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  • 1. CAPITULO I EL PROBLEMAPLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA: Actualmente las empresas que funcionan dentro del sector productivo a nivelnacional, han tenido que operar en condiciones desfavorables e inestables, por lo que leses muy dificultoso mantenerse como una organización económicamente rentable,aunado a su vez, a la carencia de acuerdos entre proveedor-empresa o empresa-proveedor. Recientemente las empresas están siendo afectadas a causa de las fluctuacionespolítico-económicas imperantes en el ámbito nacional, por lo que están obligadas aadoptar o modificar sus estructuras teniendo que recurrir a métodos, técnicas,herramientas y estrategias gerenciales que puedan mejorar sus procesos y garantizar elfuncionamiento para la producción en sus planes anuales futuros. Para implementar estos métodos o técnicas, es necesario recurrir a procesosteóricamente perfectos, es decir, procesos donde estén bien definidas las operaciones yfunciones internas tanto a nivel operacional como gerencial. Una de estas funcionesimportantes a nivel gerencial, son las estrategias, métodos, técnicas, planes yherramientas que realizaría “El Outsourcer” para incrementar la producción por mediodel posicionamiento de productos terminados en un mercado donde no existen dichosproductos, contribuyendo de esta forma, al mejoramiento de la producción. 3
  • 2. Se sabe que actualmente, a pesar de las inconvenientes que tienen que asumir lasempresas que participan en el sector manufacturero, todavía existen a nivel nacionalimportantes empresas que aportan y apuestan a la estabilidad del país en sí, esforzándoseen mantener sus procesos rentables y generando empleos garantizando la estabilidad delos mismos, produciendo productos y servicios necesarios para la manutención diaria ensus jornadas laborales. Aunado a esto, existe la problemática en cuanto a la disposición del presupuestonecesario para ejecutar proyectos públicos como instalaciones y activación deacueductos por parte de las empresas públicas de servicio, aparte, la falta de inversión ydisponibilidad para el mantenimiento de éstos mismos. En cuanto al sector manufacturaprivado, el problema se centra en la capacidad de lograr acuerdos de compras y ventaspor ambas partes, y en cuanto al ultimo segmento, estaría el sector agroindustrial(público o privado), del cual el problema se centraría en la rentabilidad de lasoperaciones de arados de suelos en la región centro-occidental. Formulación del Problema Ante la carencia de ofertas laborales y disposición de cargos a desempeñar enempresas públicas o privadas, gubernamentales o no gubernamentales, por una parte ypor otra parte la falta de presupuesto para llevar a cabo los proyectos que requieren delproducto a posicionar, se formula el problema, planteando las siguientes interrogantes:1.- ¿Es posible gestionar el posicionamiento de productos metalmecánicos de Sistemasde Protección Catódica (SPC) y otras aplicaciones (OA) en el mercado regional de Lara,por medio de la técnica Outsourcing? 4
  • 3. 2.- ¿Estarán las empresas privadas del sector manufacturero, del sector agrícola yempresas públicas de servicios, dispuestas a invertir en este tipo de productos que lesumarán valor agregado al que se fabrica actualmente?3.- ¿Se logrará la coordinación necesaria empresa-proveedor o proveedor empresa parallevar a cabo este tipo de proyectos? OBJETIVO GENERAL Diseñar un Plan estratégico de Mercadeo que conlleve a posicionar productosmetalmecánicos para Sistemas de Protección Catódica y para otras aplicaciones en elmercado regional, logrando negociaciones rentables entre empresas, a través delOutsourcing. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 1. Identificar las fortalezas y debilidades actuales del Oursourcing para posicionar productos metalmecánicos para SPC y OA en los segmentos seleccionados en el mercado regional. 2. Diagnosticar las oportunidades y amenazas actuales del entorno para posicionar productos metalmecánicos para SPC y OA en el mercado regional. 3. Implementar el procedimiento de inserción del nuevo producto en la línea de producción de las empresas pilotos seleccionadas que así lo requieran par determinar el volumen de ventas en base a su producción anual. 4. Diseñar estrategias factibles para posicionar los productos metalmecánicos para SPC y OA en el mercado regional. 5
  • 4. 5. Diseñar el plan estratégico táctico y operacional para posicionar los productos metalmecánicos en el mercado regional para SPC y OA. Operacionalización de las Variables Según Rosenberg J.M, una variable “es un símbolo que determina un conjunto deobservaciones y que puede asumir cualquier valor entre un conjunto de variabilidad.(p.434)”. Pueden ser: dependientes, independientes, distributivas, integrativa, y causales,los cuales se definen como:Variable dependiente: Variable cuyos cambios dependen de las variaciones en una omás variables independientes.Variable Independiente: Variable cuyas variaciones no se consideran dependientes deotras. Experimentalmente, se manipula para medir el efecto de su variación sobre otravariable dependiente de ella.Variable distributiva: Grado de incompatibilidad en los objetivos de varios de losindividuos o grupos en una organización.Variable Integrativa: Nivel de compatibilidad entre uno o más objetivos de diferentesindividuos o grupos.Variable Causales: Variables independientes que determinan los resultados alcanzados.Ello incluye decisiones de gestión, estrategias de negocio y comportamiento de ladirección.Las variables a considerar en esta investigación pertenecen a la clasificación: variablesindependientes y/o causales y distributivas; las cuales se describe en el cuadro 2. 6
  • 5. Cuadro 1: Definición de variables controlables y no controlables Variables Independientes y /o Dimensión Indicadores Instrumentos Fuentes causales Magnesio, Zinc, Aluminio para SPC de Corriente Galvánica. Tipo de aleación (material Entrevistas no del ánodo a posicionar) Fe-SI-Cr, Graphito, estructuradas Productos Óxidos metálicos DIPROCAVE mezclados (MMO) para Diagrama de flujo, de SPC Corriente Impresa operaciones y de despliegues Procal, Promag, Hi- Marca promag, Prozinc Promociones, Gerente de Ventas Política de precios por el descuentos por Entrevistas estructuradas Investigador Personal Precio distribuidor volumen de ventas, y no estructuradas tercerizado margen de ganancias (Outsourcer) Volúmenes de Entrevistas no productos producidos estructuradas Característica del mercado (empresa privada) Investigación de Plaza para el posicionamiento Cuestionarios Proyectos actuales en Mercados. POPE J, del producto (empresas estructuradas ejecución y redes a (1994). privadas y/o publicas) proteger empresas Presentaciones en Show publicas). rooms Trípticos, Entrevistas no Presentaciones estructuradas DIPROCAVE Académicas, Visitas Cuestionarios Promoción Tipo de aleación (material Ingeniero estratégico técnicas a empresas estructuradas del ánodo a posicionar) de ventas (The privadas y públicas, video-marketing, shows Tripticos Outsourcer) petroleros Cámaras filmadoras Cuestionarios Posicionamiento de la Nivel de Investigación de estructurados Tipo Marketing marca y el formato del conocimiento del Mercados. POPE, Tripticos producto producto (1994). Herramientas SAGE 7
  • 6. Cuadro 1: Continuación Variables Dimensión Indicadores Instrumentos FuentesDistributivas Entrevistas no estructuradas Inflación, cesta básica, Entrevista Variables Empresas públicas y privadas. P.I.B, estructuradasEconómicas macroeconómicas Recuperación Matriz EFI y de capital EFE Tendencias políticas contra la Políticas industria Matriz EFE y Poder Ejecutivo Nacional. Políticas Gubernamentales privada, EFI (Gaceta oficial) empresas emblemáticas y foráneas Regulaciones Leyes para el acceso Matriz EFE y Poder Ejecutivo Nacional.Legislativas regulatorias y a las materias EFI (Gaceta Oficial) condicionantes primas. ImpuestosFuente: UGARTE D, (2011) 8
  • 7. JUSTIFICACION E IMPORTANCIA La importancia para el desarrollo de este trabajo repercute en diseñar un Plan deMarketing que conlleve a posicionar productos metalmecánicos para Sistemas deProtección catódica y otras aplicaciones, en mercados carentes de éste tipo de productos,contribuyendo a mejorar la producción en la empresa proveedora, delegando funcionescomo desarrollo de planes de marketing basado en la técnica Outsourcing,contrarrestando de esta forma el fenómeno del desempleo y a su vez como alternativapara mantener el funcionamiento y la estabilidad de la empresa, contribuyendo además,en el mejoramiento continuo en los planes anuales de producción de las empresasfabricantes y distribuidoras, añadiendo valor agregado al producto que actualmentefabrican empresas de la región; teniendo en cuenta a su vez que por medio de laaplicación correcta de la técnica, podrían alcanzarse innumerables beneficios tales como:reducción de costos en cuanto al mantenimiento de acueductos en el caso de proyectospúblicos, stock confiable y estable para el mantenimiento de la producción, acuerdosentre proveedor-empresa o empresa-proveedor, desde el punto de vista económico. En cuanto al tecnológico, la importancia de éste estudio se concentra encomprender los procesos que aún se mantienen funcionando a pesar de suscomplejidades y restricciones, para lograr esto, la importancia en el punto de vistatecnológico repercute en el entendimiento y dominio del proceso por medio de lasherramientas de la gerencia diaria como diagramas de procesos, de operaciones,flujogramas de despliegue y herramientas de los sistemas avanzados de gestiónempresarial, entre otros. Desde el punto de vista académico, dicho trabajo es importante ya que puedeservir como modelo de trabajo de investigación, tomando como referencia las secuenciade la estructura del trabajo en sí para el desarrollo de trabajos de grado que se vayan a 9
  • 8. realizar posteriormente a éste; desde el punto de vista metodológico, de igual formapuede servir de referencia ya que parte de la estructura del trabajo está conformada poruna metodología previa que puede servir de apoyo. ALCANCE Este proyecto se basará en la ejecución de una investigación de mercado,teniendo como alcance un análisis de la situación actual de las empresas que requierendel tipo de producto a posicionar en el mercado regional, siendo éstas gubernamentales oprivadas, identificando la necesidad y el uso que éstas le vayan a dar a dichos productos. Cabe destacar que la ejecución de este proyecto, dependerá de la disposición porparte de los directivos de la empresa-proveedor y proveedor-empresa, bien sea,disposición técnica y económica, teniendo como base, una gestión previa realizada bajola técnica del Outsourcing, para identificar los posibles clientes que requieren delproducto, desarrollando de esta forma, el plan estratégico de mercadeo para posicionarproductos metalmecánicos para Sistemas de Protección Catódica y otras aplicacionesbasado en la técnica Outsourcing. 10
  • 9. CAPITULO II MARCO TEORICO ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN Actualmente las empresas enfrentan el reto de la internacionalización, es decir,hacerse más competitiva en una economía global, emprendiendo costosos esfuerzos paraconocer y aplicar las más modernas técnicas-herramientas de gerencia, entre las que sedestacan: estrategias de posicionamiento y distribución de productos a nivel mundial(Marketing Global), Outsourcing, Benchmarketing, Estrategias de Mercadeo en general,entre otras. Hoy en día, las empresas en Venezuela, como “DISTRIBUIDORA DEPRODUCTOS CATODICOS CA, DIPROCAVE”; ubicada en la zona industrial I,Maracaibo, Venezuela; se esfuerzan en adoptar estrategias, técnicas o mecanismos queles permitan ser competitivas tanto a nivel nacional como a nivel mundial, lo que hamotivado el desarrollo de trabajos de investigación en cuanto al diseño de PlanesEstratégicos de Marketing aunado a la técnica del Outsourcing, entre los que seencuentran los siguientes:ANTECEDENTES INTERNACIONALES: ONISHI H, (2010). “El Marketing tradicional, la comunicación en línea y losresultados del mercado”. Stephen M. Ross School of Business de la Universidad deMichigan. Este trabajo se basó en estructurar una propuesta para comprender cómo eldesarrollo reciente de consumo generados en línea (por ejemplo, la creación de redes, losblogs y social) influye en el comportamiento de los consumidores y los resultados delmercado (por ejemplo, ventas). El reciente crecimiento de los medios de comunicación 11
