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Seminario internacional rackham_2011
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Seminario internacional rackham_2011

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INOVAÇÃO EM VENDAS …

INOVAÇÃO EM VENDAS
NOVAS ESTRATÉGIAS PARA CONQUISTAR CLIENTES EM
MERCADOS CRESCENTEMENTE
COMPETITIVOS

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  • 1. Prezado(a) participante,Com o objetivo de contribuir com o meio ambiente, a HSM em parceria com a Posigraf informa quea apostila deste evento foi produzida com madeiras de florestas certificadas e outras fontes controla-das, de acordo com rigorosos critérios sociais, ambientais e econômicos definidos pelo FSC, o quegarante o respeito ao meio ambiente e aos trabalhadores florestais.Essa certificação recebida pela Posigraf permite que ela identifique, com o selo FSC, os produtos deseus parceiros/clientes impressos com papel proveniente de florestas manejadas de forma correta,como é o caso deste material.O FSC é uma organização internacional independente, não governamental e sem fins lucrativos. Oselo FSC é o sistema de certificação florestal mundial mais importante da atualidade, que reconheceprodutores que extraem os recursos florestais de forma correta, ou seja, respeitando as regras doConselho de Manejo Florestal (FSC).O Conselho Brasileiro de Manejo Florestal é uma organização independente, não governamental,sem fins lucrativos e que representa o FSC no Brasil. A instituição tem como objetivo principal pro-mover o manejo e a certificação florestal no país.Caso tenha mais interesse neste assunto, acesse o site www.fsc.org.br.Atenciosamente, Marcos L. de Almeida Braga Presidente – HSM do Brasil
  • 2. Neil Rackham INOVAÇÃO EM VENDAS NOVAS ESTRATÉGIAS PARA CONQUISTAR CLIENTES EMMERCADOS CRESCENTEMENTE COMPETITIVOS
  • 3. Sua notoriedade internacional começou quando liderou a maior pes-quisa já realizada sobre sucesso e efetividade em vendas. Esse pro-jeto, apoiado por empresas líderes como Xerox e IBM, envolveu umaequipe de mais de 30 pesquisadores que observaram presencialmentemais de 35 mil interações de vendas em mais de 23 países. Como resul-tado, escreveu os clássicos SPIN selling ® , já traduzido em português, eMajor account sales strategy. Seus livros figuram regularmente na lista dos mais vendidosdo The New York Times e SPIN selling ® foi o mais vendido de todos ostempos pela McGraw-Hill e o número um no ranking de livros sobrevendas da Amazon.com. Outras obras suas são: Managing major sales,Getting partnering right e Reinventando a gestão de vendas. Autor deinúmeros artigos, publicados em mais de 50 idiomas, incluindo o acla-mado “Ending the war between sales and marketing”, em coautoriacom Philip Kotler, publicado pela Harvard Business Review. Rackham tem atuado como consultor de desempenho de ven-das em empresas pelo mundo todo e mais da metade das compa-nhias listadas na Fortune 500 treina suas equipes de vendas usando osmodelos desenvolvidos por ele.
  • 4. Rio, May 2011 Neil Rackham … Author of Lots of Stuff 1© 2010 Neil Rackham Rio, maio de 2011 Neil Rackham … Autor de um monte de coisas 1© 2010 de Neil Rackham. 5
  • 5. I don’t learn from listening. After 10 I learn from minutes my mind discussion and wanders…. argument… • You are probably like me… Station Break • So I will give you at least 1 discussion break every 10 minutes. 2© 2010 Neil Rackham Eu não aprendo só ouvindo. Depois Eu aprendo de 10 minutos, minha mente começa discutindo e a divagar… argumentando… • Você é provavelmente como eu… Intervalo Local • Portanto, farei pelo menos um intervalo para discussão cada 10 minutos. 2© 2010 de Neil Rackham.6
  • 6. In one sentence: What’s the purpose of a sales force? 3© 2010 Neil Rackham Em uma frase: Para que serve uma força de vendas? 3© 2010 de Neil Rackham. 7
  • 7. Some answers… “The reason for a “The sales force sales force is to convinces the client to ensure that the buy from you rather than customer has the right information about the from a competitor by advantages of your showing how your products at the right time, services are superior.” so that the purchasing decision is influenced in …Senior Consultant Systems Integration and your favor.” Software Company … Regional Sales Manager Printing Equipment Company 4© 2010 Neil Rackham Algumas respostas… “A razão de ser da força de “A força de vendas vendas é assegurar que o convence o cliente a cliente tenha, no momento comprar de você, não certo, as informações certas sobre as vantagens de um concorrente, dos produtos de sua mostrando a ele empresa, para que a como seus serviços decisão de compra seja são superiores.” influenciada a seu favor.” … Consultor sênior … Gerente regional de vendas Empresa de software e integração de Fabricante de equipamentos de impressão sistemas 4© 2010 de Neil Rackham.8
  • 8. “The sales force builds relationships and shows customers that you have something worthwhile to offer that meets their needs.” … Salesperson Office Products Company “The sales function is like a translator: its job is to take your products and services and translate them into language that the customer understands.” … Sales Manager Control Systems Manufacturer “The purpose of a sales force is to communicate to customers the value of your offerings.” … Sales and Marketing Large Regional Bank 5© 2010 Neil Rackham “A força de vendas constrói relacionamentos e mostra aos clientes que você tem algo valioso que atende suas necessidades.” … Vendedor Empresa de produtos para escritório “A função de vendas é como um tradutor: seu trabalho consiste em traduzir os produtos e serviços da empresa para uma linguagem que o cliente entenda.” … Gerente de vendas Fabricante de sistemas de controle “O propósito da força de vendas é comunicar aos clientes o valor dos produtos e serviços de sua empresa.” … Vendas e marketing Banco regional de grande porte 5© 2010 de Neil Rackham. 9
  • 9. Each definition is about 6© 2010 Neil Rackham Todas as definições dizem respeito a 6© 2010 de Neil Rackham.10
  • 10. Unique Substitutable Products/Services Products/Services 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 • no competitors • numerous competitors • buyer has no • buyer has many alternative source options/choices • perceived uniqueness • no perceived uniqueness 7© 2010 Neil Rackham Produtos/serviços Produtos/serviços exclusivos substituíveis 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 • Nenhum concorrente. • Vários concorrentes. • O comprador não tem • O comprador tem muitas fornecedor alternativo. opções/escolhas. • Consciência do caráter único • Consciência do caráter único dos produtos/serviços. dos produtos/serviços. 7© 2010 de Neil Rackham. 11
  • 11. Unique Substitutable Products/Services Products/Services 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Compared with 3 years ago, are your products and services: M More unique? L Less unique? 8© 2010 Neil Rackham Produtos/serviços Produtos/serviços exclusivos substituíveis 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Comparando com três anos atrás, seus produtos e serviços têm hoje um caráter: M Mais exclusivo? M Menos exclusivo? 8© 2010 de Neil Rackham.12
  • 12. Unique Substitutable Products/Services Products/Services 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 3 years ago 6.4 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Today 4.5 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 In 3 years 3.7 SSI Data: 47 corporations 773 sales executives 9© 2010 Neil Rackham Produtos/serviços Produtos/serviços exclusivos substituíveis 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Três anos atrás 6,4 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Hoje 4,5 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Daqui a três anos 3,7 Dados da SSI: 47 corporações, 773 executivos de vendas. 9© 2010 de Neil Rackham. 13
  • 13. Why are products and services in most markets becoming more substitutable? 10© 2010 Neil Rackham Por que produtos e serviços estão se tornando mais substituíveis na maioria dos mercados? 10© 2010 de Neil Rackham.14
  • 14. 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Market Forces Decrease Differentiation • Products/services look more similar • More of them (Increasing competition) • More demanding clients • New Technologies (quicker time to market, internet, etc.) Corporate Strategies • New products/services Create Differentiation • Value-added services and support • Product bundling & pricing • Customized options 11© 2010 Neil Rackham 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Forças do Mercado Diminuem a diferenciação: • Produtos/serviços cada vez mais parecidos. • Há um número maior deles (competição crescente). • Clientes mais exigentes. • Novas tecnologias (ingresso mais rápido no mercado, internet etc.). Estratégias Corporativas • Novos produtos/serviços criam diferenciação. diferenciação • Serviços e suporte que agregam valor • Pacotes e preços de produtos • Opções customizadas 11© 2010 de Neil Rackham. 15
