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Improven Estudio Crisis_2009

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Segunda versión del mayor estudio realizado en España sobre gestión de crisis.

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  • 1. Gestionando en el nuevo entorno Consejos prácticos Noviembre 2009
  • 2. Edita Todos los derechos reservados. Esta publicación no puede ser repro- ducida, distribuida, comunicada públicamente o utilizada con fines Producción técnica comerciales, ni en todo ni en parte ni registrada o transmitida por un sistema de recuperación de información, en ninguna forma ni por © de los textos: Improven, 2009 ningún medio, sea mecánico, fotoquímico, electrónico, magnético, elec- troóptico, por fotocopia o cualquier otro modo, ni modificada, alterada © de las imágenes: Sus autores o almacenada sin la previa autorización por escrito de sus titulares.
  • 3. GESTIONANDO EN EL ENTORNO ACTUAL Índice 1. CARTA DEL PRESIDENTE 4 2. OBJETIVOS Y PRESENTACIÓN DEL ESTUDIO 5 3. TIEMPOS DE CRISIS, ¿TIEMPOS DE OPORTUNIDADES? 6 4. LAS LECCIONES DE LOS MEJORES DESDE EL PUNTO DE VISTA ESTRATÉGICO Y OPERATIVO 7 5. EL AJUSTE DE LOS RECURSOS Y DE LA CAPACIDAD AL NIVEL DE VENTAS 13 6. LA REFINANCIACIÓN DE LA DEUDA 15 7. LA IMPLANTACIÓN. ERRORES, MEJORES PRÁCTICAS Y METODOLOGÍA 18 8. SOBRE IMPROVEN 22 [ 3 ]
  • 4. GESTIONANDO EN EL ENTORNO ACTUAL Carta del presidente Estimado amigo: Tras el gran éxito de la anterior edición del Estudio sobre gestión de crisis, que fue el más importante y temprano hecho en España, es un placer para mí presentarte esta segunda edición que actualiza y complementa muchos de los datos obtenidos, y que tiene como objetivo principal identificar las prácticas de las empresas que mejor gestio- nan en situaciones de crisis. Esta edición la hemos llama- do Gestionando en el entorno actual porque entendemos que el paradigma ha cambiado y que, en la actualidad, nos enfrentamos a una nueva situación que se va a prolongar durante mucho tiempo, por lo que conviene redefinir nues- Además, en esta edición del estudio se hace especial énfa- tros modelos de gestión para seguir siendo competitivos. sis en dos de las líneas de acción más importantes en estos momentos: la refinanciación y el ajuste de los recursos a las La creencia popular es que este nuevo entorno, que podría- ventas. En cuanto a la refinanciación, se desarrolla un aná- mos llamar crisis, es una mala noticia para todas las empre- lisis de las empresas que la acometen y que la resuelven sas. Sin embargo, la realidad es distinta. Sistemáticamente con éxito, así como las herramientas que emplean. También hay empresas que salen fortalecidas de situaciones compli- aparece un apartado sobre el ajuste de los recursos y la cadas. De hecho, una de las conclusiones más importantes capacidad a las ventas, porque es una medida que sistemá- del estudio es que un 23,5% de ellas salen reforzadas en ticamente se emplea en las mejores prácticas y que tiene un estas situaciones. ¿Cuál es su secreto? Cambiar el modelo gran impacto sobre la rentabilidad y la tesorería. Se desa- de gestión, aprovechar las oportunidades y liderar correc- rrolla un decálogo para llevar a cabo el proceso de reestruc- tamente a los equipos, tomando las decisiones oportunas. turación de una manera óptima, minimizando el impacto negativo en la organización. Para identificar las diferencias entre unas y otras, se ha lle- vado a cabo un análisis en ciento ochenta y tres empresas Tras todo ello, se hace hincapié en los conceptos de y más de trescientos casos, llegando a la conclusión de que implantación y gestión del cambio, dado que es crítico que las diferencias residen en actuar en las líneas de acción que todas las ideas y planes de acción se conviertan en reali- denominamos “Decálogo de oportunidades estratégicas y dad. Se explica la metodología para transformar la empre- operativas”: sa, así como las actitudes necesarias en los líderes para conseguir el éxito en estas situaciones. 1. Redefine tu estrategia en función del nuevo entorno. 2. Controla la caja, la rentabilidad y la morosidad. Me gustaría recomendarte que leas este trabajo pensan- 3. Refinancia la deuda y optimiza el circulante. do que se trata de una herramienta que puede ayudarte a 4. Innova ante las nuevas necesidades de tus clientes. gestionar con éxito tu empresa en el nuevo entorno. Para 5. Focaliza en tus buenos clientes y productos, y abandona ello, al final de cada apartado, te sugiero que le dediques el resto. unos minutos a reflexionar sobre el impacto que cada 6. Vender es clave, pero minimiza riesgos y costes. tema tratado puede tener en TU empresa, con el fin de 7. No bajes los precios indiscriminadamente. desarrollar un plan de trabajo para aprovechar las opor- 8. Produce sólo lo que vendes y mejora la productividad. tunidades. 9. Aprovecha las infinitas posibilidades de la gestión de compras. ¡Manos a la obra! 10. Rediseña la organización, fideliza el talento y toma deci- siones. Eduardo Navarro [ 4 ]
  • 5. GESTIONANDO EN EL ENTORNO ACTUAL Objetivos y presentación del estudio Si el anterior estudio fue el mayor y más temprano realiza- 8% más de DISTRIBUCIÓN DE LAS EMPRESAS POR NIVEL DE FACTURACIÓN do sobre gestión de crisis, esta edición profundiza en los 1.000 millones 12% menos de 10% entre 10 millones temas estudiados, mientras amplía el tamaño de la mues- 300 y 1.000 tra analizada. Se han tratado en profundidad, entrevistado millones altos directivos y analizado prácticas de gestión de ciento 23% entre ochenta y tres empresas representativas del tejido empre- 10 y 50 millones sarial español. Además, se ha empleado la experiencia del 21% entre equipo de Improven en más de trescientos casos. 100 y 300 millones Las compañías participantes en el estudio son una muestra de sectores emblemáticos de la economía española: indus- 26% entre tria, servicios, distribución minorista y mayorista, alimenta- 50 y 100 millones Gráfico 2 ción, automoción, ocio y turismo, inmobiliario y materiales de construcción (Ver Gráfico I). Para no distorsionar los resultados y con el fin de que sean plenamente represen- El objetivo principal del estudio es tativos de distintas realidades sectoriales, ningún sector identificar y definir cuáles son las mejores supera el 18%. prácticas para salir reforzado de la crisis, estudiando las empresas que mejor Gráfico I gestionan en estas situaciones DE LAS EMPRESAS POR SECTORES En cuanto al carácter de las empresas, al igual que el teji- do empresarial español, una parte muy importante de la muestra (81%) son compañías familiares y un 19% son no familiares, principalmente multinacionales. Una parte muy importante de la muestra DISTRIBUCIÓN (81%) son empresas familiares, y el 19% restante son multinacionales Materiales de construcción Inmobiliario Automoción Industria Distribución mayorista Servicios En cuanto a la estructura del informe, este documento consta Distribución minorista (retail) Químico y farmaceútico de cinco partes. En la primera, se desarrolla por qué, en contra Alimentación y gran consumo Ocio y turismo del pensamiento generalizado, la crisis es una oportunidad. En la segunda parte, se identifican las prácticas de los mejores desde el punto de vista estratégico y operativo (el “Decálo- Por niveles de facturación, (Ver Gráfico 2) las empresas go de oportunidades estratégicas y operativas”), que se han quedan organizadas en seis grupos: el 12% menos de 10 demostrado exitosas en las distintas áreas de la empresa. Des- millones, el 23% entre 10 y 50 millones, el 26% entre 50 pués, hay dos apartados relacionados con la adecuación de los y 100 millones, el 21% entre 100 y 300 millones, el 10% recursos a las ventas y el proceso de refinanciación de deuda. entre 300 y 1.000 millones y el 8% con tamaño superior a El informe acaba con un apartado sobre la implantación y las 1.000 millones de euros. lecciones prácticas para los líderes en situaciones de cambio (el “Decálogo de las actitudes del buen líder”), donde se desarro- llan los conceptos de cómo conseguir implantar las líneas de acción en la empresa. [ 5 ]
