Dukungan Assessment Center terhadap Reformasi Birokrasi

5,651 views
5,474 views

Published on

Kuliah Umum Sekolah Tinggi Ilmu Adminstrasi Kawula Indonesia; Jatiluhur, 18 Juli 2009

Published in: Education, Business, Technology
2 Comments
9 Likes
Statistics
Notes
No Downloads
Views
Total views
5,651
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
17
Actions
Shares
0
Downloads
0
Comments
2
Likes
9
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Dukungan Assessment Center terhadap Reformasi Birokrasi

  1. 1. BAPPENAS
  2. 2. www.dadangsolihin.com 2
  3. 3. Materi • Pengertian Assessment Center • Pengertian Kompetensi • Kompetensi Aparatur • Reformasi Birokrasi • Permasalahan Aparatur • Mengenal Berbagai Metode Penilaian • Bias-bias dalam Penilaian • Lebih Jauh tentang Assessment Center • Penutup www.dadangsolihin.com 3
  4. 4. Pengertian Assessment Center • Assessment Center adalah evaluasi perilaku yang terintegrasi yang menggunakan berbagai teknik evaluasi yang dirancang untuk mengukur kompetensi pegawai. • Evaluasi perilaku dapat diperoleh melalui bermacam teknik, mencakup penggunaan tes yang berhubungan dengan pekerjaan melalui wawancara, kuesioner, dan simulasi. www.dadangsolihin.com 4
  5. 5. Pengertian Kompetensi • Kompetensi adalah karakteristik yang mendasar yang dimiliki seseorang • yang berpengaruh langsung terhadap --atau dapat memprediksi-- kinerja yang sangat baik. www.dadangsolihin.com 5
  6. 6. Kompetensi Aparatur • Integritas • Kepemimpinan • Kemampuan Manajerial • Kemampuan Team Work • Kemampuan Sosial • Kemampuan Teknis www.dadangsolihin.com 6
  7. 7. • Integritas  Bertindak konsisten sesuai dengan nilai-nilai dan kebijakan organisasi serta kode etik profesi dengan mempertahankan norma-norma sosial dan organisasi.  Terdapat satu kesatuan antara kata dan perbuatan. • Kepemimpinan  Kemampuan untuk memimpin orang lain melalui tindakan mempengaruhi/meyakinkan orang lain,  Memberikan arah/petunjuk,  Mendorong motivasi/ komitmen orang lain untuk melakukan rencana kerja dalam organisasi. www.dadangsolihin.com 7
  8. 8. 1. Kemampuan Manajerial Kemampuan untuk merencanakan dan mengatur pelaksanaan pekerjaan di unit kerjanya • Kemampuan Team Work Kemampuan membangun kerjasama dengan orang lain dan menjadi bagian dari kelompok dalam melaksanakan tugas. • Kemampuan Sosial Kemampuan untuk membangun hubungan kerja yang harmonis dan menyesuaikan diri dengan situasi kerja yang beragam dan dinamis. • Kemampuan Teknis Tingkat penguasaan pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan dalam melaksanakan tugas. www.dadangsolihin.com 8
  9. 9. www.dadangsolihin.com 9
  10. 10. Pengertian Birokrasi • Birokrasi diartikan sebagai sistem pemerintahan yang dijalankan oleh pegawai berdasarkan penunjukan atau ditunjuk (appointed) dan bukan dipilih (elected) • Birokrasi di dalam menyelenggarakan tugas pemerintahan dan pembangunan (termasuk di dalamnya penyelenggaraan pelayanan publik) diberi kesan adanya proses panjang dan berbelit-belit apabila masyarakat menyelesaikan urusannya berkaitan dengan pelayanan aparatur pemerintahan. www.dadangsolihin.com 10