  • 15. Unique Substitutable Products/Services Products/Services 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 • Product/service • Selling process creates the value must create value for clients • Salespeople communicate product Market Forces • Not enough for benefits salespeople to • Salespeople communicate value succeed through value • Salespeople must communication Corporate Strategies become value creators 12© 2010 Neil Rackham Produtos/serviços Produtos/serviços exclusivos substituíveis 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 • Produto/serviço cria • Processo de vendas valor. tem de criar valor para os clientes. • Pessoal de vendas divulga benefícios Forças do Mercado • Não basta que o pessoal de vendas do produto. divulgue o valor. • Pessoal de vendas • O pessoal de vendas obtém sucesso tem de aprender a divulgando o valor. Estratégias Corporativas criar a valor. 12© 2010 de Neil Rackham.16
  • 16. … and customers are changing too. What’s the biggest difference in how major customers behave today compared with 3 years ago? 13© 2010 Neil Rackham … E os clientes também estão mudando. Qual é a maior diferença no modo como os grandes clientes se comportam hoje em relação a 3 anos atrás? 13© 2010 de Neil Rackham. 17
  • 17. • Customers are getting tougher to deal with; even before the economic meltdown • They treat you more like a commodity • But they also demand more expertise and support than ever before • They are using new purchasing techniques to force greater value from their suppliers 14© 2010 Neil Rackham • Está ficando mais difícil lidar com os clientes, mesmo antes do desaquecimento da economia. • Eles tratam os profissionais de vendas mais como uma commodity. • Mas também exigem mais expertise e suporte do que nunca. • Estão adotando novas técnicas de compras para obter à força mais valor de seus fornecedores. 14© 2010 de Neil Rackham.18
  • 18. 15© 2010 Neil Rackham 15© 2010 de Neil Rackham. 19
  • 19. Value = Benefits – Cost Value is something the customer is prepared to pay for 16© 2010 Neil Rackham Valor = Benefícios – Custo Valor é algo pelo qual o cliente está disposto a pagar. 16© 2010 de Neil Rackham.20
  • 20. What things do we do for our customers during the sales process that are so valuable that customers would be prepared to pay us for them? 17© 2010 Neil Rackham Que coisas oferecemos a nossos clientes durante o processo de venda que são tão valiosas que eles estariam dispostos a nos pagar por elas? 17© 2010 de Neil Rackham. 21
  • 21. We asked 1,100 buyers from US Companies: 18 2010© 2009 Neil Rackham Perguntamos a 1.100 compradores em empresas dos EUA: 18 2010© 2009 de Neil Rackham.22
  • 22. 9 Change of strategic direction 8 7 Problem solving & customized solutions 6 5 4 Customer advocate 3 2 Time-stamped info on industry/competition 1 0 Talking brochure: negative value added 1 19© 2010 Neil Rackham 9 Mudança de direção estratégica. 8 7 Resolução de problemas e soluções customizadas. 6 5 4 Defesa do cliente. 3 2 Informações oportunas sobre setor/concorrentes. 1 0 “Folhetos falantes”: valor agregado negativo. 1 19© 2010 de Neil Rackham. 23
  • 23. VALUE High cost DISADVANTAGE offering (Y) can compete with low cost Cost Y offering (X) if it has more benefits. X VALUE ADVANTAGE Benefits 20© 2010 Neil Rackham DESVANTAGEM Uma oferta de DE VALOR alto custo (Y) pode competir com uma Custo Y oferta de baixo custo (X) se oferecer mais X VANTAGEM DE VALOR benefícios. Benefícios 20© 2010 de Neil Rackham.24
  • 24. VALUE (Y) can’t DISADVANTAGE compete at higher Cost Y cost without additional benefits. X VALUE ADVANTAGE Benefits 21© 2010 Neil Rackham DESVANTAGEM (Y) não pode DE VALOR competir numa faixa de custo Custo Y mais elevado se não oferecer benefícios adicionais. X VANTAGEM DE VALOR Benefícios 21© 2010 de Neil Rackham. 25
  • 25. VALUE DISADVANTAGE Sales Y Cost VALUE ADVANTAGE Value Created in Selling Process 22© 2010 Neil Rackham DESVANTAGEM DE VALOR Custo da Y venda VANTAGEM DE VALOR Valor criado no processo de venda 22© 2010 de Neil Rackham.26
  • 26. OPTION 1: VALUE Create more value DISADVANTAGE in selling process Sales Y OPTION 2: Cost Slash sales costs VALUE OPTION 3: ADVANTAGE Hybrid of options 1 & 2 Value Created in Selling Process 23© 2010 Neil Rackham OPÇÃO 1: DESVANTAGEM Criar mais valor no processo de DE VALOR venda. Custo da Y OPÇÃO 2: Cortar o custo venda das vendas. VANTAGEM OPÇÃO 3: DE VALOR Híbrido das opções 1 e 2. Valor criado no processo de venda 23© 2010 de Neil Rackham. 27
  • 27. VALUE Which DISADVANTAGE option has the Y highest success rate? VALUE ADVANTAGE 24© 2010 Neil Rackham DESVANTAGEM Qual DE VALOR opção tem o Y maior índice de sucesso? VANTAGEM DE VALOR 24© 2010 de Neil Rackham.28
  • 28. • Most people VALUE believe hybrid DISADVANTAGE should be easiest Y • Very, very difficult with many failures VALUE ADVANTAGE 25© 2010 Neil Rackham • A maioria das DESVANTAGEM pessoas DE VALOR acredita que a opção híbrida Y deva ser a mais fácil. • É muito, muito VANTAGEM difícil e há DE VALOR muitos fracassos. 25© 2010 de Neil Rackham. 29
  • 29. Intrinsic Value Buyers Value = Benefits – Cost Extrinsic Value Buyers Strategic Enterprise Value Assets Buyers 26© 2010 Neil Rackham Compradores de valor intrínseco Valor = Benefícios – Custo C Compradores de valor extrínseco C Compradores Ativos da de valor empresa estratégico 26© 2010 de Neil Rackham.30
  • 30. • Understand the product • Perceive product/service as readily substitutable • Focus on the cost • Resent time/cost associated with sales people 27© 2010 Neil Rackham • Conhecem bem o produto. • Percebem que o produto/ serviço é facilmente substituível. • Concentram-se no custo. • Não apreciam o tempo/custo gasto com o pessoal de vendas. 27© 2010 de Neil Rackham. 31
  • 31. • Focus on how product is used • Interested in solutions and applications • Value advice and help • Willing to invest time and money with sales people to create solutions 28© 2010 Neil Rackham • Concentram-se no modo como o produto é usado. • Têm interesse em soluções e aplicações. • Valorizam assessoria e ajuda. • Estão dispostos a investir tempo e dinheiro para que o pessoal de vendas crie soluções. 28© 2010 de Neil Rackham.32
  • 32. • Focus on leveraging suppliers’ core competencies • Prepared to radically change current process to get best from suppliers • Connection between supplier and customer so close individual roles are blurred 29© 2010 Neil Rackham • Buscam aproveitar ao máximo as competências essenciais dos fornecedores. • Estão preparados para mudar radicalmente o processo atual a fim de obter o melhor dos fornecedores. • Mantêm ligação tão próxima com os fornecedores que os papéis de ambos se confundem. 29© 2010 de Neil Rackham. 33
  • 33. COST OF SALE Enterprise model Consultative model Transactional model VALUE CREATION Intrinsic Extrinsic Strategic POTENTIAL • Convenience • Problem solving • Business process changes • Cost • Customization • Leveraging total enterprise resources • Availability 30© 2010 Neil Rackham CUSTO DA VENDA Modelo empresarial Modelo consultivo Modelo transacional POTENCIAL DE CRIAR Intrínseco Extrínseco Estratégico VALOR • Conveniência • Resolução de • Mudanças no processo de negócio • Custo problemas • Máximo aproveitamento de todos os • Disponibilidade • Customização recursos da empresa 30© 2010 de Neil Rackham.34
  • 34. Transactional “I know what I need; I don’t want to waste time/effort” Value created through cost reduction and ease of acquisition “I don’t know the Consultative answer; I need Enterprise help/expertise” Value created through advice, problem Value created through identification, problem leveraging enterprise analysis, and customized capabilities beyond “I need a partner; solutions products I’m willing to change my organization” 31© 2010 Neil Rackham “Sei do que preciso; Transacional não quero desperdiçar tempo/esforço.” O valor é criado pela redução dos custos e pela facilidade de aquisição. ção. “Não sei qual Consultivo é a solução; preciso Empresarial de ajuda/expertise.” O valor é criado pela assessoria oferecida, pela O valor é criado identificação e análise de alavancando-se as problemas e pelas soluções “Preciso de uma habilidades da empresa a customizadas. parceria; estou disposto para além dos produtos. s. a mudar minha organização.” 31© 2010 de Neil Rackham. 35
  • 35. Enterprise Sale VALUE Consultative ltative t iv DISADVANTAGE DISADVANTAGE GE Sale 1 s Sales Y Cost 3 Transactional VALUE 2 Sale ADVANTAGE Value Created in Selling Process l di lli 32© 2010 Neil Rackham Venda empresarial DESVANTAGEM DESVANTAGEM E Venda da DE VALOR va consultiva 1 Custoo Y da vendaa 3 Venda VANTAGEM 2 transacional DE VALOR Valor criado no processo d venda l i d de d 32© 2010 de Neil Rackham.36
  • 36. Transactional Consultative Customers Customers “sweet spot” captured most customers 33© 2010 Neil Rackham Clientes Clientes transacionais consultivos “ponto fulcral” conquista o maior número de clientes 33© 2010 de Neil Rackham. 37
