, quindi all’inizio un po’ di resistenza si, però dopo comunque c’è stata la formazione, la gente sta metabolizzando e i colleghi stanno entrando nel nuovo ruolo, più di consulenza, mentre prima erano più commerciali oggi sono consulenti … R: In cosa consiste questa figura di consulenza? S4: Consiste nell’andare dal cliente a proporre dei servizi, però non in un’ottica del classico venditore, ma in un’ottica di maggiore attenzione ai bisogni del cliente, maggiore ascolto, maggiore coinvolgimento in tutte le attività. R: A chi è stato affidata la guida del processo di cambiamento? S4: Mah in realtà è stata creata una direzione generale, in cui ognuno ha i propri compiti, al di sotto ci sono le direzioni operative con dei compiti di gestione della rete. R: La direzione operativa in questo caso in cosa si discosta rispetto alla vecchia organizzazione? S4: Prima c’erano 5 aree, in questo caso è un team unico composto da 4 funzioni che quindi vanno a lavorare sulla rete. Mentre prima c’era un capoarea e poi c’erano le altre funzioni che però erano trasversali anche con le altre aree, in questo caso invece un gruppo unico. R: Quindi questo è stato fatto per focalizzarsi in diverse aree in maniera più mirata? S4: Si, proprio così. R: Secondo te come si è costruito un gruppo efficace per la guida del processo? S4: Mah, sicuramente un gruppo efficace lo è quando si riconoscono le competenze dei partecipanti del gruppo, siamo tutte persone competenti ognuna per le proprie attività e questa competenza è riconosciuta, è questa la cosa fondamentale, c’è una gerarchia che comunque è rispettata, quindi sotto questo punto di vista il gruppo è solido. R: Ci sono state tappe per lo sviluppo della visione? S4: Tappe non direi, sicuramente un’analisi sui risultati dello scorso anno, quindi poi di conseguenza una decisione nei confronti del cambiamento.
  • 154. 154 R: Questa visione è stata scelta tra diverse proposte fatte? S4: Hanno vagliato altre possibilità, c’è stato un confronto, una discussione, sono state vagliate diverse ipotesi. R: E perche questa è stata scelta? S4: Forse perché era più mirata e più focalizzata sulla situazione, in realtà non ti saprei rispondere, non c’è una scelta migliore rispetto ad altre, questa forse è più tempestiva, più efficace nel breve. R: Come è stata comunicata agli attori organizzativi la visione del cambiamento? S4: Tramite una riunione globale, face to face, non è stata mandata nessuna mail, nessun tramite, ma è stata adottata proprio la comunicazione diretta. R: E cosa è successo durante questa riunione? S4: Nulla di particolare, c’è stata tutta la proprietà, che in questo caso è il nuovo direttore generale che ha comunicato il cambio con il nuovo organigramma, i nuovi ruoli, e tutte le novità. R: Durante questa riunione ci sono state delle reazioni particolari alla comunicazione? S4: Mah, no, diciamo che no, sono stati tutti, nell’immediato no, magari in seguito si sono notate delle resistenze. R: Ovvero? S4: Un po’ di confusione, perché ancora non si sapeva cosa si doveva fare, una volta date le linee guida quindi magari le reazioni erano “ora cosa devo fare, come devo vendere o dove devo focalizzarmi” quello si. R: Quindi incertezza? S4: Si incertezza. R: Come è stato fatto fronte a queste resistenze? S4: E’ stata fatta una formazione specifica proprio su una prima formazione più a livello di competenze trasversali sul change management, quindi proprio per entrare nell’ottica del cambiamento del ruolo, quindi come valutare la possibilità del cambiamento, quindi percepire proprio il motivo per cui cambiare è positivo, è stata quindi una formazione più di gruppo dinamica, con una serie di prove focalizzate sul change management, e poi c’è stata una
  • 155. 155 formazione più tecnica che ha coinvolto in primis i commerciali e poi anche noi della direzione della DOP. R: Per quel che riguarda le risorse di filiale? Ci sono state azioni in questo senso? S4: Si, ci saranno, le stiamo mettendo a punto con i questionari di valutazione delle competenze, le risorse di filiale continuano a lavorare sul territorio sullo stesso servizio, a livello operativo non è cambiato molto, è cambiata la direzione, perché comunque vengono gestiti da me e non dal commerciale, è cambiata una serie di attività su cui dovranno focalizzarsi e quindi hanno degli obiettivi un po’ diversi rispetto allo scorso anno, non è cambiato tantissimo nella loro quotidianità. R: Secondo te come i membri più giovani dell’organizzazione possono supportare questo processo? S4: Mah, sicuramente con una apertura mentale, curiosità, fare le attività che vengono chieste in modo non esecutivo, perché questo non deve più essere un lavoro esecutivo, pero, mettendoci proprio del proprio e mettendoci idee, valori aggiunti. R: Invece quelli più anziani? S4: Mettendo a disposizione le loro competenze, quindi comunque la nostra struttura, nella nostra realtà, a livello di selezione si lavora singolarmente, ma le filiali sono state raggruppate in distretti, e questo porta a lavorare più in gruppo tra le selezionatrici e quindi a confrontarsi di più, e il confronto porta ad un passaggio di metodi diversi, quindi magari una persona ha una determinato modo per selezionare una risorsa, o per appunto reclutarla, l’altra collega invece ha un’altra modalità, quindi dal confronto poi viene un trasferimento di competenze, e a livello commerciale lo stesso quindi muovendosi su servizi diversi capita di andare in visita insieme, quindi anche li c’è uno scambio di competenze, quindi uno scambio che in questa nuova organizzazione aumenta le sue possibilità di trovare strade nuove. R: Sono stati posti obiettivi a medio termine? S4: Diciamo che sicuramente verranno posti e verrà fatta un’analisi a metà anno … R: Un’analisi su quali indicatori? S4: Il budget. Gli obiettivi sono di budget, di vendita di servizi e quindi di fatturato su questi servizi.
  • 156. 156 R: E per quanto riguarda lo sviluppo di competenze? Metodi valutativi? Obiettivi a medio termine? S4: Il questionario sulla valutazione delle competenze è il primo e lo stiamo portando avanti in questi giorni e infatti la seconda valutazione verrà fatta poi a luglio. R: A cosa servirà questa valutazione delle competenze? S4: Servirà a valutare ad oggi le competenze delle risorse, e per capire punti deboli e punti di forza ed attuare delle azioni formative che possono essere di qualsiasi genere, dalla formazione in aula, all’affiancamento, eccetera, e poi allo stesso tempo servirà a porsi degli obiettivi nel senso che in ogni questionario alla risorsa vengono dati degli obiettivi per andare a migliorare i punti deboli. R: Quindi per formazione e sviluppo delle competenze, non per mobilità interna? S4: No, no. R: Ci sono persone che per prime hanno fatto azioni in funzione di questo cambiamento? S4: Mah, secondo me è stato un passaggio tutti insieme, tutti in gruppo se penso forse alla direzione qualche personaggio della direzione si, poi le persone che hanno scelto sono le prime che l’hanno messo in pratica. R: Si è mai messo in discussione criticamente ciò che è stato fatto fino ad oggi? S4: Fino ad oggi? No, ancora no … è un po’ presto. R: Si è andati ad intaccare qualche vecchia routine? S4: Si, nel concreto iniziare a ragionare più con un fatturato, non con dei numeri, è un cambiamento che sta avvenendo. Oggi non parliamo più di quante persone vengono assunte, parliamo di che fatturato fanno queste persone, è un modo di pensare diverso e per quanto riguarda l’attività lavorativa a livello di selezione le routines che c’erano prima sono rimaste. R: Che tipo di giovamento trarranno i membri dell’organizzazione da questo cambiamento secondo lei? S4: Una maggiore professionalità, a tutti i livelli. Il fatto di andare a proporre, di lavorare più in gruppo, di essere non un’unica filiale ma un distretto, quindi il confrontarsi con i distretti come dicevo prima, ha portato ad un aumento di professionalità e di competenze. Dal punto di vista della selezione il fatto che le selezionatrici vanno dal cliente a conoscere il processo produttivo piuttosto che prendere proprio la job porta ad un uscire dalla routine ed ad aumentare le nostre competenze
  • 157. 157 perché si va direttamente sul campo. Dal punto di vista commerciale il vendere cose diverse aumenta da se la professionalità, direi che proprio la cosa importante è un aumento di professionalità e di competenza. R: In che modo il cambiamento è stato istituzionalizzato? S4: Si, ci sono state le varie procedure messe in atto, ci sono stati i cambi di ruolo, anche proprio a livello formale i commerciali sono commerciali di distretto, è stato fatto un budget, tutto è stato fatto a livello di distretto e di funzioni multi business. R: Mi è stato detto nelle precedenti interviste che questa nuova forma organizzativa era già stata proposta nel 2009. Secondo lei come mai si è aspettato cosi tanto per istituzionalizzarla? S4: Secondo me perché forse era sbagliato il periodo. Il 2009 era un periodo di fine crisi, inizio di ripresa, dove appunto a livello di storia aziendale, nel 2010 era finita la crisi, quindi era un periodo in cui è cresciuta, sono state aperte nuove filiali, non era quindi il momento storico adatto, perché nel 2010 uscivamo da un periodo di crisi, quindi era l’anno di consolidare e di sviluppare quello che avevamo. Il cambiamento in quel caso forse avrebbe destabilizzato o comunque avrebbe rallentato il consolidamento dello sviluppo. R: Si sentiva comunque già in quel periodo la necessità di cambiare? S4: Si, e diciamo che eravamo all’inizio della vendita di più servizi, quindi comunque c’era ancora una fase di rodaggio, eravamo all’inizio.
