Your SlideShare is downloading. ×
0
Masterclass internet marketingstrategie case alliander  feb2011
Masterclass internet marketingstrategie case alliander  feb2011
Masterclass internet marketingstrategie case alliander  feb2011
Masterclass internet marketingstrategie case alliander  feb2011
Masterclass internet marketingstrategie case alliander  feb2011
Masterclass internet marketingstrategie case alliander  feb2011
Masterclass internet marketingstrategie case alliander  feb2011
Masterclass internet marketingstrategie case alliander  feb2011
Masterclass internet marketingstrategie case alliander  feb2011
Masterclass internet marketingstrategie case alliander  feb2011
Masterclass internet marketingstrategie case alliander  feb2011
Masterclass internet marketingstrategie case alliander  feb2011
Masterclass internet marketingstrategie case alliander  feb2011
Masterclass internet marketingstrategie case alliander  feb2011
Masterclass internet marketingstrategie case alliander  feb2011
Masterclass internet marketingstrategie case alliander  feb2011
Masterclass internet marketingstrategie case alliander  feb2011
Masterclass internet marketingstrategie case alliander  feb2011
Masterclass internet marketingstrategie case alliander  feb2011
Masterclass internet marketingstrategie case alliander  feb2011
Masterclass internet marketingstrategie case alliander  feb2011
Masterclass internet marketingstrategie case alliander  feb2011
Masterclass internet marketingstrategie case alliander  feb2011
Masterclass internet marketingstrategie case alliander  feb2011
Masterclass internet marketingstrategie case alliander  feb2011
Masterclass internet marketingstrategie case alliander  feb2011
Masterclass internet marketingstrategie case alliander  feb2011
Masterclass internet marketingstrategie case alliander  feb2011
Masterclass internet marketingstrategie case alliander  feb2011
Masterclass internet marketingstrategie case alliander  feb2011
Masterclass internet marketingstrategie case alliander  feb2011
Masterclass internet marketingstrategie case alliander  feb2011
Masterclass internet marketingstrategie case alliander  feb2011
Masterclass internet marketingstrategie case alliander  feb2011
Masterclass internet marketingstrategie case alliander  feb2011
Masterclass internet marketingstrategie case alliander  feb2011
Masterclass internet marketingstrategie case alliander  feb2011
Masterclass internet marketingstrategie case alliander  feb2011
Masterclass internet marketingstrategie case alliander  feb2011
Masterclass internet marketingstrategie case alliander  feb2011
Masterclass internet marketingstrategie case alliander  feb2011
Masterclass internet marketingstrategie case alliander  feb2011
Masterclass internet marketingstrategie case alliander  feb2011
Masterclass internet marketingstrategie case alliander  feb2011
Masterclass internet marketingstrategie case alliander  feb2011
Masterclass internet marketingstrategie case alliander  feb2011
Masterclass internet marketingstrategie case alliander  feb2011
Masterclass internet marketingstrategie case alliander  feb2011
Masterclass internet marketingstrategie case alliander  feb2011
Masterclass internet marketingstrategie case alliander  feb2011
Masterclass internet marketingstrategie case alliander  feb2011
Masterclass internet marketingstrategie case alliander  feb2011
Masterclass internet marketingstrategie case alliander  feb2011
Masterclass internet marketingstrategie case alliander  feb2011
Masterclass internet marketingstrategie case alliander  feb2011
Masterclass internet marketingstrategie case alliander  feb2011
Masterclass internet marketingstrategie case alliander  feb2011
Masterclass internet marketingstrategie case alliander  feb2011
Masterclass internet marketingstrategie case alliander  feb2011
Masterclass internet marketingstrategie case alliander  feb2011
Masterclass internet marketingstrategie case alliander  feb2011
Masterclass internet marketingstrategie case alliander  feb2011
Masterclass internet marketingstrategie case alliander  feb2011
Masterclass internet marketingstrategie case alliander  feb2011
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

Masterclass internet marketingstrategie case alliander feb2011

1,124

Published on

Ook in 2011heb ik als onderdeel van de masterclass Internetmarketing strategie op Nyenrode een lezing gegeven over het onderwerp management&organisatie van e-business. Ik doe dit op basis van mijn …

Ook in 2011heb ik als onderdeel van de masterclass Internetmarketing strategie op Nyenrode een lezing gegeven over het onderwerp management&organisatie van e-business. Ik doe dit op basis van mijn ervaringen als manager Digitale kanalen en innovatie bij Alliander. De bedoeling van deze lezing is vooral ook leerervaringen uit te wisselen. Het is in eerste instantie een persoonlijk reisverslag en zeker niet bedoeld als de waarheid voor iedereen.