  • 37. Transactional Consultative Customers Customers T Transactional customers ti l t become even more transactional due to: • segmentation strategies • internet • perceived commoditization 34© 2010 Neil Rackham Clientes Clientes transacionais consultivos O li t transacionais Os clientes t i i tornam-se ainda mais transacionais devido a: • Estratégias de segmentação. • Internet. • Comoditização percebida. 34© 2010 de Neil Rackham.38
  • 38. Transactional Consultative Customers Customers C Consultative customers up lt ti t the bar: • Up-front investment increases • client expectation is higher • Winners over-invest in attractive opportunities 35© 2010 Neil Rackham Clientes Clientes transacionais consultivos O li t Os clientes consultivos t lti tornam os padrões mais rigorosos: • O investimento inicial aumenta. • A expectativa dos clientes é maior. • Os vencedores investem excessiva- mente em oportunidades atraentes. 35© 2010 de Neil Rackham. 39
  • 39. Transactional Consultative Customers Customers sweet swe sweet w pot spot A sales force positioned here will Fail • unable to compete transactionally • too little and too late for winning the consultative business 36© 2010 Neil Rackham Clientes Clientes transacionais consultivos ponto pon ponto o cr a fulcral Se a força de vendas posicionar-se aqui, fracassará. • Será incapaz de competir nas vendas transacionais. • Fará bem pouco e tarde demais para conquistar as vendas consultivas. 36© 2010 de Neil Rackham.40
  • 40. Waste Investment by Supplier Balance Risk Investment by Customer 37© 2010 Neil Rackham Perda Investimento do fornecedor Equilíbrio Risco Investimento do cliente 37© 2010 de Neil Rackham. 41
  • 41. Enterprise C Create e extraordinary value v Investment Consultative C Create new by Supplier v value St Strip cost t Transactional Investment by Customer 38© 2010 Neil Rackham Empresarial C Criar valor e extraordinário Investimento Consultiva C Criar valor do fornecedor Co Cortar custos o Transacional Investimento do cliente 38© 2010 de Neil Rackham.42
  • 42. Enterprise Most sales forces are here: Consultative u ultative e • too expensive to Investment succeed by Supplier X transactionally • under-resourced and underskilled Transactional to succeed consultatively Investment by Customer 39© 2010 Neil Rackham Empresarial A maioria das forças de vendas está aqui. • Dispendiosas Consultiva s sultiva a demais para Investimento terem sucesso X do fornecedor em vendas transacionais. • Com recursos e habilidades Transacional insuficientes para terem sucesso em vendas consultivas. Investimento do cliente o 39© 2010 de Neil Rackham. 43
  • 43. Are these changes happening to us here in Brasil? And, if so, what must we do differently to be successful? 40© 2010 Neil Rackham Essas mudanças estão ocorrendo conosco no Brasil? Caso estejam, o que temos de fazer de diferente para ter sucesso? 40© 2010 de Neil Rackham.44
  • 44. • The customer knows the answer / solution without help from a salesperson • Customer decision criteria are price and convenience • Customers resent time spent with salespeople • The salesperson adds little All the value lies in or nothing the mousetrap 41© 2010 Neil Rackham • O cliente conhece a resposta/ solução sem ajuda do vendedor. • Os critérios de decisão do cliente são preço e conveniência. • Os clientes não apreciam o tempo gasto com o pessoal de vendas. Todo o valor está na • O vendedor pouco ou nada acrescenta. ratoeira em si. 41© 2010 de Neil Rackham. 45
  • 45. • The customer doesn’t know the answer / solution without help from a salesperson • Customers demand expertise, advice and handholding during the sales process • Customers insist on multiple meetings with salespeople and others • The salesperson often adds more value than the product or service The salesperson creates as much value as the mousetrap 42© 2010 Neil Rackham • O cliente não conhece a resposta/solução sem ajuda do vendedor. • Os clientes exigem expertise, assessoria e apoio durante o processo de venda. • Os clientes insistem em diversas reuniões com os vendedores e outros profissionais. • O vendedor costuma agregar mais valor que o produto ou o serviço. O vendedor cria tanto valor quanto a ratoeira em si. 42© 2010 de Neil Rackham.46
  • 46. Can the same salesperson be successful selling a mixture of transactional and consultative opportunities? Or must they sell only one or the other? 43© 2010 Neil Rackham O mesmo vendedor pode ter sucesso vendendo uma combinação de oportunidades transacionais com consultivas? Ou deve vender apenas um tipo ou outro? 43© 2010 de Neil Rackham. 47
  • 47. Yes: it’s OK to do both. OR No: salespeople should do one or other but should never do both. 44© 2010 Neil Rackham Sim: tudo bem fazer ambas as coisas. OU Não: os vende- dores devem fazer uma ou outra, mas nunca ambas. 44© 2010 de Neil Rackham.48
  • 48. A Great Truth No sales force can be effective if the same salespeople are chasing a mixture of Transactional Why? and Consultative opportunities. 45© 2010 Neil Rackham Uma Grande Verdade Nenhuma força de vendas pode ter sucesso se os mesmos vendedores buscarem uma combinação de oportunidades Por quê? transacionais com consultivas. 45© 2010 de Neil Rackham. 49
  • 49. Economic Reason Any salesperson who is talented enough to make Consultative sales is too expensive to use for Transactional opportunities where customers don’t want, don’t need and won’t pay for high-level sales talent. 46© 2010 Neil Rackham Razão Econômica Todo vendedor com talento suficiente para efetuar vendas consultivas será caro demais para as oportunidades transacionais, em que os clientes não querem e não precisam de um profissional de vendas de alto nível nem pagarão por ele. 46© 2010 de Neil Rackham.50
  • 50. Psychological Reasons When salespeople have both Transactional and Consultative opportunities, they always pay too much attention to the low- margin transactional business at the expense of higher margin [but longer sales cycle] Consultative opportunities. 47© 2010 Neil Rackham Razões Psicológicas Quando os vendedores têm oportunidades transacionais e consultivas, eles sempre dedicarão atenção demasiada aos negócios transacionais, de baixa margem de lucro, às custas das oportunidades consultivas, de margem mais elevada [mas com ciclo de venda mais longo]. 47© 2010 de Neil Rackham. 51
  • 51. • Focus ruthlessly on the best consultative opportunities • Over-resource the best opportunities at the expense of less attractive business • Push transactional business to other cheaper channels • Build their expertise and problem-solving capabilities 48© 2010 Neil Rackham • Concentram-se rigorosamente nas melhores oportunidades consultivas. • Dedicam recursos abundantes às melhores oportunidades, em detrimento de negócios menos atraentes. • Transferem negócios transacionais para canais menos dispendiosos. • Desenvolvem expertise próprio e a capacidade de resolver problemas. 48© 2010 de Neil Rackham.52
  • 52. Rio, May 2011 Neil Rackham … Author of Lots of Stuff 1© 2010 Neil Rackham Rio, maio de 2011 Neil Rackham … Autor de um monte de coisas 1© 2010 de Neil Rackham. 53
  • 53. Business we lose Busine we get Business “Good” Business Sell Rationalizing! Rescoping “Bad” Withdraw Business 2© 2010 Neil Rackham Negócios perdidos didos Negócios obtidos Negócio “Bons” negócios Vender Racionalizar! Resgatar “Maus” Retirar-se negócios 2© 2010 de Neil Rackham.54
  • 54. Rescoping means taking bad business and, through consultative selling, turning it into good business. How would you define “good business” for your company? 3© 2010 Neil Rackham Rescoping [resgatar] significa pegar um mau negócio e, por meio de vendas consultivas, transformá-lo num bom negócio. Como você define “bom negócio” para sua empresa? 3© 2010 de Neil Rackham. 55
  • 55. • “a customer who is important and • “if it leads to influential”. repeat business”. • “it’s good if we can learn • “an something • “only good if opportunity the customer new.” to enter a is satisfied”. new • “where • “where we • “good if we industry”. can create margins are adequate”. are better value for our than customers.” competitors”. 4© 2010 Neil Rackham • “Um cliente que é importante e influente.” • “Se gerar novos • “É bom se negócios.” pudermos aprender algo • “Uma novo.” • “Só é bom se oportunidade o cliente ficar para satisfeito.” • “Quando ingressar conseguimos • “Quando as num novo margens de • “É bom se criar valor formos me- setor.” para nossos lucro são adequadas.” lhores que os clientes.” concorrentes.” 4© 2010 de Neil Rackham.56
  • 56. Less than 20% of salespeople have a clear idea of what constitutes “good” business. Without a clear definition, salespeople will waste effort on marginal or bad opportunities. Sales managers must do a better job of helping their salespeople define “good” business. 5© 2010 Neil Rackham Menos de 20% dos vendedores têm ideia clara do que constitui um “bom” negócio. Sem uma definição clara, os vendedores desperdiçarão esforço em oportunidades ruins ou periféricas. Os gerentes de vendas precisam ajudar seu pessoal a definir o que é um “bom” negócio. 5© 2010 de Neil Rackham. 57