  • 158. 158 ALLEGATO D GERARCHIZZAZIONE SOFT SKILLS SOGGETTO 1 POSIZIONE MACROCATEGORIE AREA SOGGETTIVA 1 PENSIERO 2 MOTIVAZIONE 3 ORGANIZZATIVE STRATEGICHE 4 RELAZIONALI 5 GESTIONE EMOTIVA SELF CONTROL 6 POSIZIONE ORGANIZZATIVE STRATEGICHE VISIONE STRATEGICA 1 ORGANIZZAZIONE 2 FLESSIBILITA 3 GESTIONE DEL TEMPO 4 PROBLEM SOLVING 5 PRAGMATISMO 6 POSIZIONE RELAZIONALI NETWORKING SKILLS 1 LEADERSHIP 2 NEGOZIAZIONE 3 COOPERARE 4 INTELLIGENZA RELAZIONALE 5 GESTIONE DEL CONFLITTO 6 POSIZIONE PENSIERO ORIENTAMENTO AL FUTURO 1 CAPACITA DECISIONALE 2 PENSIERO MULTIDISCIPLINARE 3 APERTURA AL CAMBIAMENTO 4 VELOCITA DI PENSIERO E AZIONE 5 CAPACITA DI SEMPLIFICAZIONE 6 POSIZIONE GESTIONE EMOTIVA GESTIONE SCONFITTA 1 APERTURA ALLA DIVERSITA 2 CONSAPEVOLEZZA DI SE 3
  • 159. 159 GESTIONE DELLO STRESS 4 INTELLIGENZA EMOTIVA 5 EQUILIBRIO EMOTIVO 6 POSIZIONE MOTIVAZIONE INTRAPRENDENZA 1 RESPONSABILIZZAZIONE 2 SELF-PROMOTION SKILLS 3 PROATTIVITA 4 ORIENTAMENTO AL RISULTATO 5 PERSEVERANZA DETERMINAZIONE 6 POSIZIONE AREA SOGGETTIVA PENSIERO POSITIVO 1 FIDUCIA IN SE STESSI 2 CORRETTEZZA ETICA 3 ENERGIA 4 AUTONOMIA 5 PAZIENZA 6 SOGGETTO 2 POSIZIONE MACROCATEGORIE AREA SOGGETTIVA 1 PENSIERO 2 MOTIVAZIONE 3 ORGANIZZATIVE STRATEGICHE 4 GESTIONE EMOTIVA SELF CONTROL 5 RELAZIONALI 6 POSIZIONE ORGANIZZATIVE STRATEGICHE FLESSIBILITA 1 PROBLEM SOLVING 2 PRAGMATISMO 3 GESTIONE DEL TEMPO 4 ORGANIZZAZIONE 5 VISIONE STRATEGICA 6 POSIZIONE RELAZIONALI LEADERSHIP 1 COOPERARE 2 INTELLIGENZA RELAZIONALE 3 GESTIONE DEL CONFLITTO 4
  • 160. 160 NETWORKING SKILLS 5 NEGOZIAZIONE 6 POSIZIONE PENSIERO VELOCITA DI PENSIERO E AZIONE 1 ORIENTAMENTO AL FUTURO 2 APERTURA AL CAMBIAMENTO 3 CAPACITA DECISIONALE 4 CAPACITA DI SEMPLIFICAZIONE 5 PENSIERO MULTIDISCIPLINARE 6 POSIZIONE GESTIONE EMOTIVA APERTURA ALLA DIVERSITA 1 GESTIONE DELLO STRESS 2 EQUILIBRIO EMOTIVO 3 CONSAPEVOLEZZA DI SE 4 INTELLIGENZA EMOTIVA 5 GESTIONE SCONFITTA 6 POSIZIONE MOTIVAZIONE SELF-PROMOTION SKILLS 1 PROATTIVITA 2 INTRAPRENDENZA 3 PERSEVERANZA DETERMINAZIONE 4 RESPONSABILIZZAZIONE 5 ORIENTAMENTO AL RISULTATO 6 POSIZIONE AREA SOGGETTIVA PENSIERO POSITIVO 1 CORRETTEZZA ETICA 2 FIDUCIA IN SE STESSI 3 ENERGIA 4 AUTONOMIA 5 PAZIENZA 6 SOGGETTO 3 MACROCATEGORIE MOTIVAZIONE 1 GESTIONE EMOTIVA SELF CONTROL 2 RELAZIONALI 3
  • 161. 161 ORGANIZZATIVE STRATEGICHE 4 PENSIERO 5 AREA SOGGETTIVA 6 POSIZIONE ORGANIZZATIVE STRATEGICHE VISIONE STRATEGICA 1 GESTIONE DEL TEMPO 2 ORGANIZZAZIONE 3 PROBLEM SOLVING 4 PRAGMATISMO 5 FLESSIBILITA 6 POSIZIONE RELAZIONALI LEADERSHIP 1 NEGOZIAZIONE 2 COOPERARE 3 GESTIONE DEL CONFLITTO 4 INTELLIGENZA RELAZIONALE 5 NETWORKING SKILLS 6 POSIZIONE PENSIERO CAPACITA DECISIONALE 1 VELOCITA DI PENSIERO E AZIONE 2 PENSIERO MULTIDISCIPLINARE 3 CAPACITA DI SEMPLIFICAZIONE 4 ORIENTAMENTO AL FUTURO 5 APERTURA AL CAMBIAMENTO 6 POSIZIONE GESTIONE EMOTIVA CONSAPEVOLEZZA DI SE 1 EQUILIBRIO EMOTIVO 2 GESTIONE SCONFITTA 3 GESTIONE DELLO STRESS 4 INTELLIGENZA EMOTIVA 5 APERTURA ALLA DIVERSITA 6 POSIZIONE MOTIVAZIONE RESPONSABILIZZAZIONE 1 ORIENTAMENTO AL RISULTATO 2 PERSEVERANZA DETERMINAZIONE 3 PROATTIVITA 4 INTRAPRENDENZA 5
  • 162. 162 SELF-PROMOTION SKILLS 6 POSIZIONE AREA SOGGETTIVA ENERGIA 1 FIDUCIA IN SE STESSI 2 PENSIERO POSITIVO 3 PAZIENZA 4 AUTONOMIA 5 CORRETTEZZA ETICA 6 SOGGETTO 4 POSIZIONE MACROCATEGORIE MOTIVAZIONE 1 ORGANIZZATIVE STRATEGICHE 2 RELAZIONALI 3 GESTIONE EMOTIVA SELF CONTROL 4 AREA SOGGETTIVA 5 PENSIERO 6 POSIZIONE ORGANIZZATIVE STRATEGICHE ORGANIZZAZIONE 1 FLESSIBILITA 2 PROBLEM SOLVING 3 GESTIONE DEL TEMPO 4 VISIONE STRATEGICA 5 PRAGMATISMO 6 POSIZIONE RELAZIONALI COOPERARE 1 NEGOZIAZIONE 2 LEADERSHIP 3 GESTIONE DEL CONFLITTO 4 INTELLIGENZA RELAZIONALE 5 NETWORKING SKILLS 6 POSIZIONE PENSIERO CAPACITA DI SEMPLIFICAZIONE 1 VELOCITA DI PENSIERO E AZIONE 2 CAPACITA DECISIONALE 3 APERTURA AL CAMBIAMENTO 4 ORIENTAMENTO AL FUTURO 5 PENSIERO MULTIDISCIPLINARE 6
  • 163. 163 POSIZIONE GESTIONE EMOTIVA INTELLIGENZA EMOTIVA 1 CONSAPEVOLEZZA DI SE 2 EQUILIBRIO EMOTIVO 3 GESTIONE DELLO STRESS 4 APERTURA ALLA DIVERSITA 5 GESTIONE SCONFITTA 6 POSIZIONE MOTIVAZIONE ORIENTAMENTO AL RISULTATO 1 PERSEVERANZA DETERMINAZIONE 2 RESPONSABILIZZAZIONE 3 PROATTIVITA 4 SELF-PROMOTION SKILLS 5 INTRAPRENDENZA 6 POSIZIONE AREA SOGGETTIVA AUTONOMIA 1 ENERGIA 2 FIDUCIA IN SE STESSI 3 CORRETTEZZA ETICA 4 PENSIERO POSITIVO 5 PAZIENZA 6
