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Presentación: La Estrategia del Océano Azul W. Chan Kim / Renée Mauborge David García Cargill MBA Postgrado EEN Escuela Europea de Negocios

Introducción Según Chan y Mauborgne las empresas pueden operar en el espacio de océano rojo o océano azul. Vemos pues cuales son las características de estos dos océanos. Océanos Rojos Océanos Azules Deciden competir en un mercado existente Deciden crear un mercado sin competencia En este mercado existente ya hay Ya que no hay competencia, no hay juego competidores. Su juego consiste en retar y ser contra ellos mejor y mas grande que la competencia La demanda se concentra y el objetivo es La demanda es creada explotar esa demanda Trabajan en líneas de ofrecer mas por mas Rompen a crear un nuevo valor precio, o menos por menos precio Todas las decisiones estratégicas son en base Todas las decisiones estratégicas son en base a la diferenciación O del bajo coste a la diferenciación Y del bajo coste David García Cargill 2

Innovación en Valor Una de las características mas vitales para las empresas de océano azul es su innovación en valor. La empresa nace como una ganadora cuando consigue bajar costes eliminando y reduciendo variables no deseadas para realmente dar el valor que busca el comprador. Costes Innovación en Valor Valor para el comprador David García Cargill 3

Herramientas Esenciales: El cuadro estratégico y su diagnostico AltoPara conseguir crear un océanoazul vamos a necesitar la ayudade un cuadro estratégico dondelas variables que las que Vinos de Prestigiocompiten la industria están bien Bajopasmadas con el fin de visualizar Precio Gama de vinos Facilidad para beber Calidad de añejamiento Complejidad del vino Diversion y aventura Facilidad para elegir Prestigio y legado del viñedo caracteristicas distintivas de la comunicación Vinos Marketing por encima de los niveles normalescorrectamente el estado actual. Economicos Uso de terminologia enológica y [yellow tail]El grafico derecho es un ejemplo vinícoladel cuadro estratégico de laindustria vinícola y laimplantación estratégica de[yellow tail] con una nueva curvade valor.Es fácil deducir cual es la estrategia de [yellow tail] cuando es plasmada de esta forma. Sucurva indica una huida de las variables que compiten la industria y se encamina enencontrar aquellos clientes que buscan una facilidad para beber, elegir y emocionarse conla diversión y aventura que puede llevar el vino. [yellow tail] ahora es parte del océanoazul. 4

Herramientas Esenciales: eliminar, reducir, incrementar, crear [yellow tail] consiguió su nueva curva de valor aplicando las cuatro acciones a las diferentes variables. La idea es cuestionar cada valor y aplicar la acción necesaria; Con foco, divergencia y mensaje contundente Reducir Una nueva Eliminar curva de Crear valor Incrementar David García Cargill 5

Espacios sin competencia: Las seis vías Según Chan y Mauborgne, para crear estos océanos azules hay que redefinir las fronteras del mercado. Es decir, mirar las fronteras del mercado actuales y descubrir espacios por donde puede haber una oportunidad de océano azul. Proponen la esquema de las seis vías para explorar y sacar conclusión para crear un océano azul. Es el corredor de las ideas comercialmente viables (Chan, 2008: 71) Vía 1: Explorar industrias alternativas; (ej. Vuelos Low Cost vs. Coche) Hay que explorar las alternativas, es decir productos o servicios cuyas funciones y formas son diferentes pero cumplen el mismo propósito. (Chan, 2008:73) La alternativa que se encuentra en el espacio que separa a las industrias alternativas tiene que ser único y nuevo (Innovación el Valor). Vía 2: Explorar los grupos estratégicos de cada sector; (ej. Las mujeres en un gimnasio) Hay grupos estratégicos en cada sector que pueden generar un océano azul por si solas. Son pequeños grupos de consumidores de una industria. Si son ofrecidos los valores distintivos que buscan; pasaran al nuevo océano azul que los ofrezca. Tiene que seguir una estrategia primero similar a la industria seguida de una estrategia fundamental al niche. David García Cargill 6