  • 6. GESTIONANDO EN EL ENTORNO ACTUAL Tiempos de crisis, ¿tiempos de oportunidades? Habitualmente se comenta que la crisis es una oportunidad lo que prácticamente el 60% de la cuota quedó concentrada pero pocas veces con una base científica para demostrarlo. en tres empresas: Para estudiar este fenómeno, en Improven hemos desarro- llado este trabajo de investigación estudiando el compor- DE LA CRISIS Rentabilidad-Tamaño tamiento de multitud de empresas: su posición competitiva, 20,00 sus prácticas y sus resultados a lo largo de los años en los 15,00 10,2% que hubo varias crisis tanto sectoriales como generales. 4,3% 27,7% 10,00 6,5% 21,9% 5,00 DESPUÉS La conclusión ha sido contundente: Un 23,5% de las empre- 5,3% sas estudiadas salieron reforzadas en el medio-largo plazo, 0,00 -100 0 100 200 300 400 500 600 700 es decir, que mejoraron su posición competitiva durante la -5,00 3,9% 4,8% crisis. Este dato es muy importante porque no quiere decir -10,00 que el 23,5% hayan sobrevivido en la crisis, sino que salie- -15,00 ron reforzadas de ella. Este dato invita al optimismo y a recordar a las empresas que deben centrarse en mejorar cada día para aprovechar esta oportunidad. Si se gestiona bien, claramente, la crisis es La explicación por la que sucede esto es porque cuando una oportunidad: Un 23,5% de las empresas llega la crisis, habitualmente los sectores se reducen tanto estudiadas salieron reforzadas de la crisis en tamaño como en número de competidores, por lo que se tiende a un reparto más grande del mercado. Para ilus- trar este argumento con un ejemplo de un sector concre- El líder del sector pasó de facturar 230 millones con una to, se realizo un estudio de un subsector de alimentación rentabilidad sobre ventas del 7,3% a facturar 564 millones que atravesó una importante crisis. Se trataba de un sector con una rentabilidad del 11,2%. Al mismo tiempo, la renta- atomizado con una facturación total de 2.306 millones de bilidad media de las cinco empresas más grandes pasó del euros y compuesto por 72 empresas, de las que cinco se 4,31 al 8,3%. Este es un caso real que ilustra claramente el encontraban por encima de los 100 millones de euros de concepto que estamos destacando entre las conclusiones de facturación, concentrando el 44% de la cuota de mercado: este estudio. Cualquier crisis supone una carrera de fondo para todos los participantes de un sector y fomenta la super- vivencia del más apto: el más rápido, el más preparado, el DE LA CRISIS Rentabilidad-Tamaño 15,00 que más esfuerzo hace para sobrevivir y salir adelante. Para 10,00 1,3% 3,3% 4,8% ello, resulta decisivo gestionar mejor que los competidores a 1,5% 3,6% 4,3% 10,4% 11,3% fin de salir victoriosos en las redefiniciones sectoriales. 5,00 1,2% 3,9% 6,5% 2,2% Rentabilidad 1,9% 10,2% 0,00 1,4% ANTES 5,3% -50 0 501,7% 100 150 200 250 300 -5,00 3,0% -10,00 -15,00 Facturación Tras unos años de crisis, el tamaño del sector disminuyó un 22%, y el número de sus empresas pasó de 72 a tan solo 31, desapareciendo el 57%. Se produjeron muchos cierres, y algunas adquisiciones por parte de los líderes del sector, con [ 6 ]
  • 7. GESTIONANDO EN EL ENTORNO ACTUAL Las lecciones de los mejores desde el punto de vista estratégico y operativo Cuando cambia el ciclo, las empresas toman medidas para rencias entre las que consiguen buenos resultados y las asegurar su viabilidad y competitividad. De hecho, un 93% que no. de las empresas han afrontado procesos de reestructura- ción de algún tipo. El primer paso fue la identificación de treinta líneas de acción que habitualmente emplean las empresas para mejorar la Por ello, el objetivo principal de este estudio es estudiar rentabilidad y la liquidez, analizando qué porcentaje de las qué medidas toman las empresas e identificar las dife- mismas incluían esas medidas en sus planes de acción: ADOPTADAS HABITUALMENTE EN TIEMPOS DE CRISIS s plantilla cturas y de estru e rales sionamie nto stos gen Redimen n de ga vo Reducció equip o directi Cambio s en el dores a provee ción d e pagos mpras Optimiza n de co e la gestió entas Mejora d de las v e la c apacidad os Ajuste d stratégic os no e ión de activ d Desinvers ductivida Mejora de la pro deuda ción de R efinancia tes s a clien Mejora de cobro cks n de sto Reducció entas e v fuerza d ciencia les Mejora de la efi cio n o rentab ades de Nego sidad ión Unid de moro Desinvers Gestión ográficas áreas ge ión en buenas y costes Focalizac bilidad de ca ja, renta entes Control uenos cli ión de b ctos Fidelizac os produ en buen ACCIONES ión zación Focalizac Externali s producto nuevos nto de eti ng Lanzamie en mark ciencia Mejora de la efi a de l talento estratégic valor Gestión uesta de prop n de la entes Redefinic ió uenos cli ión en b Focalizac to de ve ntas Incremen s de precio strategia ión de e rod ucto Redefinic ión de p Redefinic d e canal strategia ión de e ión o servicios Redefinic c c e produ ores zación d ompetid Deslocali ión de c Adquisic 0 10 20 30 40 50 60 70 80 % Empresas que utilizan esta línea de acción [ 7 ]
  • 8. GESTIONANDO EN EL ENTORNO ACTUAL Es destacable que de media, las empresas acometen pocas líneas de acción (29%) y la mayoría de las empresas sólo trabajan en dos de las medidas De hecho, la media de medidas que emplean las empresas se sitúa en un bajo 29%. Se observa una clara tendencia de actuación en dos grandes medidas que son las que más aparecen habitualmente: “Redimensionamiento de estructura y plantillas” (74%) “Reducción de gastos generales” (66%) Como veremos posteriormente, estas dos medidas no son las más decisivas para salir victoriosos. Además, hemos de tener en cuenta que el éxito de los planes de acción es relativamente bajo en la media de las empresas. En la actualidad, solo el 18% de las empresas alcanza los obje- tivos de resultados globales de sus planes de reestructu- ración, mientras que casi la mitad cumple los objetivos de reducción de costes (49%). Sin embargo, únicamente un 13% cumple con los objetivos de incrementos de venta De este análisis, el elemento más destacable es que la previstos por la incertidumbre de esa medida. La conclu- mayoría de empresas se enfoca relativamente en pocas sión práctica es que, a corto plazo, si se quiere conseguir líneas de acción. Las diez medidas más empleadas y sus resultados tangibles, tiene menores riesgos actuar en la respectivos porcentajes son: reducción de costes que en la mejora de las ventas. LAS MEDIDAS % DE En tiempos de crisis, tiene menores riesgos MÁS EMPLEADAS EMPRESAS actuar en la reducción de costes que en la Redimensionamiento de estructura y plantillas 74 mejora de ventas Reducción de gastos generales 66 Optimización de pagos a proveedores 46 Vistas las medidas que habitualmente se emplean por Cambios en el equipo directivo 46 parte de las empresas para luchar contra los efectos nega- tivos de la crisis en sus organizaciones, pasamos a anali- Mejora de la gestión de compras 44 zar las medidas que adoptan las empresas que han salido Ajuste de la capacidad de ventas 41 reforzadas de la crisis y los porcentajes de las organizacio- Desinversión de activos no estratégicos 39 nes que las empleaban: Mejora de la productividad 36 Refinanciación de deuda 35 Reducción de stocks 34 [ 8 ]