  • 164. 164 ALLEGATO E CATEGORIZZAZIONE MATERIALE DELLE INTERVISTE CREARE SENSAZIONE DI URGENZA S1 Tutti ci rendiamo conto di giorno in giorno della necessita di cambiare, perché comunque non c’è una divisione dei compiti molto ben definita. Abbiamo fatto un incontro in cui il proprietario dell’azienda ci ha spiegato l’esigenza di cambiare marcia, di invertire marcia, perché tutto quello che era stato fatto fin’ora era stato fatto in maniera non corretta, quindi ci è stato proprio presentata come un’esigenza, dall’oggi al domani, si attuerà questo cambiamento immediato proprio perché non si può fare diversamente. Una parola utilizzata è si fa cosi e non si torna indietro, si cambia e non c’è possibilità di fare altrimenti, secondo me proprio per sottolineare l’importanza che loro danno a questo cambiamento. Si, c’è stata una riunione con tutti quanti e quindi questo sicuramente si, io personalmente avrei messo più fretta nel senso il 2 gennaio si rientra in gruppi e si inizia già ad analizzare questo cambiamento, ci sono stati tempi un po’ dilatati quindi, io non so, l’avrei fatto con più urgenza, dando gli strumenti proprio subito nell’immediato. S2 La nostra azienda ha nel corso degli anni praticamente sostenuto un cambiamento organizzativo continuo quindi di anno in anno per un mettersi al passo con quelli che sono gli obiettivi e le esigenze di mercato. In quest’ultimo caso il cambiamento organizzativo è dipeso un po’ dall’idea dell’imprenditore di avvicinarsi al mercato, quindi aveva notato uno scollamento tra quella che era la rete, quindi le filiali, da quelle che erano le esigenze del mercato dipeso da una sorta di venir meno della spinta dell’attività commerciale. L’esigenza è stata maturata nel corso dell’ultimo semestre del 2012 in funzione del rendersi conto di una riduzione del fatturato, e quindi l’elemento che ha fatto scaturire il tutto è stata la flessione rispetto a quelli che erano gli obiettivi attesi, e una condivisione anche di questa problematica tramite riunioni che si sono tenute a Pescara. R: Quindi come è stata portata all’attenzione degli altri membri dell’organizzazione questa necessità? Condividendo i motivi per i quali bisognava correre al riparo, quindi la flessione del fatturato, avevamo perso qualcosa dal 2012 rispetto al 2011 Questa cosa qua naturalmente è stata condivisa come ti dicevo sul secondo semestre dello
  • 165. 165 scorso anno Diciamo che il processo di cambiamento quello che poi abbiamo attuato quest’anno era già stato avviato nel 2009-2010, con la differenza che nel corso del 2009 o del 2010 era stato lasciato alla buona volontà di alcune persone, che quindi avevano deciso di provare ad intraprendere delle nuove strade, solo che nel 2009-10-11 forse ancora nel 2012 si è visto che lasciare solo a poche persone senza dare da riferimento comune un input da parte dell’azienda rimaneva fine a se stesso, perché poi avevamo magari 4-5-6 individui che potevano portare di risultati attesi, ma che comunque in qualche modo non venivano trasmessi alla rete. Il tutto diciamo che è dipeso da 4-5-6 persone all’interno dell’azienda che rappresentavano linee di business diverse. S3 La necessità è una necessità che è venuta dall’alto, e poi condivisa in varie fasi con le persone che compongono l’azienda e ogni fase ovviamente era legata al ruolo che la persona aveva nell’azienda. Quindi sostanzialmente per rispondere ad esigenze di mercato che vedevano sempre più il nostro core business, ovvero la somministrazione, perdere appeal e soprattutto perdere in termini di marginalità. Quindi ripeto la necessità di cambiamento non è venuta dal basso, è stata una cosa che comunque è maturata all’interno delle scelte degli azionisti, durante la loro riunione di direttivo. In una serie di riunioni che ha visto protagonisti i dirigenti aziendali che sono durate il periodo di due mesi, da settembre a novembre 2012. Una delle nostre criticità era la routine e l’abitudinarietà nello svolgere il nostro lavoro, che essendo un lavoro a stretto contatto con le persone, decisamente molto competitivo perché il nostro è un settore quello delle risorse umane altamente concorrenziale, si era creata nel corso degli ultimi anni una disaffezione a quelli che potevano essere i valori che permettevano di fare la differenza sul nostro mercato, e quindi tenacia, determinazione, voglia, ambizione a migliorarsi. S4 Ogni organizzazione dopo un po’ di tempo ha sempre l’esigenza di guardare all’esterno, nel mercato, cosa succede, di guardare che cosa il mercato richiede, quindi è normale che ci son sempre delle evoluzioni, anche perché il cambiamento è alla base del successo in ogni attività. In questo caso il mercato esterno stava chiedendo maggiori servizi, una maggiore integrazione dei servizi e quindi fornire ai clienti più cose, non fermarsi solo su un prodotto, che appunto nel nostro caso è la somministrazione e la ricerca e selezione, ma presentare altri servizi. Diciamo che l’evoluzione sta proprio nel cercare di rispondere alle esigenze del mercato ma anche di essere il più possibile efficienti nei confronti del mercato.