  11. 11. Target dan Sasaran Reformasi Birokrasi Terbentuknya • Birokrasi yang bersih, yaitu birokrasi yang anti KKN dan berkurangnya perilaku koruptif pegawai negeri. • Birokrasi yang efisien dan hemat dalam menggunakan sumber daya yang terbatas (man, money, material, methode, and time). • Birokrasi yang transparan, yakni birokrasi yang seluruh kebijakan dan aktivitasnya diketahui masyarakat dan masyarakat dapat mengaksesnya dengan mudah. • Birokrasi yang melayani, yaitu birokrasi yang tidak minta dilayani, tetapi birokrasi yang melayani masyarakat. • Birokrasi yang terdesentralisasi, yaitu kewenangan pengambilan keputusan terdesentralisasi kepada pimpinan unit kerja terdepan. www.dadangsolihin.com 11
  12. 12. www.dadangsolihin.com 12
  13. 13. Permasalahan Aparatur 1. Formasi 2. Rekruitmen 3. Promosi 4. Mutasi 5. Pola Karir 6. Remunerasi 7. Pengembangan dan Disiplin Pegawai 8. Kompetensi Pegawai www.dadangsolihin.com 13
  14. 14. 1. Formasi  Penentuan formasi yang diusulkan oleh setiap SKPD masih belum menggunakan standar yang jelas.  Adanya tekanan dari pihak-pihak tertentu dalam penetapan formasi pegawai, formasi jabatan eselon II, III, dan IV. 3. Rekruitmen  Belum adanya pola rekruitmen pegawai yang bersifat indepenpenden (pihak ketiga) dan sebagian besar daerah belum menerapkan Assesment Center.  Rekruitmen pegawai mengabaikan kompetensi pegawai, karena yang menjadi dasar pertimbangan adalah masa kerja dan usia. www.dadangsolihin.com 14
  15. 15. 1. Promosi  Belum semua daerah menerapkan promosi atas dasar hasil Assessment Center kerjasama dengan pihak ketiga, misalnya kerjasama dengan Fakultas Psikologi pada Perguruan yang kompeten. • Mutasi  Adanya pengkotak-kotakan seolah-olah pegawai Kabupaten adalah milik Kabupaten, dan pegawai provinsi adalah milik provinsi sehingga sulit untuk melakukan mutasi. www.dadangsolihin.com 15
  16. 16. 1. Pola Karir  Belum semua daerah mampu menerapkan pedoman karir yang telah disusunnya.  Sebagian besar pejabat ditempatkan pada jabatannya tidak sesuai dengan pengalaman dan pendidikan. 3. Remunerasi  Adanya kesenjangan pemberian tunjangan bagi pejabat eselon antar daerah, karena daerah dapat menambah jumlah tunjangan berdasarkan kemampuan keuangan daerah masing-masing. www.dadangsolihin.com 16
  17. 17. 1. Pengembangan dan Disiplin Pegawai  Adanya kegiatan diklat yang overlapping antara pemerintah pusat dengan pemerintah daerah.  Penegakan displin dan etika dari pengawasan internal antara lain apel pagi rutin dan absensi harian masih belum efektif. 3. Kompetensi Pegawai  Kondisi aparatur pemerintah daerah umumnya masih relatif rendah, karena masih ada aparatur yang hanya berpendidikan SD dan SMP.  Tidak semua daerah memiliki pedoman standar kompetensi jabatan. www.dadangsolihin.com 17
  18. 18. www.dadangsolihin.com 18
  19. 19. Metode Penilaian • Rating Scale (Skala Peringkat) • Checklist • Critical Incident Method (Metode Insiden Kritikal) • Behaviorally Anchored Rating Scale/BARS (Skala Peringkat berkaitan dengan Perilaku) • Field Review Method (Metode Evaluasi Lapangan) • Test and Observation (Tes dan Observasi) • Comparative Approach (Pendekatan Komparatif) • Self Appraisal (Penilaian Diri Sendiri) • Management by Objectives / MBO (Manajemen berdasarkan Sasaran) • Psychological Appraisal (Penilaian Psikologis) • Assessment Center (Pusat Penilaian) www.dadangsolihin.com 19