  • 10. generados por el consumidor (CGM), ha permitido a los consumidores interactuar masfácilmente, tanto para buscar información sobre productos y para obtener evaluaciones ylas opiniones de sus compañeros. Esta tesis post-doctoral aborda dos cuestiones clave -(a) ¿El CGM puede afectar el comportamiento de los consumidores y los resultados delmercado y, (b) ¿hay alguna relación entre la comunicación tradicional de gestión (porejemplo, la publicidad en televisión) y CGM? Por lo tanto, la línea de fondo del marcode la investigación implica una interacción de tres vías entre los medios decomunicación tradicionales, CGM y los resultados del mercado. La corriente de esta investigación de tesis contribuye administrativamente tantopara predecir las ventas de nuevos productos y evaluar la eficacia de los nuevos mediosde comunicación generados por los consumidores, especialmente en la presencia delmarketing tradicional. La adición de los medios de comunicación generados por losconsumidores parece mejorar la predicción de los resultados del mercado. Por otra parte, la documentación de una relación positiva y sinérgica entre losmedios de comunicación nuevos y tradicionales es útil para directivos para optimizar lasactividades de marketing tradicionales. GIAO R y De MIRANDA M, (2010). “Propuesta para una cadena de valordinámico y cómo se puede ir a la internacionalización de las empresas”. Universityof Sao Paulo. Brazil. “El objetivo principal es proponer una nueva interpretación de la cadena de valorbasado en las lagunas en entendimientos de value chain (VC) y resource based view(RBV). Esta perspectiva dinámica de VC presenta una superposición de actividadesrelacionadas con cada empresa y de que lo offshoring / outsourcing de actividades puedeliberar información importante y que puede perderse con el medio ambiente. 12
  • 11. Sostenemos que sobre la base de estas lagunas, no es posible para limitar elconocimiento o competencias dentro de la empresa. El aporte de esta investigación fueque una vez detectadas la cadena de valor (VC) en las empresas contratadas, mediantelos procesos de offshoring y outsourcing, pueden aprender, a desarrollar sus propiosproductos y marcas, y vender estos productos en el mercado internacional. MCGOVERN G, (2005). “Plan estratégico para tercerizar por medio de loslineamientos del Outsourcing la función de Marketing en empresas de variedadanalítica”. Harvard Business School, Boston, USA. Esta investigación describe los pros y contras de entregar las actividadesimplícitas en empresas de left-brain, variedad analítica, asociadas al marketing a losextranjeros. El Prof. Mc.Govern, de la Harvard Business School, concluye que, pocasempresas poseen toda la experiencia de comercialización que necesitan, sobre todo lasde left-brain, y por ello, es indispensable recurrir a socios que añadan experiencias demarketing a la organización. Además, determinan que el outsourcing de marketingpuede llevar a mejorar la calidad y reducir los costos. Los beneficios para el negocioincluyen ahorros de costos y mejora de la calidad. Además, muchas empresas carecen decapacidad de análisis "left-brain" interno, a pesar de que esas habilidades son cada vezmás importantes en una época de marketing uno a uno y encuentran que a menudo senecesita experiencia externa.ANTECEDENTES NACIONALES: ARRIECHE L, (2010). “Plan estratégico para gerenciar el fortalecimientode una planta procesadora de harina de maíz basado en los principios del modeloBalance ScoreCard”. Unexpo DIP, Caracas. Dtto. Capital. La presente investigación tuvo como objetivo la formulación de un PlanEstratégico para la industria venezolana Maizera Proarepa C.A, basado en los principios 13
  • 12. del Balanced Scorecard, aportando una metodología validada de planificaciónestratégica para fortalecer el área gerencial de la empresa. Para lograr esto, se elaboró elconcepto estratégico, diagnóstico interno y externo con los trabajadores para identificarlas fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades a través de las técnicas de gruponominal y tormentas de ideas. Posteriormente se elaboró la matriz FODA para definir lasestrategias viables que irían a influir en la toma de decisiones de la organización.Aunado a esto se estructuró el cuadro de mando integral en base a la clasificación que sele dio a las estrategias según su importancia y factibilidad complementando al final elplan estratégico-tactico-operacional. JIMENEZ K, (2006). “Diseño de un Plan estratégico para mejorar elproceso de instalación de equipos ADSL en una empresa de telecomunicaciones”. Esta investigación ubicada dentro de la modalidad proyecto factible tipodescriptivo, tuvo como propósito diseñar un plan estratégico para mejorar el proceso deinstalación de los equipos ADSL en una empresa de telecomunicaciones, determinandola necesidad de la comunicación por medio de tecnología de punta como es el caso delinternet tanto en el sector doméstico, institucional como empresarial. Esto conllevaba amejorar el servicio por medio de la instalación de los equipos ADSL. Es allí, en el año2000 cuando ocurre el lanzamiento del servicio ABA (Acceso Banda Ancha) bajo latecnología ADSL (Assymetric Digital Subscriber Line), permitiendo a CANTVaprovechar sus plataformas telefónicas de pares de cobre, para ofrecer conexiones deInternet a velocidades superior a las de una conexión dial up. Debido a la masificacióndel ABA, se recomendó continuar la instalación y puesta en marcha del servicio porregiones aprovechando la experiencia del plan piloto de la Central Telefónica SantaIsabel. 14
  • 13. BLANCO A, (2005). “Plan de mejoras de la calidad del servicio prestadopor un Outsourcing a una empresa de telecomunicaciones”. Este trabajo estuvo dentro de la modalidad de proyecto factible. Tuvo comopropósito diseñar un plan de mejoras en la calidad de servicio prestado por eloutsourcing Unisys de Venezuela a la empresa de CANTV para mejorar la satisfacciónde sus clientes de acuerdo con el concepto estratégico de la organización y mediante laaplicación del ciclo de PDCA, controlar los procesos en el contexto de mejoramientocontinuo. La población estuvo conformada por trescientos cincuenta clientes de launidad de Servicio de Campo, para lo cual se calculó una muestra de 76 individuos. Larecolección de los datos se realizó por medio de cuestionarios dando como resultado enbase al criterio de expertos que era de alta confiabilidad. Se concluyó que el nivel desatisfacción del cliente reacciona ante el mejoramiento de las dimensiones de la calidadde servicio pero se debe estudiar las expectativas ya que el cliente debe ser la razónfundamental de la gestión organizacional.ANTECEDENTES REGIONALES: GONZALEZ L, (2006). “Plan de implantación de Outsourcing para elmantenimiento de la flota de transporte atendida en una empresa automotriz”. “Actualmente, debido a las grandes exigencias del mercado, las empresas se hanvisto en la necesidad de optimizar sus procesos, a los fines de mantener el mejoramientocontinuo de sus sistemas, y así garantizar el objetivo principal de toda organización,como lo constituye la fidelización y satisfacción de sus clientes, a través delcumplimiento de sus exigencias. En este aspecto, en el concesionario General Motorsbel Auto, C.A existen problemas en el proceso operativo de la Gerencia de Servicio,específicamente en el área de latonería y pintura, en donde se presentan largos tiemposde mantenimiento, y excesivos costos de los mismos, lo cual está originando una altainsatisfacción de los clientes, en tal sentido de propone en la presente investigación, laaplicación del Outsourcing como estrategia para optimizar dicho proceso. 15
  • 14. El propósito del estudio fue: (a) Diagnosticar las condiciones actuales delfuncionamiento de la Gerencia de Servicio, en cuanto al mantenimiento de la flota detransporte atendida por ésta. (b) Determinar los procesos de mantenimiento en donde seobserva la presencia de cuellos de botellas, que originan largos tiempos demantenimiento, y excesivos costos de los mismos. (c) Evaluar técnica yeconómicamente los procesos de mantenimiento que originan largos tiempo de parada, y(d) Formular propuesta factible, con definición de actividades y recursos necesarios parala puesta en marcha del outsourcing en la organización. Como resultado del diagnósticose determinaron como problemas principales espacios físicos no acordes con eldesarrollo de las actividades del área de latonería y pintura, herramientas y equiposinsuficientes y no acordes para la ejecución de las actividades del área de latonería ypintura, poca capacitación técnica para el desarrollo de las actividades del área delatonería y pintura; los cuales fueron evaluados técnica y económicamente, a los fines deoptimizar el proceso en dicha área, arrojando la aplicación del Outsourcing mayoresbeneficios, ofreciendo una menor inversión inicial, menores compromisos laboraleslegales, y destacándose una rápida recuperación de la inversión, así como un aumentoaproximado del 25% de su clientela, debido a la optimización del proceso del área encuestión”. MOLINA M, (2006) “Diseño de un Plan Estratégico Prospectivo paramejorar la competitividad de una empresa manufacturera de productos a base detela plastificada”. Este trabajo de investigación tuvo como objetivo diseñar un Plan EstratégicoProspectivo para mejorar la competitividad de la empresa manufacturera de productos abase de telas plastificadas Inversiones Plásticas C.A estando enmarcado en la línea deinvestigación de Planificación Estratégica y la metodología integrada a la Planeaciónestratégica Prospectiva y Cuadro de Mando Integral (Balance Scorecard), resultando lossiguientes aportes como contribución de dicha investigación: a) Fase Normativa:consistió en definir la filosofía de gestión de la empresa y el resultado fue elestablecimiento de la Visión, Misión, Valores, Principios Organizacionales, Objetivos y 16
  • 15. metas estratégicas. b) Fase Definicional: ahí se identificaron las variables claves de éxitoque resultaron ser 47 de acuerdo al criterio de los expertos, se identificaron lasFortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas de la empresa observándose queésta presenta internamente una debilidad menor y externamente una amenaza menor,luego se estudiaron las Cinco Fuerzas que regulan la Competitividad del Sector y sedeterminó la percepción de la calidad de servicio prestado al cliente utilizando laherramienta prospectiva Ábaco de Regniere, lo cual dio como resultado 12 aspectosimpulsadores de acuerdo al criterio de los clientes y 2 aspectos retardadores. C) Fase deConfrontación: Aquí se determinó la brecha entre el presente y el futuro deseadomediante el uso de esquemas y cuadros comparativos, dando como resultado que a laempresa le falta por cerrar un 71.42% de la brecha para alcanzar un futuro deseado y d)Fase de factibilidad y Determinación estratégica: En esta última fase se determinaronnueve estrategias vinculadas con las metas de la empresa y se definieron los indicadoresnecesarios para medir el desempeño de cada una de estas estrategias y lograr conducir ala organización hacia el futuro deseado. ALMARZA R (2005). “Plan estratégico de mercadeo para elposicionamiento del producto Sangría Caroreña de la empresa Bodegas POMARen Barquisimeto, Edo. Lara”. Este estudio tuvo como finalidad diseñar un plan estratégico de mercadeo para elposicionamiento del producto Sangría Caroreña, determinando que los habitantes delnorte de la ciudad de Barquisimeto no consumían dicho producto, por lo que el estudioenmarcado en la modalidad de Proyecto Factible contribuyó al posicionamiento de dichoproducto en dicho sector, determinando un leve incremento de la demanda del producto. 17
  • 16. BASES TEORICAS Para el desarrollo del trabajo de investigación definimos algunos conceptosrelacionados a éste, conceptualizando algunas herramientas, técnicas e instrumentosutilizados en dicha investigación, lo cual veremos a continuación: PLAN ESTRATEGICO La planificación estratégica aunque no sea lo mismo que un Plan estratégico, esun “Tipo básico de planificación., por el cual una empresa formula sus objetivos a largoplazo y selecciona los medios para alcanzar dichos fines”. ROSENBERG, (1995). Existen diferentes denominaciones y conceptos sobre plan estratégico, pero todostienen un común denominador: “hablar de planificación, es hablar de decidir hoy lo quese hará en el futuro”, independientemente de que se esté hablando sobre un planestratégico, un plan de marketing o un plan de comunicación. Pues bien, al hablar delPlan Estratégico de la empresa, nos estamos refiriendo al plan maestro en el que la altadirección recoge las decisiones estratégicas corporativas que ha adoptado hoy (es decir,en el momento que ha realizado la reflexión estratégica con su equipo de dirección) enreferencia a lo que hará en los próximos tres años (horizonte más habitual del planestratégico), para lograr una empresa competitiva que le permita satisfacer lasexpectativas de sus diferentes grupos de interés (stakeholders). SAINZ J M, (2003). 4 P`S DEL MERCADEO: Las 4 P`s del mercadeo están conformado por: Plaza,Precio, Producto, Promoción. Plaza: Es el mercado, el entorno o target donde se iría aposicionar el producto. Esta relacionado a los canales de distribución para elposicionamiento del producto. Precio: FIN. Es la demanda de valor. COMP. Suma dedinero a pagar al vendedor a cambio de recibir unos determinados bienes o servicios.Aquí, precio, no es lo que pide el vendedor, sino la suma realmente pagada en latransacción. Precio Cotizado (quoted Price): Es el precio de un valor negociable. 18