  • 166. 166 Beh sicuramente la direzione generale, appunto la proprietà, quello si. Mah in realtà c’era sempre, solo che quest’anno c’è un focus maggiore... in realtà c’era sempre questa necessità, quindi comunque è stata solo più organizzata. Beh all’inizio sicuramente un po’ di resistenza, perché all’inizio di fronte ad un cambiamento tutti ci diciamo “e adesso cosa ci succede?”. Secondo me perché forse era sbagliato il periodo. Il 2009 era un periodo di fine crisi, inizio di ripresa, dove appunto a livello di storia aziendale, nel 2010 era finita la crisi, quindi era un periodo in cui è cresciuta, sono state aperte nuove filiali, non era quindi il momento storico adatto, perché nel 2010 uscivamo da un periodo di crisi, quindi era l’anno di consolidare e di sviluppare quello che avevamo. Il cambiamento in quel caso forse avrebbe destabilizzato o comunque avrebbe rallentato il consolidamento dello sviluppo. Diciamo che eravamo all’inizio della vendita di più servizi, quindi comunque c’era ancora una fase di rodaggio, eravamo all’inizio. FORMARE UN GRUPPO DIRETTIVO EFFICACE S1 Mi sembra di aver capito che c’è proprio una persona, che è un direttore dei processi,G. S., che gestirà tutti questi processi di cambiamento, poi è normale che i vertici stanno gestendo tutto pero mi sembra di capire che hanno creato una figura particolare. Ci ho parlato alla riunione e mi ha chiesto quindi come la vedi? Come lo vedi questo cambiamento? Ma è stato l’unico momento in cui sono entrato in contatto con lui, non ho molti contatti, a dir la verità non ho molto presente qual è il suo ruolo, si, sinceramente la parola mi aveva un attimo incuriosita, adesso che mi hai detto tu la parola processo ho ricollegato, non mi sono chiesta che tipo di processi potesse curare. Sono sicuramente persone molto determinate, in questo momento ti dico che questa persona che ci ha dato queste informazioni è una persona molto determinata, non guarda in faccia nessuno, l’obiettivo è l’obiettivo, l’obiettivo è davanti a tutto. È una persona che con tutti i pro e i contro non ha paura di mettersi in prima linea e portare avanti i suoi obiettivi, non è uno di quelli che si tira indietro, da questo punto di vista tanto di cappello, sarebbe molto più semplice quando l’azienda non rende mandare 50 persone a casa lui invece si è messo in gioco anche in prima persona, è una persona determinata che ha voglia di fare. S2 Lo stesso nostro imprenditore è una persona che si è rimessa in discussione, quindi è entrata all’interno dell’azienda e ha cominciato a girare sui clienti per capire il motivo per cui c’è stata questa flessione nelle vendite. R: E’ stato affidata a qualcuno in particolare la guida del cambiamento? All’imprenditore in prima battuta e al top management che ha il compito di instradare
  • 167. 167 l’azienda verso questa nuova via. I meccanismi sono stati dati dalla storicità delle persone, per cercare il team che ha guidato, dai risultati portati nel corso degli anni, quindi si è fatta una scrematura delle persone che comunque erano presenti cercando tra queste persone quelle che magari si erano adattate meglio, avevano capito lo spirito dei cambiamenti, perché comunque anche negli ultimi anni 3-4 anni abbiamo avuto dei piccoli cambiamenti in azienda. Questi cambiamenti hanno apportato, hanno impattato sulla vita lavorativa di alcune persone e tra queste sono state scelte quelle che meglio si erano adattate, che avevano intrapreso questa nuova attività e magari avevano anche portato risultati in questa direzione. Sicuramente un senso di appartenenza all’azienda, un senso di voglia di crescere e soprattutto adattarsi ai cambiamenti e cercare nuove vie. R: Si è pensato di coinvolgere attori organizzativi nel processo decisionale? Parzialmente, noi naturalmente abbiamo un’azienda di tipo imprenditoriale, comunque abbiamo la proprietà e gli azionisti di riferimento che sono operativi all’interno dell’azienda. Il middle management comunque è stato coinvolto attivamente in quello che è il processo di cambiamento, cercando di dare le proprie idee, i propri dubbi, le proprie perplessità, dopo di che ha riguardato comunque tutti anche se poi come spesso capita non tutti sono stati coinvolti come parte attiva. Qualcuno si è visto per forza di cose il cambiamento in maniera passiva. S3 Gli azionisti hanno proposto, i dirigenti insieme agli azionisti hanno rielaborato dando un contributo fattivo e sostanziale alla nuova organizzazione Direttamente al principale azionista che se ne è fatto carico diventando, assumendo la carica di direttore generale, poi a seconda dei ruoli, a parte il gruppo dirigenziale, anche ai quadri aziendali, che nella nostra azienda possono essere visti come direttore del personale direttore generale direttore commerciale direttore della formazione, della ricerca sviluppo e i tre direttori operativi. Beh i protagonisti sono diversi, ti posso dare qualche caratteristica di quelli che più in questa fase sono artefici della nuova organizzazione. Per quanto riguarda il direttore generale è la persona che più di tutte crede in questo modello, non a caso da azionista è diventato direttore generale, ed è la persona che in primis si è presa la responsabilità di traghettare l’azienda da quello che era a quello che sarà, scendendo o salendo in campo come si suol dire a seconda dei vari momenti della vita organizzativa. Operativamente poi il resto della gestione dipende molto dalle direzioni operative, ovvero dalle persone che poi sul territorio gestiscono le squadre di vendita. Le altre persone che ti ho citato prima in questo momento hanno un ruolo più marginale rispetto alle varie fasi del cambiamento.
  • 168. 168 S4 Mah in realtà è stata creata una direzione generale, in cui ognuno ha i propri compiti, al di sotto ci sono le direzioni operative con dei compiti di gestione della rete. Mah, sicuramente un gruppo efficace lo è quando si riconoscono le competenze dei partecipanti del gruppo, siamo tutte persone competenti ognuna per le proprie attività e questa competenza è riconosciuta, è questa la cosa fondamentale, c’è una gerarchia che comunque è rispettata, quindi sotto questo punto di vista il gruppo è solido. SVILUPPARE VISIONE E STRATEGIA S1 Si è pensato, per cercare di utilizzare al meglio le risorse all’interno della filiale soprattutto, di puntare soprattutto su un’attività commerciale più di impatto, quindi questo cambiamento fondamentalmente è per quello, per cercare di raggiungere gli obiettivi commerciali in maniera più veloce, con un attacco. Sicuramente la filiale avrebbe gradito un supporto maggiore in filiale, con uno staff con più persone, invece si è sentita la necessità di rinforzare lo staff commerciale, quindi diciamo che c’è un po’ uno specchio, quindi il vertice ha pensato di fare una cosa, la base chiedeva una cosa opposta, però logicamente essendo un’azienda a stampo commerciale si punta più a sviluppare e migliorare il lato commerciale, perché se non ci sono i clienti non c’è attività di filiale fondamentalmente. Hanno cercato di organizzare il tutto in maniera matriciale, anziché gerarchica, più linee di business affiancate non in maniera gerarchica ma affiancate, con degli obiettivi comuni, perdendo un po’ quella gerarchia che c’era finora. No … (riferendosi alla domanda: gli attori organizzativi non sono stati coinvolti nel processo decisionale?) È stata proprio riorganizzata la divisione a livello Italia di [APL], prima c’erano tre divisioni ora queste divisioni hanno all’interno delle dop, delle direzioni operative, all’interno delle quali dei distretti, se prima c’era area nord centro e sud adesso c’è dop1 dop2 dop3 dop4, all’interno della dop1 per esempio c’è il distretto Torino Moncalieri Chivasso per cercare di avere secondo me meno obiettivi singoli di filiale ma degli obiettivi un po’ più ampi da raggiungere con più filiali. Io non sono convintissima che sia la strada giusta. Hanno cercato di dividere le varie divisioni di [APL] affidando ad ogni commerciale una posizione specifica, ovvero dividendo, ad una persona [APL], ad una persona [APLFormazione ], ad una persona [APLOutsourcing], un consulente specializzato. S2 A fronte di questo quindi si è deciso di avviare un processo che mettesse in moto tutta la rete,
  • 169. 