Espacios sin competencia: Las seis vías Vía 3: Explorar la cadena de compradores; (ej. Medicamentos diseñados para expectativas de pacientes en vez de médicos) Hay que explorar quien realmente es el comprador. Puede ser el que paga, el que lo usa, o el que influye en la decisión de comprar. Hay que tener claro que las empresas pueden identificar caminos nuevos para modificar sus curvas de valor y poder centrar su atención en un grupo de compradores pasado por alto anteriormente. (Chan, 2008:88). Para quien es realmente un colegio privado infantil, ¿para el hijo/a, o para el padre? Teniendo en cuenta que nuestro comercio puede tener clientes nunca considerados podremos añadir valor para ellos para llegar a un oceano azul Vía 4: Explorar productos y servicios complementarios; (ej. Un cine con servicio de guardería) Cuando un comprador elige un producto o servicio hay que preguntarse cual es la solución total que buscan. Hay que pensar en lo que pasa antes, durante y después del producto o servicio y subsanar cualquier necesidad para que el producto y servicio sea el que tenga valor excepcional. A veces el complementario puede ser tan básico como un filtro en una tetera eléctrica para filtrar las costras de cal. Antes, durante la utilización de la tetera, la cal era servida directamente en la taza. David García Cargill 7

Espacios sin competencia: Las seis vías Vía 5: Explorar el atractivo funcional o emocional para los compradores; (ej. Cemento considerado un regalo de amor) Un producto o servicio puede incluir un valor funcional o emocional. Si se centramos en que competimos ya en su mercado(valor funcional o emocional) podemos analizar el beneficio de mover de un lado u otro. Es cuando podemos encontrar espacios desconocidos. Con una dosis de funcionalidad creamos un negocio mas simple de menos precio y de menos coste (una peluquería rápida y básica). Con una dosis de emoción, estimulamos la demanda y damos nueva vida al producto (cemento considerado regalo de amor) Vía 6: Explorar la dimensión del tiempo; (ej. Los Mp3 y los reproductores Mp3 ) Con el paso del tiempo se van abriendo nuevas tendencias que sirven de oportunidad para los océanos azules. Algunos ejemplos de tendencia son nuevos etilos de vida, cambios en preferencias tecnológicas o cambios en normas sociales. La tendencia tiene que ser irreversible y con claro desarrollo. Trabajando a nuestro favor con las tendencias podemos identificar aquellas cosas que deben modificarse en el presente para abrir un nuevo océano azul. (Chan, 2008:104) David García Cargill 8

Los cuatro pasos para innovar en valor Ya tenemos unas cuantas herramientas para saber hacia donde orientarnos. Existen cuatro pasos a seguir para realmente visualizar la estrategia como es debida para un océano azul;Despertar De una forma clara y con la ayuda de todo el equipo, hay que diseñar elvisual cuadro estratégico tal y como es en el presente momento.Exploración Con la ayuda de las seis vías, hay que explorar cuales son las variables queVisual habría que eliminar, reducir, incrementar, crear. Para este proceso hay que realmente salir al campo e investigar.Feria visual Con lo aprendido creamos un nuevo cuadro estratégico y plasmamos unade la curva de valor teniendo en cuenta los clientes, no clientes y clientes de lasestrategia alternativas. Hay que tomar decisiones para realmente crear foco.Comunicació Hay que plasmar e informar a todos los niveles dentro de una empresa de lan visual nueva estrategia a seguir. Todas la decisiones deben ser en base a ello. David García Cargill 9

Captación de Demanda Con el fin de ir mas allá de la demanda existente, el océano azul exige que miremos a los no clientes en vez de los clientes que ya operan en los negocios de océanos rojos. De esta manera conseguimos crear una nueva demanda para los no clientes, que se convierten en clientes de negocios de océano azul. Enfocamos en lo que realmente quieren los no clientes en vez de clientes existentes. Podemos apreciar en el siguiente grafico el volumen de los tres niveles de no clientes. Primer Nivel: Clientes que no tardan en cambiar a un negocio que realmente ofrece los valores que quieren No clientes Segundo nivel: No clientes del 2nd Nivel No clientes negocio ya que no ofrece ningún 3er Nivel valor que quieren Clientes 1er Nivel Tercer nivel: No clientes en otros negocios muy alejados David García Cargill 10

La prueba de utilidad, precio, coste y adopción Podemos crear cuadros estratégicos excelentes pero también debemos considerar la rentabilidad. Con el cuadro estratégico en mano, probamos si el cuadro pasa las pruebas de utilidad, precio, coste y adopción. De no ser así, deberemos desechar la idea o replantearla. Utilidad para el comprador -No se concentra en novedad o simplemente innovación tecnológica -Se consideran las seis etapas del comprador; compra, entrega, uso, complementos, mantenimiento, y No- eliminación Replantear -Con cada etapa se piensa la productividad del cliente, simplicidad, comodidad, riesgo, diversión e imagen y respeto del medio ambiente. -Existe algo excepcional del producto Si David García Cargill 11

