Brochure Hr Valley

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Brochure Hr Valley

  1. 1. Conseil en création de valeur par les Hommes et les Organisations
  2. 2. e d i to Dès l’origine de HR Valley, lors de son lancement au sein du Groupe Avant même les marques, les produits ou les actifs industriels, disposer des DANONE en 2000, il y eut une idée simple : capitaliser sur les meilleures bonnes compétences aux bons endroits, animées par une réelle envie d’agir pratiques en ressources humaines et management pour les ensemble et de créer, telle est à nos yeux la clé du succès pour les entreprises diffuser au sein des entités du Groupe ou à des partenaires privilégiés. d’aujourd’hui. Pour faire vivre ce projet, un nom fut choisi : « HR » pour HumanResources et « Valley » pour ouvrir sur un horizon sans frontières, celui de Cette philosophie d’intervention s’incarne au quotidien dans les cinq principesl’échange de pratiques, de la cross-fertilisation, du partage des idées. HR Valley d’action qui animent nos consultants : compréhension du business de nos clients,fut ainsi conçu, dès sa genèse, comme un ferment d’innovation sociale, un archi- pragmatisme et sur-mesure des méthodologies proposées, créativité et accom-tecte de la relation, un créateur de liens par delà la diversité des appartenances pagnement dans la durée. Avec, enfin, une forte orientation internationale etet des identités. multiculturelle portée par la diversité de nos équipes.Indépendante depuis 2002 et avec aujourd’hui une quarantaine de consultantsexpérimentés et un vaste réseau international de partenaires, HR Valley a conservé L’équipe de directiondans ses gènes le projet initial. Arrivée à maturité, notre société s’est donné unenouvelle ambition : contribuer pour ses clients à « créer de la valeur par lesHommes et les Organisations ».
  3. 3. Pour accompagner les Directions Générales et les Directions de Ressources Humaines dans la réussite de leurs projets,HR Valley a construit une expertise unique et innovante dans six grands domaines : MANAGEMENT DES TALENTS ANTICIPATION DES EMPLOIS ET DES COMPÉTENCES PERFORMANCE COMMERCIALE Conseil en création de valeur par les Hommes et les Organisations o mme ORGANISATION ET ACCOMPAGNEMENT DÉVELOPPEMENT DES MANAGERS DU CHANGEMENT ÉCOUTE ET ENGAGEMENT DES COLLABORATEURS domaines d’expertise
  4. 4. m a n ag e m e n t d e s ta l e n t s“ Notre principale préoccupationaujourd’hui, c’est de parvenir à générerun pool de talents en interne capabled’accompagner notre croissance. Et,soyons francs, nous ne connaissonspas précisément l’état de nos viviers à OFFRE • Mettre en place les méthodologies et outils adaptédate. Alors à trois ans… ” à votre entreprise pour identifier et manager vos talents : système de management et d’évaluation“ L’enjeu dans un marché de l’emploi de la fidélisation des mana- cOnvictiOn de la performance et des compétences, dispositifgers clés d’identification des potentiels, SiRH…de plus en plus tendu est devenu une Les entreprises qui réussissent, aujourd’hui • Développer les processus et outils de pilotage dequestion critique. Or, avons-nous en et plus encore demain, sont celles qui relè- vos viviers : revue des talents, plans de succession,place les moyens de les identifier et de vent le défi du management des talents - hauts organigrammes de remplacement…leur proposer un développement à la potentiels, experts, mais aussi principauxmesure de leurs attentes ? La réponse contributeurs - en mettant en œuvre les disposi- • Elaborer des programmes de développement et de ”est non. tifs permettant d’identifier, de développer et de rétention des talents en cohérence avec vos objectifs diversifier leurs ressources clés, génératrices stratégiques et les attentes des salariés : plans d’avantages concurrentiels durables. de développement individuel, 360°, programmes hauts potentiels… • Faire vivre le système de management des talents auprès des différentes lignes managériales : formation au développement de ressources pour les managers. • Déployer des actions de développement de la diversité et de promotion de l’égalité des chances (audit des pratiques RH, sensibilisation et formation des managers clés…).