169 tutte le persone che operano in azienda, in maniera tale che ci si “togliesse dagli uffici”, e quindi si cominciasse a battere il marciapiede, se mi passi il termine, e cioè andare a toccare con mano quelli che sono i tessuti imprenditoriali locali, bussare alle porte, e facendo questo ovviamente a tutti i livelli, partendo dal personale di filiale, passando per il middle management, fino ad arrivare al top management. A partire dal 1 gennaio 2013, si è avviata un’attività che ha toccato tutti i ruoli, compreso il personale di sede, oltre che delle filiali, che quindi ci vedrà nei prossimi mesi, tutto l’anno sul territorio nazionale. Al fine di evitare una flessione anche nel 2013 necessariamente il 2013 deve essere per noi un anno di ripartenza, si è pensato di cercare di aprirsi ad altri business, e quindi non cominciare a vendere soltanto la somministrazione ma far si che tutte le persone dell’organizzazione vendessero formazione, buste paga, cioè tutte quelle che sono comunque le attività che comunque possono essere portate fuori, aprendo quindi un ventaglio di offerte. Abbiamo cercato quindi di attuare un mix che potesse consolidare quello che si era portato a casa fino ad oggi, e che allo stesso tempo potesse aprirsi per cercare una nuova strada. Quindi sono state spostate persone, magari sono stati ridimensionati dei ruoli che magari anche nel corso del 2013 potevano assurgere ad altre cariche, magari anche a dei miglioramenti dal punto di vista professionale, quindi tutti quanti ci si è rimessi in discussione, come ti dicevo magari si sono ridimensionati anche i ruoli, per cercare di utilizzare il 2013 come cuscinetto per consolidare ed incrementare le quote di struttura. In un business come il nostro, dove comunque l’esposizione finanziaria è importante perché noi siamo un’agenzia per il lavoro, vendiamo soprattutto somministrazione questo vuol dire che anticipiamo gli stipendi a tutti i lavoratori e li incassiamo, quando va bene, a 30 giorni. Se no a 60, 90, e cosi via. Questo vuol dire che dobbiamo farci seguire dalle banche, che ci devono aprire il portafogli per poter accedere al credito, ma vuol dire anche pagare interessi passivi. La strategia è stata quindi quella di mantenere inalterato il portafoglio della somministrazione, cercando di implementarlo, ma soprattutto di ridurre la quota di esposizione finanziaria, facendo cosa, andando a vendere quei servizi che per noi rappresentano un margine puro e non rappresentano costo, quindi abbiamo guardato all’interno della nostra azienda, cercando di capire tra i vari uffici che cosa avevamo già in pancia, che cosa poteva essere fatto senza dover chiedere soldi fuori e abbiamo messo a disposizione dei nostri clienti uffici e competenze che già avevamo, in maniera tale che si potesse dare un servizio di tipo più consulenziale, oltre che di servizio vero e proprio legato alla fornitura di personale. Se oggi avevamo l’80% sul nostro core business, dal primo di gennaio ho un’inversione, o
  • 170. 170 addirittura un 60-70% di vendita di servizi che prima non vendevamo. Dal punto di vista del ruolo abituarsi a ragionare non più in termini individuali ma in termini di gruppo, perché nel cambio organizzativo si sono create delle microaree che vedono tutte le persone coinvolte nell’area avere uno scopo comune che è quello del budget. Prima il budget era diviso per centro di costo, per filiale, tanto per intenderci, oggi il budget è più collettivo, cosa che magari fino a ieri era a più individuale, rimessa al singolo ufficio che si preoccupa di far funzionare la propria filiale, e cosi se funziona bene la propria filiale e quella vicina fa male non si raggiungono gli obiettivi, di conseguenza vuol dire interagire con le persone, aumentare le relazioni all’interno dell’azienda, e aiutare anche chi magari in questo momento non riesce a far fronte al raggiungimento del risultato. Quindi ci allontaniamo dal nostro core business andando a vendere cose nuove. C’è stata l’unione e la fusione di linee di business che tendevano a creare sempre costo. Il business per noi è sempre stato uno, pero è anche vero che se non proviamo a percorrere nuove strade, in un mercato che si sta chiudendo, che sta diventando sicuramente più limitato in termini numerici sul settore di fatturato e di marginalità, non possiamo pensare di provare a continuare a vivere sperando in una ripresa, ma dobbiamo comunque aiutare il mercato a riprendersi oppure come fanno le banche, a vendere più servizi. S3 Noi abbiamo approntato un’organizzazione nella quale gli altri business alternativi gestiti fino al 2012 da aziende facenti parte del gruppo, venissero invece prese in prima battuta direttamente dalla capogruppo. Quindi c’è stata una trasformazione che ha riguardato sia la riorganizzazione generale dell’azienda, e che ha portato sostanzialmente a una creazione di un unico centro di produzione. Quindi se prima noi eravamo divisi in tre aziende con tre distinte ragioni sociali, a oggi ci affacciamo sul mercato con il nome della holding. Hanno portato dapprima a una prima organizzazione aziendale la quale poi di nuovo per una serie di motivi è stata invece ulteriormente modificata ed ha portato all’attuale organizzazione aziendale. Per quello che possono essere le mie conoscenze, per come ho vissuto l’azienda, la fase di dibattito più critica e più di confronto è avvenuta all’interno del direttivo al quale partecipano gli azionisti dell’azienda e il gruppo dirigente. Mi è sembrato che in quel contesto, che forse era il vero contesto decisionale ci fossero gli aspetti più conflittuali, mentre una volta che la nuova organizzazione è maturata, ed è stata decisa ed è stata presentata al resto della popolazione è stata vissuta con reale entusiasmo. Come è nata non lo so... Ci sono stati nella fase apicale del confronto decisionale, quindi tra azionisti e gruppo dirigenziale, che è stato il momento in cui è stata elaborata la nuova organizzazione, perché
  • 171. 171 c’erano delle linee di pensiero diverse, delle strategie diverse, in quel momento ci son stati momenti di attrito. Si è ritenuto che creando un team di lavoro nel quale più persone con competenze diverse agissero su un territorio più ampio ma magari aiutandosi vicendevolmente e quindi creando una macchina commerciale non a un unico motore ma bimotore trimotore a seconda dei soggetti che vi partecipano, potesse essere motivo di entusiasmo e di nuovo sprint. Sicuramente quello che dovrebbe essere stato l’intento è di avere meno interlocutori con i quali interagire da parte della forza commerciale in modo da essere più pronti a dare delle risposte. L’azienda, e per azienda intendo i proprietari, gli azionisti dell’azienda, hanno ritenuto che il mercato fosse pronto per avere un approccio cosi aggressivo rispetto ai nuovi business, e che per crescere in questo mercato e crescere in senso positivo si dovesse procedere in quest’ottica. Chi investe in questa azienda ha ritenuto che per ottenere un profitto da questi investimenti si dovesse scegliere una linea di business differente rispetto a quella che fino ad oggi ne aveva definito il core business. S4 Questo è sempre stato fatto, però da quest’anno c’è una integrazione maggiore, mentre appunto fino all’anno scorso c’erano persone dedicate agli altri servizi e persone invece focalizzate soprattutto sulla somministrazione quest’anno invece ci sono persone che propongono tutti i servizi globalmente quindi proprio per cercare di dare una maggiore efficienza, una maggiore attività, soprattutto perché il mercato oggi non ci richiede soltanto la somministrazione, la ricerca e selezione, ma è interessato anche ad altre cose. R: In cosa consiste questa figura di consulenza? Consiste nell’andare dal cliente a proporre dei servizi, però non in un’ottica del classico venditore, ma in un’ottica di maggiore attenzione ai bisogni del cliente, maggiore ascolto, maggiore coinvolgimento in tutte le attività. Prima c’erano 5 aree, in questo caso è un team unico composto da 4 funzioni che quindi vanno a lavorare sulla rete. Mentre prima c’era un capoarea e poi c’erano le altre funzioni che però erano trasversali anche con le altre aree, in questo caso invece un gruppo unico. R: Quindi questo è stato fatto per focalizzarsi in diverse aree in maniera più mirata? Si, proprio così. Tappe non direi, sicuramente un’analisi sui risultati dello scorso anno, quindi poi di conseguenza una decisione nei confronti del cambiamento. Hanno vagliato altre possibilità, c’è stato un confronto, una discussione, sono state vagliate diverse ipotesi.
  • 172. 172 Perché era più mirata e più focalizzata sulla situazione, in realtà non ti saprei rispondere, non c’è una scelta migliore rispetto ad altre, questa forse è più tempestiva, più efficace nel breve. Le risorse di filiale continuano a lavorare sul territorio sullo stesso servizio, a livello operativo non è cambiato molto, è cambiata la direzione, perché comunque vengono gestiti da me e non dal commerciale, è cambiata una serie di attività su cui dovranno focalizzarsi e quindi hanno degli obiettivi un po’ diversi rispetto allo scorso anno, non è cambiato tantissimo nella loro quotidianità. Nel concreto iniziare a ragionare più con un fatturato, non con dei numeri, è un cambiamento che sta avvenendo. Oggi non parliamo più di quante persone vengono assunte, parliamo di che fatturato fanno queste persone, è un modo di pensare diverso e per quanto riguarda l’attività lavorativa a livello di selezione le routines che c’erano prima sono rimaste. COMUNICARE LA VISIONE S1 Perplessità, come per ogni cambiamento sicuramente, io personalmente sono una persona alla quale i cambiamenti piacciono, però, in un primo momento, soprattutto quando non vengono governati da me, mi mettono un attimo di timore, un attimo di perplessità, non mi piace non avere sotto controllo il cambiamento, quindi avere un cambiamento gestito mi ha un attimo … Sempre nella stessa riunione per presentare la necessita e l’urgenza del cambiamento. Secondo me erano tutti un po’ perplessi, tranne le persone che ne erano già al corrente, però c’era un po’ di perplessità generale, le persone che ne erano già a conoscenza erano un po’ rassegnate … S2 Le reazioni probabilmente sono state quelle di dubbio e di incertezza nell’affrontare il mercato in questo modo, perché comunque usciamo da una situazione di confort, che avevi fino a ieri per abbracciare una nuova attività, per abbracciare dei cambiamenti quindi le critiche o le perplessità o i dubbi sono quelli legati essenzialmente alla perplessità di non riuscire a fare una determinata cosa, ma semplicemente perché si è abituati a farle in un altro modo, quindi bisognava cambiare ciascuno di noi trovando la motivazione giusta per approcciarci in maniera diversa. Con una serie di riunioni divise poi per aree nelle quali sono intervenuti gli attori, è intervenuta la proprietà che ha spiegato i motivi per i quali si è reso necessario questo cambiamento organizzativo, e quindi i motivi che vedevano anche persone abituate a vendere un certo tipo di business o ad avere un certo tipo di ruolo ad aprirsi in qualche modo, per forza di cose al cambiamento.