  • 9. GESTIONANDO EN EL ENTORNO ACTUAL ADOPTADAS POR LAS EMPRESAS QUE SALEN REFORZADAS ntillas ras y pla de estructu entas amiento de las v Red imension e la c apacidad no rentables Ajuste d s de Negocio les nidade s genera ión U de gasto Desinvers Re ducción e deuda iación d Refinanc stocks Reduc ción de pras ión d e com e la gest costes Mejora d rentabilidad y s de caja, roveedore Control gos a p ció n de pa raté gicos Optimiza n activo s no est uctos d De sinversió en buenos pro Foca lización de m orosidad Gestión ctividad ra de la produ Mejo irectivo equipo d ntes s en el e Cambio uenos cli ión en b tes Focalizac obro s a clien Mejora c sta de valor propue as ión de la áreas geográfic Redefinic nas s ión en bue ueno s cliente Focalizac ión de b tas Fidelizac rza de v en ncia fue e la eficie a d el talento Mejora d estratégic zación Gestión Externali ting ACCIONES marke ncia en e la eficie de precio s Mejora d rategia s ió n de est uevos producto Redefinic iento de n ntas Lanzam to de ve Incremen anal gia de c ión d e estrate res Redefinic mpetido n de co A dquisició ro ducto ión de p Redifinic icios ucció n o serv zación de prod 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 Deslocali % Empresas que utilizan esta línea de acción Cuando se analizan las líneas de acción desarrolladas por mente las prioridades. Aquí, la tendencia de actuación no las empresas que mejor gestionan en tiempos de crisis, se centra en tan solo dos grandes medidas, sino, como se llama la atención que trabajan en más líneas de acción, muestra a continuación, más del 64% de las empresas se aunque lo hacen en fases escaladas, definiendo perfecta- centra en diez medidas: LAS MEDIDAS MÁS EMPLEADAS % DE EMPRESAS % DE EMPRESAS Redimensionamiento de estructura y plantillas 84 Mejora de la gestión de compras 72 Ajuste de la capacidad de las ventas 81 Control de caja, rentabilidad y costes 68 Desinversión de Unidades de Negocio no rentables 76 Optimización de pagos a proveedores 67 Reducción de gastos generales 75 Reducción de stocks 65 Refinanciación de deuda 73 Desinversión de activos no estratégicos 64 [ 9 ]
  • 10. GESTIONANDO EN EL ENTORNO ACTUAL A continuación se muestra la gráfica comparativa entre las mejores prácticas que acometen las empresas y la media: DE LA LÍNEAS DE ACCIONES DE LOS MEJORES CONTRA LA MEDIA ntables cio no re ades de Nego ión Unid tidores Desinvers e compe Adqu isición d gicos o estraté ión activos n Desinvers y costes bilidad de ca ja, renta Control sidad de moro Gestión enerales gastos g Redu cción de e deuda iación d Refinanc clientes obros a Mejora c dores a provee ción d e pagos Optimiza cks n de sto Reducció valor esta de ión de la propu Redefinic ducto n de pro R edefinició ctos os produ nto de nuev Lanzamie entes uenos cli ión en b Focalizac ctos os produ ión en buen Focalizac os cliente s de buen Fid elización ficas as geográ u enas áre ión en b ting Focalizac n marke COMPARATIVA iencia e e la efic Mejora d to de ve ntas Incremen ventas erza de iencia fu e la efic canal Mejora d tegia de ión de estra Redefinic precios tegia de ión de estra Redefinic de las v entas e la ca pacidad Ajuste d icios n o serv e p roducció zación d producti vidad Deslocali Mejo ra de la compras stión de Mejora de la ge zación Externali el talento tégica d Gest ión estra s plantilla turas y nto d e estruc sionamie irectivo Redimen equipo d Cambio s en el 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 % Empresas Mejores prácticas Media [ 10 ]
  • 11. GESTIONANDO EN EL ENTORNO ACTUAL Cuando se comparan, se observa que la conclusión más zación. Reestructurar adecuadamente los costes, optimizar importante es que los mejores actúan en más áreas, un el circulante, contener la morosidad, refinanciar la deuda o 56% de media frente al 29% que habíamos visto ante- no bajar los precios indiscriminadamente tienen un impacto riormente. De hecho, podríamos concluir que la diferencia más importante a corto plazo sobre la rentabilidad y la liqui- entre unos y otros es donde reside el secreto de los mejores, dez que la cifra de ventas. que se basa principalmente en los siguientes factores: Cabe destacar que los resultados Ajuste de la capacidad de las ventas conseguidos con la medida “Incremento de Redefinición de la estrategia de precios ventas” son muy bajos Focalización en buenos productos Focalización en buenos clientes Con todo ello, cuando comparamos las medidas que adoptan Redefinición de la propuesta de valor los mejores y las ponderamos con el nivel de consecución de Reducción de stocks resultados, así como su impacto, llegamos a la conclusión de que las líneas de acción que se deben desarrollar para conse- Gestión de la morosidad guir salir victorioso de la crisis se pueden resumir en el “Decá- Control de caja, rentabilidad y costes logo de oportunidades estratégicas y operativas”: Reestructuración de deuda Desinversión de Unidades de Negocio no rentables 1. Redefine tu estrategia en función del nuevo entor- no (“Desinversión de Unidades de Negocio no renta- bles”). Las decisiones estratégicas son más importantes Por otro lado, llama la atención que tanto los mejores como que nunca porque, en tiempos turbulentos, se debe elegir la media actúan de manera importante en dos líneas de bien hacia dónde se quiere llevar la empresa. Resulta muy acción: “Redimensionamiento de estructura y plantillas” y útil recurrir a herramientas, como por ejemplo la Brúju- “Optimización de pagos a proveedores”, por lo que podemos la desarrollada por Improven que ayuda a determinar las concluir que estas medidas, aunque son muy comunes, no estrategias que es necesario seguir, focalizando en el core son las que marcan la diferencia. Dicho de otra manera, son business y desinvirtiendo de las Unidades de Negocio y los medidas necesarias pero no suficientes. activos no estratégicos. Además, en el caso de las empre- sas con un buen posicionamiento, puede ser un momento excelente para las adquisiciones. En esta fase de la crisis, las medidas deben ser más contundentes y complejas 2. Controla la caja, la rentabilidad y la morosidad. En el nuevo entorno, se debe cambiar del enfoque de cuen- En cuanto al “Incremento de ventas”, las empresas en gene- ta de resultados al enfoque de caja. Por ello, saber dónde ral tienen muchas esperanzas con los resultados que a corto se encuentra cada euro de la empresa en cuanto a caja y plazo se pueden obtener de esta línea de acción. Se observa, rentabilidad debe ser una prioridad para poder tomar las sin embargo, en el estudio que los resultados obtenidos son mejores decisiones. En ese sentido, la gestión presupues- relativamente bajos. De hecho, las compañías de las mejo- taria, los sistemas de costes y el Cuadro de Mando son las res prácticas que consiguen buenos resultados en esta línea herramientas básicas. Además, se debe prestar la suficien- principalmente deben su éxito a situaciones de concentración te atención a la morosidad y la gestión de riesgos a fin de sectorial y/o crecimiento de ventas en el ámbito internacional. evitar sorpresas desagradables. De todos modos, es previsible que en una fase posterior de la crisis aumenten los resultados de esta línea de acción. 