  5. 5. OFFRE • Diagnostiquer votre « situation GPEc » et définir le dispositif GPEc cible en fonction de vos “ enjeux d’entreprise et des attentes de vos salariés. • Mettre en place les méthodes et outils permettant d’identifier à court et moyen termes les besoins Notre entreprise a connu de votre entreprise en emplois et compétences. de tels changements ces dernières années que notre principal enjeu à • Optimiser les moyens de réduire les écarts ce jour est de lui redonner une cohé- entre les besoins identifiés et les ressources exis rence organisationnelle et sociale. Et tantes (entretien professionnel, actions de forma- comment le faire sans anticiper sur les tion, accompagnement de la mobilité…). évolutions à venir et réfléchir ensemble • Elaborer les dispositifs de développement de aux impacts sur les emplois et les com- l’employabilité de vos salariés. pétences de nos salariés. ” • Formaliser votre accord GPEc dans le cadre de la mise en place de la loi de cohésion sociale. “ chercher à tout n’est évidement pas de Notre objectif prévoir et à proposer • Anticiper les enjeux démographiques, spécifiques à tous les salariés des parcours pro- à chaque région d’implantation. fessionnels que l’entreprise n’est évidemment plus en mesure de garantir. Mais plutôt de leur donner cOnvictiOn des repères clairs sur leur emploi et ses perspectives, afin qu’ils puissent Confrontées à un environnement économique incertain (renversement envisager sereinement l’avenir de démographique, cycles économiques raccourcis…) et à un contexte légal exigeant (lois Borloo), les entreprises sont appelées à anticiper en permanence, l’entreprise et leur développement. ” tant qualitativement que quantitativement, leurs besoins et leurs ressources. Pour les y aider, des dispositifs d’anticipation des emplois et des compétences “ La loi mettre en place un disposi- impose de de cohésion sociale nous et de développement de l’employabilité, simples et opérationnels, sont possibles, tif GPEC. Mais au-delà de l’obligation à condition pour l’entreprise de bien définir les objectifs et les résultats attendus. légale, n’est-ce pas, pour nous, Direction Générale, une formidable opportunité de renouveler le dialogue ” social dans l’entreprise…a n t i c i pat i o n d e s e m p lo i s e t des compétences
  6. 6. o r ga n i s at i o n e t ac c o m pag n e m e n t du changement“ Avec le Comité de Direction,nous avons défini une stratégie pournous adapter à l’évolution de notremarché de plus en plus concurrentiel.L’enjeu est désormais de la décliner enune nouvelle organisation et surtout desusciter l’adhésion de tous… ” OFFRE“ Le processus de misepas étémarchéde nos innovations n’a sur le claire- • Formaliser la stratégie et réussir sament défini et ces dernières sous-per- déclinaison opérationnelle.forment trop souvent. Le processus • Piloter la performance des organisationsgénère des conflits et des frustrations avec la mise en place d’outils de suivientre les ventes, les directeurs partagés.d’enseigne et le marketing. ” • identifier et conduire les chantiers de“ Pour accompagnergroupe a renforcél’international, notre sa croissance à cOnvictiOn transformation (organisation, pro- cessus, outils…).ses équipes RH à tous les niveaux : • Accompagner les changements à touscorporate, zones et pays. Il est Les organisations doivent être au service de la les niveaux de l’organisation.aujourd’hui nécessaire de clarifier le stratégie et concourir à la performance. Il est indispensable de veiller à ce que les structures • Faire des managers de l’entreprise depérimètre et le rôle de chaque niveau pour soient en phase avec cet objectif et, dans le cas véritables relais du changement.les différents domaines d’expertise. ” contraire, les faire évoluer. Une organisation • Développer le travail en réseau et la bien définie et bien conçue est une condition transversalité.“ Nous avons, avec le Comitédes-Direction, donné l’habitude de de nécessaire mais non suffisante. Encore faut-il s’assurer qu’elle soit lisible et compréhensiblecendre très bas dans l’opérationnel, par l’ensemble des acteurs concernés etce qui a créé un manque criant de travailler avec eux les leviers de l’adhésion etresponsabilisation et de prise de de l’appropriation de tous.risque de la part de nos managers. Il faut ”impérativement corriger le tir…