  • 173. 173 Mah, le reazioni che posso aver notato sono in un primo momento di difficoltà, perche come dicevo prima si tratta di persone che hanno sempre visto un solo tipo di ruolo, ed un tipo di business, qui parliamo di un cambiamento organizzativo che non impatta solamente sul ruolo ma impatta sul business. La difficoltà può essere quella di condividere con tutte le filiali dell’area il raggiungimento del risultato. Non c’è una vera e propria … è stata presa la torta e sottoposta alla rete. Il problema è far capire che il cambiamento è tendenzialmente positivo, difficilmente negativo, quindi in questo l’azione comunque offerta è stata quella di supportare, di affiancare le persone per cercare di costruire un percorso di crescita comune. S3 Una volta che questa è stata approvata è stata poi proposta all’intera popolazione aziendale. Al totale della popolazione è stata comunicata attraverso delle riunioni di direzione operativa. Sono state convocate le singole direzioni operative a seconda del loro territorio di appartenenza ed in forma plenaria rispetto a quelle direzioni operative, per direzioni operative si intende l’area di appartenenza di alcune filiali di distretti attraverso i quali si fa operazioni di vendita dei nostri servizi. Quindi sono state 3 riunioni all’interno delle quali la direzione generale ha esplicitato il nuovo corso. La nostra impressione è stata quella di una risposta positiva a parte della rete vendite. R: Ci sono state delle azioni da parte del gruppo dirigenziale per riuscire ad ottenere più facilmente la fiducia da parte delle persone? Rispetto a chi poi operativamente sul territorio è artefice di questo cambiamento, è cioè l’operativo che poi si dedicherà ai nuovi business, no Una volta che si è arrivati ad una compensazione dei vari pensieri e quindi ad un’equità che ha prodotto questa attuale organizzazione, il messaggio è stato compatto nei confronti della rete vendite. S4 Tramite una riunione globale, face to face, non è stata mandata nessuna mail, nessun tramite, ma è stata adottata proprio la comunicazione diretta. C’è stata tutta la proprietà, che in questo caso è il nuovo direttore generale che ha comunicato il cambio con il nuovo organigramma, i nuovi ruoli, e tutte le novità. R: Durante questa riunione ci sono state delle reazioni particolari alla comunicazione? Mah, no, diciamo che no, sono stati tutti, nell’immediato no, magari in seguito si sono notate delle resistenze. DELEGARE ALL’AZIONE RIMUOVENDO LE BARRIERE
  • 174. 174 S1 I commerciali adesso sentono molto meno secondo me il peso della filiale, […] immagino che per i commerciali, proprio per entrare nell’ottica consulenziale che hanno richiesto, è difficile secondo me per chi ha sempre sentito i ritmi della filiale, ha sempre seguito la filiale, essere un consulente per l’azienda sicuramente ti cambia. Da parte mia no perche io in questa filiale ritengo di aver fatto sempre qualcosa in più, quindi no, da parte mia no, posso pensare che qualche risorsa un po’ più junior si, perche magari ha sempre avuto il supporto della figura del direttore di filiale, il trovarsi ora senza questa figura può aver creato qualche problema, pero poi alla fine … Mi sembra di vedere che tutti quanti bene o male si stiano adeguando S2 L’azione che è stata fatta è stata quella di prendere in considerazione gli elementi di successo che hanno visto noi ad oggi primeggiare o comunque raggiungere certi traguardi, e cercare di passarli alla rete in maniera tale che ci siano degli esempi concreti, ma parliamo di laboratorio comunque. Come ogni cambiamento ci sono sicuramente persone che hanno maggior resistenza, quindi comunque persone sulle quali verrà garantito un affiancamento maggiore, il lato positivo di tutto questo, a prescindere dal raggiungimento dell’ obiettivo, è che comunque in ogni cambiamento. Beh dubbi particolari si, al di la di vendere linee di business che comunque non fanno proprio parte del nostro core, quindi magari possono sembrare estranei, per cui vuol dire sentire di non avere la preparazione giusta, non sentirsi pronti o ferrati su una determinata materia, con il dubbio magari di andare poi dal cliente e fare una brutta figura perche poi magari il cliente si fa una idea che non si sia preparati su un determinato argomento. Quindi la resistenza è quando vendo qualcosa di nuovo di cui so poco, vuol dire che devo prepararmi, è vero che ci sono percorsi formativi messi a disposizione dall’azienda ai dipendenti, però è anche vero che ciascuno di noi deve auto-istruirsi, per fare scuola, vuol dire documentarsi con tutti i mezzi che possono essere cartacei, elettronici, però è un qualcosa che ciascuno di noi deve sentire. I membri più giovani hanno sicuramente meno resistenze, se parliamo sia di età anagrafica, magari avendo minore esperienza nel mondo lavorativo hanno anche meno preconcetti, perché poi comunque se parliamo di persone che hanno già lavorato nel corso degli anni, magari sullo stesso business ma in aziende diverse, per forza di cose sono partite 15 anni fa con questo tipo di business e oggi si ritrovano molto legati a questo tipo di lavoro, quindi è più difficile accettare un cambio, per ragioni anche di comodità, di confort. Invece chi è anagraficamente più giovane è tendenzialmente più disposto al cambiamento, perché ha una minore esperienza lavorativa, per forza di cose, e magari una maggior propensione ad
  • 175. 175 accettare quali possono essere le nuove sfide, le nuove avventure. Il supporto può essere proprio l’approccio che hanno sul mercato, sul mondo del lavoro e all’interno dell’azienda, quindi in realtà potrebbe essere l’affiancamento stesso che magari una persona con più seniority fa ad una persona più giovane però è l’entusiasmo che può avere la persona più giovane nell’affrontare nuovi business e quindi la capacità di questa persona e il far vedere che con questo entusiasmo magari riusciamo a chiudere nuove soluzioni. Le azioni quella della proattività in prima battuta e in prima persona quindi è chiaro che se non sono convinto io di quello che stiamo facendo non sarò in grado di trasmettere nulla alle persone più giovani lavorativamente all’interno dell’azienda, quindi devo essere io per primo a fare e quindi a dimostrare e a far vedere che comunque determinati risultati si possono ottenere con determinate soluzioni anche se innovative. Quindi vuol dire affiancare queste persone e lavorare per primi nel far vedere che comunque certe cose si possono raggiungere lavorandoci e crescendo poi reciprocamente. Le persone coinvolte sono persone storiche nella maggior parte dei casi, contiamo circa 150 dipendenti a livello struttura, su cui abbiamo un 60-70% di persone che comunque sono in azienda da quando l’azienda è nata. Da quando l’azienda è nata bene o male è sempre venuta incontro al personale, sia da un punto di vista economico che da un punto di vista di soddisfazione delle esigenze anche personali di ciascuno. Pertanto questo fa si che le persone hanno comunque aperto a priori la propria fiducia sperando che questa sia la via giusta. Accompagnando chi magari ha un po’ più di resistenza passo passo. Chiaramente ero io il primo che aveva difficoltà iniziali ad accettare il cambiamento, perché comunque ho sempre venduto un certo tipo di attività e quando sono entrato in [APL] sono stato costretto a cambiare punti di vista. S3 Sono state messe in atto una serie di azioni formative quindi una settimana di formazione che ha predisposto in maniera filosofica e psicologica al cambiamento aziendale quindi su una materia meno concreta e più astratta con dei formatori, poi successivamente è stata fatta un’altra settimana che poi verrà reiterata nei prossimi mesi di formazione tecnica sui nuovi servizi che andranno a essere venduti. Più ovviamente una ridistribuzione dei ruoli e delle competenze che poi è stata affrontata in maniera ufficiale il giorno della comunicazione e che poi viene affinata nella quotidianità. Si è deciso che per almeno un semestre le persone con delle competenze specifiche su determinati business o con delle competenze commerciali di vendita particolarmente rilevanti per l’azienda debbano almeno 3 giorni della settimana su 5 affiancare la rete vendita nella sua totalità, di modo che per quanto ci sia un venire meno in questa fase di persone che