  • 17. Precio de demanda (demand Price): Precio máximo que un comprador está dispuestoa pagar por una determinada cantidad de un bien o servicio. Precio de mercado(market Price): Precio establecido en el mercado por ofertantes y demandantes, quienescompran y venden productos similares. Precio determinado por la oferta y demanda másque por decisiones de dirección. Promoción (merchandising): Conjunto de actividadesdestinadas a estimular la venta de un producto (ofertas, descuentos de precio,presentación, etc). Producto: Bienes o servicios ofrecidos a los consumidores.Productos complementarios (complementary products): Productos que tienden acomplementar una línea (por ejemplo, pulmones para sistemas hidroneumáticos yánodos). ROSENBERG.J (1995). 5W+2H: Es una metodología de planeación a prueba de errores y confusiones.Primero debe establecerse el objetivo del plan. El sistema propuesto sugiere que elhorizonte de planeación operativa sea de uno a tres meses. Los objetivos nacen de lasnecesidades de los clientes, y cuando la empresa tiene directrices anuales, los objetivosdeben guiarse por ellas. Tan pronto como se ha definido el objetivo, es necesariotraducirlo en meta. La meta cuantifica el objetivo. Hay dos formas para establecer metas: Meta Temporal o Meta por resultados. LaMeta Temporal, es el cumplimiento de determinado trabajo. En este caso debe quedarbien definido cuál es el entregable al final del plan y la fecha límite. La Meta porResultado, es el alcance de un nivel específico en la variable determinada por elobjetivo: aumentar las ventas en determinado porcentaje para tal fecha. Una vez definido el objetivo y la meta, se construye el método que permitiráalcanzar la meta, siguiendo las siguientes interrogantes en inglés. De allí el nombre 5W+ 2H:What / QUE?When / CUANDO?Where / DONDE?Who / QUIEN?How / COMO? 19
  • 18. How Much / CUANTO?Why / POR QUE?. RODRIGUEZ, M (2005). MARKETING Definamos este concepto en dos aspectos. Uno social y otro gerencial segúnPhilip Kotler. “Marketing, es un proceso social a través del cual individuos y gruposobtienen lo que necesitan y lo que desean mediante la creación, oferta y libreintercambio de productos y servicios valiosos con otros”. En cuanto al gerencial, “es elproceso de planear y ejecutar la concepción, precio, promoción y distribución de ideas,bienes y servicios para crear intercambios que satisfagan los objetivos de los individuosy de las organizaciones”. “El concepto de marketing sostiene que la clave para que una organizaciónalcance sus metas consiste en ser más eficaz que sus competidores en cuanto a crear,entregar y comunicar valor a sus mercados meta”. KOTLER, P (2001). MERCADOS META: “Las empresas obtienen resultados óptimos cuandoescogen con cuidado su(s) mercado(s) meta (targets) y preparan programas demarketing a la medida. Op cit. PASOS PARA EL PROCESO DE MARKETING “El proceso de marketing consiste en analizar oportunidades de marketing,investigar y seleccionar mercados meta, diseñar estrategias de marketing, planearprogramas de marketing y organizar, implementar y controlar la labor de marketing”. Determinantes del valor entregado al cliente El concepto de marketing se apoya en cuatro pilares: mercado meta, necesidadesdel cliente, marketing integrado y rentabilidad. Estos se ilustran en la siguiente figura(figura 2), donde se contrastan con la orientación hacia las ventas. El concepto de ventaadopta una perspectiva de dentro hacia afuera: comienza en la fábrica, se concentra en 20
  • 19. los productos existentes y exige labor de ventas y promoción intensas para lograr ventasrentables La planeación en los niveles corporativo, divisional y de negocios es una parteintegral del proceso de marketing. Para comprender cabalmente este proceso, primerodebemos examinar cómo una empresa define su negocio. La tarea de cualquier negocio es entregar valor al mercado obteniendo unautilidad al hacerlo. Hay por lo menos dos perspectivas del proceso de entrega de valor. La perspectiva tradicional es que la empresa hace algo y luego lo vende. Desdeesta perspectiva, el marketing ocurre en la segunda mitad del proceso de entrega devalor (ver figura 3). La perspectiva tradicional supone que la empresa sabe que hacer yque el mercado comprará suficientes unidades para generar utilidades para la empresa. La otra perspectiva, es la secuencia de entrega de valor. Esta creencia es el centrode la nueva perspectiva de los procesos, que coloca al marketing al principio delproceso de planeación. En lugar de hacer hincapié en la producción-venta, las empresasse ven así mismas como una parte de una sucesión de creación y entrega de valor. Estasecesión consta de tres partes. La primera fase, escoger el valor, representa la “tarea” que marketing debe hacerantes de que exista cualquier producto. El personal de marketing debe segmentar elmercado, seleccionar el segmento venta apropiado y desarrollar el posicionamiento porvalor de la oferta. La fórmula “segmentación, selección, posicionamiento (STP) es laesencia del marketing estratégico. Veamos el siguiente grafico, donde se muestra lospasos del proceso de marketing estratégico 21
  • 20. Gráfico 1: Pasos Marketing Estratégico SEGMENTACIÓN Se define el target, las empresas piloto que irían a participar en el proceso de compra-venta SELECCIÓN Se selecciona la gama de productos a ofertar o posicionar en el mercado seleccionado POSICIONAMIENTO Se definen las tácticas y estrategias a emplear para el posicionamiento del producto Fuente: Dirección de Marketing. KOTLER, P. La segunda fase, consiste en proporcionar el valor, previamente que la unidad denegocio (outsourcer) ha escogido ese valor. Es preciso detallar las especificacionestangibles del producto y sus servicios, se debe establecer un precio objetivo y elproducto se debe elaborar y distribuir. En esta etapa se desarrollan característicasespecíficas del producto, precios y distribución, y todo eso forma parte del marketingtáctico. La tercera fase se basa en comunicar el valor. Aquí se realiza marketing tácticoadicional al utilizar la fuerza de ventas, la promoción de ventas, la publicidad y otrasherramientas de promoción para informar al mercado acerca del producto. Como se 22
  • 21. aprecia en la figura 3, el proceso de marketing se inicia antes de que haya un producto ycontinúa mientras se está desarrollando y luego de que sale a la venta. Gráfico 2: Determinantes del valor entregado al cliente Punto de partida Foco Mecanismos Fines Fábrica Productos Vender y Utilidades Promover según volumen ventas a) El concepto de venta Mercado Necesidades de Marketing Utilidades Meta clientes integrado según satisfacción del cliente b) El concepto de Marketing Fuente: Dirección de Marketing. Philip kotler. 2001 23
  • 22. Gráfico 3: Dos perspectivas del proceso de entrega de valor (a) Secuencia tradicional de procesos físicos Hacer el producto Vender el producto Diseñar el Comprar Hacer Fijar Vender Anunciar/ Distribuir Dar Producto Precio Promover servicio (b) Secuencia de creación y entrega de valor Escoger el valor Proporcionar el valor Comunicar el valor Segmenta- Selección/ Posiciona- Desarrollo Desarrollo Fijación Fuentes Distribu- Fuerza de Promoción ción de enfoque de miento por de de de Producción ción/ Servi ventas de ventas Publicidad clientes mercado valor Producto servicio Precios cio Marketing estratégico Marketing Táctico Fuente: “A Business is a Value Delivery System”. Lanning M, Michaels E. (1998) 24
  • 23. 25 OUTSOURCING La técnica Outsourcing ha sido definida, descrita e interpretada de diferentesformas por numerosos autores, escritores o empresarios. Uno de ellos es Ferry deKraker, director general de la international Federation of Purchasing and MaterialsManagment, el cual lo definió de la siguiente forma: “Outsourcing, significa realmenteencontrar nuevos proveedores y nuevas formas de asegurar la entrega de materiasprimas, artículos, componentes y servicios. Significa utilizar el conocimiento, laexperiencia y la creatividad de nuevos proveedores a los que anteriormente no serecurría”. Según Brian Rothery y Ian Robertson, “el término de Outsourcing se utilizapara describir un fenómeno que se está extendiendo a toda la industria. Posiblemente esparte de un movimiento más amplio de la sociedad para la conformación de un mundomás productivo y menos derrochador.” Outsourcing o Tercerización (también llamada subcontratación) “es una técnicainnovadora de administración, que consiste en la transferencia a terceros de ciertosprocesos complementarios que no forman parte del giro principal del negocio,permitiendo la concentración de los esfuerzos en las actividades esenciales a fin deobtener competitividad y resultados tangibles”. ROBERTSON I, ROTHERY B (2000) Outsourcer Es la persona o empresa que ejecuta una función tercerizada para lograr unobjetivo o fin. Op cit, p.22. Pasos para el análisis de una decisión de Outsourcing: Para aplicar esta técnica, aparte de los factores mencionados, es necesarioidentificar una serie de pasos representado en el cuadro 3, en donde cada paso permiteevaluar y ubicar cada una de las funciones de cada uno de los departamentos o áreas dela empresa y de esta forma, permite identificar con precisión en donde sería necesario oconveniente aplicar la herramienta. 25
  • 24. 26 Es necesario decir que, esto no es una receta de cómo proceder con respecto alOutsourcing (siga las instrucciones y tendrá un resultado garantizado), ni tampoco esmagia negra revelada a uno o dos profesionales privilegiados. De hecho, muchos de lospasos que se plantean han sido seguidos inconscientemente por organizaciones quetratan de decidir qué deben subcontratar. El primer paso del cuadro se refiere a identificar o dimensionar la importancia dela empresa tanto a nivel nacional como internacional, de esta forma ubicar las sucursalesy casa matrices para tener un perfil de la distribución de éstas. El segundo paso se refiere a seleccionar e identificar las posibles actividades quepuedan aplicársele la herramienta, dimensionando y evaluando los posibles riesgos aésta. El tercer paso permite saber con veracidad si el servicio puede realizarseinternamente en la empresa o si es necesario un proveedor externo que preste eseservicio, en este caso sería el outsourcer (la empresa o persona alterna que realice elservicio). El cuarto paso permite evaluar las condiciones en donde se realizará o aplicará laherramienta, sabiendo de esta forma si es necesario un control absoluto o periódico deéste. El quinto paso permite comparar o tener una referencia para evaluar lascondiciones actuales de cada uno de los departamentos y áreas en que funciona laempresa y de esta forma saber en donde mejorar. El sexto paso permite evaluar los costos actuales y compararlo con los costos queofrezca una empresa alterna a ésta, de esta forma estudiar la posibilidad de minimizardichos costos. El séptimo paso permite saber si la aplicación de la técnica forma parte de laestrategia e incide en los planes anuales de producción de la empresa y saber si contratarun servicio externo o interno. 26
  • 25. 27 Estos pasos pueden servir de apoyo a la hora de tomar una decisión deOutsourcing, pero es necesario complementarlo, recurriendo a una metodologíaconformada por cinco fases para implantar la técnica, aunado a unos fundamentos elcual serán mencionados posteriormente. A continuación el siguiente cuadro (cuadro 4)presenta los pasos a tomar en cuenta para una decisión Outsourcing, enfocado de unaforma general. 27
  • 26. 28CUADRO 2. Pasos para el análisis de una decisión de Outsourcing 1 Examinar la cadena de valor de la empresa 2 Identificar las actividades candidatas 3 ¿puede prestar ese servicio un proveedor externo? SI NO servicio interno 4 ¿es necesario un control absoluto? NO SI servicio interno 5 Comparación de benchmarking: ¿el mejor servicio del mundo? NO SI servicio externo 6 Análisis de costos y consideraciones cualitativas 7 ¿forma parte de la estrategia fundamental? NO SI servicio externo servicio interno Fuente: Cuadro elaborado con datos tomados de las guías de debates del Instituto de Estudios Superiores en Administración (IESA), 2001, Caracas 28
  • 27. 29Metodología para la evaluación del Outsourcing de una compañía De acuerdo a Rothery y Robertson (2000) la metodología del Outsourcing esesencialmente la incorporación de una buena practica en la toma de decisionesgerenciales. La decisión para subcontratar necesita estar sujeta a un procesoadministrativo apropiado y no tomarse simplemente, como es el caso de muchasdecisiones mas, sobre bases financieras y técnicas. La metodología incluye los pasossencillos de evaluación, planeación y ejecución de un conjunto de decisiones. Estametodología permitirá ayudar y servir de apoyo para planear, ayudar a fijar expectativas,tanto dentro de la organización como en el exterior, e indicar aquellas áreas donde senecesite conocimiento especializado. Por lo tanto, se debe ver esta metodología como unconjunto de herramientas: “ Los pasos que conformas la metodología antes mencionada están comprendidosen las siguientes fases: Fase 0: Inicio Fase 1: Evaluación Fase 2: Planeación Fase 3: Contratación Fase 4: Transición Fase 5: Administración Para cada una de estas fases se contestarán las siguientes preguntas: 1. ¿Qué hace la fase? 2. ¿Cuánto tiempo deberá tomar? 3. ¿Quién participa? 4. ¿Qué se entrega? 29
