Cultura organizacional

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  • 1. Cultura organizacional Cultura organizacional, cultura institucional, cultura administrativa, cultura corporativa, cultura empresarial, o cultura de negocios, son expresiones utilizadas para designar un determinado concepto de cultura (la que se entiende por el conjunto de relaciones entre individuos) aplicado al ámbito restringido de una organización, institución,administración, corporación, empresa, o negocio (cuando habitualmente el concepto "cultura" se aplica al ámbito extenso de una sociedad o una civilización). Podemos encontrar muchas referencias culturales en toda una diversidad de manifestaciones tales como el folklore, el idioma o la comida. Así desde esta perspectiva, la cultura ha sido normalmente abordada desde campos como la antropología o la sociología. Sin embargo, más recientemente, a partir de la década de los 70, otras disciplinas y áreas del conocimiento empezaron a interesarse por ésta, ampliando su campo de aplicación a otros aspectos sociales y económicos asociados a valores y creencias específicas que influirían en nuestro comportamiento y diferencian a personas de distintas procedencias y territorios, especialmente en el campo de las organizaciones. La cultura organizacional se ha definido como una suma determinada de valores y normas que son compartidos por personas y grupos de una organización y que controlan la manera que interaccionan unos con otros y ellos con el entorno de la organización. Los valores organizacionales son creencias e ideas sobre el tipo de objetivos y el modo apropiado en que se deberían conseguir. Los valores de la organización desarrollan normas, guías y expectativas que determinan los comportamientos apropiados de los trabajadores en situaciones particulares y el control del comportamiento de los miembros de la organización de unos con otros". Los altos ejecutivos pueden intentar determinar la cultura corporativa. Pueden incluso desear imponer unos valores y estándares de comportamiento que reflejen los objetivos de la organización, sin embargo no es una tarea que se considere sencilla y mucho menos estándar, pues trae consigo el peso de la historia de la organización y las decisiones que se hubiesen tomado en el pasado.
  • 2. Una de las características de la cultura organizacional es su carácter simbólico. La cultura es algo intangible, aunque sus manifestaciones sí son observables. En este sentido, la cultura de una organización está constituida por una red de símbolos o costumbres que guían y modulan, en distinto grado, los comportamientos de quienes trabajan en ella y, sobre todo, de las personas que se van incorporando. Estos elementos simbólicos se manifiestan en todos los niveles y departamentos de la organización, desde las relaciones personales y sociales hasta las normas de contabilidad. Mediante los elementos simbólicos de la cultura, la organización y sus miembros establecen procesos de identidad y exclusión. Los supuestos implícitos y explícitos que los miembros tienen respecto de cuál es el comportamiento legitimo dentro de la organización", permiten hallar diversos grupos de trabajo dentro de la organización que manifiestan su propia cultura (subcultura) que traduce en uso de jergas, maneras de interactuar, tipo de procedimientos que se pueden omitir (hacer la vista gorda), etc. Dichas subculturas afectan, hasta cierto punto, a todo el sistema y pueden competir por imponerse a otras como parte de los juegos de podertradicionales que se manifiestan al interior de las organizaciones. La cultura organizacional tiene varios efectos sobre el comportamiento de sus miembros. En primer lugar, en los procesos de atracción y selección, lo que perpetua aún más la cultura existente. También tendrá efectos sobre los procesos de retención y rotación voluntaria, de manera que en la medida que haya una mayor correspondencia entre los valores de los trabajadores y la cultura organizacional, mayor será el compromiso del trabajador hacia la organización, y menor la tasa de rotación o abandono voluntario. Los estilos de liderazgo y toma de decisiones se verán también afectados por contingencias culturales así como las conductas emprendedoras. La cultura de una empresa no es permanente, ni rígida, sino que va cambiando constantemente. Si no hay cambios y es rígida, le costará adaptarse al medio externo (mercado).
  • 3. Características diferenciadoras Existen ciertas características clave de acuerdo con las cuales las culturas se diferencian una de otras, entre la cuales podemos destacar las siguientes: Iniciativa individual: El grado de responsabilidad, libertad e independencia que tienen los individuos. Tolerancia del riesgo: El grado en el que los empleados son animados a ser agresivos, innovadores y a asumir riesgos. Control: Número de reglas y cantidad de supervisión directa que se usa para controlar el comportamiento de los empleados. Identidad e integración: Grado en que los miembros se identifican con la organización como un todo más que con su particular grupo de trabajo o campo de experiencia profesional y en el que las unidades organizativas son animadas a funcionar de una manera coordinada. Sistema de incentivos: El grado en el que los incentivos (aumentos de salario, promociones, etc.) se basan en criterios de rendimiento del empleado frente a criterios tales como la antigüedad, el favoritismo, etc. Tolerancia del conflicto: El grado en el que los empleados son animados a airear los conflictos y las críticas de forma abierta. Modelo de comunicación: El grado en el que las comunicaciones organizativas están restringidas a la jerarquía formal de autoridad. Modelos teóricos De las distintas aproximaciones al estudio de las diferencias culturales y repercusiones en el comportamiento organizacional, quizá sean los trabajos de Hofstede (1980) los que mayor repercusión han tenido, incluso en la actualidad. Este autor construyó su modelo a partir de una macro-encuesta realizada a 116.000 trabajadores en delegaciones de 64 países distintos de la empresa multinacional IBM. Tras el análisis de los datos, el autor propuso que existían valores compartidos en todos ellos aunque con diferencias en los rangos de cada uno de ellos según países.