  20. 20. • Rating Scale (Skala Peringkat)  Penilai memberikan evaluasi subyektif terhadap prestasi kerja pegawai dengan skala tertentu.  Misalnya “amat baik” (nilai 90 – 100), “baik” (nilai 80 – 89), “cukup” (nilai 70 – 79), “kurang” (nilai 60 – 69), dan “sangat kurang” (nilai 0 – 59).  Penilaian hanya atas dasar pendapat penilai sendiri yang membandingkan prestasi pegawai dengan kriteria-kriteria yang dianggap penting bagi pelaksanaan pekerjaan. www.dadangsolihin.com 20
  21. 21. 1. Checklist  Berupa formulir isian di mana penilai memberikan bobot penilaian tertentu yang berbeda untuk pekerjaan yang satu dengan yang lainnya sehingga penilaian akan terkait dengan tugas pekerjaan seseorang.  Misalnya bobot bagi faktor kepemimpinan akan tinggi bagi seseorang yang menjabat suatu jabatan manajerial.  Sebaliknya bobot kepemimpinan akan rendah atau bahkan tidak dinilai bagi pegawai yang melaksanakan kegiatan operasional dan tidak punya bawahan sama sekali. www.dadangsolihin.com 21
  22. 22. • Critical Incident Method (Metode Insiden Kritikal)  Teknik yang berdasarkan pada catatan-catatan penilai tentang perilaku pegawai baik yang sifatnya positif maupun yang negatif dalam kaitannya dengan pelaksanaan tugasnya. • Behaviorally Anchored Rating Scale/BARS (Skala Peringkat berkaitan dengan Perilaku)  Kelebihan teknik ini ialah berkurangnya tingkat subyektivitas dalam penilaian.  Deskripsi prestasi kerja yang baik maupun yang tidak memuaskan dibuat oleh pegawai sendiri, rekan kerja dan atasan langsung masing-masing. www.dadangsolihin.com 22
  23. 23. • Field Review Method (Metode Evaluasi Lapangan)  Merupakan teknik penilaian dengan cara ikut melibatkan staf ahli penilaian dari bagian kepegawaian untuk menilai prestasi kerja pegawai.  Hasil dari penilaian akan disampaikan kepada atasan langsung pegawai untuk diteliti dan kepada pegawai yang dinilai. • Test and Observation (Tes dan Observasi)  Pegawai yang dinilai diuji kemampuan dan keterampilannya baik secara tertulis maupun presentasi, yang langsung diamati oleh penilai. • Comparative Approach (Pendekatan Komparatif)  Dengan cara membandingkan prestasi kerja seseorang dengan orang lain yang memiliki pekerjaan sejenis, lalu ditentukan peringkat prestasi dari yang terbaik sampai yang terburuk. www.dadangsolihin.com 23
  24. 24. • Self Appraisal (Penilaian Diri Sendiri)  Setiap pegawai akan dapat mencapai tingkat kedewasaan mental, intelektual dan psikologisnya, berarti ia akan mampu untuk menilai dirinya sendiri termasuk potensinya baik hal-hal yang bersifat positif (kebaikannya) maupun yang bersifat kelemahannya. • Management by Objectives / MBO (Manajemen berdasarkan Sasaran)  Dengan cara melibatkan pegawai dalam menentukan berbagai sasaran prestasi kerja yang ingin dicapai dan ukuran-ukuran obyektif yang digunakan dalam kurun waktu tertentu di masa depan.  Sehingga ia akan memiliki rasa tanggung jawab yang lebih besar dalam pencapaian sasaran tersebut dibandingkan bila sasaran dan ukuran tersebut hanya ditentukan oleh atasannya. www.dadangsolihin.com 24