  • 28. 30 5. ¿Qué decisión se toma? FASE 0: INICIO DEL PROYECTO ¿Qué hace? Identifica el alcance de lo que se está considerando para el outsourcing. Establecelos criterios, las marcas importantes iniciales y los factores “adelanto/alto” para lasdecisiones iniciales. Asigna recursos iniciales para “poner la semilla” del proyecto. ¿Cuánto tiempo? Se establece el tiempo que deberá tomar la fase. Dicho tiempo puede estarcomprendido entre dos a cuatro semanas. ¿Quién participa? Esta fase es iniciada por el gerente ejecutivo o un miembro del consejo que estépatrocinado el estudio de factibilidad. ¿Qué se entrega? Se entrega un documento que establece el alcance del proyecto y las cuestionesadministrativas. ¿Qué se decide? Examinar (o no) los beneficios estratégicos FASE 1: EVALUACIÓN ¿Qué hace? Examina la factibilidad del Outsourcing, define el alcance y los límites delproyecto e informa en qué grado el proyecto satisfará los criterios establecidos. 30
  • 29. 31 ¿Cuánto tiempo? Puede estar comprendido entre cuatro a seis semana ¿Quién participa? Un pequeño equipo encabezado por el patrocinador, por lo menos un gerente deuna función que no se vea personalmente afectado por el resultado de la evaluación. ¿Qué se entrega? Un estudio de factibilidad o de otro tipo. Una decisión acerca de si se debe o noproceder a la etapa de planeación. ¿Qué se decide? Decisión acerca de proceder o no. FASE 2: PLANEACIÓN DETALLADA ¿Qué hace? Establece los criterios para la licitación, define con detalle los requisitos yprepara una lista breve de invitaciones para el concurso. ¿Cuánto tiempo? De ocho a diez semanas. ¿Quién participa? El equipo formado durante la fase 1, mas un representante de compra (oabastecimiento o contrato), del departamento jurídico y de recursos humanos, en caso deque no estén representados. 31
  • 30. 32 ¿Qué se entrega? Un plan para el proceso de licitación, incluyendo documentación para lalicitación, descripción de los servicios, borradores de acuerdos del nivel de servicios yuna estrategia para las negociaciones con los proveedores. ¿Qué se decide? A quién se invita a concursar, bajo que criterios y las medidas de desempeño FASE 3: CONTRATACIÓN ¿Qué hace? Selecciona a un contratista preferido como resultado de un proceso de licitación.Identifica a un proveedor respaldo. ¿Cuánto tiempo? De tres a cuatro meses ¿Quién participa? El equipo central de la fase de planeación. Puede incluir asesores externos.Participarán contratistas potenciales y sus socios. ¿Qué se entrega? Invitación a concursar. Acuerdos de nivel de servicio. Los encabezados delacuerdo. Contratos. Plan para la transferencia del servicio subcontratista 32
  • 31. 33 ¿Qué se decide? La concesión del contrato. A quién, para qué servicio, durante cuánto tiempo,con qué criterios de medición. FASE 4: TRANSICIÓN AL NUEVO SERVICIO ¿Qué hace? Establece los procedimientos para la administración de la función subcontratada.Transfiere la responsabilidad formal de las operaciones. Transfiere personal y activossegún se haya acordado. ¿Cuánto tiempo? De dos a tres meses ¿Quién participa? El equipo central y el gerente de la función subcontratada. Recursos humanos,usuarios, gerencia y personal del proveedor. ¿Qué se entrega? Un plan de transición. Documentación de los procedimientos de administración yrevisión. Entrega de la responsabilidad formal al subcontratista. ¿Qué se decide? Procedimientos de terminación. Fecha de entrega del servicio. 33
  • 32. 34 FASE 5: ADMINISTRACION Y REVISION ¿Qué hace? Revisa el contrato de forma regular, comparándolo contra los niveles de servicioacordados. Plantea las negociaciones para tomar en cuenta los cambios y requerimientosadicionales. ¿Cuánto tiempo? De uno a cinco años, dependiendo de la duración del contrato. Normalmente esde tres a cinco años. ¿Quién participa? Representante del contratista responsable de la entrega del servicio.Representante de la función del usuario, responsable de la administración del contrato ydel proveedor. ¿Qué se entrega? Un servicio administrado. Revisiones regulares, Ausencia de sorpresas. ¿Qué se decide? Verificación anual de la validez de la evaluación original. Decisión sobre lacontinuación del contrato”.Fundamentos que conforman las bases legales de un contrato Outsourcing Al considerar la redacción, revisión y/o negociación de un contrato deOutsourcing, según Rothery y Robertson (2000), es importante tomar en cuenta para sulegalización, los puntos o fundamentos que se mencionan a continuación en términos ycondiciones del contrato para que se conviertan en compromisos obligatorios yexigibles. 34
  • 33. 35“Decisiones Iniciales ¿Conviene, por razones de confidencialidad durante las negociaciones redactarun acuerdo independiente de no revelación con cada uno de los proveedores potenciales? Definir que sistemas y/o servicios van a subcontratarse. Confirmar la viabilidad financiera del proveedor. ¿Requerirá el cliente unagarantía de desempeño o acciones específicas sobre la cobertura del seguro delproveedor o una indemnización por parte de la matriz del proveedor? ¿Quién iniciará la elaboración del contrato, el proveedor o el cliente? ¿Qué recursos deberá utilizarse en la elaboración y/o negociación? Por ejemplo: Administración funcional, experiencia técnica, administración decontratos, asesoría legal interna, asesoría legal externa o interna a la empresa.Estructura del contrato ¿Sería apropiado integrar en el contrato documentos de Invitación a Licitación yRespuestas a Licitación, o ha cambiado la situación desde que se elaboraron losdocumentos? ¿Va a haber un solo contrato o será más pertinente tener contratos múltiples? Lo último podría ser una forma práctica para estructurar el contrato si puededividirse en etapas definidas, como Outsourcing de servicios operativos, seguido por eldesarrollo de nuevos servicios, como, la tercerización para el desarrollo de planesanuales de producción o planes estratégicos de marketing, o si formará parte de losacuerdos una transferencia de activos. 35
  • 34. 36Locales e instalaciones ¿Dónde se realizará el contrato, en las instalaciones del proveedor o del cliente?¿Se venderán o rentarán al proveedor instalaciones que requieran un contrato distintopor propiedades? ¿Debe negociarse una venta, un arredramiento o una licencia deocupación?Equipo/hardware ¿Es responsable el proveedor de proporcionar el equipo para el funcionamientooperativo de los servicios en sus propias instalaciones? ¿Va a utilizarse el proveedor del equipo en las instalaciones del cliente? ¿Se transferirá equipo de las instalaciones del cliente a las del proveedor? De serasí, ¿se ha definido la responsabilidad para asegurar que se obtengan todos los permisosy licencias de terceras partes que tienen un interés legal en el equipo? ¿Quién será responsable del seguro? ¿Quién será responsable de los arreglos y pagos de mantenimiento? ¿Se requerirá un contrato separado para el mantenimiento?Software ¿ Estará el proveedor utilizando algún software como parte del Outsourcing? En caso de ser así, ¿está el cliente otorgando la licencia de su propio softwarepara que lo utilice el proveedor en el Outsourcing? ¿Ha obtenido el proveedor las licencias para el uso del software de terceros? ¿Está el proveedor utilizando su propio software en el suministro de losservicios? 36
  • 35. 37Términos de cargos y pagos ¿Cómo se calculan los cargos por el servicio? ¿Pueden predecirse volúmenes y controlarse con suficiente exactitud para quesea viable un cargo fijo? ¿Se harán los cargos por tiempo y materiales? ¿Están los cargos relacionados directamente con el desempeño en el nivel deservicio? ¿Cuáles son los cargos a incluir y excluir. Se cargan por separado los cargos yservicios subordinados ? ¿Se cargan por separado los gastos? ¿Habrá alguna limitación en variaciones en los niveles de servicios por los cargosa pagar? ¿Habrá alguna limitación en variaciones en los niveles de servicios por los cargosa pagar? ¿Habrá algún trabajo de desarrollo y cómo se va a cargar éste? ¿Existe alguna posibilidad de que disminuyan los cargos con el tiempo? ¿Cuáles van a ser los métodos de pago?Identificar las responsabilidades del proveedor Auxiliar en la evaluación de los niveles de servicio Cumplir los niveles de servicio Nombrar un representante Revisar regularmente los arreglos del Outsourcing 37
  • 36. 38 Cumplir las normas del cliente en materia de higiene y seguridadIdentificar las responsabilidades del cliente Proporcionar información y documentación Preparar datos de entrada Otorgar la licencia de su propio softwareEvaluar el desempeño del contrato ¿Se han acordado y comprometido niveles de servicio realistas? ¿Existen procedimientos que permitan al cliente mantenerse informado en formaregular sobre el consumo, volúmenes, tendencias, entre otros? ¿Con qué frecuencia deberán sostenerse reuniones entre los representantes delcliente y el proveedor para revisar el avance? ¿Quién será responsable de la producción de la agenda, de dirigir las reuniones ytomar las minutas? ¿Quién asistirá a las reuniones? ¿Cuáles serán los procedimientos especiales para los problemas no resueltos enlas reuniones?Cambiar los procedimientos de control ¿Cuáles son los procedimientos para solicitar cambios en los servicios? ¿Diferirán los procedimientos según el tipo del cambio: por mantenimiento,mejoras o nuevos requerimientos de los servicios? 38
  • 37. 39 ¿Permitirán los procedimientos modificación de precios o mejoras comoresultado de algún cambio? ¿Puede el proveedor rehusarse a cumplir con los cambios solicitados? ¿Puede el proveedor iniciar algún cambio?Mirar a futuro: terminación o expiración Al expirar el plazo del contrato, ¿la renovación será automática o deberárenegociarse? ¿Deberá permitirse un período de notificación después del plazo inicial, y en casode ser así, por cuánto tiempo será? ¿Deberá ser posible un período más corto para la terminación porincumplimiento grave? ¿Deberá incluirse un arbitraje o una resolución alternativa de disputa como unrequerimiento de procedimientos en caso de una disputa como alternativa a un litigioformal? ¿Puede elaborarse razonablemente un procedimiento de terminación desde elprincipio? ¿Cómo se logrará la continuidad y la transición en caso de una terminación? ¿Qué deberá devolverse al cliente en el momento de la terminación? ¿Puedetransferirse equipo? En el caso de servicios de sistemas de información, ¿puedentransferirse de nuevo al cliente o a un nuevo subcontratista licencias de software deterceros, incluyendo las propias licencias del cliente?”. ROBERTSON I, ROTHERY B(2000). Aparte de los conceptos antes definidos y los procedimientos mencionados paradecidir si contratar o no bajo la técnica Outsourcing, hemos incluido dentro del marco 39
  • 38. 40conceptual algunas definiciones del producto a posicionar para entender elfuncionamiento de dicho producto, como también, los productos y servicios que ofrecenlas empresas proveedoras de este tipo de sistemas . SISTEMAS DE PROTECCIÓN CATÓDICA (SPC) Los Sistemas de Protección Catódica, es un conjunto de productosmetalmecánicos (lechos de ánodos) diseñados con una aleación en específico y unacertificación adecuada. Se clasifican en SPC de Corriente Impresa y SPC de CorrienteGalvánica. La aleación de cada uno de éstos, es distinta; por ejemplo, los SPC deCorriente galvánica son aleaciones a base de Aluminio (Al), Zinc (Zc) y Magnesio (Mg),en cambio, los SPC de Corriente Impresa son aleaciones a base a Óxidos metálicosmezclados (MMO), Ferro silicio Cromo (Fe Si Cr) y Graphito. MORGAN J (1993). ANTECEDENTES DE LOS SPC “ CerAnode Technologies, es la pionera en cuanto al desarrollo de SPC. Es unadivisión de APS materiales, Inc. (APS), una empresa de revestimientos de aerosol deplasma de arco de alta tecnología. Los actuales propietarios y operadores de APS,originalmente parte de Monsanto Corporation, incorporan APS como una empresaprivada en 1975, en Houston, USA. Durante la historia, primero como parte deMonsanto Corporation y ahora como APS, Cer Anode ha aplicado miles de diferentessistemas materiales mediante la pulverización de plasma. CerAnode desde su comienzo ha sido más investigación, desarrollo y fabricaciónlo que hoy es la versión CerAnode de MMO impresionando por sus diseños de ánodosactuales. Hoy, CerAnode es reconocido en todo el mundo como un fabricante de unalínea completa de alta calidad, ánodos MMO, de arte y productos relacionados.Electrodos de CerAnode se utilizan para protección catódica, producción de cloro,clorato y optimización de combustión de combustibles fósiles, conversión química,placas, corrección electroquímica, saneamiento, tecnología de ósmosis y electro-osmótica-pulso de electro”. NACE INTERNATIONAL, (2004). 40