  • 57. We watched 35,000 sales calls. 10,000 salespeople. 23 countries. 106 behaviors. 40 researchers. 12 years. $30 million US $. 6© 2010 Neil Rackham Acompanhamos 35 mil contatos de venda. 10 mil vendedores. 23 países. 106 comportamentos. 40 pesquisadores. 12 anos. US$ 30 milhões. 6© 2010 de Neil Rackham.58
  • 58. Watch how often sellers bang on the desk during calls Successful Calls Observe call Divide calls More behavior into banging? Theory: Unsuccessful Corporate customers in Brazil are Calls impressed if you bang on the desk during the call 7© 2010 Neil Rackham Observe com que frequência os vendedores Contatos esmurram a mesa produtivos durante o contato Observar comportamento Dividir os Mais no contato contatos em: murros? Teoria: Contatos Clientes corporativos no Brasil ficam infrutíferos impressionados se você esmurrar a mesa durante o contato de venda. 7© 2010 de Neil Rackham. 59
  • 59. Think of some behaviors that might have an impact on the success of the call, that you could observe and measure. [not including banging on the desk] 8© 2010 Neil Rackham Pense em algumas atitudes capazes de afetar o sucesso de um contato de venda e que você possa observar e medir [excluindo esmurrar a mesa]. 8© 2010 de Neil Rackham.60
  • 60. Who does most How long is talking, buyer or the call? seller? 9© 2010 Neil Rackham Quem fala mais: Quanto dura o comprador ou o o contato? vendedor? 9© 2010 de Neil Rackham. 61
  • 61. • In successful consultative calls sellers talk about services and solutions later in • In successful • In successful the call. [talking consultative consultative brochures can’t calls customers calls sellers ask wait to talk about talk more than more what they can sellers questions offer] 10© 2010 Neil Rackham • Em contatos consultivos produtivos, os vendedores não falam sobre servi- • Em contatos • Em contatos ços e soluções consultivos consultivos logo no início. [Os produtivos, os produtivos, os “folhetos falantes”, clientes falam vendedores por sua vez, mal mais que os fazem mais podem esperar vendedores. perguntas. para mostrar o que podem oferecer.] 10© 2010 de Neil Rackham.62
  • 62. Which type of question is more powerful – and why? Can you tell me Is it true your about your business company started in history? 1988? Open Closed 11© 2010 Neil Rackham Qual tipo de pergunta é mais poderosa – e por quê? O que você pode É verdade que me dizer sobre a sua empresa foi história de sua fundada em 1988? empresa? Aberta Fechada 11© 2010 de Neil Rackham. 63
  • 63. • Open questions are more powerful • They get the customer to talk • They reveal unexpected information 12© 2010 Neil Rackham • Perguntas abertas são mais poderosas. • Elas induzem o cliente a falar. • E revelam informações inesperadas. 12© 2010 de Neil Rackham.64
  • 64. The top 16 IBM salespeople in Europe were no different from the rest of the IBM sales force in their use of open/closed questions. • A $250,000 research study couldn’t show that open questions brought more success than closed questions. • Either we do bad research or there’s something complicated happening here. 13© 2010 Neil Rackham Os 16 melhores vendedores da IBM na Europa em nada se diferiam do resto da força de vendas da empresa quanto ao uso de perguntas abertas/fechadas. • Um estudo de US$ 250 mil não conseguiu mostrar que perguntas abertas são mais produtivas do que perguntas fechadas. • Ou as pesquisas foram malfeitas ou há algo compli- cado acontecendo aqui. 13© 2010 de Neil Rackham. 65
  • 65. • We studied salespeople in IBM, Xerox, Olivetti, and 28 other companies. • We looked for a different way to classify questions. • We started by watching the sequence of questions used by successful salespeople. 14© 2010 Neil Rackham • Estudamos vendedores da IBM, Xerox, Olivetti e 28 outras empresas. • Buscamos uma maneira diferente de classificar perguntas. • Começamos observando a sequência de perguntas feitas por vendedores bem-sucedidos. 14© 2010 de Neil Rackham.66
  • 66. Think of at least 3 typical questions that you would ask a new customer at a first meeting. 15© 2010 Neil Rackham Pense em pelo menos três perguntas típicas que você faria a um cliente novo no primeiro encontro. 15© 2010 de Neil Rackham. 67
  • 67. What system are you using now? What’s your position in the company? Have you used our products before? Who is your present supplier? Is business Who makes good? purchasing decisions? 16© 2010 Neil Rackham Qual sistema você utiliza Qual é seu no momento? cargo na empresa? Você já usou nossos produtos? Quem é seu fornecedor atual? Os negócios Quem toma vão bem? as decisões de compra? 16© 2010 de Neil Rackham.68
  • 68. Who benefits most from fact finding questions like these: the seller or the buyer? 17© 2010 Neil Rackham Quem se beneficia mais de perguntas elucidativas como essas: o vendedor ou o comprador? 17© 2010 de Neil Rackham. 69
  • 69. About facts Situation Questions and background Create more More in Essential for value for the unsuccessful selling big seller than for calls ticket or the customer complex products / services 18© 2010 Neil Rackham Perguntas Sobre fatos sobre a e situação circunstâncias Criam mais São mais Essenciais valor para o comuns em quando se vendedor do contatos vendem que para o infrutíferos. produtos/ cliente. serviços com- plexos ou caros. 18© 2010 de Neil Rackham.70
  • 70. Are you satisfied What keeps with …? you awake at night? Is it difficult to…? Is it too slow for you? What problems do you have with…? 19© 2010 Neil Rackham Você está O que lhe satisfeito com…? tira o sono à noite? É difícil para você…? Isso é lento demais para você? Quais problemas você tem com…? 19© 2010 de Neil Rackham. 71
  • 71. About problems, Situation Problem difficulties and Questionss Questions dissatisfactions More in Create more Inexperienced successful customer people don’t calls value than ask enough Situation Questions 20© 2010 Neil Rackham Perguntas Perguntas Sobre problemas, sobre a sobre dificuldades e situação problemas insatisfações. São mais Criam mais Pessoas comuns em valor para o inexperientes contatos cliente do que fazem menos produtivos. perguntas perguntas desse sobre a tipo do que situação. deveriam. 20© 2010 de Neil Rackham.72
  • 72. Yes, it’s a slight ght h Situation on Problem problem… … ns Questions Questions A common failure Jumping in even in very with answers experienced too quickly salespeople. 21© 2010 Neil Rackham Sim, temoss o um ligeiro Perguntas ass Perguntas problema…… sobre a sobre o situação problemas Uma falha comum Oferecer as até mesmo entre respostas vendedores muito depressa experientes. demais. 21© 2010 de Neil Rackham. 73
  • 73. If talking about answers/solutions too soon is wrong, then why do people do it? 22© 2010 Neil Rackham Se é errado falar cedo demais sobre respostas/soluções, por que as pessoas falam? 22© 2010 de Neil Rackham.74
  • 74. • It feels as if you’re adding more value • You’ve got busy clients, so you want to move forward • Your buyers expect you to talk about solutions • It’s easy to do and we get good at it • If you’ve got a great service you can’t wait to talk about all it can offer 23© 2010 Neil Rackham • Parece que você está agregando mais valor. • Você tem clientes ocupados, portanto quer seguir em frente. • Seus compradores esperam que você fale sobre soluções. • É fácil e acabamos ficando bons nisso. • Se você tem um grande serviço, não consegue esperar até falar sobre tudo o que pode oferecer. 23© 2010 de Neil Rackham. 75
  • 75. What will happen Could this damage if you don’t take your competitive action? position? How will that Could this lead to hurt your problems in other customers? areas? What’s that doing to your costs? 24© 2010 Neil Rackham O que acontecerá Isso pode se não agirmos? prejudicar sua competitividade? Como isso Isso pode levar a prejudicará problemas em nossos clientes? outras áreas? Como isso está afetando seus custos? 24© 2010 de Neil Rackham.76
  • 76. Explore the effects or Situation on Problem Implication ns Questions Questions Questions consequences of a customer’s problems Top Very Essential for salespeople powerful selling big ask 4 times as with decision ticket or many. makers. complex products / services 25© 2010 Neil Rackham Perguntas Investigue os efeitos Perguntas ass Perguntass sobre a sobre sobre ou as consequências o situação as problemass implicações dos problemas de um cliente. Os melhores Muito Essenciais vendedores poderosas quando se fazem quatro entre os vendem vezes mais tomadores produtos/ esse tipo de de decisões. serviços com- pergunta. plexos ou caros. 25© 2010 de Neil Rackham. 77
  • 77. It’s OK, It’s a Neil’s cheap way to get old car me from point A to point B . . . 26 2010© 2009 Neil Rackham É razoável. O carro É um jeito barato velho de eu ir do ponto A ao ponto B… do Neil 26 2010© 2009 de Neil Rackham.78
  • 78. unreliable lousy mileage missed meetings Cost lost clients more repairs lost income status 27© 2010 Neil Rackham não confiável consumo elevado reuniões perdidas Custo clientes perdidos mais consertos renda perdida status 27© 2010 de Neil Rackham. 79
