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Palestra professioni digitali: Principi di imprenditorialità

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  • 1. ”Principi di imprenditorialità” Danilo Mazzara Milano, 19/12/13
  • 2. Danilo Mazzara: Biografia  Senior Manager Strategy di Accenture Management Consulting  Si occupa di Consulenza Direzionale nei settori Life Sciences ed FSI ed è responsabile dell’offerta di Growth Strategy  Ha significative esperienze nell’ambito di innovazione e start up collaborando con primari Acceleratori e Venture Capital  Collabora con il Gruppo Unicredit nelle iniziative Talento delle Idee e Destinazione Cina  Collabora con primarie Università su programmi di Executive Training e Coaching 2
  • 3. Obiettivi della lezione  Introdurre le opportunità di business legate alla digitalizzazione  Sottolineare i presupposti per avere successo con particolare riferimento alla realizzazione del Business Plan  Esercitazione: Definizione Value Proposition e identificazione Value Driver 3
  • 4. Numerose aziende digitali hanno cambiato negli ultimi anni le nostre dinamiche di interazione sociale e offerto servizi innovativi attraverso nuovi canali Alcuni esempi Internazionali Italiani 4
  • 5. Siamo entrati nell'era digitale e l'innovazione tecnologica è diventata condizione per il successo Importanza delle nuove tecnologie per giovani Imprenditori Incidenza valore aziende collegate all’ecosistema digitale 100% 100% 100% Quale è l’importanza delle nuove tecnologie per supportare l’innovazione? 22% 16% 20% 63% 72% 64% 14% 1% 11% 1% Totale Italia 21% 85% 23% 69% 16% 12% Numero aziende "digital" nella classifica Fortune 100 Valore capitalizzazione di mercato aziende "digital" Fonte: analisi Accenture su dati di mercato, 2013 Numero aziende "digital" nella classifica Interbrand Fondamentale 16% 10% Germania Importante Cina Non molto importante Nulla Fonte: Accenture Entrepreneurial Innovation Research, Young Entrepreneurs’ Alliance Summit 2013 5
  • 6. L’Italia presenta un gap di adozione delle tecnologie a supporto del business, oggi anche disponibili a costi contenuti Utilizzo attuale e prospettico (prossimi 2 anni) delle nuove tecnologie SMAC1 tra i giovani imprenditori Già in uso Rispetto agli altri paesi abbiamo un gap nell'adozione di nuove tecnologie a supporto del business Totale 49% 28% 15% 8% Utilizzo previsto nei prossimi 2 anni Italia 36% 32% 22% 10% Non in uso e non previsto utilizzo Non conosciute (1) Social, Mobile, Analytics & Cloud (comprende anche Internet of things) Fonte: Accenture Entrepreneurial Innovation Research,Young Entrepreneurs’ Alliance Summit 2013 Costo mensile di hosting per 1 Gigabyte 19$ L'accesso a capabilities "leading practice" oggi è disponibile anche per le PMI grazie alla sensibile riduzione dei costi -99% 0,16$ 2000 2011 Fonte: analisi Accenture su dati di mercato 6
  • 7. Nei nuovi mercati il "digitale" è un presupposto per conquistare i nuovi consumatori (giovani ed high-tech) Crescita del reddito delle famiglie (US$ mld, 2010 a prezzi costanti) Quasi il 60% (più $8,5 trilioni) della crescita del reddito globale sarà generata dai mercati emergenti Paesi sviluppati • % della crescita globale= 43% • CAGR10-20 = 2,0% Paesi emergenti • % della crescita globale= 57% • CAGR10-20 = 5,4% Developed Emerging 124mln aggiuntive in di famiglie $15 aggiuntivo per le di reddito 64 paesi al 2020 famiglie in 64 paesi al 2020 Trilioni 87% famiglie saranno Delle nuove nei paesi emergenti Fonte: Accenture Fast Forward to Growth, 2012 % di intervistati che effettuano l’attività in modo più intenso negli ultimi 3 anni Min Max Utilizzo di internet per ricercare prodotti/ servizi Nei mercati emergenti il consumatore è più "digital" 61 85 Utilizzo di internet o dei social media per interagire con aziende ed istituzioni 12 72 22 66 14 Developed57 Partecipazione a revisioni dei prodotti/ servizi on-line Rilascio di feedback on-line alle aziende circa I prodotti/ servizi Fonte: Accenture, Energizing Global Growth, 2013 (Survey globale su 10.000 consumatori e 600 executive) 7