  • 39. 41 SISTEMAS DE PROTECCIÓN CATÓDICA EN VENEZUELA La empresa Distribuidora de productos catódicos, DIPROCAVE CA, es unaempresa dedicada al desarrollo y diseño de sistemas de protección catódica para prevenirel deterioro de estructuras metálicas por causa del fenómeno natural de la corrosión,mediante el uso de ánodos de sacrificio de corriente galvánica y ánodos de corrienteimpresa. DIPROCAVE ha estado brindando sus productos y servicios en las últimas tresdécadas a nivel nacional, participando en el mantenimiento de estructuras metálicas queforman parte de los activos de la nación, y ahora, se encuentra incursionando en otrosmercados como en países de Centro y sur América. Productos DIPROCAVE, es fabricantes de ánodos de diferentes tipos y distribuidores deuna amplia gama de productos para la protección catódica, entre los cuales ofrecemos:  Ánodos galvánicos en aleaciones de zinc (Prozinc®), aluminio (Procal®), y magnesio (Promag®).  Ánodos de corriente impresa, de ferrosilicio-cromo (Proriron®), grafito, óxido de metales mezclados (MMO-Ceranode®)y ánodos de titanio platinizado.  Rellenos conductores de baja resistividad para ánodos galvánicos, sistemas de aterramiento y de corriente impresa (carbón Loresco®).  Rectificadores y cajas de distribución de corriente.  Equipos de medición, electrodos de referencia y accesorios Servicios generales:  Proyectos llave en mano.  Instalación de sistemas en suelos y sub-acuáticos.  Lechos profundos.  Tuberías  Tanques. 41
  • 40. 42 CAPITULO III MARCO METODOLOGICOTIPO Y DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN Tipo de la investigación El desarrollo del trabajo de investigación basado en el diseño de un Planestratégico de Mercadeo (Plan de Marketing) para posicionar productos metalmecánicosy otras aplicaciones en el mercado regional bajo la técnica Outsourcing, consistió en unainvestigación de tipo exploratorio-descriptivo-explicativo, ya que por medio de lapoblación y muestra seleccionada para el estudio, se incursionó en un mercado carentede este tipo de productos, describiendo el “paso a paso” para hacer la incorporación deuna operación en una línea de producción de una de las empresas que formó parte de lapoblación en estudio, para la gestión de posicionamiento. Aparte, se explicó lascaracterísticas del producto a posicionar, por medio de demos donde se explicaba lainstalación y funcionamiento del producto, definiendo de esta forma, el tipo deinvestigación. La Investigación Explicativa, “entra su atención en la comprobación dehipótesis causales, busca descubrir las causas que originan determinadoscomportamientos o acontecimientos y/o intenta hacer comprender la realidad a través deleyes o de teorías”, mientras que la descriptiva, “consiste en caracterizar un fenómeno osituación concreta indicando sus rasgos mas peculiares o diferenciadores”. MENDOZAG. (2011). 42
  • 41. 43 Diseño de la Investigación El diseño de la investigación podría categorizarse como “Noexperimental”, longitudinal y de tendencia, ya que no hubo modificación nimanipulación de las variables y se harán observaciones en varios momentos en el tiempodurante el desarrollo del trabajo en la población en estudio. El diseño no experimental “aplicado también en investigaciones de campoen las que no hay manipulación de variables; la acción de las variables ya se dio en larealidad y el investigador no intervino en ello. Se trata entonces de observar variables yrelaciones entre éstas en su contexto natural y el investigador toma los datos de larealidad. Estos diseños se dividen en transeccionales y longitudinales. En los diseñostranseccionales se realizan observaciones en un único momento en el tiempo, ydependiendo del nivel de profundidad pueden ser descriptivos, correlacionales ocorrelacionales-causales. En los diseños longitudinales se realizan observaciones en dos(2) o más momentos en el tiempo. Si estudian a una población son diseños de tendencia,si estudian a un grupo específico (subpoblación) son diseños de análisis evolutivo degrupo y si estudian a los mismos sujetos en cada lapso de tiempo, son diseños panel”.MENDOZA G, (2011).UNIDAD DE INVESTIGACION, POBLACIÓN Y MUESTRA Unidad de Investigación “La unidad de investigación es por lo general la unidad organizativa endonde tiene lugar el problema, pudiendo sin embargo, hacerse extensiva a cualquiersituación a mejorar dentro de la realidad organizacional: Proyectos, Programas, entreotra”. MENDOZA G, (2011). En este caso, la unidad de investigación se centra en las empresasejecutoras de proyectos públicos como activación de acueductos, ya que los dirigentesde estos proyectos, por no conocer la tecnología de los SPC, no incluyen en elpresupuesto para la ejecución de estos mismos, los costos de este tipo de sistemas, y porlo general, a la hora de evaluar una cotización, siempre tienen incapacidad 43
  • 42. 44presupuestaria. Esto es en el caso de proyectos de empresas públicas. Para el caso deproyectos de empresas privadas, la unidad de investigación se centra en la línea deproducción para la fabricación de productos metalmecánicos, que puedan tener relacióncon los productos de SPC. Población: Está constituida por el Universo de elementos de interés para mejorarla unidad de investigación; a través de las personas representativas de los mismos.MENDOZA G, (2011). Op cit. Población: Todo estudio o investigación tiene como referencia un conjunto deunidades de estudio o elementos que pueden ser personas, animales, organizaciones,empresas u objetos. Con el estudio se pretende conocer las características del conjunto ygeneralizar a todos los resultados o conclusiones que se obtengan. A este conjunto deunidades de estudio es a lo que se denomina técnicamente en estadística población delestudio o simplemente población. Una forma más simple de definirla es el total oagregado de las unidades de estudio. Una población puede ser finita o infinita. La población finita, tiene un numerolimitado de elementos mientras que la infinita tiene un numero ilimitado. GOMEZ M,(1995). Para conformar la población en este caso, se consideraron tres empresas para eldesarrollo del Plan Estratégico de Mercadeo (Plan de Marketing). Dos privadas (una delsector manufacturero y otra del sector agrícola) y una pública (empresa de servicio),definiéndola como población finita. Muestra: se denomina “muestreo” al procedimiento mediante el cual se obtienenmuestras representativas de una población. MENDOZA G, (2011). Muestreo Probabilístico por conveniencia: “La selección de los elementos sedeja a los investigadores y a quienes aplican el cuestionario. Los elementos sonseleccionados por éstos, dada la facilidad de acceso o la conveniencia”. MÉNDEZ.C(p.184). El cálculo de la muestra mediante la siguiente fórmula, no aplica en este caso, yaque la población finita seleccionada por el investigador no es representativa 44
  • 43. 45cuantitativamente, es decir, el número de empresas seleccionadas para dicho estudio esmínimo y no requiere de dicho cálculo: n= (N*K2*p*q/e2)(N-1)+K2*p*q = 94,1192 siendo; Nn= tamaño de la muestraN= amplitud de la población = 3 empresasK= Constante, K= 1.96e= error máximo admisible, e = 0.10p= probabilidad real de existencia de alguna gente a favor (0.50)q= probabilidad real de existencia de alguna gente en contra(0.50) TECNICAS DE RECOLECCION Y ANALISIS DE LA INFORMACIONTÉCNICAS E INSTRUMENTOS: Para la recolección de datos y análisis de esta información se utilizaron lassiguientes técnicas e instrumentos, (ver cuadro 3): MATRIZ EFI (EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS) La matriz EFI de Evaluación de Factores Interno, es una herramienta para laformulación de la estrategia en la conducción de una auditoría interna. En esta seresume y evalúa las fortalezas y debilidades de las áreas funcionales de una empresa(outsourcer), al igual que proporciona una base para identificar y evaluar las relacionesentre estas áreas. Una comprensión detallada de los factores incluidos es másimportante que los valores absolutos. La matriz EFI se elaboran en cinco pasos: 45
  • 44. 46 1.- Enumere los factores internos claves identificados en el proceso de auditoríainterna. 2.- Asigne un valor que vaya desde 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante)a cada factor. El valor asignado a determinado factor indica la importancia relativa delfactor para que sea exitoso en la industria de la empresa. Sin importar si un factor clavees una fortaleza o una debilidad interna, los factores considerados como aquellos queproducen los mayores efectos en el rendimiento de la empresa deben recibir los valoresmás altos. La sumatoria de todos los valores deber ser igual a 1.0. 3.- Asigne una clasificación de uno a cuatro a cada factor para indicar si dichofactor representa una debilidad mayor (clasificación de uno), una debilidad menor(clasificación de dos), una fortaleza menor (clasificación de tres), una fortaleza mayor(clasificación de cuatro). Observe que las fortalezas deben recibir una clasificación decuatro o tres y las debilidades deben recibir una clasificación de uno o dos. De estemodo las clasificaciones se basan en la empresa (o outsourcer), mientras que los valoresdel paso dos se basan en la industria (o mercados meta, targets o entorno). 4.- Multiplique el valor de cada factor por su clasificación para determinar unvalor ponderado para cada variable. 5.- Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valorponderado total de la empresa. Sin importar cuantos factores estén incluidos en una matriz EFI, el puntaje devalor total varía de 1.0 a 4.0, siendo el promedio de 2.5. Los puntajes de valor muy pordebajo de 2.5 caracterizan a las empresas que son débiles internamente, mientras quelos puntajes con valores muy por arriba de 2.5 indican una posición interna sólida. Elnúmero de factores no produce ningún efecto en el total de los puntajes de valor porquelos valores siempre suman 1.0. FRED D, (2003). 46
  • 45. 47 MATRIZ EFE (EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS) La Matriz EFE de Evaluación de Factores Externos, es una herramienta quepermite a los estrategas resumir y evaluar la información económica, social, cultural,demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva,. Aligual que la matriz EFI se desarrolla en cinco pasos: 1.- Elabore una lista de los factores externos que se identificaron en el proceso deauditoría externa. Incluya un total de diez a veinte factores, tanto oportunidades comoamenazas que afecten a la empresa y a su sector. Haga primero una lista de lasoportunidades y después de las amenazas. Sea lo más especifico posible, usandoporcentajes, índices y cifras comparativas. 2.- Asigne a cada factor un valor que varíe de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muyimportante). El valor indica la importancia relativa de dicho factor para tener éxito en elsector de la empresa. Las oportunidades reciben valores más altos que las amenazas,pero estas también pueden recibir valores altos si son demasiado adversas o severas. Lasuma de todos los valores debe ser igual a 1.0. 3.- Asigne una clasificación de uno a cuatro a cada factor externo clave paraindicar con cuanta eficacia responden las estrategias actuales de la empresa a dichofactor, donde cuatro corresponde a la respuesta “es excelente”, tres a la respuesta “estápor arriba del promedio”, dos a la respuesta “es de nivel promedio” y uno a la respuesta“es deficiente”. Las clasificaciones se basan en la empresa, mientras que los valores delpaso dos se basan en el sector. Es importante observar que tanto las amenazas como lasoportunidades pueden clasificarse como uno, dos, tres o cuatro. 4.- Multiplique el valor de cada factor por su clasificación para determinar unvalor ponderado. 5.- Sume los valores ponderado de cada variable para determinar el valorponderado total de la empresa. 47
  • 46. 48 Sin importar el número de oportunidades y amenazas clave incluidas en unamatriz EFE, el valor ponderado mas alto posible para una empresa es de 4.0 y el masbajo posible es de 1.0. El valor ponderado total promedio es de 2.5. Un puntaje de valorponderado total de 4.0 indica que una empresa responde de manera sorprendente a lasoportunidades y amenazas presentes en su sector; en otras palabras, las estrategias de laempresa aprovechan de forma eficaz las oportunidades existentes y reducen al mínimolos efectos adversos potenciales de las amenazas externas. Un puntaje total de 1.0significa que las estrategias de la empresa no aprovechan las oportunidades ni evitan lasamenazas externas. FRED D, (2003). MATRIZ DOFA Una de las herramientas más utilizadas en planificación estratégica es la matrizDOFA (debilidades, oportunidades, fortalezas, amenazas) (Weihrich, 1982), la cualpresenta las oportunidades y amenazas del entorno y las fortalezas y debilidades de laempresa, corporación o unidad de negocios. Se puede emplear para establecer unatipología de estrategias. Las oportunidades que se aprovechan con las fortalezasoriginan estrategias (FO) ofensivas. Las que se enfrentan con debilidades (DO) generanestrategias adaptativas. Las amenazas que se enfrentan con fortalezas originanestrategias (FA) reactivas, mientras que las enfrentadas con debilidades, originanestrategias (DA) defensivas. FRANCÉS, A. (2006). Una matriz FODA es una herramienta que permite definir una situación actual deuna empresa, organización, corporación o compañía por medio de estrategiasdesarrolladas en base a la definición de Debilidades, Amenazas, Fortalezas yOportunidades. STONER J, (1996), Administración. CUESTIONARIOS ESTRUCTURADOS Los cuestionarios estructurados es el instrumento para la recolección de datos.En este caso se aplicó al segmento en estudio como empresas públicas y privadasinteresadas en este tipo de productos. Se realizaron a una escala dicotómica, politómicay múltiples. POPE J, (1994). 48