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
1,124
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
23
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. E-businessmanagement enorganisatie:Case AllianderNyenrode Masterclass Internet Marketingstrategie, Februari 2011Dave van Mourik (06-55 69 77 88, dave.van.mourik@alliander.com)Manager Digitale kanalen & Innovatie18 februari 2011 1
  • 2. Essentie van deze presentatie Veel multi-functionele organisaties worstelen met management en Aanleiding organisatie van e-business Iedere medewerker is tegenwoordig een marketeer en IT’er tegelijk en regelt zelf zijn business op internet Stelling Integraal E-Business management harder nodig dan ooit E-Business management = de internet wereld niet meer willen beheersen maar omarmen. Wees een gids en verkenner, bewaakKerngedachte rendement en kwaliteit. 5 principes voor hedendaags e-business management 2
  • 3. Integraal e-businessmanagement harder nodig danooit 3
  • 4. E-business management isleiden zonder te willen heersen 4
  • 5. Wie ben ik? 5
  • 6. 2005 start van een reis met onbekendebestemming… 6
  • 7. Bedrijfsprofiel Alliander• Op 1 juli 2009 ontstaan als zelfstandig netwerkbedrijf (voorheen onderdeel Nuon)• Kernactiviteiten: • Regionale netbeheerder voor gas en elektriciteit • Specialist in complexe energie infrastructuren • Facilitator in transitie naar duurzame energievoorziening• 3 miljoen klanten• 1,4 miljard euro omzet• 5.700 medewerkers• Grootste regionale netwerkbedrijf in Nederland• Aandeelhouders: provincies en gemeenten 7
  • 8. Een dag in mijn leven…… 8
  • 9. …iedereen heeft verstand van Interneten regelt zelf zijn zaken… 9
  • 10. …en dan ook nog bijblijven metontwikkelingen… 10
  • 11. …valkuil is dat je overal achteraanrent… 11
  • 12. …terwijl ook verwacht wordt dat je met innovatie en strategie komt… INSPIRATIE VERANDERINGCONCEPTEN GROEI IDEE INNOVATIE STRATEGIE 12
  • 13. E-business & Organisatie à worstelingvoor veel multi-functionele organisaties• Cameron / Foorester Research (2002), e-Business groups only role: Business development• Chaffey / E-Consultancy (2005), Managing an E-commerce Team: integrating digital marketing into your organisation• Hopperman / Forrester Research (2005), The multichannel organization• Hopperman / Forrester Research (2006), The battle for multichannel ownership• Forrester Research (2007), Organizing for eBusiness: Panel study results• Forrester Research (2007), Organizing for eBusiness in Financial Services: Panel study results• Mulpuru / Forrester Research (2007), Dissecting high-perfoming eBusiness organizations• Info.nl en Marketingfacts (2007), Managing E-Business Scan 2007• Atos Consulting Trends Institute (2008), E-Business Maturity Benchmark 2008• Atos Consulting Trends Institute (2010), E-Business Maturity Benchmark 2010 13
  • 14. Integraal E-business managementharder nodig dan ooit Gebruikers- Business ervaring & rendement reputatie Doelmatige inzet van middelen 14
  • 15. E-business management isleiden zonder te willen heersen 15
  • 16. 5 principes voor e-businessmanagement1. Management&organisatie: Centrale regie /decentraal eigenaarschap2. Processen: Integrale benadering vanuit de gebruiker bezien3. Mens&cultuur: Een E-business manager is een katalysator4. IT&Infrastructuur: Business aan het IT-stuur zetten5. Performance: Gezond spanningsveld tussen e- business en business management 16
  • 17. Netwerkbedrijf en E-Business? Self Service voor zakelijke klanten 17
  • 18. Netwerkbedrijf en E-Business?Advies en verkoop zakelijke klanten 18
  • 19. Netwerkbedrijf en E-Business?Voorlichting 19
  • 20. Netwerkbedrijf en E-Business?Service zakelijke klanten en consumenten 20
  • 21. Netwerkbedrijf en E-Business?Voorlichting campagnes consumentenmarkt 21
  • 22. Netwerkbedrijf en E-Business?Arbeidsmarktcommunicatie 22
  • 23. Netwerkbedrijf en E-Business?Stakeholdercommunicatie 23
  • 24. Netwerkbedrijf en E-Business?Sectorbrede samenwerkingsverbanden 24