  • 176. 176 individualmente sono dedicate all’ottenimento di risultati e alla vendita di servizi, in quanto facendo affiancamento le persone devono essere almeno due insieme, si è ritenuto che questa sia una operazione necessaria che ad oggi può in qualche modo limitare il risultato economico ma che in futuro ci permetterà di ottenere benefici. R: Ha notato comportamenti di resistenza al cambiamento? Si, ma non ad oggi, non quando è stata presa la decisione e portata avanti sulla rete. Almeno apparentemente non c’è stata manifestazione di resistenza. R: Come pensa che i membri del livello esecutivo base possano rendersi utili a sostenere il processo di cambiamento? Interpretando al meglio le disposizioni aziendali, in questo caso fidandosi di quello che è il volere dell’azienda, le direttive dell’azienda, metabolizzando il pensiero dell’azienda senza stravolgerlo, quindi svolgendo il ruolo cosi come l’azienda ha chiesto di svolgerlo senza virgolettati o orpelli in questo momento non necessari, attenendosi al compito prestabilito. R: Per quel che riguarda i membri più anziani dell’organizzazione? Dipende che ruolo svolgano, nel senso che se sono delle persone sul territorio devono fungere da esempio per chi è più giovane, aziendalmente, perché ovviamente chi è da più tempo in azienda è comunque visto con occhi differenti e come un esempio da parte di chi ci è da meno tempo, è ovvio che se c’è una idiosincrasia tra il pensiero aziendale e chi è in azienda da tanto tempo e quindi come lo metta in atto, è facile che i nuovi arrivati si trovino in confusione su questo. Diciamo che le lamentele se sono avvenute sono avvenute perché alcune persone, in maniera egoistica, non hanno apprezzato il cambiamento perché il cambiamento ledeva dei loro diritti, o presupposti diritti, e quindi di conseguenza essendoci stato magari un ridimensionamento o una professionalità comunque con un ruolo più marginale, la critica è avvenuta da chi è stato sostanzialmente toccato in questo, quindi si è toccato l’interesse personale, non quello collettivo. Fattori egoistici. C’erano delle posizioni vacanti e sono state riempite con scelte interne, c’è stato una professionalizzazione di chi c’era già in azienda. Sono cambiate le gerarchie, ma anche in questo caso ripeto il cambiamento di gerarchia poi è stato interpretato da ognuno degli artefici della nuova organizzazione in maniera differente a seconda delle proprie ambizioni, e dei propri aspetti professionali e del proprio percorso professionale. S4 Anche se personalmente non mi ha toccato più di tanto perché personalmente il mio ruolo è rimasto sempre uguale, più o meno, son cambiate alcune cose però diciamo che in linea generale le attività sono quelle, quindi all’inizio un po’ di resistenza si, però dopo comunque
  • 177. 177 c’è stata la formazione, la gente sta metabolizzando e i colleghi stanno entrando nel nuovo ruolo, più di consulenza, mentre prima erano più commerciali oggi sono consulenti … Un po’ di confusione, perché ancora non si sapeva cosa si doveva fare, una volta date le linee guida quindi magari le reazioni erano “ora cosa devo fare, come devo vendere o dove devo focalizzarmi” quello si. R: Quindi incertezza? Si incertezza. E’ stata fatta una formazione specifica proprio su una prima formazione più a livello di competenze trasversali sul change management, quindi proprio per entrare nell’ottica del cambiamento del ruolo, quindi come valutare la possibilità del cambiamento, quindi percepire proprio il motivo per cui cambiare è positivo, è stata quindi una formazione più di gruppo dinamica, con una serie di prove focalizzate sul change management, e poi c’è stata una formazione più tecnica che ha coinvolto in primis i commerciali e poi anche noi della direzione della DOP. R: Per quel che riguarda le risorse di filiale? Ci sono state azioni in questo senso? Si, ci saranno, le stiamo mettendo a punto con i questionari di valutazione delle competenze. R: Secondo te come i membri più giovani dell’organizzazione possono supportare questo processo? Mah, sicuramente con una apertura mentale, curiosità, fare le attività che vengono chieste in modo non esecutivo, perché questo non deve più essere un lavoro esecutivo, pero, mettendoci proprio del proprio e mettendoci idee, valori aggiunti. R: Invece quelli più anziani? Mettendo a disposizione le loro competenze, quindi comunque la nostra struttura, nella nostra realtà, a livello di selezione si lavora singolarmente, ma le filiali sono state raggruppate in distretti, e questo porta a lavorare più in gruppo tra le selezionatrici e quindi a confrontarsi di più, e il confronto porta ad un passaggio di metodi diversi, quindi magari una persona ha una determinato modo per selezionare una risorsa, o per appunto reclutarla, l’altra collega invece ha un’altra modalità, quindi dal confronto poi viene un trasferimento di competenze, e a livello commerciale lo stesso quindi muovendosi su servizi diversi capita di andare in visita insieme, quindi anche li c’è uno scambio di competenze, quindi uno scambio che in questa nuova organizzazione aumenta le sue possibilità di trovare strade nuove. GENERARE SUCCESSI A BREVE TERMINE S1 I numeri, il fatturato sicuramente, in base ai risultati si vedrà se è la strada giusta, poi
  • 178. 178 l’azienda sicuramente valuterà in base a quello perche se ci sono i risultati vuol dire che quella sarà la strada giusta. Sicuramente F. lui l’ha presa, secondo me lui ci crede veramente, anche B. ci sta supportando, si sta proprio organizzando in base a questa nuova organizzazione, loro ci credono proprio tanto poi loro sono alla guida della dop quindi devono crederci proprio tanto difficilmente possono mostrarci segni di cedimento altrimenti noi poi non ci interessiamo più al processo. Vengono fatte delle analisi di budget a trimestre quindi se a marzo nessuno fa quello che deve fare non si può andare avanti. S2 Ciclicamente a step di 4-6 mesi perché comunque è un percorso che stiamo costruendo sono state inserite delle aree di miglioramento alle quali ognuno di noi deve tendere, e poi raggiunto lo step successivo ci si confronterà con il proprio responsabile gerarchico di turno per capire se abbiamo raggiunto e se abbiamo migliorato in determinate aree o se no quali sono state le difficoltà che abbiamo riscontrato. S3 Avverrà una prima valutazione sulla quale poi si prenderanno decisioni future a giugno di quest’anno, quindi dopo 6 mesi,sulla base di obiettivi legati al budget. Alla marginalità, ci sono aziende che basano obiettivi sul fatturato non sul margine. Noi li tariamo sul margine, e questo fa parte anche del cambiamento. Prima era più sul fatturato. Io penso che in questo momento proprio la rete vendita e i consulenti commerciali siano le persone che più e meglio stanno interpretando il cambiamento e se questo atteggiamento positivo continuerà e perdurerà ritengo che insomma la nuova organizzazione possa ottenere buoni risultati. S4 Diciamo che sicuramente verranno posti e verrà fatta un’analisi a metà anno. Il budget. Gli obiettivi sono di budget, di vendita di servizi e quindi di fatturato su questi servizi. Il questionario sulla valutazione delle competenze è il primo e lo stiamo portando avanti in questi giorni e infatti la seconda valutazione verrà fatta poi a luglio. Servirà a valutare ad oggi le competenze delle risorse, e per capire punti deboli e punti di forza ed attuare delle azioni formative che possono essere di qualsiasi genere, dalla formazione in aula, all’affiancamento, eccetera, e poi allo stesso tempo servirà a porsi degli obiettivi nel senso che in ogni questionario alla risorsa vengono dati degli obiettivi per andare a migliorare i punti deboli. Mah, secondo me è stato un passaggio tutti insieme, tutti in gruppo se penso forse alla direzione qualche personaggio della direzione si, poi le persone che hanno scelto sono le prime che l’hanno messo in pratica.