  7. 7. OFFRE • Mettre en place une démarche « bottom-up » de re- montées d’idées et de propositions d’amélioration, par les salariés eux-mêmes, touchant tous les domaines de l’entreprise. “ • Organiser des séminaires d’écoute et d’appropriation du changement. Notre comité de direction • Mettre en œuvre un système de management et de souhaiterait mesurer le degré de com- reconnaissance des idées pour favoriser l’expression préhension et d’adhésion des salariés créatrice des salariés. à la stratégie de notre entreprise et • Déployer un baromètre de climat social pour mesurer recueillir des pistes d’amélioration liées l’engagement des salariés et déterminer les plans d’actions appropriés. à nos modes de fonctionnement. ” • Réaliser un diagnostic motivationnel auprès d’une “ Nous voudrions que chacun énergie des initiatives, mobilise son prenne équipe en situation de fort changement. et soit force de proposition pour faire • Formuler des valeurs dans lesquelles l’ensemble des progresser l’entreprise : comment créer collaborateurs se retrouvent et favoriser la mise en cette dynamique de façon simple et œuvre d’une véritable culture d’entreprise. • Mise en oeuvre de programmes d’amélioration de efficace ? ” l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle. “ Je viens de prendre mettre en place entreprise. J’aimerais la tête de cette une démarche participative pour que tous les collaborateurs se mobilisentcOnvictiOn autour d’objectifs communs. ”Changements d’orientations stratégiques, réorganisations successives, exigences de performance de plus en plus “ Nous venons de connaître une réorganisation importante qui a affectéfortes, compétition entre les équipes, manque de perspective d’évolution individuelle… Autant de facteurs de démobilisation l’ensemble des équipes en Europe.des collaborateurs. Les cadres dirigeants se trouvent donc confrontés à un nouveau défi : faire à nouveau vibrer les salariés Comment remobiliser les managers etpour leur entreprise. Des approches innovantes et pragmatiques d’écoute et de mise en mouvement des collaborateurs les collaborateurs après cette période ”peuvent les y aider. chahutée ? é c o u t e e t e n gag e m e n t d e c o l l a b o r at e u r s
  8. 8. d é v e lo p p e m e n t d e s m a n ag e r s“ Nous avons besoin de managerscompétents qui puissent porter etdéployer la stratégie de notreentreprise, en déclinant les objectifséquipe par équipe, collaborateur parcollaborateur. ” OFFRE“ La motivation est inégale au sein demon équipe. Il y a des dysfonctionne- • Définir et partager les compétences managérialesments, des tensions, des personnes attendues de chaque manager, en cohérence avecqui ne jouent pas le jeu. En tant que la culture et la stratégie de l’entreprise.manager, je vois que cela perturbenotre efficacité et j’aimerais trouver cOnvictiOn • valoriser et accompagner dans la durée lesdes solutions durables. ” différentes catégories de managers : commerciaux, dirigeants, chefs d’équipe, nouveaux managers… Des managers de proximité promus pour leur“ Nous avons en liendes compétencesmanagériales, défini avec les valeurs expertise métier mais sans véritables réflexes • concevoir des dispositifs de mix-formation, managériaux… Des managers intermédiaires pris combinant e-learning, coaching, séminaires dede l’entreprise et