  • 8. L’era digitale offre concrete opportunità abilitando la creazione di nuovi modelli di business Quali opportunità nell’era digitale  L’Internet Economy è in crescita e l'Italia rispetto ai paesi più evoluti ha dei gap  Investimenti contenuti (almeno in fase di start up) e costi di esercizio tipicamente variabili  Nicchie di mercato altamente profittevoli  Elevata obsolescenza delle tecnologie offre opportunità per nuovi entranti  Opportunità di mettere a reddito le proprie passioni  Settore meno presidiato dalle Aziende Tradizionali (Incumbent) 8
  • 9. L’incidenza dell’internet economy sul PIL sta crescendo anche se l’Italia registra dei gap rispetto la media dei paesi del G-20 (2,1% vs. 4,1% sul PIL) Internet Economy Valore ed evoluzione dell’internet economy in Italia Peso dell’internet economy sul PIL (%) (mld €) UK South Korea China Japan US G-20 India EU-27 Australia Germany Canada France Mexico Brazil Saudi Arabia Italy Argentina South Africa Russia Turkey Indonesia 8,3 7,3 5,5 4,7 4,7 4,1 4,1 3,8 3,3 3,0 3,0 2,9 2,5 2,2 2,2 2,1 2,0 1,9 1,9 1,7 1,3 Fonte: Analisi BCG su dati Istat, Osservatorio Politecnico di Milano, Confindustria, CNIPA, EIU, MRG, Gartner, ITU, Ovum, GDP ($ Trl) 2,3 1 5,9 5,5 14,5 54,9 1,7 16,2 1,2 3,3 1,6 2,6 1 2,1 0,4 2,1 0,4 0,4 1,5 0,7 0,7 3,3% del PIL 24 1 1 0 58 2,1% del PIL 32 2010: Internet Economy Crescita Crescita Consumo investimenti Crescita Crescita 2015: Spesa Esportazioni Internet Istituzionale nette Economy 9
  • 10. Nell’Economia Digitale, i bassi costi fissi consentono di servire nicchie di mercato con profitto La teoria della "Coda Lunga" # di vendite  Il modello della "Coda Lunga" si focalizza sulla vendita di un’ampia varietà di prodotti, ognuno in piccoli volumi  Questo modello si contrappone al modello "Blockbuster" che ha funzionato fino a pochi anni fa in molti settori (Discografia, Editoria, Farmaceutico): vendita di pochi prodotti, ognuno in grandi volumi  I motivi dell’affermazione di questo modello sono tre: Modello Blockbuster 100 90 80 70 60 Modello Coda Lunga 50 40 30 – 20 10 – 0 – 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Democratizzazione degli strumenti di produzione Democratizzazione della distribuzione Riduzione dei costi per connettere domanda e offerta # di prodotti 10
  • 11. I player tradizionali tipicamente arrivano in ritardo Incumbent Distribuzione film Editoria Luxury Retailer Case discografiche Digital  40% della ricchezza americana di oggi è prodotta da imprese che trent’anni fa non esistevano (in Italia solo l’1%)  In Europa le nuove imprese creano ogni anno più di 4 milioni di nuovi posti di lavoro, rappresentando la fonte primaria di occupazione Network TV 11
  • 12. Le buone idee non bastano Esempi di start up digitali non di successo Presupposti per avere successo  Business Plan solido per ingaggiare diversi interlocutori ed avere una chiara rotta da seguire  Network di relazioni ampio che include partner industriali e finanziari  Capitale proprio adeguato e Finanziamenti per sostenere investimenti in fase di avvio e crescita  …. 12
  • 13. Il Business Plan è un percorso che prevede 6 momenti chiave Percorso per costruzione Business Plan Market & Industry assesment Finalizzazione “Business Idea” Business & Operating Model Posizionamento e Value Proposition Roadmap Financial & Economic Plan Domande chiave      Quali sono le opzioni di crescita? Quali prodotti? Quale cliente target? Quali canali? In quali aree?    Come evolvono il mercato e l’industry? Cosa spinge i clienti all’acquisto? Come reagiscono i concorrenti?    Quali sono i nostri fattori distintivi? Quali valori deve trasmettere il brand? Su quale customer experience puntiamo?   Quale strategia di marketing e distributiva? Che tipo di struttura organizzativa e di governance?    L’iniziativa crea valore? In quanto tempo? Quanto è sensibile rispetto alle variabili chiave?   Quali azioni prioritarie e milestone? Quali obiettivi nel primo anno? 13
  • 14. La finalizzazione della Business Idea è il momento chiave in cui si mette a terra la propria idea imprenditoriale per avere primi feedback informali Finalizzazione “Business Idea” Descrizione dell’iniziativa Value Proposition (Mercato, Partner industriali, Investitori) Posta in gioco e principali value driver  Il tempo massimo per convincere qualcuno della bontà di un’iniziativa è 3 minuti  La capacità di sintetizzare la vostra proposizione di valore quello che vi aspettate dai diversi interlocutori è chiave Fattori Abilitanti 14