  25. 25. • Psychological Appraisal (Penilaian Psikologis)  Dilakukan dengan cara wawancara yang mendalam, tes psikologi, diskusi dengan supervisor.  Cara tersebut dapat memperkirakan prestasi kerja pegawai bersangkutan di masa depan dengan melakukan penilaian intelektualnya, emosi dan motivasinya yang berhubungan dengan pekerjaannya.  Keterandalan metode ini akan tergantung dari tingkat pengetahuan dan keterampilan serta pengalaman psikolog yang menilainya.  Teknik ini sangat akurat dalam penempatan, dan pengembangan karir pegawai. www.dadangsolihin.com 25
  26. 26. • Assessment Center (Pusat Penilaian)  Teknik ini digunakan untuk menilai para manager tingkat menengah yang diperkirakan memiliki potensi untuk menduduki jabatan manajerial yang lebih tinggi.  Bentuk dari penilaian ini seperti tes psikologi, tes toleransi terhadap tekanan dan ketidakjelasan, kreativitas, wawancara yang mendalam, dan simulasi.  Keunggulannya, baik untuk digunakan dalam menentukan program pengembangan karier pegawainya, penempatan pegawai, promosi dan mutasi. www.dadangsolihin.com 26
  27. 27. www.dadangsolihin.com 27
  28. 28. Bias-bias dalam Penilaian 1. Hallo Effect 2. Liniency and Severity Effect 3. Central Tendency 4. Assimilation and Differential Effect 5. First Impression Error 6. Recency Effect 7. Stereotypes 8. Subjective Standards 9. Opportunity Bias www.dadangsolihin.com 28
  29. 29. 1. Hallo Effect  Hallo Effect terjadi karena penilai menyukai atau tidak menyukai sifat pegawai yang dinilainya.  Oleh karena itu cenderung akan memperoleh nilai positif pada semua aspek penilaian bagi pegawai yang disukainya, dan begitu pula sebaliknya, seorang pegawai yang tidak disukainya akan mendapatkan nilai negatif pada semua aspek penilaian; 3. Liniency and Severity Effect  Liniency effect ialah kecenderungan penilai yang beranggapan bahwa mereka harus berlaku baik terhadap karyawan, sehingga mereka cenderung memberi nilai yang baik terhadap semua aspek penilaian.  Severity effect ialah kecenderungan penilai yang berpandangan yang sebaliknya terhadap karyawan sehingga cenderung akan memberikan nilai yang buruk. www.dadangsolihin.com 29
  30. 30. 1. Central Tendency  Penilai tidak ingin menilai terlalu tinggi dan juga tidak terlalu rendah kepada bawahannya (selalu berada ditengah-tengah).  Karena toleransi penilai yang terlalu berlebihan tersebut sehingga cenderung menilai sebagian besar dengan nilai yang rata-rata. 3. Assimilation and Differential Effect  Assimilation effect yaitu kecenderungan penilai untuk menyukai karyawan yang mempunyai ciri-ciri atau sifat seperti mereka, sehingga akan memberikan nilai yang lebih baik dibandingkan dengan karyawan yang tidak memiliki kesamaan sifat dan ciri-ciri dengannya.  Differential effect yaitu kecenderungan penilai untuk menyukai karyawan yang memiliki sifat-sifat atau ciri-ciri yang tidak ada pada dirinya, tapi sifat-sifat itulah yang mereka inginkan, sehingga penilai akan memberinya nilai yang lebih baik dibanding yang lainnya. www.dadangsolihin.com 30
  31. 31. 1. First Impression Error  Penilai yang mengambil kesimpulan tentang karyawan berdasarkan kontak pertama mereka dan cenderung akan membawa kesan-kesan ini dalam penilaiannya hingga jangka waktu yang lama. 3. Recency Effect  Penilai cenderung memberikan nilai atas dasar perilaku yang baru saja mereka saksikan, dan melupakan perilaku yang lalu selama suatu jangka waktu tertentu. www.dadangsolihin.com 31