  • 25. Netwerkbedrijf en E-Business?Bedrijven online helpen bij energietransitie 25
  • 26. Netwerkbedrijf en E-Business?Gemeentes online helpen bij energietransitie Zelf online energiekaarten maken via ‘Energie in beeld’ 26
  • 27. Netwerkbedrijf en E-Business?Burgers online helpen bij energietransitie 27
  • 28. Netwerkbedrijf en E-Business?Burgers mobiel helpen bij energietransitie Hoe groen is deze straat? 28
  • 29. Netwerkbedrijf en E-Business?Medewerkers met behulp van social media laten participeren enkennisdelen 29
  • 30. Netwerkbedrijf en E-Business?Maatschappij online laten participeren (daar waar onze stakeholders zijn) 30
  • 31. Organisatorische fase in 2005 31
  • 32. Organisatorische fase in 2010 32
  • 33. De reis tussen 2005 en 2010 • Vanaf start visie ontwikkeld op “the extended enterprise” • Vanaf start ook gekozen voor structuur voor integrale bedrijfsbrede aanpak •Fase 2 en 3 overgeslagen •Les: fase 3 overslaan is een valkuil! 33
  • 34. 5 principes voor e-businessmanagement1. Management&organisatie: Centrale regie /decentraal eigenaarschap2. Processen: Integrale benadering vanuit de gebruiker bezien3. Mens&cultuur: Een E-business manager is een katalysator4. IT&Infrastructuur: Business aan het IT-stuur zetten5. Performance: Gezond spanningsveld tussen e- business en business management 34
  • 35. 1. Management&organisatie: Centrale regie/decentraal eigenaarschapStelling:Het realiseren van de volledige potentie van e-businessvoor klant én organisatie, is sterk afhankelijk van eenonafhankelijke business regisseur tussen de businessen IT in. 35
  • 36. 1. Management&Organisatie: centraal regie/decentraal eigenaarschapToelichtingGangbare organisatorische archetypes vanuit business perspectief (Forrester Research 2007): • Eilanden structuur: Ieder voor zich, geen samenhang/coördinatie, geen focus op customer experience • Matrix structuur: Complexe verantwoording- en rapportagestructuur • Specifieke channel unit structuur: Samenhang/coördinatie e-businessactiviteiten, focus op customer experience, geen alignment met IT organisatie 36
  • 37. 1. Management&Organisatie: centraal regie/decentraal eigenaarschapToelichtingGangbare organisatorische archetypes vanuit IT- perspectief (Forrester Research 2007): - Business unit-aligned IT units: wederzijds begrip business en it, geen bedrijfsbrede visie en aanpak - Channel (Internet/e-business) services management units: One-stop e-business shop voor de business binnen IT, IT kan moeilijk prioriteiten stellen en samenhang doorgronden 37
  • 38. 1. Management&Organisatie: centraal regie/decentraal eigenaarschapToelichtingDefinitie Forrester van “the Multichannel Organization” (2007):“An organizational structure built around a process focal point between businessand IT that fundamentally coordinates collaboration between and acrossbuisness and IT units to integrate all business and IT activities across allchannels, thus supporting a unified multichannel strategy. “ 38
  • 39. 1. Management&Organisatie: centraal regie/decentraal eigenaarschap ToelichtingBron: Forrester Research 2002: e-Business groups’ only role: Business developement 39
  • 40. 1. Management&Organisatie: centraal regie/decentraal eigenaarschapToepassingUitgangspunten Alliander voor e-business:§ Centrale regie coördinatie • Inventarisatie en coördinatie klantbehoefte • Kanalisatie richting de ICT dienstverlener(s) • Sturing op en bewaking van user experience • Sturing op bijdrage aan de bedrijfsstrategie en doelstellingen • Kanaalontwikkeling en kanaalsturing • Identificeren van nieuwe mogelijkheden • Doelmatige inzet van mensen en middelen • Single point of contact§ Decentraal eigenaarschap (siteowners): • Inhoudelijke invulling • Ondersteuning vanuit centrale regie • Maandelijks overleg siteowners 40