La prueba de utilidad, precio, coste y adopcion Precio -No se comete el error de definir precio en base a coste del producto. -El precio es en base a la banda de precios grueso del mercado -Se examinan los precios de los productos y servicios que No- son de misma forma, distinta forma y misma función, Replantear distinta forma y función, mismo objetivo -Dentro de la banda se define el precio en base al nivel de protección contra la competencia que tiene el producto o servicio. Alto grado de protección; precio alto, y viceversa Si, Continuar David García Cargill 12

La prueba de utilidad, precio, coste y adopción Costes -Ya que hay precio correcto, se mira que costes proporcionaran suficiente rentabilidad -Con una meta de costes en mente, se buscan formas de innovar el coste. ¿Como podemos hacer que la idea de dar menos pueda ser en realidad dar mas? No- Replantear -Se examina el foco creado en la curva de valores estratégico para concentrar que costes se deben reducir -Otra opción considerada es la viabilidad de establecer alianzas para bajar costes Si, Continuar David García Cargill 13

La prueba de utilidad, precio, coste y adopción Adopción -La adopción entiende los posibles temerosos que puedan interferir y provocar resistencia al océano azul -Resuelve las inquietudes de los empleados -Logra que todos estén contentos a pesar de cambios de funciones, responsabilidades y remuneración. No- -Los socios comerciales son informados sobre los cambios y Replantear ven beneficio en ello -El publico en general ve que la nueva estrategia no afecta negativamente a las normas sociales o políticas establecidas. Si, Continuar David García Cargill 14

Liderazgo para inclinar la balanza La ejecución de la nueva curva de valores tiene que ser estratégico en si para conseguir inclinar la balanza. Debe vencer las principales barreras organizativas. Para esto, tiene que tener una influencia desproporcionada para destruir las cuatro barreras. Estas son la barrera de recursos, percepción, política y motivación. Barrera 1: Recursos El líder debe entender que conseguir mas recursos es una vía muy difícil y a veces imposible. Es por eso que el líder bebe liberar los recursos de bajo rendimiento y canalizarlos hacia las actividades de alto impacto. Hay zonas frías que tienen recursos que no necesitan. Hay que canalizarlos a las zonas calientes donde si es necesario los recursos. El líder debe embarcar en al negociación. Barrera 2: Percepción El líder debe inspirar un rápido cambio de mentalidad por decisión propia desde el interior de las personas ( Chan, 2008: 192) Los datos numéricos que se usan para intentar convencer a las personas de una necesidad son muchas veces muy poco efectivos. El líder debe enseñar a las personas con sus propios ojos el problema y oír físicamente las reclamaciones. David García Cargill 15

Liderazgo para inclinar la balanza Barrera 3: Motivación El líder debe darle mucha importancia a la motivación ya que sin motivación los miembros de la organización no quera cambiar nada. El primer paso ser a encontrar a las personas claves que tengan una mayor influencia en la organización. Para que trabajen de forma sinérgica, se les mete a todos en una pecera. Esto puede ser en forma de una reunión semanal donde hay transparencia y se detectan los buenos contra los rezagados. Otra forma es atomizar las responsabilidades de cada miembro de la organización. Si cada miembro tiene su área de responsabilidades puede existir el deseo de dar valor a lo suyo. De este modo, todos saben cual es su área en el que deben de trabajar y llevar todo merito que pueda surgir. Barrera 4: Política En una organización siempre habrá personas que lucharan por la posición política actual. Para conseguir una influencia desproporcionada, el líder debe afianzar a los ángeles, silenciar a los demonios y conquistar a los consiglieri. (Chan, 2008 :207) Los ángeles siendo los que benefician del cambio, los demonios los que pierden y los consiglieri son los respetados políticamente que saben todo lo político dentro de la organización. David García Cargill 16

El proceso equitativo Proceso equitativoComo bien indica Chan y Proceso de formulación de la Hay participación de estrategiaMauborgne el pánico todos y entendimientocomienza a crecer cuando laspersonas sienten que se las Confianza y compromisoempuja a salir de su zona decomodidad y cambiar la forma Actitudes Hay pensamientos deen que han venido haciendo que las opiniones ylas cosas de siempre (Chan, participaciones cuenta20008: 213). Es por eso quedebemos plasmar la idea de Cooperación Voluntariatrabajar desde el inicio con los Comportamiento Hay una sensación detrabajadores para que no haya superar de lo que a unomalinterpretaciones y se le requieresabotajes. Para eso usamos unproceso equitativo sobre el Supera las expectativascomportamiento de las Ejecución de la estrategia Hay sensaciones de quepersonas tal y como las iniciativas cuentan ydemuestra la siguiente figura. son demostradas David García Cargill 17

Bibliografía Chan Kim, W. y Mauborgne, R. 2008. The Photograph. Barcelona: Grupo Editorial Norma David García Cargill 18

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