  32. 32. 1. Stereotypes  Penilaian berdasarkan harapan penilai sendiri, bukan atas dasar kenyataan yang benar-benar terjadi atau mencari kenyataan sesuai dengan teori penilai dari pada membuat suatu teori yang sesuai dengan kenyataan. 3. Subjective Standards  Kriteria penilaian diartikan berbeda antara pengguna-pengguna individu, seperti kriteria sangat baik sampai tidak baik. 5. Opportunity Bias  Seorang karyawan dapat memperoleh nilai baik karena keadaan karyawan tersebut bukan karena prestasi kerjanya. www.dadangsolihin.com 32
  33. 33. www.dadangsolihin.com 33
  34. 34. Faktor utama dalam Assessment Center 1. Analisis kerja dari perilaku terkait. 2. Teknik pengukuran yang dipilih berdasarkan analisis kerja. 3. Penggunaan berbagai teknik, termasuk latihan simulasi. 4. Pengamatan perilaku oleh Assessor. 5. Berbagai observasi dibuat berdasarkan masing-masing dimensi. 6. Tim assessor digunakan untuk masing-masing kandidat. 7. Assessors terlatih untuk standar performa. 8. Metode sistematik dari pencatatan perilaku. 9. Assessor mempersiapkan laporan perilaku sebagai persiapan untuk integrasi/penggabungan. 10. Integrasi perilaku-perilaku melalui:  Pooling informasi dan teknik dari assessor;  Proses integrasi statistik www.dadangsolihin.com 34
  35. 35. Kegunaan Umum Assessment Center  Seleksi dan Promosi (Selection and Promotion) – Supervisors & managers – Arahan mandiri dari anggota Selection Diagnosis tim – Promosi jenjang karir  Diagnosis – Kebutuhan Training & Development Pengembangan – Penempatan  Pengembangan (Development)  Peningkatan ketrampilan melalui simulasi www.dadangsolihin.com 35
  36. 36. Mekanisme Assessment Center  Assesor terlatih mengamati dengan cermat • Kandidat mengikuti dan mendokumentasikan perilaku yang rangkaian simulasi dilakukan oleh para kandidat. situasi kerja.  Setiap assesor mengamati masing-masing kandidat minimal satu kali  Setiap assessor menulis laporan evaluasi dan mendokumentasikan pengamatan mereka terhadap setiap performa perilaku kandidat  Setiap kandidat  Para assessor menggabungkan data melalui memperoleh informasi diskusi konsensus yang dipimpin oleh tentang performa koordinator pusat yang mencatat penilaian objektif dari ketua atau dan keputusan salah satu assesor www.dadangsolihin.com 36
  37. 37. Tugas Assessor • Mengamati perilaku peserta dalam suatu simulasi • Mencatat pengamatan tersebut dalam form yang telah dipersiapkan • Mengklasifikasikan perilaku yang diamati ke dalam dimensi yang sesuai • Menilai dimensi-dimensi berdasarkan pada fakta perilaku yang ada • Memberikan penilaian dan fakta-fakta berdasarkan perilaku pada saat rapat konsensus www.dadangsolihin.com 37
  38. 38. Apa itu Perilaku? • Perilaku adalah apa yang dilakukan atau dikatakan seseorang • Dapat diamati dan diverifikasi oleh orang lain • Yang Bukan Perilaku : – Kesimpulan Penilaian (Judgmental conclusions) – Perasaan, opini, atau kesimpulan – Generalisasi yang tidak jelas/samar – Pernyataan dari tindakan ke depan • Pernyataan bukan merupakan perilaku jika seseorang harus bertanya untuk mengerti apa yang terjadi. – “Bagaimana dia melakukan itu?”, – “Bagaimana kamu tahu?”, atau – “Apa yang dia katakan?” www.dadangsolihin.com 38