  • 4. Estos valores fueron agrupados inicialmente por el autor en cuatro grandes dimensiones: Individualismo-colectivismo, es el grado en que la cultura enfatiza la independencia y necesidades individuales frente al colectivismo que enfatiza la satisfacción de necesidades grupales. Distancia de poder, es el grado en que la cultura y sus integrantes aceptan una mayor o menor distancia y diferenciación entre las personas que tienen el poder y el resto. Masculinidad-feminidad, es el grado en que una cultura enfatiza la asertividad, la independencia y la dominación (masculinidad) o el cuidado y el apoyo a otros (feminidad). Evitación de la incertidumbre, es el grado en el que la cultura nacional tolera la desviación de normas y valores establecidos. Sin embargo, el modelo de Hofstede ha sido criticado por su parcialidad al utilizar para la construcción del modelo los datos recogidos entre trabajadores de IBM, lo cual no puede ser tomado como una representación de la totalidad de las muestras nacionales. Además, la agrupación hecha por algunos autores en grandes categorías enmascara las diferencias que existen entre países. Enfoque u orientación temporal; el grado en que la organización o sus miembros se orientan en el horizonte temporal; desde la más restringida (corto plazo) hasta la visión a largo plazo. Tipos Cultura fuerte. Todo el personal de la empresa se encuentra convencido de los valores y creencias de la organización; es compartida por todos sus miembros. Actual. Hay poco convencimiento con los valores organizacionales y el control se ha de ejercer a través de exhaustivos procedimientos y consiguiente burocracia, es decir, los valores son impuestos. Cuando la cultura existente se basa en el pensamiento grupal. Este concepto ha sido descrito fuertemente por Irving L. Janis como "... la manera de pensar fácil y rápida en un grupo muy cohesionado dónde las personas están profundamente
  • 5. envueltas y se esfuerzan para que la unanimidad anule su motivación para informarse sobre alternativas reales de acción." Éste es un estado en el cual la gente, incluso si tiene opiniones distintas, no desafía al pensamiento organizacional, como consecuencia da pocas oportunidades al pensamiento innovador. Puede pasar por ejemplo cuando hay una fuerte confianza en una figura central y carismática, o cuando hay en la base de la identidad de grupo un clima de relaciones amistosas (evitando conflictos). De hecho el pensamiento grupal es de los grupos. Los miembros desafiantes son rechazados o vistos como una influencia negativa para el resto del grupo porque sus ideas entran en conflicto y alteran la cultura central. En estudios sobre cultura, ésta es vista como etnocéntrica o culturo céntrica, pues se tiende a pensar que la cultura/subcultura propia es la mejor. Funciones de la cultura organizacional Motiva o limita las prácticas de la gerencia interna sobre el desarrollo de las políticas de una organización pública. – Cultura administrativa Para competir en el mercado y para actuar consecuentemente. – Cultura corporativa – Ofrecer a los clientes productos y servicios con valor agregado y de garantizar utilidades para la empresa. – Cultura corporativa – Tiene como propósito el controlar y modelar a los empleados de una empresa. – Cultura empresarial – Estructura la descripción mental, tanto en los ciudadanos cómo en los funcionarios públicos, de lo que es y ha de ser el “buen gobierno” y la “administración apropiada”. – Cultura política. Los valores políticos de una sociedad contribuyen en el moldeamiento de sus organizaciones públicas. – Cultura política. Los valores políticos de una sociedad contribuyen en la definición de los límites de la acción administrativa de las organizaciones públicas. – Cultura política Permite establecer criterios y reglas de acción para un mejor desempeñode las organizaciones– Cultura social.
  • 6. Enfrentar problemas de adaptación externa e integración interna en las organizaciones. Enseñar a los nuevos miembros de la organización el modo(s) correcto (s) de percibir, pensar y sentir… problemas relevantes a la organización. Moldear a sus miembros y establecer los parámetros de conducta en la organización o al entrar en relación con esta. Definir límites, estableciendo distinciones entre una organización y otra. Transmitir un sentido de identidad a los miembros de la organización. Facilitar la traducción, articulación, identificación e interiorización de los objetivos generales, respecto a los objetivos compartiméntales e individuales en la organización. Tender a ser un silencioso sistema de control comportamental. ¿De qué forma la cultura afecta a lo que hacen los trabajadores? La cultura organizativa tiene un efecto en lo que hacen los empleados en función de lo fuerte o débil que sea. Culturas fuertes son aquellas en las que existe un elevado grado de acuerdo en cómo se deben hacer las cosas en la organización (alto consenso) y cuando sus comportamientos son consistentes con dichas expectativas (alta intensidad). Hay un alto grado de acuerdo sobre qué es importante, sobre lo que es un buen comportamiento, sobre lo que hace falta hacer para seguir adelante con el proyecto empresarial, etc. Cuanto más fuerte sea la cultura, más afectará a lo que hagan los empleados y a la forma en la que los directivos planifiquen, organicen, dirijan y controlen. Luego, una cultura fuerte puede crear previsibilidad, método y consistencia sin necesidad de explicitar normas y reglas. En las culturas débiles no se pueden identificar valores compartidos y su efecto sobre el comportamiento de los empleados está menos claro. ¿Las culturas fuertes son siempre “buenas”?
  • 7. Pros y contras de una cultura fuerte Pros: Diferencia a la organización: dota de una personalidad única a la organización Permite a los empleados identificarse con la organización Facilita y promueve los comportamientos deseados Crea estabilidad y une. Contras Dificulta las fusiones y adquisiciones Atrae y retiene a un mismo tipo de persona (limita la diversidad) Lleva mucho tiempo desarrollarla y es difícil de cambiar.