dans une logique de partage de pratiques, « pédagogies du détour », en tenaille entre les exigences de l’institution,manager-développeur, mais comment mises en situation en présentiel… orientées résultats, et les attentes du corpsaligner tous nos managers autour de ce social, davantage empruntes d’émotionnel...Des • Déployer des outils adaptés d’évaluation et denouveau référentiel, des membres de cadres dirigeants à la recherche du juste équi- développement: entretiens annuels, 360° feedback,comité de direction aux chefs d’équipes libre entre expression de leur leadership et res- tests de personnalité, assessment centers…opérationnelles ? ” ponsabilisation des équipes… • Diffuser des boîtes à outils concrètes sur les Face à cette multitude de problématiques, il faut“ Ces dernières années, nous avonsorganisé de nombreuses formations revenir aux fondamentaux. En alignant l’ensemble fondamentaux du management : recruter, animer, évaluer, développer, conduire un projet, de la ligne managériale sur des pratiqueset des séminaires en tous genres sur accompagner le changement… managériales communes. En développant lesle thème du management… Je cherche compétences de chaque manager en fonction • Accompagner les managers en situation pour lesaujourd’hui une intervention qui de sa personnalité, de son contexte et de ses aider à résoudre des problématiques spécifiques àsurprenne et qui fasse réellement objectifs. Mais aussi en innovant dans les disposi- leur équipe. ”évoluer les comportements. tifs de développement des managers.
  9. 9. OFFRE • Diagnostic des organisations commerciales et “ marketing. • Définition des missions commerciales et des interfaces. Avec les nouvelles techno- logies, les points de vente servent • Optimisation de processus marketing et commer- surtout à faire de la prescription ; ciaux (innovation produit, mise sur le marché, comment faire évoluer les vendeurs développement des promotions …). d’un rôle de conseiller à un rôle de • Elaboration et déploiement de méthodes de vente prescripteur éclairé ? ” • Mise en place d’un management de la perfor- mance commerciale (déclinaison de la stratégie “ Pour faire progresseravons besoin tats commerciaux nous nos résul-cOnvictiOn commerciale, définition et suivi d’indicateurs de performance …). de renforcer l’esprit d’équipe, le tra- vail collectif et l’échange de bonnesLa performance des équipes commerciales est évi-demment un des principaux facteurs de dévelop- • Formation ad hoc : techniques de vente, pilotage commercial, management de soi… ” pratiques entre les équipes de ventes.pement du chiffre d’affaire et de la rentabilité des • Séminaires de team-building. “Le développement des expertises marketing et commerciales desentreprises. • Diagnostic motivationnel de la force de vente. distributeurs et la complexité crois-Ceci explique certainement que beaucoup de moyens,principalement en formation des équipes de ventes • coaching management de chefs de ventes sante des marchés, nous ont amenés,sont déjà déployés. et de directeurs de régions. nous industriels à mettre en placeToutefois, nous avons constaté qu’un certain nombre de nouvelles fonctions d’interface : • e-Learning produits. Marketing Enseigne, Merchandising,de leviers restent encore souvent à optimiser :- l’organisation, les méthodes et les outils de travail, Développement des Ventes, Category- les compétences des commerciaux, compétences à Management… comment optimiser leur la fois métier et comportementales,- la maîtrise des produits et des marchés, ” intégration et leur efficience ?- la dynamique individuelle et collective, “ Nous et une vingtaine200 nouveautés produits avons plus de de références- les modes de fonctionnement transverses avec les autres fonctions et notamment les interfaces entre chaque mois, nous devons trouver le commercial, le marketing et le développement des solutions économiques et rapides des ventes. pour aider nos commerciaux à se former tout au long de l’année à ces ” nouveautés… p e r fo r m a n c e c o m m e r c i a l e