3. Refinancia la deuda y optimiza el circulante (“Rees- tructuración de deuda” y “Reducción de stocks”). La caja En este sentido, no se debe olvidar «la paradoja de las ven- es el rey en tiempos difíciles y la gestión del día a día debe tas», es decir, las ventas son muy importantes, pero menos tener esto siempre en mente. De acuerdo con esto, las dis- de lo que se piensa. En tiempos de bonanza, las ventas son tintas medidas para optimizar el circulante (exprimir la caja) el creador de valor por excelencia. Sin embargo, en tiempos y la refinanciación de la deuda tanto con bancos/entidades de crisis no son el mayor destructor de valor en la organi- financieras como con otros acreedores son elementos clave. [ 11 ]
  • 12. GESTIONANDO EN EL ENTORNO ACTUAL 4. Innova ante las nuevas necesidades de tus clientes en profundidad la percepción de valor de los clientes, los (“Redefinición de la propuesta de valor”). El mundo cam- sistemas de costes y la posición de los competidores a fin bia cuando llega la crisis y también lo hacen los clientes y de definir estrategias de precios que consigan un doble los mercados. Tendencias como el bajo coste, la vuelta a objetivo: vender al mayor precio posible. los básicos y el menor poder de las marcas son imparables. Ante estos cambios, no hay otra opción que reinventarse y 8. Produce sólo lo que vendes y mejora la producti- adaptarse a las nuevas necesidades de los clientes a fin de vidad (“Ajuste de la capacidad de las ventas” y “Redi- ser competitivos. Todo esto genera opciones para la inno- mensionamiento de estructura y plantillas”). Cuando vación que suponen una gran oportunidad. cambian los niveles de ventas, se deben adaptar los recursos al nuevo entorno y optimizar la productivi- 5. Focaliza en tus buenos clientes y productos, y dad. Se ha de evitar el efecto de la sobreproducción abandona el resto. Aunque cueste creerlo, una parte o de la subactividad y, para ello, es preciso actuar con importante de los clientes (20-30%) y productos (50%) velocidad ante los cambios de la demanda. Tras haber no son rentables. Reconvertirlos es un trabajo prioritario, adecuado los recursos a las ventas, se debe mejorar la debiendo abandonar los que no se consigan mejorar. Tras productividad con la definición de procesos y respon- abandonar los clientes y productos no estratégicos, fide- sabilidades, la dirección por objetivos y la retribución lizar a los buenos clientes es necesario para asegurar la variable. viabilidad en el largo plazo. La recomendación práctica es 9. Aprovecha las infinitas posibilidades de la gestión emplear dos terceras partes de los recursos en una terce- de compras (“Mejora de la gestión de compras” y “Opti- ra parte de clientes. mización de pagos a proveedores”). Es una de las mane- ras más rápidas y efectivas de conseguir rentabilidad y 6. Vender es clave, pero minimiza riesgos y costes. Se liquidez. Sin embargo, habitualmente se subestima por- debe luchar por cada venta, si bien no se debe poner en que se desconocen las oportunidades. Para aprovecharlas, juego la supervivencia de la empresa haciendo previ- es muy importante identificar las fuentes de mejora en siones demasiado optimistas. Se debe conseguir que el esta área y focalizarse en ellas con una metodología. método prime sobre el arte en el área de ventas. Además, para optimizar, se ha de trabajar en profundidad los con- 10. Rediseña la organización, fideliza el talento y ceptos de organización, productividad, dimensionamiento toma decisiones (“Redimensionamiento de estructu- y control de la fuerza de ventas a fin de conseguir mejorar ra y plantillas”). Los tiempos de crisis siempre llevan los resultados. asociados cambios organizativos y reestructuración de plantillas. A continuación, se desarrollarán estos con- 7. No bajes los precios indiscriminadamente (“Rede- ceptos en profundidad. finición de la estrategia de precios”). Aunque parezca que bajarlos es lo mejor para no perder ventas y no com- Aunque cada elemento del decálogo es importante, a con- prometer la viabilidad de la empresa, es un grave error. tinuación se va a profundizar en dos aspectos clave para la Hacerlo indiscriminadamente resulta muy peligroso y viabilidad y la competitividad, y que muchas veces son enfo- puede llevar a problemas serios porque es un importante cados de manera incorrecta: la adecuación de los recursos y destructor de rentabilidad. Para evitarlo, se debe analizar la capacidad de las ventas, y la refinanciación de la deuda. [ 12 ]
  • 13. GESTIONANDO EN EL ENTORNO ACTUAL El ajuste de los recursos y de la capacidad al nivel de ventas Como hemos visto, el ajuste de recursos a las ventas y el redimensionamiento de plantillas son acciones muy empleadas en tiempos de crisis. Aunque muchas empresas Adecuar los adoptan este tipo de medidas, los resultados obtenidos Focalizar en el Mejorar la recursos a las difieren mucho en función de la metodología empleada y la core business productividad ventas experiencia. Por ello, vamos a profundizar en estos aspectos con el fin de encontrar pistas que nos permitan conseguir los mayores resultados con el mínimo impacto negativo. Cuando llega la crisis, hay más capacidad de producir produc- Dentro de la reestructuración operativa, casi siempre se tos o servicios que los que se demandan y, por ello, es nece- lanzan procesos de redimensionamiento de plantilla. sario readaptar la estructura. En el marco de nuestra investi- Aunque son medidas desagradables, habitualmente son gación, hemos querido comprobar si existe proporcionalidad ineludibles para conseguir la viabilidad de la empresa y, entre la caída de ventas de las empresas y las medidas de ajus- por lo tanto, de la mayoría de los trabajadores que forman te de plantilla. En el siguiente gráfico, aparecen los resultados parte de ella. En el estudio se concluye que el 74% de las del estudio sobre la evolución de ventas de las empresas de la empresas y el 84% de las mejores prácticas han lanzado muestra del estudio en los últimos meses: iniciativas de este tipo. Además, analizando el porcentaje de la plantilla que ha entrado en procesos de reestruc- turación, llegamos a la conclusión de que el 32% de las DE LAS VENTAS ayor empresas ha disminuido su plantilla más del 15% y llama Caída m50% al la atención que el 44% de las empresas ha reducido sus el -30% Entre el -50% plantillas entre el 5 y el 15%. (Ver gráfico de reducción de y el -15% plantilla). Entre el -30% y -5% Entreelel-15% EVOLUCIÓN y DE PLANTILLA 0 Entre el % el y el -5 Más d% -50 nto Crecimie -30% Entre el -50% 0 5 10 15 20 25 30 35 y el -15% % Empresas Entre el -30% y el REDUCCIÓN -5% Entre el-15% y el 0 Entre el % Se reducen menos los costes que la caída y el -5 r Mantener de ventas con los consiguientes perjuicios o crece 0 10 20 30 40 50 en la cuenta de resultados % Reducción de Plantilla En esta gráfica se observa las importantes necesidades de reestructuración cuando llega la crisis ya que un 60% La conclusión de este análisis, comparando los redimen- de las empresas ha visto descender sus ventas en más sionamientos de plantillas con la evolución de las ventas, de un 15%.Por ello, es muy importante reestructurar los es que se reducen menos las estructuras que las caídas de recursos: focalizándose en el core business, adecuando ventas, con los consiguientes perjuicios en la cuenta de los recursos a las ventas y lanzando programas de mejora resultados. Además, esta conclusión queda agravada por el de productividad siguiendo la secuencia que aparece a tiempo que transcurre desde que caen las ventas hasta que continuación: se ejecutan las medidas. [ 13 ]
  • 14. GESTIONANDO EN EL ENTORNO ACTUAL Estas situaciones de cambio siempre son muy delicadas y 5. Comunicar la información para que todas las per- no resultan sencillas de “positivizar” para la dirección de sonas sepan lo que sucede, sea esta buena o mala. una empresa, aunque el concepto importante que se debe Es importante personalizar el proceso tanto como sea transmitir es que, si hay que tomar una decisión de redu- posible y tratar las problemáticas de los distintos colec- cir un 15% de la plantilla, la lectura no debe ser “hemos tivos, intentando buscar soluciones beneficiosas para prescindido del 15% de la plantilla”, sino que “estamos todas las partes. manteniendo un 85%”. 6. Llevar a cabo el conjunto del proceso de reestructu- A continuación, se expone un decálogo de consejos sobre ración a la vez. No hay nada peor para la moral de nues- cómo llevar a cabo estos procesos de manera óptima, tros equipos y su productividad que el “efecto goteo” y la tanto para las personas que abandonan la empresa como incertidumbre. para las que permanecen en ella: 7. Empatizar; es necesario ponerse en la piel de los 1. Transmitir cuál es la visión de la empresa y com- demás y pensar en cómo nos gustaría que nos tratasen partir el motivo del cambio. Es imprescindible ofrecer si fuésemos nosotros los que estamos en su situación. una visión positiva del futuro, entendiendo que el camino El que se va estará pensando: “¿y ahora qué hago?”, que se está recorriendo no es fácil y que se ha tomado “¿por qué yo?”, “¿ha sido justo?”. Sin embargo, el que una decisión complicada por el bien del conjunto de la se queda estará pensando: “¿debo preocuparme de si empresa y sus trabajadores. habrá futuras reestructuraciones?”, “¿cómo cambia mi puesto de trabajo?”. Debemos dar contestación a todas 2. Ser justos y transparentes, empleando indicadores estas cuestiones para minimizar el impacto. y criterios claros basados principalmente en el des- empeño y los valores. Para ello, se puede emplear la siguiente matriz: Dentro del proceso de redimensionamiento, ser justos y transparentes, tratando a las personas Adecuado Promover y correctamente y actuando con Reflexionar fidelizar responsabilidad, es indispensable para Desempeño minimizar el impacto negativo No adecuado Salir Apostar 8. Planificar a fin de que no haya sorpresas de última No adecuado Adecuado hora. Debemos analizar las situaciones que pueden apa- Valores recer y hacer planes para minimizar los efectos negativos del proceso. ¡No se puede improvisar! 3. Coordinar todo el proceso para evitar que exista disparidad de criterios tanto en el de dimensiona- 9. Hacer partícipe al equipo directivo en la toma de miento como en la evaluación. decisiones. Habitualmente, uso la frase: “las personas solo hacemos las cosas en las que creemos”, por lo que 4. Asegurar que el equipo directivo y los mandos debemos involucrarlas en la toma de decisiones. Si se intermedios comunican adecuadamente el pro- aplica un estilo “dictatorial”, la gente obedece, pero no ceso. A menudo existen fisuras en el equipo que se está realmente comprometida con lo que hace. acaban transmitiendo a la organización y generando problemas. Para comunicar correctamente, el equipo 10. Básicamente, todas estas recomendaciones pue- debe estar perfectamente informado de las decisiones, den resumirse en una muy sencilla: “tratemos a compartirlas y recibir el apoyo necesario durante el los demás como nos gustaría que nos tratasen a proceso. nosotros”. En este sentido, cuidar los detalles y tratar a las personas con dignidad es fundamental. [ 14 ]
  • 15. GESTIONANDO EN EL ENTORNO ACTUAL La refinanciación de la deuda Desde hace unos meses, existe la sensación de que los ban- cos/entidades financieras “han cortado el grifo”, debido a la crisis financiera y al cambio de sus políticas internas. De hecho, en el estudio se refleja que el 94% de las empresas identifica mayores dificultades en la gestión de su deuda financiera y un empeoramiento de sus condiciones. Sin embargo, aunque esa es la percepción en las empre- sas, la realidad es que, en los últimos tiempos, las entidades financieras están más flexibles para apoyar a las empresas en su viabilidad y continuidad, aunque con condiciones distintas a las del pasado. Los bancos saben que la mejor solución a la situación actual es apoyar a las empresas por el alto nivel de deuda que tienen, así como el impacto tan negativo que podría tener en sus resultados el incremento de la morosidad. De hecho, la única solución sostenible a medio plazo es que empresas y bancos/entidades financieras lleguen a acuerdos para reestructurar la deuda de manera que las empresas puedan cumplir con sus compromisos. Por ello, la refinancia- ción de la deuda, es un elemento clave para la viabilidad de las empresas. En la actualidad, el 35% del total de las empre- mente: la reestructuración de la deuda, la venta de activos, sas y el 73% de las mejores prácticas han afrontado procesos la optimización del circulante y/o las ampliaciones de capi- de refinanciación. tal. Sin embargo, prácticamente han desaparecido opciones como el sale and lease (cuando la empresa vende alguno de En este sentido y para optimizar los balances, las empresas sus activos, quedándose alquilada en el propio activo) o la han empleado varias alternativas por separado o conjunta- deuda mezzanine (deuda con mayor coste que la sénior). GRÁFICO 3 [ 15 ]