  • 79. What is it you Would it help like about our if we could… proposal? Value Why would that be Are there other useful? benefits from our product? How will this save you money? 28© 2010 Neil Rackham Seria bom Do que você para você se nós gosta em nossa pudéssemos…? proposta? Valor Por que isso lhe seria Você obtém útil? outros benefícios de nosso produto? Como isso lhe faria economizar dinheiro? 28© 2010 de Neil Rackham.80
  • 80. Situation n Problem Implication Need-payoff ns Questions Questions Questions Questions Questions Get the Get a positive abut the value customer to response of our talk about solution the benefits 29© 2010 Neil Rackham Perguntas Perguntas ass Perguntas Perguntas sobre a sobre a sobre sobre satisfação o situação i problemas implicações das necessidades Perguntas Levam o Provocam sobre o valor cliente a falar reações da solução sobre favoráveis. oferecida. benefícios. 29© 2010 de Neil Rackham. 81
  • 81. • Research shows that salespeople are more successful with influencers when they ask Need-payoff Questions. • Questions like, “How would this help you?” get the buyer to rehearse and practice what they will say to the decision maker on your behalf. 30© 2010 Neil Rackham • Pesquisas mostram que os vendedores têm mais sucesso com pessoas influentes quando fazem perguntas sobre a satisfação das necessidades. • “Como isso ajudaria você?” e outras perguntas similares levam o comprador a ensaiar e praticar o que dirá em seu nome para a pessoa responsável por tomar a decisão. 30© 2010 de Neil Rackham.82
  • 82. Situation • about facts/data Questions • neutral Problem • about dissatisfaction or difficulties Questions • feelings and concerns Implication • about consequences/effects or Questions problems • increasing seriousness of problems Need-payoff N • about solutions and their value Questions • how we can help 31© 2010 Neil Rackham P Perguntas sobre • Sobre fatos/dados. a situação • Neutras. Pe Perguntas sobre • Sobre insatisfação ou dificuldades. problemas • Sentimentos e preocupações. P Pe Perguntas sobre • Sobre consequências/efeitos ou implicações problemas. • Crescente gravidade dos problemas. P Pe Perguntas sobre assatisfação das • Sobre soluções e seu valor. n necessidades • Como nós podemos ajudar. 31© 2010 de Neil Rackham. 83
  • 83. Most salespeople You can’t mix don’t have Talking transactional good brochures and consultative questioning are dead. selling. skills. 32© 2010 Neil Rackham A maioria dos Não se combi- vendedores Os “folhetos nam vendas não é hábil falantes” transacionais em fazer morreram. com consultivas. perguntas. 32© 2010 de Neil Rackham.84
  • 84. • A good sales force is a more sustainable competitive advantage than good products • Sales success comes from doing simple things well. • Building good questioning skills is a simple way to improve results. • Ask your people, “would the customer pay for the call?” and ask them often. 33© 2010 Neil Rackham • Uma boa força de vendas é uma vantagem competitiva mais sustentável que bons produtos. • O sucesso em vendas vem de fazer bem coisas simples. • Aprender a fazer boas perguntas é uma maneira simples de melhorar os resultados. • Faça com frequência a seguinte pergunta a seu pessoal: “O cliente se disporia a pagar por esse contato?”. 33© 2010 de Neil Rackham. 85
  • 85. 86
  • 86. May 2011 RIO Neil Rackham … Author of lots of stuff 1© 2010 Neil Rackham Maio de 2011 RIO Neil Rackham … Autor de um monte de coisas 1© 2010 de Neil Rackham. 87
  • 87. In my company, sales and marketing Work together Work together much of the time Mostly work independently 2© 2010 Neil Rackham Em minha empresa, vendas e marketing Trabalham juntos. Trabalham juntos boa parte do tempo. Trabalham quase sempre independentes entre si. 2© 2010 de Neil Rackham.88
  • 88. “45% of sales and marketing people believe that “More than 70% collaboration is of CEO’s rate the not working.” working relationship Aberdeen Group oup o ort o Report between sales and marketing as suboptimal or dysfunctional.” M McK McKinsey & Co. 3© 2010 Neil Rackham “45% das pessoas de vendas e de marketing “Mais de 70% acreditam que a dos CEOs acham colaboração não que a relação de está dando certo.” trabalho entre vendas e Relatório do oup o Aberdeen Group marketing é medíocre ou disfuncional.” M McK McKinsey & Co. 3© 2010 de Neil Rackham. 89
  • 89. • There’s wide dissatisfaction at how well marketing and sales work together. • This dissatisfaction is greatest among top management. • Sales is usually more dissatisfied with marketing than marketing is with sales. 4© 2010 Neil Rackham • Existe ampla insatisfação com o modo de marketing e vendas trabalharem juntos. • Essa insatisfação é maior na alta administração. • De modo geral, há mais insatisfação de vendas com marketing do que vice-versa. 4© 2010 de Neil Rackham.90
  • 90. What are some of the things that cause the sales / marketing relationship to go wrong? 5© 2010 Neil Rackham Quais são alguns dos fatores que fazem com que o relacionamento vendas-marketing não dê certo? 5© 2010 de Neil Rackham. 91
  • 91. HISTORY: PEOPLE: SILOS: In the Different Dysfunctional beginning animals, handovers… there was measured sales… differently… 6© 2010 Neil Rackham HISTÓRIA: PESSOAS: SILOS: No princípio, Animais dife- Encaminha- havia vendas… rentes, avaliados mentos de maneira disfuncionais… diferente… 6© 2010 de Neil Rackham.92
  • 92. Value = Benefits – Cost Consultative Transactional customers customers • Have a problem • Know what they want • Value your • Treat you as a time commodity • Buy on • Buy on price and expertise and convenience trust 7© 2010 Neil Rackham Valor = Benefícios – Custo Clientes Clientes consultivos transacionais • Têm um problema. • Sabem o que querem. • Valorizam o • Tratam seu tempo. você como • Compram commodity. com base em • Compram com expertise e base no preço e confiança. na conveniência. 7© 2010 de Neil Rackham. 93
  • 93. What does the split between Transactional and consultative selling mean for how sales and marketing should work together? 8© 2010 Neil Rackham O que o descompasso entre vendas transacionais e consultivas significa para a maneira de vendas e marketing trabalharem juntos? 8© 2010 de Neil Rackham.94
  • 94. We believe most companies can get a 9 – 12% profit improvement by rethinking the roles of sales and marketing. Roles are very different for transactional business and for consultative business. The value proposition is different too. 9© 2010 Neil Rackham Acreditamos que a maioria das empresas pode aumentar seus lucros entre 9% e 12%, revisando os papéis de vendas e de marketing. Os papéis são muito diferentes para negócios transacionais e para negócios consultivos. A proposição de valor também é diferente. 9© 2010 de Neil Rackham. 95
  • 95. 10% were 10% were transactional consultative TRANSACTIONAL CONSULTATIVE • Cost focus • Advice focus • Convenience decision • Expertise decision • Don’t want to meet • Want meetings Most customers would pay a little extra for some advice 10© 2010 Neil Rackham 10% das vendas 10% eram eram transacionais consultivas TRANSACIONAIS CONSULTIVAS • Foco nos custos. • Foco em recomendações. • Decisões baseadas em • Decisões baseadas conveniência. em expertise. • Não querem se encontrar. • Querem se reunir. A maioria dos clientes se dispõe a pagar um pouco mais para ouvir recomendações. 10© 2010 de Neil Rackham.96
  • 96. More want deeper More clients buy consultative transactionally relationships TRANSACTIONAL CONSULTATIVE • Cost focus • Advice focus • Convenience decision • Expertise decision • Don’t want to meet • Want meetings The middle is going away. 11© 2010 Neil Rackham Mais clientes querem Mais clientes fazem relações mais profundas negócios transacionais. de assessoria. TRANSACIONAIS CONSULTIVAS • Foco nos custos. • Foco em recomendações. • Decisões baseadas em • Decisões baseadas conveniência. em expertise. • Não querem se encontrar. • Querem se reunir. O meio está desaparecendo. 11© 2010 de Neil Rackham. 97
  • 97. Five years ago, the majority of customers were satisfied with the value proposition: “We’ll give you a little advice, help and service in exchange for slightly better margins.” 12© 2010 Neil Rackham Cinco anos atrás, a maioria dos clientes estava satisfeita com a seguinte proposição de valor: “Nós lhe daremos um pouco de assessoria, assistência e serviços em troca de margens ligeiramente melhores.” 12© 2010 de Neil Rackham.98
  • 98. Today, depending on what they are buying, the value propositions customers want are: “We’ll use our expertise to solve your problems and OR create custom “We’ll offer you cheap and solutions, for convenient which we’ll products, but charge you don’t expect a premium.” extras.” 13© 2010 Neil Rackham Hoje, dependendo do que estiverem comprando, as proposições de valor que os clientes querem são: “Usaremos nosso expertise para resolver seus problemas OU e criar soluções “Nós lhes customizadas, oferecemos pelo que produtos baratos cobraremos e convenientes, um preço mas não esperem nenhum extra.” premium.” 13© 2010 de Neil Rackham. 99