  39. 39. Mengapa Fokus pada Perilaku? • Assessor tergantung pada pengamatan assessor yang lain untuk mengembangkan evaluasi akhir • Assessor harus memberikan deskripsi yang jelas mengenai tindakan peserta • Menghindari pernyataan pendapat • Menghindari salah interpretasi • Menjawab pertanyaan: – “Bagaimana peserta melakukan itu?” – “Mengapa kamu katakan demikian?” – “Keterangan apa yang mendukung kesimpulanmu?” www.dadangsolihin.com 39
  40. 40. Apa itu Dimensi? • Dimensi adalah kategori dari perilaku berkaitan dengan kesuksesan atau kegagalan dalam pekerjaan, di mana contoh spesifik perilaku dapat dikelompokan secara logis dan diklasifikasikan secara keandalannya • Mengidentifikasi melalui analisis kerja • Tingkat pengkategorian harus sesuai dengan tujuan assesment www.dadangsolihin.com 40
  41. 41. Contoh Skala untuk Dimensi Penilaian • Sangat kurang diterima: Sangat di bawah kriteria relatif untuk kualitas dan kuantitas perilaku yang diperlukan untuk kerja yang sukses. • Kurang diterima: Secara umum tidak memenuhi kriteria relatif untuk kualitas dan kuantitas perilaku yang diperlukan untuk kerja yang sukses. • Diterima: Sesuai dengan kriteria relatif untuk kualitas dan kuantitas perilaku yang diperlukan untuk kerja yang sukses. • Lebih dari diterima: Secara umum melebihi kriteria relatif untuk kualitas dan kuantitas perilaku yang diperlukan untuk kerja yang sukses. • Sangat diterima: Sangat melebihi kriteria yang dibutuhkan untuk performa kerja sukses. www.dadangsolihin.com 41
  42. 42. Simulasi dalam Assessment Center • Kecakapan Berbicara (Public Speaking Skills) • Kecakapan Pemaparan Pribadi (Self-presentation Skills) • Kecakapan Kepemimpinan (Leadership Skills) • Kecakapan Admistrasi (Administrative Skills) www.dadangsolihin.com 42
  43. 43. Public Speaking Skills • Metode Assessment Center: 10 menit Oral Presentation – Topik meliputi : Pengentasan Kemiskinan, Korupsi, Good Governance, dll • Kaitan topik dengan Tupoksi Organisasi • Berpikir Logis • Persuasiveness (ajakan) • Overall Impression (Kesan Keseluruhan) www.dadangsolihin.com 43
  44. 44. Self-presentation Skills • Metode Assessment Center: 15 menit Mock Interview • Keahlian berkomunikasi • Cara presentasi • Kemampuan bekerja www.dadangsolihin.com 44
  45. 45. Leadership Skills • Leaderless Group Discussion – 20 Menit diskusi tanpa ada pimpinan rapat – Topik meliputi : Pengentasan Kemiskinan, Korupsi, Good Governance, dll • Partisipasi dalam diskusi • Potensi Kepemimpinan www.dadangsolihin.com 45
  46. 46. Administrative Skills • Assessment Center Method: In-basket Exercise – 1 jam simulasi manajemen kerja seakan-akan dalam lingkungan kantor – mengukur keahlian menulis, kemampuan memecahkan masalah, sensitifitas pada tujuan dan struktur organisasi,dll • Mendelegasikan • Mengkoordinir • Mensintesakan Informasi • Merencanakan Rapat • Penetapan keputusan secara etik • Keahlian komputer www.dadangsolihin.com 46
  47. 47. Penutup  Untuk mendukung pembangunan dibutuhkan SDM Pemda dengan kompetensi yang baik.  Kompetensi yang baik hanya dapat diperoleh dengan metode penilaian yang baik.  Metode penilaian yang ada banyak yang mengandung bias.  Assessment Center merupakan pilihan yang tepat dalam pengembangan SDM Pemda. www.dadangsolihin.com 47
  48. 48. Terima Kasih www.dadangsolihin.com 48
  49. 49. Tentang Narasumber www.dadangsolihin.com 49

×