  • 16. GESTIONANDO EN EL ENTORNO ACTUAL La medida más empleada por parte de las empresas es Es conveniente tener en cuenta que, en la mayoría de las la reestructuración de la deuda con la banca/entidades ocasiones, la reestructuración financiera no tiene sentido financieras. Esto se debe, según nuestra observación, a ni llegará a buen puerto sin la reestructuración operativa/ dos razones principales: la primera es que se sigue enten- estratégica del negocio, y viceversa. De poco sirve salvar diendo, al igual que en los tiempos de bonanza, que la vía el presente inmediato de la compañía, comprometiendo más rápida de conseguir dinero es a través de los bancos; más garantías, si el negocio no tiene futuro y no es capaz y la segunda es que, en muchos casos, la disminución en de generar la suficiente caja para afrontar los compromi- la generación de flujo de caja ha sido tan fuerte que ni sos adquiridos. Es por lo que hace falta desarrollar ambas siquiera se puede afrontar el servicio de de la deuda con- tareas en paralelo, de cara a asegurar la viabilidad de la traída, por lo que no cabe otra opción que refinanciar. compañía a medio plazo y, por tanto, asegurar el éxito de todas las partes intervinientes, la empresa y las enti- No obstante, al margen de que el motivo sea uno u otro, dades financieras. A nivel metodológico, se debe seguir la si se quiere conseguir liquidez a corto plazo, la expe- siguiente secuencia: riencia práctica señala que la optimización de circulante (reducción de stocks, gestión de cobros y de pagos) es un medio más sencillo y rápido. Un 64% de las empresas Definir la Identificar Modelizar los estrategia de ha lanzado planes de optimización de circulante, prácti- flujos de caja Negociación nuestra posición negociación camente 10 puntos menos que la refinanciación con enti- dades financieras. El 94% de las empresas identifican mayores El primer paso consiste en estudiar la posición de la dificultades en la gestión de la deuda empresa frente a las entidades financieras, y esta viene financiera y un empeoramiento de sus definida por cuatro parámetros: condiciones El 73% de las empresas estudiadas en las mejores prácticas ha afrontado procesos Por todo ello, la solución ideal pasa por poner en marcha de refinanciación de deuda y un 64% ha mecanismos internos para la optimización de circulante y lanzado iniciativas de optimización del conseguir liquidez a corto plazo, mientras que, en paralelo, circulante se inicie un proceso de refinanciación de la deuda con la banca para conseguir un balance sólido a largo plazo. – El grado de concentración del pool bancario (conjunto de entidades financieras). Es muy cierta la frase de Key- Cómo hacer la refinanciación nes: “si yo te debo una libra, tengo un problema; pero si Para acometer la refinanciación con éxito, es importante te debo un millón, el problema es tuyo”. emplear la metodología que aparece en el gráfico siguien- te y siguiendo los pasos de manera adecuada: – Los productos contratados influyen claramente en la posición, ya que definen un mayor o 1 2 3 4 menor compromiso. Establecer el – Las políticas de las entidades Realizar el Identificar la estructura de plan de acción Negociar con financieras que participan en el presupuesto las entidades de tesorería balance óptima pool, ya que cada entidad es dife- concreto para financieras rente y sus políticas y criterios son para tener y analizar las diferencias alcanzar la estructura y otros visibilidad sobre los flujos con nuestro de balance y los flujos acreedores algo distintos. de caja del negocio balance actual de caja deseados [ 16 ]
  • 17. GESTIONANDO EN EL ENTORNO ACTUAL – Las personas de nuestro equipo, su claridad de ideas y la confianza que inspiran con su plan. En ocasiones, con- viene dotar a la organización de un nuevo interlocutor para acometer la negociación con una predisposición adecuada por todas las partes. Tras evaluar la posición y disponer del plan de tesore- ría con sus proyecciones según distintos escenarios, es momento de desarrollar una estrategia de negociación que permita el equilibrio entre los cuatro elementos clave: la deuda, las condiciones, las garantías y los plazos. res, cuando el negocio esté bien posicionado. El uso de Para optimizar la estrategia, es conveniente conocer las la herramienta Brújula de posicionamiento estratégico reglas del juego que hemos pasado a denominar el “Decá- de Improven puede resultar muy útil. logo de la refinanciación”: 6. Definir si la negociación es individual (bilateral) o 1. Es necesario encajar los flujos de caja de la deuda con colectiva con las entidades financieras, en función del los flujos de caja del negocio. Es conveniente evaluar si nivel de deuda, las garantías, la relación con las entida- se precisa una modificación de plazos, una mejora de des, la composición del pool, la presión de plazos, etc. condiciones o quitas, en función de los flujos estimados en el plan de negocio. 7. Contar con un plan de negocio agresivo en la reducción de costes, pero poco optimista con las mejoras en ven- 2. La negociación de carencias es una fórmula que puede tas. Para que sea creíble ante la banca, el Plan no puede dar oxígeno a corto y medio plazo, y que suele ser relati- sustentarse en incrementos anormales de ventas o de vamente fácil de obtener. El inconveniente es que incre- precios, ni en desinversiones inmobiliarias importantes. menta el gasto financiero y obliga a asegurar los flujos de caja en el medio plazo para poder atender a los nue- 8. Se debe actuar con transparencia, equidad y sinceridad. vos compromisos. Mentir a una entidad financiera u ocultar información sensible es la mejor manera de no conseguir dinero ahora ni los próximos diez años. En la refinanciación, es clave el plan de negocio, el entendimiento de las 9. La empatía y la creatividad son importantes. Se debe necesidades de la banca, el equipo que la entender bien la posición de las entidades financieras, su lleva a cabo y las garantías aportadas percepción de los riesgos de la operación, y plantear solu- ciones que cumplan tanto sus objetivos como los nuestros. 3. Es mucho más difícil obtener dinero nuevo que caren- cias de capital. Las quitas solo se consiguen en situacio- 10. Garantías. Aunque se valora la capacidad real de gene- nes muy extremas. rar flujos para repagar tanto los intereses como la deuda, no se debe olvidar que las garantías son una 4. Se debe definir la estrategia con las garantías que pieza clave en la negociación. entran en la negociación. Cuáles, en qué condiciones y a quiénes se les van a ofrecer para facilitar la consecución Dentro del área financiera, también ha habido grandes de los objetivos. cambios en las empresas de seguros de crédito. El 68% de las firmas han detectado cambios en los niveles de riesgo 5. No poner dinero bueno sobre dinero malo. Únicamen- concedidos a sus clientes, lo que ha generado que la ges- te se deben estudiar ampliaciones de capital, bien por tión del riesgo de los clientes haya pasado a ser estratégi- parte de los socios actuales o de nuevos socios/inverso- ca para conseguir su viabilidad y rentabilidad. [ 17 ]