  • 47. 49 OBSERVACIÓN DIRECTA Para realizar esta técnica dentro de las instalaciones de las empresas queconformaron la población en estudio (empresas pilotos del segmento seleccionado), seaplicaron los siguientes instrumentos, mostrados en el cuadro 5: Diagrama de Operaciones Este instrumento nos permitió visualizar y cuantificar las operaciones implícitasen una línea de producción para identificar el cómo insertar una operación en dichalínea y determinar de esta forma, las cantidades a producir anualmente. Se utilizó comotáctica dentro del proceso para la ejecución del plan de marketing y para mostrar elPaso a Paso (Step by Step) de como incorporar (know how) una operación en una líneade producción de una de las empresas que formó parte de la población en estudio parael desarrollo del plan de marketing. Se utilizó para tener un enfoque delposicionamiento del producto o de la operación a añadir en la línea de producción de laempresa interesada. Este tipo de diagramas nos permite visualizar y cuantificar las operacionesimplícitas en una línea de producción para identificar y clasificar las operacionescomplejas de las simples. BURGOS, (1998). Flujograma de Despliegue Es una herramienta útil que un gerente puede emplear para identificar, analizar ymejorar un sistema. Se usa para describir la forma como las personas están organizadasen base al trabajo que ejecutan. El Flujograma de Despliegue es similar al diagrama de flujo utilizado en laingeniería. La diferencia que existe entre ellos, es que los Flujogramas de Desplieguesincluyen a las personas en el proceso, “Eje de Coordenadas de Personas”, en la partesuperior del Gráfico. http://www.gestion-calidad.com/gestion-calidad.html. Esta herramienta se utilizó para definir las personas que irían a participar en unproceso de compra-venta a la hora de cotizar y adquirir un Sistema de protección 49
  • 48. 50Catódica. También se utilizó en todas las empresas pilotos seleccionadas como táctica aemplear dentro del plan de marketing. DIAGRAMA DE GANTT Es unos de los primeros métodos y el más utilizado en la administración deproyectos. A través de esta gráfica se puede planificar diversas actividades en un periododeterminado o chequear los avances de un proyecto con lo que puede aplicarse unesfuerzo adicional a las partes rezagadas de una operación antes que se vea amenazadoel cumplimiento de la fecha de terminación global. La gráfica de Gantt tiene como objetivo fundamental el cumplimiento de susactividades y la culminación del proyecto planeado de una forma ordenada y coherente”.Henry L. Gantt (1861-1919) ENTREVISTA NO ESTRUCTURADA: En ésta técnica se realizaron Demos,trípticos, planos y diagrama de divergencia. Demos: Los Demos se hacen para explicar y describir la instalación yfuncionamiento del producto a posicionar. Por lo general se realiza dentro de la empresa,bien sea en el almacén de productos terminados o shows romos (sala donde se exiben losproductos terminados). Trípticos: Los trípticos se usan como apoyo informativo y publicitario. Planos: Los planos se utilizaron como soporte técnico para explicar lainstalación del producto.ENTREVISTA ESTRUCTURADA: Esta técnica permitió estructurar las matrices EFIy EFE para posteriormente estructurar la FODA. Matriz DOFA: La matriz FODA se realizó relacionando las fortalezas ydebilidades del Outsourcer con las oportunidades y amenazas del entorno (mercado 50
  • 49. 51meta o target) por medio de las matrices EFI y EFE para determinar las estrategias aaplicar. Cuestionarios estructurados: Se aplicó al segmento en estudio,específicamente, fue dirigido a gerentes de compras, gerentes de producción y gerentegeneral de las empresas públicas y privadas que conformaron la población en estudio,posibles interesados en este tipo de productos.CUADRO 3: TECNICAS E INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCION DEDATOS Y ANALISIS DE LA INFORMACIÓN TECNICAS INSTRUMENTOS Diagramas de operaciones, flujogramas Observación Directa de despliegues, Diagrama de divergencia, voltímetros Demos, trípticos, planos, información Entrevista no estructurada complementaria Entrevistas estructuradas Cuestionarios, Matriz EFI, EFE y Matriz DOFA o FODA. Fuente: Ugarte D, (2011) ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN Para el análisis de la información, además de las técnicas, instrumentos yherramientas mostradas en el cuadro anterior (ver cuadro5), el cual se integraron pararealizar dicho análisis en cada una de las fases que comprende el siguiente 51
  • 50. 52procedimiento, se complementó con el uso de las técnicas 4 P`s de Mercadeo y 5W+2H,quedando el análisis de la siguiente forma:CUADRO 4: 4P`S DE MERCADEO 4 P´S DE MERCADEO  Ánodos galvánicos en aleaciones de zinc (Prozinc®), aluminio (Procal®), magnesio (Promag®) y Hi-Promag®.  Ánodos de corriente impresa, de ferrosilicio-cromo, Fe-Si-Cr PRODUCTOS (Proriron®), grafito, óxido de metales mezclados (MMO- Ceranode®) y ánodos de titanio platinizado.  Discos para el Arado de Suelos. Los precios se fijan en base a los volúmenes por pedidos. El costo unitario PRECIO del Hi-Promag para pulmones de SH se estima que estaría comprendido entre 700 – 800 Bsf..Fuente: Diprocave C.A. 52
  • 51. 53CUADRO 4: Continuación 4 P´S DE MERCADEO  Empresas privadas del sector manufacturero (Sánchez & Cía. Industrial) fabricantes de pulmones para Sistemas Hidroneumáticos  Empresas públicas de servicio PLAZA (Hidrolara C.A)  Agropecuarias del sector agrícola (Edo.Portuguesa) Demos, Trípticos, presentaciones en Show PROMOCIÓN Rooms, Descuentos por volumen.Fuente: Diprocave C.A. 53
  • 52. 54CUADRO 5: 5W + 2H 5W + 2H PREGUNTA DESCRIPCION Plan estratégico de mercadeo para posicionar productos metalmecánicos TEMA 1. What / QUE? para SPC y OA en mercados regional por carencias de éstos Cuando los mercados meta (targets o entorno)) hayan SECUENCIA 2. When / CUANDO? aceptado las cotizaciones previas a la venta UBICACIÓN 3. Where / DONDE? Mercado regional Jefes de Proyectos, PERSONAS 4. Who / QUIEN? Gerentes General, Gerentes de Compra y Supervisores. Exploratorio-Descriptivo- METODOS 5. Why / POR QUE? Explicativo De acuerdo a los volúmenes a producir CANTIDAD 6. How / COMO? trimestral, semestral o anualmente. 7. How Much / Decrecimiento de la CAUSAS CUANTO? demanda del producto Fuente: Action Group 54
  • 53. 55PROCEDIMIENTOFASE 1. Identificación de fortalezas y debilidades actuales del Outsourcing paraposicionar productos metalmecánicos para SPC y OA en los segmentos seleccionados enel mercado regional.FASE 2 Diagnóstico de oportunidades y amenazas de las empresas que conforman lossegmentos seleccionados (mercados meta, entorno o target) en el mercado regional.FASE 3. Implementación del procedimiento para insertar el nuevo producto (ánodos demagnesio) en la línea de producción de las empresas piloto seleccionadas que así lorequieran para determinar los volúmenes de ventas en base a su producción anual.FASE 4. Diseño de estrategias factibles para posicionar los productos de Sistemas deProtección Catódica y otras aplicaciones en el mercado regionalFASE 5. Diseño del plan estratégico táctico y operacional para posicionar los productosmetalmecánicos en el mercado regional para SPC y OA. 55
  • 54. 56CUADRO 6: Procedimiento Técnicas y/o Resultado Actividad Fases Instrumentos parcial esperado ¿Qué? ¿Cómo? ¿Para que? 1. Estructurar la matriz EFI aplicada al Outsourcing 1 (Outsourcer: Perfil de competencia, Identificación de investigador o fortalezas y empresa) para evaluar debilidades Fortalezas y los factores internos actuales del debilidades del (fortalezas y Matriz EFI Oursourcing (The Outsourcing debilidades) Outsourcer) para Neurofeedback, definidas e posicionar 2. Se determinan (técnica como identificadas productos las fortalezas y soporte) previamente a la metalmecánicos debilidades en la EFI determinación depara SPC y OA en para definir las las estrategias los segmentos estrategias a aplicarseleccionados en el utilizando como mercado regional. técnica de apoyo las terapias de NEUROFEEDBACK. 3. Estructurar la Matriz EFE para las 2 empresas que Diagnóstico de conforman la oportunidades y población en estudio amenazas de las Enfoque general (mercados meta, empresas que de la situación target, entorno) para conforman los Matriz EFE actual de la vincular segmentos empresa privada y posteriormente los Observaciones seleccionados publica en estudio resultados de la EFI Directa(entorno, target o para detectar las con los de la EFE.mercados meta) en oportunidades y el mercado 4. Determinar las amenazas del amenazas y entorno regional. oportunidades del entorno en la EFE para definir las estrategias posteriormente en la DOFA 56
  • 55. 57CUADRO 6: Continuación Técnicas y/o Resultado parcial Actividad Fases Instrumentos esperado ¿Qué? ¿Cómo? ¿Para que? 1. Elaborar un flujograma de despliegue para definir las personas que 3 irían a participar en un proceso de adquisición deImplementación de productos metalmecánicosherramientas para SPC u OA. Flujograma deSAGE para 2. Realizar visitas Inicio de una Desplieguedemostrar como técnicas a las empresas que cotización previa ainsertar el nuevo conforman la población en Cuestionarios la venta delproducto (ánodos estudio para realizar la estructurados producto a descripción del posicionarde magnesio) en la Diagramas de funcionamiento elínea de producción instalación del producto a Divergencia. Un clientede la empresa posicionar. informado ypiloto seleccionada Diagramas de 3. Describir los pasos a decidido a invertirque así lo requieran operaciones realizar para la inserción depara determinar los una operación en una línea Voltímetrosvolúmenes de de producción de unaventas en base a su empresa piloto mediante un diagrama de operaciones.producción anual. 4. Medir los potenciales en salas de exibición (show rooms) 5. Vincular, asociar y/o relacionar cada fortaleza y debilidad 4 detectadas en la matriz Estrategias Diseño de EFI aplicada al definidas porestrategias factibles outsourcing con las medio del cruce depara posicionar los oportunidades y las fortalezas y amenazas detectadas en Matriz FODA debilidades del productos de Sistemas de la matriz EFE de las Outsourcing con Protección empresas en estudio las oportunidades y Catódica y otras (targets, entorno o amenazas del aplicaciones en el mercados meta). entorno (mercados mercado regional meta o targets) 57
  • 56. 58CUADRO 6: Continuación Técnicas y/o Resultado parcial Actividad Fases Instrumentos esperado ¿Qué? ¿Cómo? ¿Para que? 5Diseño del planestratégico tácticoy operacional para Mapa Estratégico Incremento de lasposicionar los 6. Estructurar el Cuadro de Mando ventas comoproductos mapa Integral resultado del planmetalmecánicos en estratégico de marketingel mercadoregional para SPCy OA. 58
  • 57. 59 CAPITULO IV RESULTADOSResultado FASE 1: Identificación y evaluación de las fortalezas y debilidades delOutsourcer. Con la integración de varias técnicas realizadas previamente para detectar lasfortalezas y debilidades del Outsourcing (factores internos), una de éstas, terapias deNeurofeedback (actividad representada en el diagrama de Gantt y en el presupuesto, vercuadro 15 y 16) se definieron los siguientes factores para conformar la matriz EFI(Evaluación de Factores Internos).CUADRO 7: Fortalezas y Debilidades del Outsourcer MATRIZ EFI (Evaluación de Factores Internos) FORTALEZAS Y DEBILIDADES DEL OUTSOURCING VALOR FORTALEZAS PESO CALIFICACION PONDERADO1. Disposición del capital intangible 0.25 4 1 como el know how para lograr metas programas.2. Dominio sobre las características del 0.35 4 1 producto a posicionar en el mercado.3. Posicionamiento del producto establecido en otros mercados 0.25 4 1 considerados de suma importancia en el ámbito nacional.4. Disposición de existencias en inventario del producto a posicionar en el mercado regional para llevar a 0.15 3 0.45 cabo proyectos rentables tanto públicos como privados. 1 3.45 TOTAL 59