  • 41. 1. Management&Organisatie: centraal regie/decentraal eigenaarschap Toepassing Functies/activiteiten centraal en decentraal Centraal DecentraalE-Business management FormulemanagementChannelmanagement Online salesmanagementProgramma/Projectmanagement Customer supportBusiness consultancy Online campagnemanagementBusiness analyse/performance management Branding/PRProces/informatiemanagement ContentmanagementUser experience managementFunctioneel ontwerp/consultancyInteractie ontwerp/consultancyVisueel ontwerp/consultancyTestmanagementInternet servicemanagement (IT)IT ProgrammamanagementIT ProjectmanagementEnterprise architectenSolution architectenData architectenOntwikkelaarsFunctioneel beheer/releasemanagementTechnisch beheerWebhosting 41
  • 42. 1. Management&Organisatie: centraal regie/decentraal eigenaarschapToepassing Plaats in de RvB Sales Relatie- mngmt Dig.Kan & innovatie Marketing Proces- mngmt Product- mngmt 42
  • 43. 2. Processen:Integrale benadering vanuit degebruikers bezienStelling:Voor een consistente gebruikerservaring en optimaal (e-business) rendement moet je de organisatiestructuurdurven los te laten 43
  • 44. 2. Processen: Integrale benadering vanuit de gebruiker bezien Toepassing KLANT • Trends/ontwikkelingen • Impact op Alliander •Randvoorwaarden •Ambities •Doelstellingen •Thema’sMEDEWERKER AANDEELHOUDER•Trends/ontwikkelingen KLANT •Trends/ontwikkelingen• Impact op Alliander • Impact op Alliander • Trends/ontwikkelingen ALLIANDER • Impact op Alliander•Randvoorwaarden •Randvoorwaarden BUSINESS PLAN •Randvoorwaarden•Ambities •Ambities•Doelstellingen •Doelstellingen •Ambities•Thema’s •Thema’s •Doelstellingen •Thema’s MAATSCHAPPIJ MEDEWERKER AANDEELHOUDER •Trends/ontwikkelingen •Trends/ontwikkelingen •Trends/ontwikkelingen • Impact op Alliander • Impact op Alliander • Impact op Alliander ALLIANDER •Randvoorwaarden •Randvoorwaarden •Randvoorwaarden E-Business strategie •Ambities •Ambities •Ambities •Doelstellingen •Doelstellingen •Doelstellingen •Thema’s •Thema’s •Thema’s MAATSCHAPPIJ •Trends/ontwikkelingen • Impact op Alliander •Randvoorwaarden •Ambities •Doelstellingen •Thema’s 44
  • 45. 2. Processen: Integrale benadering vanuit de gebruiker bezien Toepassing A Veel aandacht B E H F Focus op ... Focus op Aanleg/Aansluiting Gebruik G D C ... Weinig aandacht Aandeelhouder & ToezichthouderKlanten Medewerkers Maatschappij & Maatschappij 45
  • 46. 2. Processen: Integrale benadering vanuit de gebruiker bezien Toepassing overall e-business meta-concept Startpunt ResultaatStrategie Inventarisatie Persona’s behoeften & eisen Scenarios Functionaliteit Interactie Informatie Globaal ontwerp Vormgeving Storyboard Product backlog Meta-concept 46
  • 47. 2. Processen: Integrale benadering vanuit de gebruiker bezien ToepassingBibliotheek met user scenario’s (persona’s) Alliander breed 47
  • 48. 2. Processen: Integrale benadering vanuit de gebruiker bezien ToepassingGenerieke componenten WidgetsHeader Personal assistant Footer & contact Gerelateerde links & Triggers 48
  • 49. 2. Processen: Integrale benadering vanuit de gebruiker bezienToepassing: Alliander e-business eco-systeem 49
  • 50. 3. Mens&Cultuur:De e-business manager is eenkatalysatorStelling:Sturing van het e-Business proces op basis vancommand en control werkt niet 50
  • 51. 3. Mens&cultuur: de e-business manager is een katalysatorToelichting 51
  • 52. 3. Mens&cultuur: de e-business manager is een katalysatorToelichting “De e-Business manager heeft de vaardigheden nodig van een katalysator*: hij moet kunnen regeren op basis van vertrouwen” * “Katalysator – (fig) datgene wat een zeker proces of verloop bevordert | Katalysatorfunctie – stimuleringstaak”” ** * *Bron: Van Dale, Het groot woordenboek der Nederlandse taal 52
  • 53. 3. Mens&cultuur: de e-business manager is een katalysator Toelichting De Manager De Katalysator • De Baas • Een dienaar • Command-and-Control • Vertrouwen • Rationeel • Emotioneel Intelligent • Machtig • Inspirerend • Directief • Samenwerking • Op de bühne • Achter de schermen • Geeft opdracht • Ambigue • Organiserend • Verbindend*Bron: The Starfish and the spider, the unstoppable power of leaderless organizations (Brafman/Beckstrom 2006) 53