  • 18. GESTIONANDO EN EL ENTORNO ACTUAL La implantación. Errores, mejores prácticas y metodología Cuando ya se ha decidido el alcance del plan tanto con sus medidas estratégicas como operativas, es el momen- Hacer cambios tomando decisiones y to de pasar a la acción y de poner en marcha los cambios ejecutándolas con rapidez es mejor que un necesarios en la empresa. Para ello, hemos estudiado los plan perfecto, pero lento en su desarrollo e distintos elementos que influyen definitivamente en el implantación éxito en la implantación. Son los siguientes: nes y ejecutándolas con rapidez resulta más decisivo que un plan perfecto y IMPLANTACIÓN minucioso, pero lento en su desarrollo ción e implantación. iso direc s Compromy accionista del plan En este sentido, la velocidad de reac- Calidad % Valoraciones ción también es fundamental. En el ción de ejecu Calidad estudio anterior señalábamos que ción de ejecu se tardaban diecisiete meses desde Velocidad que se iniciaba la crisis hasta que las reacción Tiempo empresas empezaban a tomar las pri- 0 5 10 15 20 25 30 meras decisiones. Sin embargo, en esta edición hemos identificado que, tras la primera toma de decisiones a los 17 meses, se necesita habitualmente una Aquí, aunque tener un correcto equilibrio entre todos ellos segunda toma de decisiones a los veinticuatro meses por- es importante, es interesante destacar que el éxito parece que con la primera toma de decisiones no se han produ- estar más relacionado con la velocidad (27%) y la calidad cido todos los efectos deseados, sea por la menor contun- de la ejecución (23%), que en la misma calidad del plan dencia de las medidas, o por el alargamiento inesperado (13%). Esto nos lleva a la conclusión de que, en estas de la crisis. De hecho, el 72% de las empresas ha tenido situaciones en las que se degradan con rapidez cuentas que definir un segundo plan de acción y un 49% de las de resultados y tesorería, hacer cambios tomando decisio- empresas ha llegado a elaborar un tercer plan de acción: Identificación 1.ª toma de 2.ª toma Empieza la crisis Reflexión y aceptación decisiones de decisiones 11 meses 17 meses 24 meses [ 18 ]
  • 19. GESTIONANDO EN EL ENTORNO ACTUAL Es importante destacar que un 61% de las empresas encuestadas señalaba que la detección tardía fue uno de los grandes errores cometidos. El retraso genera muchos problemas adicionales, porque al tardar más tiempo de lo debido en detectar la necesidad de cambiar, posteriormen- te “se llega tarde a todo”, las modificaciones tienen que ser más rápidas, la organización está mucho más estresada y hay menos tiempo para planificar. Uno de los principales motivos de la lenta reacción es por la falta de herramientas adecuadas. En la primera edición del estudio, indicábamos que el 64% de las empresas no disponía de un cuadro de mando con los indicadores ade- cuados y un 77% carecía de una herramienta de gestión de tesorería que funcionase correctamente. Como noticia positiva, en esta nueva edición hemos comprobado que las empresas han mejorado en la gestión de tesorería –aun- que claramente insuficiente– y un 71% de las empresas (6 puntos mejor que la edición anterior) sigue sin disponer de Transmite sesnación de urgencia: es más una óptima solución para su gestión. Sin embargo, encon- tramos que solo en un 24% de las ocasiones se cumplen los importante la velocidad incluso por encima planes de tesorería, debido a los importantes cambios que de la precisión se están produciendo en el entorno y el exceso de optimis- mo en muchos casos. En este sentido, también sirve desta- 2. Toma grandes decisiones con firmeza. Es muy car que únicamente en un 14% de los casos los sistemas de importante centrarse en pocas, pero contundentes costes funcionan correctamente. decisiones, habitualmente cuatro o cinco, que realmen- te son las que influirán de manera más relevante en la Otros aspectos muy destacados para el éxito de la mejora de resultados. No se debe caer en el error de implantación son las competencias y preparación de los tomar muchas “pequeñas decisiones” que, al final, no equipos directivos que deben ejecutar el plan y el com- consiguen casi nada y que nos despistan de los gran- promiso, junto con el respaldo de los accionistas. En des objetivos. Cuanto mayor calado tenga la medida, momentos delicados, las actitudes son tan importantes o mayor seguridad y firmeza va a requerir nuestro actuar, más que los conocimientos para gestionar con éxito. Por para transmitir serenidad y coherencia a los equipos. ello, se llegaron a identificar aquellas actitudes claves, que se encuentran en los que mejor gestionan en situa- 3. Focaliza tu tiempo y tu esfuerzo en los temas ciones turbulentas. Las enumeramos en el “Decálogo de clave. En situaciones donde el tiempo y los recursos las actitudes del buen líder”: son escasos, los líderes deben actuar siempre bajo la ley de Pareto (80/20). La experiencia indica que, enfo- 1. Analiza la situación fríamente y acepta la nueva cándose en pocas acciones realmente importantes, se realidad. El principio básico es “los datos son amigos consigue la mayoría de los resultados. y las percepciones, enemigos”. ¿Qué esta pasando realmente? ¿Cómo nos está afectando? ¿Qué escena- 4. Transmite sensación de urgencia: velocidad inclu- rios se pueden dar en los próximos meses? ¿Nos esta- so por encima de la precisión. El concepto se puede mos preparando para ellos? Además, se acepta antes la resumir con la frase del General MacArthur: “todos realidad y se adoptan las medidas oportunas si evita- los fracasos de la humanidad se resumen en dos pala- mos los errores más habituales, como son el optimismo bras: demasiado tarde”. Los directivos de las empresas desmesurado, la parálisis por el análisis, la arrogancia reaccionan muy lentamente ante la crisis (veinticuatro y el efecto avestruz. meses hasta que toman las grandes decisiones). Eso [ 19 ]
  • 20. GESTIONANDO EN EL ENTORNO ACTUAL ocasiona que, en el momento de actuar, las pérdidas acumuladas pueden llegar a ser muy importantes, y arriesgando en muchos casos la viabilidad de la com- pañía. Una vez puestos en marcha, conviene acelerar la marcha para que el sentido de urgencia alcance todos los rincones de la organización y se vean rápida- mente los efectos de las medidas. Transmitir sensación de celeridad al equipo, gestionando cada día como si fuese el último, ayuda a mantener el equipo cohesiona- do y al resto de la organización enfocado. 5. Obsesiónate por los resultados a corto plazo, su los y, ahora, la austeridad y el esfuerzo deben impreg- planificación y su seguimiento. En situaciones com- narse en la organización. plicadas, el corto plazo debe ser la prioridad número uno, ya que si no se gestiona correctamente, el medio 9. Sé sincero: dí siempre la verdad, aunque resul- y largo plazo no existirá. Los conceptos de planificación, te dura. La mentira siempre genera más problemas previsión y uso de escenarios son muy importantes para que las verdades, por muy dolorosas que estas sean. manejar la incertidumbre inherente a situaciones de Muchas veces se piensa que es mejor una “mentira cambio. En este sentido, el seguimiento férreo y semanal piadosa” que una “dura verdad”. Ese es un importante del cumplimiento de los planes de acción es necesario error. Finalmente, las mentiras siempre salen a la luz y para actuar rápidamente en caso de desviaciones. Este se acaba perdiendo toda la credibilidad ante los inter- enfoque del seguimiento intenso y regular se debe pro- locutores. Lo mejor es decir siempre la verdad y, cuan- ducir de arriba hacia abajo, es decir, del Consejo al Comi- do esta no sea positiva, transmitir que hay ideas claras té de Dirección, de este hacia sus equipos, etc. y un plan para recuperar la situación. 