  • 58. 60CUADRO 7: Continuación MATRIZ EFI (Evaluación de Factores Internos) FORTALEZAS Y DEBILIDADES DEL OUTSOURCING DEBILIDADES VALOR PESO CALIFICACION PONDERADO 1. Presupuesto inestable para legalizar la función del 0.7 1 0.7 Outsourcer y cumplir con los pagos del proceso de registro. 2. Tendencias a crear desconfianza e incertidumbre en los 0.15 2 0.3 organismos encargados de ofertar créditos para el registro de empresas, gubernamentales o privados. 3. Inseguridad a la hora de ejecutar 0.15 2 0.3 el plan en el entorno a realizar el posicionamiento. 1 1.3 TOTALEn vista de que las debilidades se encuentran por debajo de las fortalezas(debilidades<fortalezas), se deduce que, por haber más fortalezas que debilidades el planestratégico de mercadeo es favorable. 60
  • 59. 61Resultado FASE 2: Diagnóstico y evaluación de oportunidades y amenazas de lasempresas que conforman el segmento seleccionado en el mercado regional(mercados meta o targets). En base a los resultados de las visitas técnicas y observaciones directas a lasempresas piloto seleccionadas (mercados meta, targets o entorno), se detectaron lassiguientes oportunidades y amenazas (factores externos) presente en dicho mercado.CUADRO 8: Matriz EFE (Evaluación de factores externos. Oportunidades yAmenazas del entorno (mercados meta o targets) MATRIZ EFE (Evaluación de Factores Externos) OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL MERCADO REGIONAL (mercados meta, targets o entorno) OPORTUNIDADES VALOR PESO CALIFICACION PONDERADO1. Procesos bien definidos en líneas de producción de empresas privadas 0.4 4 1.6 como Sánchez & Cía, donde se implementaría operaciones rentables en dichas líneas.2. Disposición por parte de la gerencia para conocer nuevos productos que 0.15 2 0.3 añaden valor agregado al que se fabrica actualmente.3. Ejecución de proyectos públicos como la activación de acueductos que 0.2 2 0.4 requieren de SPC para la protección en tramos enterrados, en empresa publicas de servicio como Hidrolara.4. Inclusión de la adquisición de SPC en los presupuestos públicos para 0.25 4 1 proyectos actualmente en ejecución. TOTAL 1.0 3.3 61
  • 60. 62CUADRO 8: Continuación MATRIZ EFE (Evaluación de Factores Externos) OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL MERCADO REGIONAL (mercados meta, targets o entorno) AMENAZAS VALOR PESO CALIFICACION PONDERADO 1. Problemas en el presupuesto para el financiamiento de proyectos 0.7 1 0.7 públicos (déficit presupuestario). 2. Falta de interés por parte de las 0.15 2 0.3 juntas directivas en invertir en el mantenimiento preventivo para obras publicas como activación de acueductos. 3. Incertidumbre para la adquisición de divisas. 0.15 2 0.3 TOTAL 1 1.3 Se deduce que como: Amenazas < Oportunidades, el plan es favorable. 62
  • 61. 63Resultado FASE 3: Implementación del procedimiento para insertar el nuevoproducto (ánodos de magnesio) en la línea de producción de la empresa pilotoseleccionada que así lo requieran para determinar los volúmenes a cotizar. El procedimiento a implementar en esta fase, consistió en demostrar por mediode las herramientas de “Sistemas Avanzados de Gestión Empresarial, SAGE”, cómo seinsertaría la operación del posicionamiento del producto en una línea de producción deuna empresa piloto por medio de un diagrama de operaciones, de ésta forma secuantificarían algunas operaciones, determinando los volúmenes estimados a producirmensualmente, como se muestra en el siguiente diagrama (ver gráfico 4). Para determinar los volúmenes y coordinar el aprovisionamiento en las empresaspiloto (mercados meta o target), se definieron las personas que irían a participar en unproceso de compra-venta a la hora de adquirir un SPC por medio del flujograma dedespliegue representado en el gráfico 5, aparte de cuestionarios estructuradas y noestructuradas person to person, dirigidos a personas que desempeñaban cargos clavesdentro de estas organizaciones como Gerentes de Compras, Jefes de Proyectos,Supervisores en general, aplicándolos a escalas dicotómicas, politómicas y múltiplescomo se muestran en los cuadros 10 y 11: Además, se realizó un diagrama de divergencia como instrumento para compararel comportamiento de la estructura con el SPC instalado (producto a posicionar) y sininstalar, como también, algunas mediciones de potenciales con equipos especiales parafamiliarizar al cliente con el producto, con el fin de informarlo en cuanto a su instalacióny funcionamiento. 63
  • 62. 64 Resultado 3.1: Gráfico 4: Diagrama de operaciones realizado en una línea de producción de una empresa piloto (Bombagua, Sánches & Cía, Industrial S.A). Laminas de acero de diferentes espesores ( entre ¼” y 5/16 “). Tapas superior e inferior entamboradas (caps). Electrodos, otros insumos C Aprovisionamiento de MP a la planta O Inspección general de la MP (calidad y M cantidad). Selección del producto a E fabricar. Pulmones de 50, 80, 100, 150 o 250 gal Rodillos mecánicos R Conformado de láminas en Electrodos, gases para soldaduras, etc forma cilíndrica C SANCHEZ & CIA. Soldaduras longitudinales. Cordón INDUSTRIAL S.A I longitudinal del pulmón Almacén SistemasÁnodos de Magnesio Soldaduras transversales. Hidroneumáticos. Aprovistos por Cordones transversales,DIPROCAVE C.A tapas (caps) superior e Pulmones de 50, 80, 100, 150 L inferior y 200 galones Posicionamiento Herramienta “sacabocados” del Ánodo de Magnesio. I Soldaduras para laElectrodos, gases conexión del ánodo, Z manómetros y boquillaspara soldaduras, etc para conexiones de entrada y salida A Pinturas especiales. Enroscado del Herramientas Ánodo neumáticas C Pintado y secado del Pulmón I Almacenamiento O (120 pulmones/año) 64 N Fuente: UGARTE, D. (2011)
  • 63. 65Resultado 3.2: GRAFICO 5: Flujograma de despliegue aplicado al caso Sánchez & Cía,Industrial S.A e Hidrolara C.A. DEPARTAMENTO CLIENTES JUNTA DIRECTIVA SUPERVISORES 1) Sanchez & CIA. Industrial S.A. 2) Hidrolara C.A. Define la situación actual Selecciona el tipo de SPC que requiere (ánodos de magnesio, SPC corriente galvánica). Establece los métodos y herramientas a aplicar para garantizar un buen servicio Verifica la cantidad y el tipo de SPC seleccionado por el cliente Compara las existencias actuales del almacén con el pedido del cliente NO SI ¿OK? Se entrega el SPC al cliente para ser facturado Facturación del SPC 65
  • 64. 66Resultado 3.3: CUADRO 9: Cuestionario a escala dicotómica aplicado a HidrolaraCA CUESTIONARIO PERZONALIZADOFecha: 20-11-2010Nº de entrevistados :1 Cargo(s): Jefe de Proyecto, Dpto. Proyectos de AcueductosLugar: Edif. HidrolaraPreguntas cerradas a escala dicotómica SI NO¿Sabe Ud. Qué es un Ánodo de sacrificio ? X¿Ud. Sabe que es un sistema de proteccióncatódica mediante ánodos de sacrificio de Xcorriente galvánica?¿Estaría interesado en conocer lasventajas y beneficios del Ánodo desacrificio, siendo éste, un producto que Xpreviene el deterioro de redes de tuberíasenterradas por causa del fenómeno de lacorrosión?Siendo Ud. Jefe de Proyecto y/o Gerentede compras de la empresa Hidrolara S.A¿estaría dispuesto a invertir en éste tipode productos indispensables para el Xmantenimiento preventivo de las redes detuberías en tramos enterrados? 66
  • 65. 67Resultado 3.3: Continuación:CUADRO 10: Cuestionario a escala politómica aplicado a Sánchez & Cía.Industrial S.A CUESTIONARIO ESTRUCTURADOFecha: 20-11-2011Nº de entrevistados: 1. Jefe de ProyectosLugar: Edif. Hidrolara Respuestas Preguntas cerradas a escala Comentario politómicas, dicotómicas y múltiples (marcar con una X en el espacio correspondiente)¿Conoce Ud. que es un sistema de a)Si, es un conjunto de elementos mecánicosprotección catódica mediante ánodos de destinados a movilizar una determinadacorriente galvánica? maquinaria. b) Si, es un conjunto de elementos electroquímicos utilizados para el balance molecular c) Si, es un conjunto de productos X metalmecánicos denominado ánodos de sacrificio, diseñados con una aleación específica que tiene como objetivo prevenir el deterioro del material metálico a causa del fenómeno de la corrosión. d) No, pero me gustaría conocerlo¿Sabe Ud. Que es un ánodo de magnesio a)Si, es un auto que saldrá al mercado losda alto potencial y para qué sirve? próximos años b) Si, es un compuesto químico utilizado en recetas medicas para prevenir enfermedades crónicas c) Si, es un producto metalmecánico, diseñado con una aleación específica para Sistemas de protección catódica de corriente galvánica que previene el fenómeno de la corrosión y el deterioro de las redes de tuberías a causa de éste.. d) No, pero me gustaría saber qué es X¿Conoce Ud. alguna empresa que diseñe y a)Si X DIPROCAVEfabrique sistemas de protección catódicaen el mercado regional o nacional? b) NoIndíquela. c) Creo que si 67
  • 66. 68Resultado 3.4: GRAFICO 6: Diagrama de Divergencia. Grafico de Divergencia 120 100 80 60 40 20 0 VU C F VA PULMON CON ANODO PULMON SIN ANODOLEYENDA: VU = Vida Útil de la estructura (pulmón) C = Corrosión F = Fallas VA = Valor agregadoESCALA: ALTO = 100 MEDIO = 50 BAJO = 10 68
  • 67. 69Resultado FASE 4: Diseño de estrategias factibles para posicionar los productos deSistemas de Protección Catódica y otras aplicaciones en el mercado regional. Para definir las estrategias en esta fase, se vincularon, asociaron y/o relacionaroncada fortaleza del outsourcer con cada oportunidad del entorno (mercados meta), cadadebilidad del outsourcer con cada oportunidad del entorno (target), de esa relación,vinculación o asociación, se determinaron las estrategias FO y DO, denominadasofensivas y adaptativas respectivamente. De la misma forma, se definieron lasestrategias FA y DA denominadas, reactivas y defensivas respectivamente, dando comoresultado las que se muestran en el siguiente cuadro (ver cuadro 7): 69
  • 68. 70CUADRO 11: Matriz FODA. Outsourcer (SETCA) FORTALEZAS DEBILIDADES F1: Disposición del capital D1: Presupuesto inestable para intangible como el know how para legalizar la función del lograr metas programadas. Outsourcer y cumplir con los pagos del proceso de registro. F2:Dominio sobre las características del producto a D2: Tendencias a crear posicionar en el mercado desconfianza e incertidumbre en MATRIZ FODA F3: Posicionamiento del producto los organismos encargados de ofertar créditos para el registro establecido en otros mercados de empresas, gubernamentales o considerados de suma importancia privados. en el ámbito nacional. F4: Disposición de existencias en inventario del producto a posicionar en el mercado regional para llevar a cabo proyectos rentables tanto públicos como privados. OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO O1: Procesos bien definidos en (Ofensivas) (Adaptativas) líneas de producción de empresas privadas como F1+O1= Aplicar el Know how para D1+O1= Participar en líneas de Sánchez & Cía, donde se lograr acuerdos rentables como el producción estables y por medio de implementaría operaciones rentables en dichas líneas. aprovisionamiento de productos que estas lograr alianzas en donde se añaden valor agregado al que se fabrica induzcan alternativas y/o acuerdos de O2: Disposición por parte de la en la línea de producción que se mutuo beneficio. gerencia para conocer nuevos menciona. productos que añaden valor O1-D2= Recurrir a procesos agregado al que se fabrica F2+O2+O3= Realizar demostraciones del productivos estables para descartar la Entorno. Mercados Meta (target) actualmente. funcionamiento e instalación del alternativa de solicitar créditos O3: Ejecución de proyectos producto en instalaciones de la empresa bancarios u organismos públicos que públicos como la activación de fabricante y de servicios que lo generan desconfianza. acueductos que requieren de SPC requieran, para determinar los para la protección en tramos volúmenes de ventas. O2+O3-D2= Participar en procesos de enterrados, en empresa publicas compra-venta en empresas publicas de servicio como Hidrolara. F4+O4= Emplear tácticas mediante el y/o privadas que generen capital para manejo de herramientas SAGE no recurrir a créditos de poca O4: Inclusión de la adquisición de SPC en los presupuestos para la ejecución de (Sistemas Avanzados de Gestión confiabilidad. proyectos públicos. Empresarial) para inducir una cotización y que sea incluido en los presupuestos de proyectos públicos y/o privados. AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA A1: Problemas en el presupuesto (Reactivas) (Defensivas) para el financiamiento de proyectos públicos. F1+F4-A1= Eliminar, descartar u omitir D1+A1= Ejecutar acciones determinantes y posibles clientes con déficit acertadas como ventas person to person, A2: Falta de interés por parte de presupuestario. con empresas privadas para generar las juntas directivas en invertir suficiente ingresos y de esta forma no en el mantenimiento preventivo depender de créditos bancarios o de para obras publicas como F2-A2= Demostrar como se justifica la fundaciones. activación de acueductos. inversión de un SPC para prolongar la vida útil de un acueducto reduciendo D2+A3= Recurrir a otras fuentes exteriores A3: Incertidumbre para la gastos de mantenimiento, por medio de a la hora de adquirir divisas. adquisición de divisas herramientas como el diagrama de divergencia. 70 Fuente: UGARTE, D. (2011)
  • 69. 71Resultado FASE 5: Diseño del Plan táctico y operacional para posicionar los productosde Sistemas de Protección Catódica y otras aplicaciones en el mercado regional.CUADRO 12: Mapa estratégico.PERSPECTIVA ESTRATEGIAS 71