  • 54. 3. Mens&cultuur: de e-business manager is een katalysatorToepassingAansluiting zoeken met bedrijfscultuur en leiderschapsstijl 54
  • 55. 3. Mens&cultuur: de e-business manager is een katalysator Toepassing Initiëren Wederzijdse Uitwisselen Agenderen Structureren actie• Vanuit veranderprogramma’s ontstaan informele netwerken om de verandering tot stand te brengen• Het informele netwerk loopt bij afloop van programma tegen de beperkingen van dit informele karakter aan en dreigt daardoor vaak te ontbinden.• Om de kracht van het informele netwerk verder te laten groeien is het van belang de informele status formeel te maken. Bv door toewijzen van een katalysator-functie, ondersteunende resources, budget en mandaat.Bron: Isabel Ruiter, masterscriptie How social networks work, UT Enschede/Involve (2010) 55 55
  • 56. 4. IT&Infrastructuur:Business aan het IT-stuur zettenStelling:Business units zijn afzonderlijk niet in staat IT uit te dagen opgemaakte keuzes en bijbehorende budgetten 56
  • 57. 4. IT&Infrastructuur: Business aan het IT-stuur zettenToelichting/Toepassing• Coördinatie van de business vraag• Stimuleren wederzijds begrip business en IT• Business en IT werken gezamenlijk aan standaarden en richtlijnen• Centraal ontwikkel- en beheerbudget• Business beheert de ontwikkelfunnel• IT rapporteert op tijd/geld/kwaliteit• Business daagt IT uit op gemaakte keuzes o.a. door benchmarking 57
  • 58. 4. IT&Infrastructuur: Business aan het IT-stuur zetten Toepassing Beslismoment Beslismoment Beslismoment Beslismoment Beslismoment Wens > Business case > Intake > Initiatie > Uitvoering > business case Intake Initiatie Uitvoering Beheer 1 WebAnalytics 2 Usabilitytest 3 Nieuwe search 3 E-Business ontwikkelfunnel 4 Online Tarieven Database 5 Online Enquêtes 6 Notificatie vacatures 15 7 LinkedIn 16 8 8 Aanmeldprocedure 9 Verbruiksgegevens17 9 10 Gegevens wijzigen 4 5 11 Mijn Liander Redesign 18 10 12 MeetData.nl 6 11 13 Migratie Liandon.nl 22 14 14 Digitale Facturatie 21 7 1 15 Advies & Offerte tool20 16 Teruglevering 25 2 17 Track n trace 18 Geplande onderbrek. 24 1223 13 19 Connexys 28 19 20 Klikbaar organigram 27 21 Virtuele persmap 22 Tag cloud26 31 23 FAQ 30 24 Feedback geven29 25 Weblog 26 Webcast Evenementen 27 Virtuele Persmap Wens Business Case Impact Initiatie Uitvoering 28 Online chatsessie 29 ONline test 30 Export naar XLS Mijn Liander Liander.nl Liandon.nl Alliander.com Generiek 58 31 GRI richtlijnen tool
  • 59. 5. Performance: Gezond spanningsveldtussen e-business en businessStelling: E-business manager is een regisseur en geenserviceprovider 59
  • 60. 5. Performance: Gezond spanningsveld tussen e-business en businessToelichting/Toepassing• Voor de bedrijfsonderdelen is het digitale kanaal een middel om de business doelstellingen te realiseren• De effectiviteit van het kanaal geeft richting aan hoe business doelstellingen gerealiseerd kunnen worden• Er moet een gezond spanningsveld zijn tussen E- business manager en business manager (marketing, sales, communicatie, HRM)• Integraal e-business dashboard is basis 60
  • 61. 5. Performance: Gezond spanningsveld tussen e-business en businessToepassing 61
  • 62. Wat heeft dit ons gebracht? 1 2 3 4 5Self Service KTV hoogste in KTV digitale Pionier op Succesvolleratio naar 57% sector kanalen gebied van SMS pilots metin 4 jaar hoogste diensten en social media(ambitie 45% in waardering storingen intern.2012) t.o.v. totale Levendige wiki- service omgeving 62
  • 63. Enkele leerervaringen en aanbevelingen• Model vraagt veel energie om spanningsveld met business managers gezond te houden• Niet opstellen als serviceprovider maar business verantwoordelijke (met mandaat)• De wereld niet willen beheersen maar omarmen• Wees een gids en verkenner• Ontwikkel (gezamenlijk) richtlijnen en bewaak ze• Monitor en bewaak (overall) business rendement• Gun anderen succes (en vier mee)• Maak afwijkingen transparant en bespreekbaar, laat zien wat de consequenties zijn 63
  • 64. 64

×