  • 99. Forget traditional “sales” and “marketing” labels. What revenue generating competencies are needed in Transactional sales? 14© 2010 Neil Rackham Esqueça os rótulos tradicionais “vendas” e “marketing”. Quais competências são necessárias para que as vendas transacionais gerem receitas? 14© 2010 de Neil Rackham.100
  • 100. Advertising Branding Trade shows Multi-customer events Transactional Direct Sales Marketing Call centers Campaigns Internet 15© 2010 Neil Rackham Publicidade Branding Feiras e Eventos para exposições muitos clientes Vendas Marketing transacionais direto Call centers Campanhas Internet 15© 2010 de Neil Rackham. 101
  • 101. Most of the competencies needed for success in Transactional sales currently reside in marketing. 16© 2010 Neil Rackham A maioria das competências necessárias para o sucesso em vendas transacionais encontra-se hoje em marketing. 16© 2010 de Neil Rackham.102
  • 102. Why not make marketing accountable for the transactional business? Fire the Give them Pay them wretches if quotas commission they don’t perform 17© 2010 Neil Rackham Por que não tornar marketing responsável pelos negócios transacionais? Despedir os Estabelecer Pagar-lhes desgraçados cotas. comissões. se eles não se saírem bem. 17© 2010 de Neil Rackham. 103
  • 103. Would it work? What would be the impact of giving marketing people a sales quota and putting them on commission? 18© 2010 Neil Rackham Será que funcionaria? Qual seria o impacto de estabelecer cotas de vendas para o pessoal de marketing e de remunerá-los por meio de comissões? 18© 2010 de Neil Rackham.104
  • 104. If marketing Would they becomes a sales give enough attention to function, won’t strategic this make them issues like too tactical and segmentation, branding or too absorbed in product the day-to-day? development? 19© 2010 Neil Rackham Se marketing Será que dariam tornar-se uma atenção função de vendas, suficiente a questões estra- não acabará tégicas como tático demais e segmentação, absorto demais branding ou pelas questões do desenvolvimento dia a dia? de produtos? 19© 2010 de Neil Rackham. 105
  • 105. • Many of the GE high end businesses have split marketing into ‘upstream’ and ‘downstream’ groups. • Upstream Marketing focuses on product development, brand strategy, segmentation and makes the initial sale of a new product. • Downstream Marketing focuses on working with the sales force to generate profitable revenue. 20© 2010 Neil Rackham • Muitos dos negócios de topo de linha da GE dividiram o marketing em grupos “upstream” e “downstream”. • Upstream marketing concentra-se em desenvolvimento de produtos, estratégia de marca e segmentação e realiza as vendas iniciais de um novo produto. • Downstream marketing foca o trabalho ao lado da força de vendas para gerar receitas e lucros. 20© 2010 de Neil Rackham.106
  • 106. Global Application Marketing Specialist Sales Team Team Team • 3-5 years out • Market validation • Some OEM, mostly molders • 8-9 market • Primarily OEM segments • Sales buys services from • 6 “tollgates” marketing • Credit for 1st • 1 year sales credit close • Owns “translation after 1st close marketing” lead generation 21© 2010 Neil Rackham Equipe de Equipe marketing especializada Equipe de global em aplicativos vendas • 3 a 5 anos de • Validação pelo • Algumas vendas para atuação. mercado. OEMs, principalmente • 8 a 9 segmentos • Principalmente moldadoras. de mercado. OEMs*. • Departamento de • Crédito pelo • 6 “pedágios”. vendas compra serviços primeiro do departamento de • 1 ano de crédito marketing. fechamento. de venda após o 1º fechamento. • Controla geração de leads do “marketing de * Original Equipment Manufacturer: fabricante que vende equipamentos para outra empresa, tradução”. que montará o produto a ser vendido ao consumidor final. 21© 2010 de Neil Rackham. 107
  • 107. • High acquisition cost for the most attractive customers. • The sales force must abandon less attractive opportunities or redirect them to other channels. • Sales must add real tangible customer value at every touch point. • Marketing’s customer is Sales. 22© 2010 Neil Rackham • O custo de adquirir os clientes mais atraentes é elevado. • A força de vendas tem de abandonar oportunidades menos atraentes ou redirecioná-las para outros canais. • Vendas tem de agregar valor tangível para o cliente em cada ponto de contato com ele. • O cliente de marketing é vendas. 22© 2010 de Neil Rackham.108
  • 108. “Traditional marketing was not created for the Consultative sale. How do you market a product that is being designed as it’s being sold?” Anil Menon, SVP Global Marketing, IBM 23© 2010 Neil Rackham “O marketing tradicional não foi criado para vendas consultivas. Como se comercializa um produto que vai sendo projetado ao mesmo tempo em que é vendido?” Anil Menon, vice-presidente sênior de marketing global da IBM 23© 2010 de Neil Rackham. 109
  • 109. What’s the role of marketing in the Consultative sale, where solutions are highly customized and are developed during the sale? 24© 2010 Neil Rackham Qual é o papel de marketing nas vendas consultivas, em que as soluções são altamente customizadas e desenvolvidas enquanto a venda é realizada? 24© 2010 de Neil Rackham.110
  • 110. Selecting the right opportunities. Creating tools that help salespeople to add value. 25© 2010 Neil Rackham Selecionar as oportunidades certas. Criar ferramentas que ajudem o pessoal de vendas a agregar valor. 25© 2010 de Neil Rackham. 111
  • 111. Roughly, how much does it cost you to bid on a significant sales opportunity? 26© 2010 Neil Rackham Grosso modo, quanto custa para você disputar uma grande oportunidade de venda? 26© 2010 de Neil Rackham.112
  • 112. IBM $480,000 Big 4 accountants $1,200,000 Major consulting firms $300,000 - $800,000 … more than doubled in the last 5 years and growing fast. 27© 2010 Neil Rackham IBM: US$ 480.000. Quatro maiores contadores: US$ 1.200.000. Principais firmas de consultoria: US$ 300.000 a US$ 800.000. … mais do que dobraram nos últimos cinco anos e continuam crescendo depressa. 27© 2010 de Neil Rackham. 113
  • 113. • The more opportunities salespeople have, the safer they feel. • Most salespeople look for opportunities based on ease, not strategic value. • In many consultative sales, the cost of chasing an opportunity is now in the six figures. • There’s no prize for coming in second. • It’s too important a decision to be left to individual salespeople or even individual sales managers. 28© 2010 Neil Rackham • Quanto mais oportunidades o pessoal de vendas tiver, mais seguro se sentirá. • A maioria dos vendedores busca as oportunidades mais cômodas, não as de maior valor estratégico. • Em muitas vendas consultivas, o custo de ir atrás de uma oportunidade hoje supera US$ 100 mil. • Não há prêmio para o segundo colocado. • É uma decisão importante demais para ser deixada a cada vendedor ou mesmo ao gerente de vendas. 28© 2010 de Neil Rackham.114
  • 114. Create Create Identify Confirm Choose Generic Scan Custom Target “lead” Segment Value Opptnty Value Opptnty F-T-F Prop. Prop. Sales Marketing Strategic Tactical 29© 2010 Neil Rackham Criar pro- Identi- Criar pro- Confirmar Examinar posição “lead” Escolher posição ficar a oportu- de valor segmento de valor oportu- customi- face a nidade face genérica nidade zada Vendas Marketing Estratégico Tático 29© 2010 de Neil Rackham. 115
  • 115. • Elaborate sales opportunity funnels work for big corporations like IBM • Smaller companies can use simpler methods, such as Value Propositions. • Marketing may have an important role in lead generation. 30© 2010 Neil Rackham • Complexos funis de oportunidades de vendas funcionam para grandes corporações como a IBM. • Empresas menores podem usar métodos mais simples, como proposições de valor. • Marketing pode ter um papel importante na geração de leads. 30© 2010 de Neil Rackham.116
  • 116. Selecting the right opportunities. Creating tools that help salespeople to add value. 31© 2010 Neil Rackham Selecionar as oportunidades certas. Criar ferramentas que ajudem o pessoal de vendas a agregar valor. 31© 2010 de Neil Rackham. 117
  • 117. INTEGRATED SALES/MARKETING ROLE Recognition Of Needs Helping customers recognize and define problems, issues and needs in a new and different way How What benefits Do we have serious is would we get from a problem? it? solving it? 32© 2010 Neil Rackham PAPEL INTEGRADO DE VENDAS E MARKETING Identificar necessidades Ajudar os clientes a identificar e definir problemas, questões e necessidades de maneira nova e diferente. Quais benefícios Qual é sua Temos um obteremos se o gravidade? problema? resolvermos? 32© 2010 de Neil Rackham.118
  • 118. INTEGRATED Evaluation SALES/MARKETING ROLE Recognition on Of Showing superior solutions that Of Needss Options customers may not have understood or considered Does one product Which supplier Who gives perform better is cheaper? the best than others? service? 33© 2010 Neil Rackham PAPEL INTEGRADO DE VENDAS E MARKETING Identificar ar Avaliar necessidades des opções Apresentar soluções superiores que os clientes talvez não tenham entendido ou considerado. Algum produto Qual fornecedor tem desempenho é mais Quem presta superior econômico? o melhor aos demais? serviço? 33© 2010 de Neil Rackham. 119