  • 70. 72CUADRO 13: Cuadro de Mando Integral Perspectiva Objetivos Metas Indicadores Iniciativas Responsables Gerente de Logros compras, Gerente económicos Generar Desarrollo del plan de Ventas, FINANCIERA alcanzados por Ventas Vs Plan rentabilidad de Marketing Asesores y medio del plan de promotores de Marketing ventas Elaboración de Aumentar el valor Incremento de la estrategias de Prolongar la vida agregado del demanda del mercadeo, Gerente de útil del producto producto producto a cuestionarios, Marketing terminado posicionar entrevistas person CLIENTES to person Incrementar la Promocionar demanda como Visitas y asesorías precios de ventas Interés en invertir Promotores resultado de la técnicas al detalle promoción Reposición y Incrementar los Ing. Estratégico Aumentar la aumento de los volúmenes de Demos en ventas (The producción anual niveles de ventas Outsourcer) inventarios Aumentar el valor Ing. Estratégico Aumentar la agregado del Aumento de la Demos en ventas. calidad producto del demanda explicativos Asesores de fabricante Control de Calidad PROCE SOS INTERNOS Visitas técnicas Mejorar los Aumento de los (demos). Participantes en el Incrementar precios y niveles de Desarrollo de proceso en ventas anuales descuentos producción planes anuales de general producción Aumentar el Interés por parte Mantener la Incremento de las Clientes en numero de visitas de los innovación inversiones general técnicas por mes compradores Aumentar la Interés del capacidad Capacitación personal en Interés de Personal en de gestión técnica del aumentar las proveedores general tecnológic personal a ventas Mejorar elAPRENDIZAJE Y SPC instalados en Ingenieros dominio Nuevos desarrollos Nuevos diseños de CRECIMIENTO proyectos públicos estrategas en tecnológico y diseños de SPC SPC SPC y privados ventas Promocionar Promociones en para Incrementar Incremento de mercados donde Promotores luego ventas visitas técnicas no existe el Posicionar producto 72
  • 71. 73CUADRO 14: Cronograma de actividadesFuente: Open Project, (2011). 73
  • 72. 74CUADRO 15: Diagrama de Gantt Fuente: Open Project, (2011). 74
  • 73. 75CUADRO 16: PRESUPUESTO Costo CostoActividad Tipo de Fuente de Descripción Cantidad Unitario total Nº Recurso financiaminto (bsf/u) (bsf) Material Libros 4 500 2000 Institucional 1 Terapias Neurofeedback 30 100 3000 Propia Material Libros 3 400 1200 Propia 2, 3 y 4 5 Material Libros 3 700 2100 Propia Institucional 6 Material Libros 1 600 600 Investigador: 7 Humano Outsourcer- 1 2000/visita 8000 Empresarial Marketer Investigador: 8 Humano Outsourcer- 2 2000/visita 4000 Empresarial Marketer Voltímetro Equipos 2 3900 7800 Fluke Celdas para Equipos solución 1 480 480 Empresa 9 saturada proveedor Quimicos CUSO4 500 gr 500 500 Pinzas Equipos 1 220 220 cables 10 Material Libros 3 700 2100 Institucional 75
  • 74. 76CUADRO 16: Continuación Costo CostoActividad Tipo de Fuente de Descripción Cantidad Unitario total Nº Recurso financiaminto (bsf/u) (bsf) 1 700 700 Institucional 11 Material Libros Investigador: 12 Humano Outsourcer- 1 3500 3500 Empresarial Marketer 13 Reglamentos Material 3 5/hr 15 Propia por Internet PC, 1 7200 Impresoras Equipos, 7680 Propia 14 Papel Bond 1 40 Material Cartuchos de 2 220 tintas Anteproyecto 15 Material 85 3 pp 255 Propia Impreso Honorarios 16 Humano por concepto 1 2000 2000 Propia de asesorías 17 Material Libros 7 100 700 Propia Defensa del Material y 18 Trabajo de 1 1070 1070 Propia Equipos grado Equipos, SPC corriente No En base al 19 Productos galvánica y/o especifica volumen a Empresarial impresa producir 76
  • 75. 77CUADRO 16: Continuación Costo CostoActividad Tipo de Fuente de Descripción Cantidad Unitario total Nº Recurso financiaminto (bsf/u) (bsf) Magnesio, No Sin Material Empresarial 20 Aluminio disponible especificar Productos terminados No Sin 21 Transporte Empresarial disponible especificar (Buffers)TOTAL 47920 InstitucionalFuente: Guía de Seminario de Investigación. MENDOZA G, (2008). 77
  • 76. 78 REFEERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ALMARZA R, (2005). “Plan estratégico de mercadeo para el posicionamientodel producto Sangría Caroreña de la empresa Bodegas POMAR en Barquisimeto, Edo.Lara”. Universidad Yacambú. Edo. Lara. ARRIECHE L, (2010). “Plan estratégico para gerenciar el fortalecimiento de unaplanta procesadora de harina de maíz basado en los principios del modelo BalanceScoreCard”. Unexpo DIP. Caracas, Dtto. Capital. BLANCO A, (2005). “Plan de mejoras de la calidad del servicio prestado por unOutsourcing a una empresa de telecomunicaciones”. Unexpo DIP, Caracas. Dtto. Capital Debates IESA. “Análisis descriptivo del Outsourcing de los sistemas deinformación”. Biblioteca José Agustín Michelena FRANCÉS A, (2006). Estrategias y planes para la empresa. Con el cuadro demando integral. FRED D, (2003). Conceptos de Administración Estratégica. Editorial Pearson.Novena edición. GIAO R y De MIRANDA M, (2010). “Propuesta para una cadena de valordinámico y cómo se puede ir a la internacionalización de las empresas”. University ofSao Paulo. Brazil. GOMEZ M, (1994). Elementos de Estadística Descriptiva. Editorial EUNED. 78
  • 77. 79 GONZALEZ L, (2006) “Plan de implantación de Outsourcing para elmantenimiento de la flota de transporte atendida en una empresa automotriz”. UnexpoDIP, Barquisimeto, Edo. Lara. JIMENEZ K, (2006). “Diseño de un Plan estratégico para mejorar el proceso deinstalación de equipos ADSL en una empresa de telecomunicaciones”. Unexpo DIP,Barquisimeto Edo.Lara. KOTLER P, (2001). Dirección de Marketing. MCGOVERN G, (2005). “Plan estratégico para tercerizar por medio de loslineamientos del Outsourcing la función de Marketing en empresas de variedadanalítica”. Harvard Business School, Boston, USA. MÉNDEZ Carlos. “METODOLOGÍA. Diseño y desarrollo del proceso deinvestigación”. Tercera edición. Editorial: Mc Graw Hill MENDOZA G, (2008).Guía de Seminario de Investigación. MOLINA M., (2006). “Diseño de un Plan Estratégico Prospectivo para mejorarla competitividad de una empresa manufacturera de productos a base de telaplastificada”. Unexpo, DIP, Barquisimeto Edo. Lara. MORGAN John, (1993). Cathodic Protection. Second Edition. NATIONAL ASSOCIATION OF CORROSION ENGINEERS, NACEINTERNATIONAL, (2004) Materials Performance. 79
  • 78. 80 ONISHI H, (2010) “El Marketing tradicional, la comunicación en línea y losresultados del mercado”. Stephen M. Ross School of Business de la Universidad deMichigan. POPE Jeffrey, (1994). “DESARROLLO GERENCIAL. INVESTIGACIÓN DEMERCADOS. Guía maestra para el profesional”. Grupo editorial Norma. RODRIGUEZ M, (2005). El método MR: maximización de resultados para lapequeña empresa. Editorial Norma. ROSENBERG J.M, (1995). Diccionario de administración y finanzas.Océano/Centrum . ROTHERY Brian, ROBERTSON Ian, (2000). “OUTSOURCING. La Sub-Contratación”. SAINZ J. M, (2003). EL PLAN ESTRATEGICO EN LA PRÁCTICA. EditorialESIC. STONER J, FREEMAN E, GILBERT D, (1996). Administración. YIP George, (1993). “Globalización. Estrategias para obtener una ventajacompetitiva internacional”. Grupo Editorial Norma.. Links: www.revistaespacios.com, www.procast.com, www.diprocave.com,http://ceranode.com/?page=mmo-anode-products, www.anodohipromag.blogspot.com,http://planest.wordpress.com/2009/06/09/matriz-efi-y-efe/,http://www.eurekamarketing.es/investigacion_mercados.html,http://es.wikipedia.org/wiki/Plan_estrat%C3%A9gico,http://sitemaker.umich.edu/hiroshi.onishi/vita 80
  • 79. 81 CAPITULO V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES CONCLUSIONES El éxito de la existencia de las empresas en un entorno hostil y desventajoso,dependerá de la capacidad del personal que la opera, para capitalizar el conocimiento yconvertirlas en ganancias, ingresos y utilidades. Dependerá de la capacidad de generaracuerdos, alianzas, estrategias rentables inter-empresariales que contribuyan almejoramiento continuo de la producción, por ende, de la calidad de vida. El conocimiento capitalizado (el know how), será el resultado mejor esperado deesta investigación y se obtendrá con la comprensión y entendimiento del mismo para ellogro y cumplimiento de metas u objetivos planteados a corto, mediano o largo plazo. 81
  • 80. 82 RECOMENDACIONES1. Se recomienda, para el caso de la ejecución de proyectos públicos, como es la activación de acueductos, siendo éste uno de los proyectos actuales en ejecución por parte de las empresas públicas, incorporar al presupuesto para el financiamiento de éstos mismos, el costo de los Sistemas de Protección Catódica en el caso de los tramos enterrados de acueductos y redes enterradas en general que así lo requieran, pese al déficit presupuestario para el financiamiento de estos proyectos.2. Para el caso de empresas privadas, se recomienda a los directivos de éstas mismas, que inviertan en el valor agregado en los productos que se distribuyen y/o fabrican, el cual aportan al mejoramiento continuo de éstos mismos en su funcionamiento.3. Se sugiere a la gerencia en ambos casos, públicos y privados, que comprendan y entiendan la importancia del uso de las herramientas, técnicas e instrumentos aplicados en esta investigación para el cumplimiento de los objetivos y el alcance de las metas planteadas, de ésta forma lograr acuerdos rentables por ambas partes. 82
  • 81. 83ANEXOS 83
  • 82. 84 ANEXO A Ejemplos de Sistemas de ProtecciónCatódica de Corriente Impresa y Corriente Galvánica en diferentes casos 84
  • 83. 85Anexo A-1: SPC de Corriente Galvánica 85
  • 84. 86Anexo A-2: SPC de Corriente Impresa 86
  • 85. 87 ANEXO B Representación gráfica de un Sistema Hidroneumático en donde se iría a instalar elÁnodo de Magnesio HI-PROMAG. Operación aañadir en la línea de producción de una empresaprivada del mercado regional, fabricante de este tipo de sistemas. 87
  • 86. 8888
  • 87. 89 ANEXO C Posibles clientes del Ánodo deMagnesio (Hi-Promag) en el mercado regional 89
  • 88. 9090
  • 89. 91 ANEXO DTríptico de apoyo publicitario del producto a posicionar en el mercado regional 91
  • 90. 95CARACTERÍSTICAS DEL ÁNODO DE CORRIENTEGALVÁNICA: DIPROCAVE ÁNODO HII--PROMAG ÁNODO H PROMAGExisten diferentes modelos y aleaciones deánodos de corriente galvánica para contrarrestarel fenómeno natural de la corrosión. En este caso,nos referiremos a la aleación HI-PROMAG, marcaregistrada de la empresa DIPROCAVE. El ánodo desacrificio es el producto final de la aleación deMagnesio de alta pureza.USO DEL ÁNODO DE CORRIENTE GALVÁNICA (HI-PROMAG):Para uso doméstico, residencial o empresarial ensistemas Hidroneumáticos o tanques de acero Prolongue la vida útil del sistema hidroneumático depara almacenamiento de agua potable, puede su residencia, condominio o empresa.utilizarse el ánodo HI-PROMAG, ya que laspropiedades de éste material permite la www.DIPROCAVE.cominocuidad para el consumo humano, prolongandola vida útil del sistema hidráulico de su residencia, Para más información contactar:condominio o empresa, evitándole costos Ing. David Ugartemayores para el reemplazo de los recipientes desu sistema. 0414-6248816 o 0251-2559873 www.anodohipromag.blogspot.com 95
  • 91. 96INSTALACIÓN: VENTAJAS DEL USO DEL ÁNODO HI- ánodos de corriente impresa y SPC PROMAG: mediante ánodos de corriente  Para instalar el ánodo de galvánica. corriente galvánica HI-PROMAG, Las ventajas que se obtienen a la hora de se procede abrir un orificio de 2 usar un ánodo HI-PROMAG en su Los tipos de ánodos de corriente pulgadas aproximadamente de sistema hidroneumático son: galvánica se clasifican según las diámetro en la parte inferior del denominaciones de la compañía pulmón. - Le evita costos mayores a la  Es muy importante verificar que DIPROCAVE y se diferencian por el hora de reemplazar los el ánodo quede sumergido en el tipo de material de la aleación. Las pulmones, tanques o recipientes nivel mínimo de agua. para la recolección de agua, denominaciones del producto  Luego se procede a soldar la fizurados o agrietados por causa terminado son: conexión donde va a ir roscado de la corrosión. el ánodo en la parte inferior del - Prolonga la vida útil de su - Ánodo Procal: Aleación de pulmón. sistema evitando la corrosión aluminio  Posteriormente se enrosca el interna de los pulmones. - Ánodo Prozinc: Aleación de ánodo en la conexión soldada, - El material utilizado en esta Zinc se verifica la estanquidad de aleación es 100% inocuo para el - Ánodo Promag: Aleaciones todas las soldaduras y consumo humano. de magnesio. conexiones, quedando el - Alta pureza del magnesio. - Ánodo HI-Promag. sistema listo para su operación - Inspecciones periódicas incluida Aleaciones de magnesio de en el costo de instalación para alta pureza . medir el nivel de desgaste del ánodo. Es importante mencionar que para uso doméstico se emplea el ánodo TIPOS DE ANODOS DE CORRIENTE HI-PROMAG por sus propiedades. GALVANICA: Los otros tipos de ánodos se utilizan para sistemas de protección Los sistemas de protección catódica catódica avanzados en la industria se clasifican en: SPC mediante petrolera y naviera. 96
  • 92. 9797