  • 15. La fase Market Assessment grazie all’analisi evolutiva delle domanda e dell’offerta conferma la validità delle business idea e fornisce spunti di differenziazione Market & Industry assesment Volumi di e-commerce in Italia  Possibilità di fare leva in su fonti secondarie già disponibili (eg. Osservatori, Associazioni di categorie) Offerta per tipologia di player  Utilizzo di piattaforme market intelligence già disponili radicate (eg. Google Analytics, Linkedin)  Avvio ricerche di mercato anche attraverso strumenti di social (es. SurveyMonkey) Fonte: Osservatorio BtC, Politecnico Milano 15
  • 16. La Value Proposition sintetizza il “perchè” un cliente dovrebbe comprare il vostro servizio e presuppone un’offerta di valore nelle diverse fasi delle esperienza del cliente Value Proposition Fasi della Customer experience Leve di valore Produttività Acquisto Consegna Utilizzo Integrazione Manutenzione Dismissione  Focalizzazione su pochi elementi di valore Semplicità Comodità  Test della value proposition Rischio Divertimento/ immagine Rispetto per l’ambiente 16
  • 17. Il Modello di business ed operativo costituiscono l’infrastruttura che regolano il funzionamento dell’azienda Business and Operating model design Catena del valore  Quali competenze chiave sui cui focalizzare gli investimenti e quali esternalizzare  Quale organizzazione e processi di funzionamento  Quali strumenti per supportare il funzionamento dell’azienda  Come deve evolvere il modello operativo durante la crescita 17
  • 18. Il Piano economico-finanziario sintetizza benefici e costi dell’iniziativa evidenziando le esigenze di capitale ed è fondamentale per interagire con potenziali partner finanziari Piano Economico-Finanziario Piano Economico Finanziario A. RICAVI A.1 Vendite A.2 Pubblicità A.3 Altri ricavi Anno 1 6.756 5.717 989 50 Anno 2 20.641 17.841 2.516 283 Anno 3 37.189 32.862 3.518 809 B. COSTI B.1 Marketing e comunicazione B.1.1 Comunicazione ¹ B.1.2 Retrocessione quota spese a nuovi Clienti B.2 Gestione Portale B.2.1 Risorse aggiuntive B.2.2 Content management B.2.3 Manutenzione B.3 Contact Center B.4 Erogazione mutui B.5 Ammortamenti 5.138 2.797 2.243 554 381 106 28 247 53 1.251 656 9.917 5.669 3.633 2.036 381 106 28 247 131 3.080 656 14.534 8.624 4.814 3.810 434 159 28 247 197 4.623 656 1.618 10.723 22.655 RISULTATO OPERATIVO RISULTATO OPERATIVO + Ammortamenti - Investimenti FREE CASH FLOW FLUSSO CUMULATO FLUSSI DI CASSA ATTUALIZZATI Tasso di attualizzazione NPV Terminal Value¹ Anno 0 Anno 1 Anno 2 Anno 3 962 10.067 21.999 656 656 656 - 1.968 - 1.968 - 1.968 - 1.822 1.618 - 350 1.387 10.723 10.373 8.512  Credibile  Flessibile  Dettagliato e Rigoroso  Comprensibile 22.655 33.028 16.652 8,0% 24.729 203.996 18
  • 19. La Rodmap mette in sequenza le principali azioni prioritare e diventa la rotta per il management RoadMap RoadMap  Prioritizzazione  Responsabilizzazione  Governo 19
  • 20. Esercitazione (1 di 3) "YouBook" YouBook Piattaforma che consente di scrivere libri facendo leva sulle tecnologie della collaborazione di massa  Definire una possibile "Value proposition" dell’iniziativa per diversi tipologie di clienti  Identificare i principali driver qualitativi per la stima dei Ricavi dell’iniziativa 20
  • 21. Esercitazione (2 di 3) "YouBook": Value proposition per tipologia di clienti Tipologia Descrizione DA RIEMPIRE A CURA DEI GDL Value proposition 21
  • 22. Esercitazione (3 di 3) "YouBook": Ricavi dell’iniziativa Tipologia Descrizione DA RIEMPIRE A CURA DEI GDL Driver Qualitativi per la stima 22
  • 23. Q&A Ask! 23
  • 24. Key takeaways 1. La digitalizzazione offre diverse opportunità per fare impresa 2. Le proprie passioni possono essere messe a reddito con profitto 3. Il Business Plan è il presupposto chiave per avere successo 4. E’ importante definire una chiara proposizione di valore per clienti attuali e potenziali 24
  • 25. Bibliografia Letture di approfondimento Web references  La Coda Lunga/Gratis  Google  Strategia Oceano Blu  http://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/  Manuale di Valutazione Finanziaria  Wikipedia/Wikinvest  Wikinomics  Alexa  Microtrends  InnoCentive/NineSigma/Yet2com  Bidone.com Esperienze di successo Social learning  Apple  Facebook/Linkedin/Twitter  Amazon 25

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