  • 119. INTEGRATED Evaluation on n Resolution SALES/MARKETING ROLE Recognition on Of Of Of Needss Options ns Concerns Help customers overcome and remove barriers to purchase Can we Will my What if trust their they screw boss give claims? me a hard up? time if I change? 34© 2010 Neil Rackham PAPEL INTEGRADO DE Identificar ar Avaliar r Tranquilizar VENDAS E MARKETING necessidades des opçõess o cliente Ajudar os clientes a superar e remover barreiras à compra. Podemos Será que E se eles confiar no meu chefe cairá fizerem tudo que dizem? em cima de errado? mim se eu escolhê-los? 34© 2010 de Neil Rackham.120
  • 120. Evaluation on n Resolution N Negotiation on Recognition on Of Of Of DECISION Of Needss Options ns Concerns Terms We want quantity INTEGRATED discounts… … with improved warranties… SALES/MARKETING ROLE … and extended Obtain optimum pricing payment terms and terms 35© 2010 Neil Rackham Identificar ar Avaliar r Tranquilizar Negociar r necessidades des opçõess o cliente s condições DECISÃO Queremos desconto por PAPEL INTEGRADO DE quantidade... … com garantias estendidas… VENDAS E MARKETING Obter os melhores preços … e condições ições e condições possível facilitadas de pagamento. 35© 2010 de Neil Rackham. 121
  • 121. Evaluation ation i Resolution ution o Negotiation on Recognition ion n f Of Off Of DECISION ds Of Needs ons Options erns Concernss Terms 36© 2010 Neil Rackham Identificar car Avaliar iar r Tranquilizar uilizar z Negociar ar ades necessidades ões opções ente o cliente es condições DECISÃO 36© 2010 de Neil Rackham.122
  • 122. Evaluation on n Resolution Negotiation n Recognition on Of Of Of DECISION Of Needss Options ns Concerns Terms Differentiating Pricing tools tools Problem Risk reduction analysis tools tools 37© 2010 Neil Rackham Identificar ar Avaliar r Tranquilizar Negociar necessidades des opçõess o cliente condições DECISÃO Ferramentas de Ferramentas de diferenciação precificação Ferramentas Ferramentas para para analisar reduzir riscos problemas 37© 2010 de Neil Rackham. 123
  • 123. What are some examples of tools you could develop to help your salespeople create more customer value? 38© 2010 Neil Rackham Dê alguns exemplos de ferramentas que você poderia desenvolver para ajudar seu pessoal de vendas a criar mais valor para o cliente. 38© 2010 de Neil Rackham.124
  • 124. • The ultimate consultative sale. • McKinsey marketing presentation support was too general, too long and added little value to clients. • So they redesigned the presentation tools to reflect the clients’ stage in the decision process. Evaluation Resolution Recognition Of Of Of Needs Options Concerns Problem analysis Differentiating Risk reduction presentation presentation presentation 39© 2010 Neil Rackham • Um tipo de venda radicalmente consultivo. • O apoio a apresentação de marketing na McKinsey era genérico demais, longo demais e agregava pouco valor para os clientes. • Portanto, eles reformularam as ferramentas de apresentação para que refletissem a fase em que o cliente se achava no processo de decisão. Identificar Avaliar Tranquilizar necessidades opções o cliente Apresentação Apresentação Apresentação sobre a análise sobre a sobre a redução dos problemas diferenciação dos riscos 39© 2010 de Neil Rackham. 125
  • 125. 126
  • 126. Rio, May 2011 Neil Rackham … Author of Lots of Stuff 1© 2010 Neil Rackham Rio, maio de 2011 Neil Rackham … Autor de um monte de coisas 1© 2010 de Neil Rackham. 127
  • 127. How must we sell differently in the future, based on what we’ve discussed today? 2© 2009 Neil Rackham Com base no que discutimos hoje, como podemos vender de modo diferente no futuro? 2© 2009 de Neil Rackham.128
  • 128. Create a The value The role of So sales is mousetrap lies sales is to value that is in the communicate communication unique or mousetrap the value of highly our differentiated mousetrap 3© 2009 Neil Rackham Crie uma O valor está O papel de Portanto, ratoeira na ratoeira vendas é vender é altamente em si. comunicar o comunicar diferenciada, valor da valor. com carac- nossa terísticas ratoeira. únicas. 3© 2009 de Neil Rackham. 129
  • 129. • Our mousetrap is one of many ways to kill mice • There’s not enough value in the mousetrap to differentiate us from competition • So the role of sales is to add value to our mousetrap • Sales becomes value creation, not value communication 4© 2009 Neil Rackham • Nossa ratoeira é uma entre muitas maneiras de matar ratos. • Não há valor suficiente na ratoeira para nos diferenciar dos concorrentes. • Portanto, o papel de vendas é agregar valor a nossa ratoeira. • Vender passa a ser criar valor, não comunicar valor. 4© 2009 de Neil Rackham.130
  • 130. 9 Change of strategic direction 8 7 Problem solving & customized solutions 6 5 4 Client advocate 3 2 Time-stamped info on industry/competition 1 0 Talking brochure: negative value added 1 5© 2009 Neil Rackham 9 Mudança de direção estratégica. 8 7 Resolução de problemas e soluções customizadas. 6 5 4 Defesa do cliente. 3 2 Informações oportunas sobre setor/concorrentes. 1 0 “Folhetos falantes”: valor agregado negativo. 1 5© 2009 de Neil Rackham. 131
  • 131. This was a general study of business-to-business buyers. Do professional services clients see advisors’ value in the same way? 6© 2009 Neil Rackham Este foi um estudo genérico de compradores B2B. Os clientes de serviços profissionais consideram o valor dos assessores do mesmo modo? 6© 2009 de Neil Rackham.132
  • 132. 4.8 Objective/challenging point of view 4.6 Useful frameworks to see problems clearly 4.5 Play trusted advisor/counselor role 4.3 Bring new ideas Solve problems we’re not equipped to deal 4.1 with 4.0 Help spot trends Bring approaches from other 3.9 industries/companies 3.9 Prevent re-inventing the wheel Dedicated resources without ‘run the 3.5 business’ pressure * Adapted from John DeVincentis BAH study 7© 2009 Neil Rackham 4,8 Ponto de vista objetivo/desafiador. 4,6 Estruturas úteis para ver problemas claramente. Desempenhar papel de assessor/conselheiro 4,5 de confiança. 4,3 Introduzir novas ideias. Resolver problemas que não estamos aptos a 4,1 resolver. 4,0 Ajudar a identificar tendências. Apresentar abordagens de outros 3,9 setores/empresas. 3,9 Impedir-nos de reinventar a roda. Recursos dedicados sem a pressão de 3,5 “dirigir o negócio”. * Adaptado do estudo de John DeVincentis para a Booz Allen Hamilton. 7© 2009 de Neil Rackham. 133
  • 133. BEFORE DURING AFTER • A significant amount of the value we create occurs before the contract is signed • It’s unpaid and clients increasingly expect it • It’s costly [IMB Global Services spends $480,000 on each opportunity] • It’s risky when low cost competitors can undercut us on solutions and approaches we’ve created during the sales process 8© 2009 Neil Rackham ANTES DURANTE DEPOIS • Grande parte do valor que criamos se dá antes de o contrato ser assinado. • Esse valor não é remunerado e, cada vez mais, os clientes o presumem. • É caro [a IMB Global Services gasta US$ 480 mil em cada oportunidade]. • Torna-se arriscado quando concorrentes de baixo custo oferecem preços mais baixos para soluções e abordagens que nós criamos durante o processo de venda. 8© 2009 de Neil Rackham.134
  • 134. The OLD Model… PRE-CONTRACT POST-CONTRACT Understanding Developing the Delivering the & scoping the solution solution problem 9© 2009 Neil Rackham O modelo ANTIGO… ANTES DO CONTRATO DEPOIS DO CONTRATO Compreender e Desenvolver Entregar esquadrinhar o a solução a solução problema 9© 2009 de Neil Rackham. 135
  • 135. … the NEW Model PRE-CONTRACT POST-CONTRACT Understanding Developing the Delivering the & scoping the solution solution problem 10© 2009 Neil Rackham … o modelo NOVO ANTES DO CONTRATO DEPOIS DO CONTRATO Compreender e Desenvolver Entregar esquadrinhar o a solução a solução problema 10© 2009 de Neil Rackham.136
  • 136. How can we stop aiding competitors by creating expensive value for customers who then buy from cheaper competitors? 11© 2009 Neil Rackham Como podemos parar de ajudar a concorrência e evitar que, depois de investirmos muito na criação de valor para o cliente, este acabe comprando de competidores de menor preço? 11© 2009 de Neil Rackham. 137
  • 137. Better opportunity selection Up-front and frank value discussion Trust-based relationships 12© 2009 Neil Rackham Melhor seleção das oportunidades Discussão franca e aberta sobre valor Relacionamentos baseados na confiança 12© 2009 de Neil Rackham.138
  • 138. • Challenger • Lone Wolf • Problem Solver • Relationship Builder • Hard Worker *Source: Integrated Sales Executive Council 2009 13© 2009 Neil Rackham • O Desafiador. • O Lobo Solitário. • O Resolvedor de Problemas. • O Construtor de Relacionamentos. • O Trabalhador Esforçado. *Fonte: Integrated Sales Executive Council, 2009. 13© 2009 de Neil Rackham. 139