6. Transmite realismo positivo a tu equipo. Cuando 10. Nunca olvides la responsabilidad social. En los momentos difíciles parecen que son continuos, los tiempos complejos donde el entorno está crispado, líderes deben insuflar moral regularmente a sus equi- las empresas deben tener más presente que nunca pos. Deben comunicar siempre bajo el concepto de rea- su responsabilidad y actuar con sensibilidad. En lismo positivo, es decir, ser realistas y trasladando opti- la mayoría de las ocasiones, cuidando las formas y mismo que cohesione al equipo y que le impulse hacia actuando con principios éticos, se consiguen impor- el éxito. Además, esta actitud le realimenta, de manera tantes efectos positivos. que se puede llegar a provocar lo que se ha denomina- do como espiral positiva. Por otro lado, nunca se debe Estas actitudes que parecen sencillas deberían adop- percibir al líder como un soñador porque podría provo- tarlas todos los directivos. Sin embargo, solo un 9% de car un efecto contrario al deseado. los líderes estudiados desarrolló correctamente más de siete elementos de este decálogo. En la práctica, es habi- 7. Compromete a tus colaboradores. El papel del líder tual encontrar directivos con algunas de estas actitudes, en la adversidad es más importante que nunca, se nece- aunque es muy difícil conocer líderes que encarnen la sita las capacidades y habilidades del equipo al 100%, y mayoría de ellas. es responsabilidad del líder conseguirlo. Debe aprender a motivarlo, saber cohesionarlo y darle seguridad para, entre todos, llevar el barco a buen puerto. La metodología Tras haber desarrollado los decálogos de las actitudes y 8. Vuelve a la austeridad y el esfuerzo. Los tiempos de las mejores prácticas estratégicas y operativas, ya se de crisis son momentos para “apretarse el cinturón” está en disposición de abordar la transformación de la y “trabajar el doble a fin de conseguir la mitad”. Los empresa. Para ello, hay dos elementos indispensables: por excesos de los tiempos de bonanza hay que erradicar- un lado, un plan de mejoras que integre todas las opor- [ 20 ]
  • 21. GESTIONANDO EN EL ENTORNO ACTUAL tunidades que hemos visto en el estudio; y, por otro, las de planificación, poco compromiso del equipo, comunicación herramientas de gestión del cambio para conseguir que las escasa e inadecuada, incorrecta estimación de recursos, falta cosas sucedan: de seguimiento, etcétera. Habitualmente, es necesario desarrollar dos planes dis- PLAN + GESTIÓN DEL CAMBIO = ÉXITO tintos: uno enfocado al corto plazo para conseguir la via- bilidad, el denominado Plan de Choque (doscientos días máximo–seis meses) y otro relacionado con el cambio de Si no se integran ambos conceptos, la realidad es que la propuesta de valor, llamado Plan de Reinvención (hasta un mayoría de los planes de mejora no consiguen ser implanta- año), cuyo objetivo es adaptar el posicionamiento a la rea- dos. Esto es debido casi siempre a los mismos errores: falta lidad del nuevo entorno. DE IMPROVEN PLAN DE CHOQUE 100-200 DÍAS Decisiones estratégicas Para enfocar Reestructuración Plan de METODOLOGÍA Para ser eficiente operativa y financiera Transformación + Reinvención Para ser diferente MESES 6-12 REINVENCIÓN Plan de Implantación Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Visión y equipo líder Evaluación y Plan Arranque del cambio. Ejecución Fase 5 Fase 6 de Transformación. Comunicación Plan B Seguimiento DE Objetivos y clima del plan PLAN Visión Evolución y Plan Estratégico Comunicación interna Comunicación externa Integrantes del equipo Core business Formalización de equipos Ejecución Plan Cien días Responsabilidades Evaluación y Plan Financiero de trabajo Cuadro de Mando y jerarquías Evaluación y Plan de Focalización Planes de acción Sensación de urgencia Marketing y Ventas Formación Evaluación y Plan Operativo Quick Wins Evolución y Plan de Personas Plan Cien días Plan Doscientos días Visión Plan Transformación Prioridades Objetivos [ 21 ]
  • 22. GESTIONANDO EN EL ENTORNO ACTUAL Sobre IMPROVEN IMPROVEN se creó hace diez años con un objetivo claro: a sus clientes a tomar las grandes decisiones e implantarlas el total compromiso con la implantación y resultados de mediante un compromiso muy importante con los resultados. sus clientes. Como prueba de ello, los profesionales de IMPROVEN ligan sus honorarios a los objetivos alcanza- dos. Además, su enfoque no es de un especialista en un Estrategia área concreta de la empresa sino que actúan de forma global para aportar mayor valor a sus clientes. Sus princi- pales áreas de experiencia son: + Implantación Reestructuración, reflotamiento y gestión de crisis. + Resultados Reorganización y transformación. Optimización de resultados. Estrategia. Plan estratégico. Plan de viabilidad. Reestructuración financiera y optimización de tesorería. Reducción de costes. Marketing y ventas. Planes de crecimiento. Operaciones (producción, logística y compras). Interim management. La compañía cuenta con un equipo de ochenta profesio- nales con experiencia en distintos sectores y conocimien- IMPROVEN se fundó con el fin de cambiar radicalmente el tos de las mejores prácticas empresariales. Cuenta con mundo de la consultoría. Lejos del típico rol de “asesor“, oficinas en Madrid, Valencia y Barcelona. Respecto a la Improven es un “compañero de viaje de sus clientes para tipología de sus clientes IMPROVEN, desarrolla su activi- conseguir los resultados definidos”. Por ello, el enfoque es dad principalmente en empresas privadas, tanto multina- totalmente distinto a otras empresas de servicios profesio- cionales como de tamaño medio, muchas de ellas familia- nales. De este modo, los profesionales de IMPROVEN ayudan res, pertenecientes a multitud de sectores. [ 22 ]
  • 23. GESTIONANDO EN EL ENTORNO ACTUAL Los cinco pilares que diferencian a IMPROVEN de su competencia son: Expertos en situaciones complejas y de crisis. Especializados en gestionar situa- 1 ciones de cambio, que requieren procesos de reestructuración tanto estratégicos como operativos IMPROVEN es líder en implantación de planes de reestructuración y reflotamiento en España. Las cinco claves del éxito Orientación a resultados. IMPROVEN desarrolla proyectos que suponen mejoras radica- 2 les en los resultados de sus clientes. Los clientes de IMPROVEN recuperan la inversión en menos de tres meses. Alto compromiso con la ejecución. Los equipos de profesionales de IMPROVEN no 3 se quedan en la teoría sino que implican a las personas para conseguir los cambios guen resultados reales a nivel de rentabilidad y tesorería. Se consi- Especialización sectorial. IMPROVEN es una referencia de conocimiento en muchos 4 sectores, cuenta con especialistas para cada uno de ellos seguridad en pocas semanas. Esta experiencia permite actuar con Honorarios variables. Como prueba de la filosofía de compromiso de IMPROVEN y su 5 seguridad en conseguir los resultados, hay un compromiso contractual Se vinculan parte de los honorarios a resultados. IMPROVEN garantiza a sus clientes que recuperan entre cinco y ocho veces su inversión. Personas de contacto Eduardo Navarro David Gandia Socio director Gerente enavarro@improven.com dgandia@improven.com David Fernández Alfredo Bru Socio Socio dfernandez@improven.com abru@improven.com [ 23 ]
  • 24. Para más información: www.improven.com Telf.: 902 193 989 c/ Orense, 27, 4.ª planta 28020 Madrid Paseo de la Alameda, 35 bis, 4.ª planta 46023 Valencia info@improven.com

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