  10. 10. é q u i p e d e d i r e ct i o n R L B va ll O in D A n iEoi n@ hrA Rey.c om FFREy r@ hr va ll eyntiE GEOey.c ar pe nt iecARPE .c om .b ar da ni el ge of fr organi- sa carrière au Cent re de é consultant en Baroin a commencé Il re- Geoffre y Carpentier a ét ez Accentu-Daniel r Jacques Delors. du changement chTravail et Société dirigé pa Ministère sation et conduite t de systèmes tion à l’Emploi au ns de déploiemen en 1983 la Déléga 1987, re sur des missio rces humai-joint Groupe DANONE en mment en Ressou avail. Entré dans le sivement d’information, nota 99 en tant quedu Tr bourg, il a succes NE France en 19 aux Brasseries Kronen nisation nes. Il rejoint DANO tion et Formation pour Responsable Orga Projet en Organisa occu pé les fonctions de merciaux Chef de ment des projets de mise en des Services Com coordonner notam et Fo rmation, Directeur 19 97 , s technologies et de knowledge le de Ge st io n. En place de nouvelle et Di re ct eu r du Co nt rô rganisa- mé Directeur de l’O management. Dani el Baroin est nom NONE. MBA, est titulaire d’un ation du Groupe DA Geoffre y Carpentier, ESC, tion et de la Form C et titulaire d’un sciences politique s. diplômé d’HE troisième cycle de Daniel Baroin est ie. doctorat en économ B A va ll R in R E t ll E R F L A ut. ce rfnhr vacey.c om J E R O M E ar in @L L Aey.c om hr la ur en @ je ro m e. ba ll ns le cé sa carrière da organisation Lauren t Cerf a commen chez de consultant en chef de produits Après un parcours d’Ernst & Marke ting en tant que indre le angement au sein nne avant de rejo et conduite du ch rin a rejoint Altadi s et P aco Raba keting ture, Jérôme Balla e responsable mar Young, puis d’Accen groupe Seagram en tant qu binet de es Humaines , il rejoint le ca rale des Ressourc ational. En 1996 la Direction Géné onsable du intern nt que manager en en tant que Resp Accenture en ta du Groupe DANONE la formation conseil n. Il participe à pl usieurs s organisations, de gie et Organisatio Développement de Straté ganisation marke ting et tion interne. s de refonte d’or et de la communica de Sciences projet mpagnement des hommes t diplômé d’HEC et erciales et d’acco Jérôme Ballarin es comm organisationnels impor- Po Paris. après des changements tants. uen et de Sup de Co Ro Lauren t cerf est diplômé Droit. d’une maîtrise de
  11. 11. distribution & vpc industrie Brake, Carrefour, France Boissons, @ Galeries Lafayette, NMPP, PPR, Quelle… Alcan, Alstom, Arc International, Beiersdorf, EADS, Gaz de France, Lafarge, Michelin, Safran, Papeteries de Gascogne, Tesa, Total, Unil Opal… grande consommation Bacardi, Bongrain, Danone, Evian Volvic, Fromageries Bel, Heineken, Henkel, Kraft Foods, banques & assurances Mattel, Mc Bride, Orangina Schweppes, AIG, Banque Populaire, CFPB, Pernod Ricard, Uniq… luxe Dexia, Société Générale… Hennessy, Parfums Christian Dior… tourisme & loisirs Amadeus, American Express Voyages d’Affaires, immobilier Carlson Wagonlit Travel, Citadines, Club Med, European Homes, The Walt Disney Company, Jet Tours, Keolis , Foncières des Régions, La Française des Jeux, Pierre & Vacances, SNCF, Unibail… Thomas Cook, Ubisoft, Voyageurs du Monde… santé telecom & ssii Alten, Bouygues Télécom, British Télécom, AstraZeneca, B-Braun… Diadeis, FranceTélécom, SFR, Steria, Télécom Italia, Wavecom… interim Adecco, Manpower… institutionsréférences Agefos PME, Agefaforia, APF, FNB, FNIL, Unesco…
  12. 12. hr valley paris www.hrvalley.com70, boulevard de Courcelles Conception et réalisation : Kartel75017 PARIStél. +33 (0) 1 40 53 48 48fax. +33 (0) 1 40 53 48 50

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