  • 139. Core performers High performers 39% 26% 23% 7% “Challenger” “Relationship Builders” • Different view of world • Build strong client advocates • Business understanding • Help others • Love debate • Give time freely • Push clients • Get along with all *Source: Integrated Sales Executive Council 2009 14© 2009 Neil Rackham Bom Alto desempenho desempenho 39% 26% 23% 7% “O Desafiador” “Construtores de Relacionamentos” • Tem visão diferente do mundo. • Criam fortes defensores de clientes. • Entende de negócios. • Ajudam os outros. • Adora debater. • Doam seu tempo. • Força os clientes. • Convivem bem com todos. * Fonte: Integrated Sales Executive Council, 2009. 14© 2009 de Neil Rackham.140
  • 140. HIGH Complexity Low Complexity 54% 20% 11% 4% Relationship Challengers Relationship Challengers Builders Builders Percentage of High Performers *Source: Integrated Sales Executive Council 2009 15© 2009 Neil Rackham ALTA Complexidade Baixa Complexidade 54% 20% 11% 4% Construtores de Desafiadores Construtores de Desafiadores Relacionamentos Relacionamentos Porcentagem de vendedores de alto desempeno * Fonte: Integrated Sales Executive Council, 2009. 15© 2009 de Neil Rackham. 141
  • 141. Offers unique Comfortable perspective discussing price Can identify Two-way economic communication drivers skills Knows client Prepared to value drivers push/pressure client *Source: Integrated Sales Executive Council 2009 16© 2009 Neil Rackham Oferecem uma Sentem-se à perspectiva vontade singular. discutindo preços. Conseguem São hábeis na identificar direcionadores comunicação econômicos. bidirecional. Conhecem os Dispõem-se a fatores que determinam valor forçar/pressionar para o cliente. o cliente. * Fonte: Integrated Sales Executive Council, 2009. 16© 2009 de Neil Rackham.142
  • 142. Why is “challenge” so important to success in complex sales? 17© 2009 Neil Rackham Por que “desafios” são tão importantes para o sucesso em vendas complexas? 17© 2009 de Neil Rackham. 143
  • 143. • Without challenge, we slide lower down the customer organization and become less important to the customer agenda. • Without challenge, the customer’s perception of us narrows, so our capabilities are seen as increasingly limited. • Without challenge, we are consulted later in the decision process, when ideas have already been defined by competitors. 18© 2009 Neil Rackham • Sem desafios, nosso status na organização do cliente decai e nos tornamos menos importantes em sua agenda. • Sem desafios, a percepção que o cliente tem de nós se apequena e nossas habilidades passam a ser vistas como cada vez mais limitadas. • Sem desafios, somos consultados num ponto mais avançado do processo decisório, quando as ideias já foram definidas pelos concorrentes. 18© 2009 de Neil Rackham.144
  • 144. • Relationship skills will be less important than business skills. • Salespeople must be able to act as equals with senior customers. • We must recruit a different sort of salesperson. • The salesperson of the future will be much harder to manage. 19© 2009 Neil Rackham • A capacidade de se relacionar será menos importante do que o talento para os negócios. • Os vendedores terão de agir como iguais a clientes de alto nível. • Precisaremos contratar um tipo diferente de vendedor. • O vendedor do futuro será muito mais difícil de gerenciar. 19© 2009 de Neil Rackham. 145
  • 145. I think our biggest headache in the next five years will be the length of our sale. It now takes 2 years and that’s eating our profits. We need to shorten our pipeline. Tom Dolan President, Xerox USA 20© 2009 Neil Rackham Acho que nossa maior dor de cabeça nos próximos cinco anos será a duração de nossas vendas. Hoje elas levam dois anos e isso está corroendo nossos lucros. Precisamos encurtar nosso pipeline. Tom Dolan, presidente da Xerox USA. 20© 2009 de Neil Rackham.146
  • 146. 18 months Salesperson How can you Opportunities increase the Contracts in ($15m) productivity of the Out sales pipeline? ($0.6m) 21© 2010 Neil Rackham 18 meses Vendedor Como você pode Oportunidades aumentar a Contratos que entram (US$ 15 milhões) produtividade do que saem (US$ 0,6 pipeline de vendas? milhão) 21© 2010 de Neil Rackham. 147
  • 147. Increase the Yield Shorten the Pipeline Get the same Get more [and more business from profitable] business from fewer calls the same opportunities 22© 2010 Neil Rackham Aumentar a produção. Encurtar o pipeline. Obter a mesma Obter mais [e mais quantidade de lucrativos] negócios com as negócios com menos mesmas oportunidades. contatos de venda. 22© 2010 de Neil Rackham.148
  • 148. How can you shorten the pipeline? [In other words, how can you get the same business in a shorter time from fewer calls?] 23© 2010 Neil Rackham Como encurtar o pipeline? [Em outras palavras, como obter a mesma quantidade de negócios, em menos tempo e com menos contatos de venda?] 23© 2010 de Neil Rackham. 149
  • 149. Simple Sales More Complex Sales S just two four possible U outcomes Order outcomes C C • action is agreed that E moves the sale S Key call objective: S forward F getting the order Advance e.g., “I’d like you to talk to U my partner.” L U N S Continuation • discussion will U C Key call objective: continue but no C turning a action is agreed E Continuation into S e.g., “Great discussion. Let’s S an Advance No-Sale talk about it again F sometime.” U L More complex sales 24© 2010 Neil Rackham Venda simples Venda mais complexa P apenas dois quatro resultados R resultados Pedido possíveis O D • Há acordo sobre U Principal objetivo ações que farão a T do contato: I venda avançar. V conseguir o pedido Avanço P. ex., “Gostaria que você con- O versasse com meu sócio”. I N F Continuação • A discussão continuará, R U Principal objetivo mas sem acordo sobre T do contato uma ação. Í transformar uma F Continuação em Venda P. ex., “Ótima discussão. E Avanço Vamos voltar a falar R não efetuada sobre isso”. O Venda mais complexa 24© 2010 de Neil Rackham.150
  • 150. • Top salespeople can think of twice as many possible Advances, compared with average salespeople • Before key calls ask your people to tell you what possible Advances they hope to achieve • Coaching people to set call plans and objectives that lead to Advances can shorten the opportunity pipeline by 15% 25© 2010 Neil Rackham • Os melhores vendedores conseguem conceber o dobro de Avanços possíveis do que um vendedor médio. • Antes de um contato muito importante, pergunte a seu pessoal quais são os Avanços que eles esperam conseguir. • Treinar as pessoas para que fixem planos e objetivos que propiciem Avanços pode encurtar o pipeline de oportunidades em 15%. 25© 2010 de Neil Rackham. 151
  • 151. Advance Go with your people on calls early in the sales cycle Make the idea of an Advance part of your common sales language 26© 2010 Neil Rackham Avanço Acompanhe seu pessoal nos primeiros contatos Inclua a ideia do ciclo de de Avanço na venda. linguagem comum de vendas. 26© 2010 de Neil Rackham.152
  • 152. • Encourage attention to the early stages of the pipeline. 27© 2010 Neil Rackham • Chame a atenção para as fases iniciais do pipeline. 27© 2010 de Neil Rackham. 153
  • 153. 7.2 Calls 5.9 needed to take order Managers Managers present only in present only in late-cycle calls early-cycle calls 28© 2010 Neil Rackham 7,2 Contatos 5,9 necessários para fechar um pedido Gerentes Gerentes presentes só presentes só nos contatos nos contatos finais. iniciais. 28© 2010 de Neil Rackham.154
  • 154. Salespeople who put most effort into the early stages of the sale sold 27% more business than those who put most effort into the closing stages. 29© 2010 Neil Rackham Vendedores que se empenham mais nos estágios iniciais de uma venda fecham 27% mais negócios do que aqueles que se empenham mais nos estágios finais. 29© 2010 de Neil Rackham. 155
  • 155. • Left to themselves, salespeople don’t give enough attention to the early part of the pipeline. • They run out of new opportunities. • This creates a yo-yo effect which is bad for customers, bad for motivation and, ultimately, bad for business. • A smoothly managed pipeline is the sign of a great sales force. 30© 2010 Neil Rackham • Por conta própria, os vendedores não dedicam atenção suficiente à parte inicial do pipeline. • Eles ficam sem novas oportunidades. • Isso gera um efeito ioiô, que é ruim para os clientes, para a motivação e, no final, para os negócios. • Um pipeline de vendas bem gerenciado é sinal de excelência da força de vendas. 30© 2010 de Neil Rackham.156
  • 156. • Half the number of salespeople, but those that remain will earn much more. • More than 60% of sales will be totally by Internet with no face-to-face component. • The Internet will play a bigger role in the 40% of face-to-face sales, especially social media. • Sales and Marketing will be integrated under a Chief Revenue Officer. 31© 2009 Neil Rackham • O número de vendedores cairá para metade, mas os que restarem ganharão muito mais. • Mais de 60% das vendas serão feitas totalmente na internet, sem nenhum elemento face a face. • A internet desempenhará papel maior nos 40% de vendas face a face, especialmente nas mídias sociais. • Vendas e marketing serão integrados sob o chief revenue officer, o diretor de faturamento. 31© 2009 de Neil Rackham. 157
  • 157. 158
  • 158. 159
  • 159. 160