  • 179. 179 NON RIPOSARE SUGLI ALLORI S1 Abbiamo quest’agenda condivisa con la nostra responsabile che appunto ci controlla e verifica che siano gestiti tutti i vari colloqui che vengano gestite le varie attività di routines, che venga gestita l’accoglienza, che venga gestita l’attività magari amministrativa, un’agenda con dei colori, quindi anche non leggendo i contenuti in base a quanto è piena l’agenda si dovrebbe misurare po’ l’attività della filiale. S2 Novembre - dicembre sono stati poi i mesi in cui ci sono state una serie di evoluzioni, quindi i cambiamenti organizzativi che oggi viviamo, non sono quelli esattamente pensati a novembre. Nei mesi di novembre e dicembre abbiamo visto tutta una serie di ipotesi che sembrava si fossero concretizzate, poi in corso d’opera sono state cambiate per la paura di fare un cambiamento organizzativo che facesse perdere magari quello che comunque fino ad oggi avevi portato a casa. Si, ovviamente si è anche messa in discussione, questo è avvenuto nei mesi di ottobre novembre e dicembre però come ogni cosa è stata condivisa con elementi che potevano essere negativi ed elementi che potevano essere positivi, sono stati pesati e ad oggi l’idea è di provare questo nuovo percorso. La vecchia routine è quella che ha offerto maggiori resistenze a vendere tutto quello che per noi può rappresentare una nuova strada, quindi fintanto che non è stato imposto dall’alto cosi come avverrà nel 2013 molto probabilmente tutta una serie di attività non sono state poste in essere ma perché non c’erano dei vincoli, non c’erano delle sanzioni, usando questo termine proprio in senso lato. Quindi il 2013 vede da un lato un cambiamento che viene intrapreso, ma dall’altro un obbligo a cambiare sia per le persone che si devono adeguare a questo perché probabilmente è l’unica strada, sia in termini di proposizione sul mercato, perché probabilmente quello che c’è di vecchio non porterà da nessuna parte. S3 Si è sostanzialmente lavorato proprio per un cambio di passo e quindi per abitudini lavorative diverse perché comunque vendere business diversi rispetto a quelli che si vendeva prima, presuppone in ogni caso uno sforzo, si esce dalla propria zona di confort e quindi si lavora su un territorio nuovo ed è normale che nell’indole umana che spesso il nuovo non dico che spaventi però uno ci si deve adattare, e quindi si è in una fase sicuramente più adrenalinica. R: Si è mai avuta l’impressione di dover mettere in discussione criticamente quanto fatto fin’ora? Non me ne sono accorto se è avvenuto.
  • 180. 180 S4 Fino ad oggi? No, ancora no … è un po’ presto. CREARE UNA NUOVA CULTURA S1 Sicuramente al termine di questo processo le persone nelle filiali dovrebbero diventare complete a 360°, a parte l’attività di vendita, ma le persone in filiale dovrebbero saper fare tutto, dalla a alla z, dal preventivo al colloquio col candidato, e questo sicuramente in altre agenzie non accade, quindi ti da magari la possibilità di venderti anche meglio, anche se ripeto, questo alla fine di tutto questo processo. La cosa fondamentale è che non c’è più un direttore di filiale che ha una attività in filiale ma c’è un consulente che ha un’attività fuori, sganciata dalla filiale, che in filiale deve solo portare gli ordini. È rimasto tutto fondamentalmente identico con qualcosa in più, è richiesta più disponibilità per i colloqui, quindi colloqui, colloqui, colloqui, ma poi a quello bisogna affiancare altre cose, è stato chiesto di aggiungere cose nuove, se prima in 40 ore dovevi fare 8 cose ora ne devi fare 10,poi in che modo è una cosa che sta alla persona …. S2 Le persone anche coinvolte dal cambiamento non possono che trarne profitto, perché comunque vuol dire aprirsi magari a concetti nuovi, aprirsi a nuovi mercati, aprirsi a ruoli nuovi, tendenzialmente un qualcosa di positivo viene comunque sempre lasciato. Si, anche perche comunque a partire sempre da gennaio 2013 sono stati introdotti anche dei percorsi di crescita individuali, quindi anche con schede di valutazione, le schede di valutazione partono da un presupposto legato all’esperienza lavorativa all’interno dell’azienda, alle esperienze pregresse, e a quelli che possono essere i punti di debolezza e quelli di miglioramento. Secondo me l’elemento di positivo è che ogni cambiamento lascia un segno, negativo o positivo che sia, questo ci potrà aiutare se in maniera negativa a tarare meglio ciò che sarà il futuro o un eventuale dovere od obbligo di prendere una decisione, in senso positivo chiaramente è un bagaglio in più che abbiamo pero tendenzialmente la crescita che può dare un cambiamento di questo tipo è di tipo professionale sicuramente ma anche di tipo personale perche comunque ci permette di avere più orientamenti, di capire o di cercare strade alternative, poi che siano sbagliate o che siano giuste comunque fanno parte del bagaglio di ciascuno, si spera in una nuova esperienza possano tornare utili … come sempre, qualcosa si impara sempre. Oltre alle fantomatiche riunioni plenarie o meno sono stati dati degli input, sono state date
  • 181. 181 delle procedure,ci sono delle regole da seguire che sono state istituzionalizzate sulla intranet, in modo che tutti quanti in quest’anno si debbano attenere a quelle che sono le disposizioni aziendali, semplicemente perché non si può pensare di lasciare poi a ciascuno l’interpretazione libera di un cambiamento organizzativo. I risultati attesi devono essere raggiunti percorrendo una sola strada. Non è possibile pensare di fare diversamente. S3 R: E in termini di competenze? Si, certamente. Non so se ad oggi questo nella quotidianità è avvenuto poi. S4 Una maggiore professionalità, a tutti i livelli. Il fatto di andare a proporre, di lavorare più in gruppo, di essere non un’unica filiale ma un distretto, quindi il confrontarsi con i distretti come dicevo prima, ha portato ad un aumento di professionalità e di competenze. Dal punto di vista della selezione il fatto che le selezionatrici vanno dal cliente a conoscere il processo produttivo piuttosto che prendere proprio la job porta ad un uscire dalla routine ed ad aumentare le nostre competenze perché si va direttamente sul campo. Dal punto di vista commerciale il vendere cose diverse aumenta da se la professionalità, direi che proprio la cosa importante è un aumento di professionalità e di competenza. Ci sono state le varie procedure messe in atto, ci sono stati i cambi di ruolo, anche proprio a livello formale i commerciali sono commerciali di distretto, è stato fatto un budget, tutto è stato fatto a livello di distretto e di funzioni multi business.
  • 182. 182 BIBLIOGRAFIA Aiken, C., e Keller, S. (2009). The irrational side of change management. The McKinsey Quarterly, 9(2), 101-109. Barley, S., e Kunda, G. (1992). Design and Devotion: Surges of Rational and Normative Ideologies of Control in Managerial Discourse. Administrative Science Quarterly. 37 (3), 363-399. Baron, R., e Greenberg, J. (1992), Behaviour in Organizations. Boston: Allyn & Bacon. Bauman, Z. (2002). La società individualizzata. Bologna: Il Mulino. Bell, B., e Kozlowski, W. (2002). Goal orientation and ability: Interactive effects on self-efficacy, performance, and knowledge. Journal of Applied Psychology , 87 (3), 497-505. Benton, D. (1995). Applied Human Relations. Englewood Cliffs: Prentice Hall. Biagi, E. (1971). Testimone del tempo. Torino: SEI. Boyatzis, R. (1982). The Competent Manager: a model for effective management. New York: John Wiley & Sons. Buchanan, D., e Badham, R. (1999). Politics and organizational change: The lived experience. Human Relations , 52 (5), 609-629. Buchanan, D., e Huczynski, A. (1997). Organizational Behavior: An Introductory Text. Hertfordshire: Trentine Hall. Butera, F. (2012). Studi organizzativi. Milano: Franco Angeli. Cardano, M. (2003). Tecniche di ricerca qualitativa. Percorsi di ricerca nelle scienze sociali. Roma: Carocci. Cicellin, M., e Consiglio, S. (2012). Opportunità e problematiche delle nuove forme di lavoro nel sistema sanitario. Agenzie per il lavoro e gestione differenziata delle risorse umane. Working paper series, 12 (4), 1-19. Consiglio, S., e Moschera, L. (2008). Dalle interinali ai servizi per il lavoro. Milano: Franco Angeli.
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