• Save
BPM Day Rio de Janeiro_Case Globalsat
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

BPM Day Rio de Janeiro_Case Globalsat

on

  • 431 views

Apresentação Disponibilizada pelo Palestrante 26 de Abril de 2013 - Rio de Janeiro / RJ - Gestão de Processos com Marcelo Grimaldi, Coordenador de Processos.

Apresentação Disponibilizada pelo Palestrante 26 de Abril de 2013 - Rio de Janeiro / RJ - Gestão de Processos com Marcelo Grimaldi, Coordenador de Processos.

Statistics

Views

Total Views
431
Views on SlideShare
431
Embed Views
0

Actions

Likes
0
Downloads
0
Comments
0

0 Embeds 0

No embeds

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Microsoft PowerPoint

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

    BPM Day Rio de Janeiro_Case Globalsat BPM Day Rio de Janeiro_Case Globalsat Presentation Transcript

    • 126º BPM DayApresentação Disponibilizada pelo Palestrante26 de Abril de 2013 - Rio de Janeiro / RJ
    • 2A ABPMP é uma associação internacional deprofissionais da área de Gerenciamento deProcessos de Negócio (BPM), sem fins lucrativos,independente de fornecedores, e dedicada àpromoção dos conceitos e práticas de BPM.É orientada e conduzida por praticantes de BPM.www.abpmp.org e www.abpmp-br.org
    • 3Atuação da ABPMP
    • 4Agenda09:00 – Case BNDES – Projeto Agir09:40 – Case Oi: Escritório de Processos - Alteração10:20 – Case ABPMP Brasil – Como Estamos Entregando Valor com BPM?11:00 – Intervalo11:15 - Mesa Redonda com os CBPPs do RJ12:00 - Almoço (livre)13:00 – Dinâmica: Vanda Souza13:40 – Case Globosat: Gestão de Processos14:20 – Case Mellita: BPMS como Alavanca de Excelência15:00 – Case Mongeral Aegon: Escritório de Processos – Alteração15:40 – Coffee-break16:10 – Case Bernek: Resultados da Implantação de BPM16:50 – Case Brasfanta: Gestão de Processos Comerciais17:30 – Mesa Redonda com Paul Dinsmore
    • Case GlobosatGestão de Processoscom Marcelo Grimaldi, Coordenador de Processos
    • Negociação e desenvolvimento do conceito e dacolocação em prática do modelo para criação doescritório de processos adequado à empresaMarcelo GrimaldiCoordenação de ProcessosEscritório de Processos e Riscos
    • 7Escritório de Processos e Riscos – Marcelo GrimaldiAgenda1.A Globosat2.Motivador3.Por Quê Gerenciar Processos?4.Alguns Princípios Básicos5.Gestão da Mudança do Processo6.Modelo CAP – Change Acceleration Process7.Roadmap para Implementação8.Posicionamento Organizacional9.Escopo de Atuação10.Modelo de Atuação11. Proposta de um Guia de Referência12. Formação de Líderes de Processos13. Implementação dos Serviços Prestados pelo EPR14. Sustentação da Iniciativa em Processos
    • 8Escritório de Processos e Riscos – Marcelo GrimaldiA Globosat
    • 9Escritório de Processos e Riscos – Marcelo GrimaldiMotivadorSegundo Juran, processo é uma “série sistemática de ações dirigidas àrealização de uma meta”. Ainda, segundo Hammer e Champy, “um grupoorganizado de atividades relacionadas que trabalham em conjunto para ummais tipos de inputs em outputs que possuam valor para o cliente”.ProcessoInputs OutputsPolíticasPadrõesProcedimentosRegrasConhecimentoUm processo real de negócio inicia com um primeiro evento que dá início aum curso de ação. Ele não estará completo até que o último aspecto doresultado final tenha sido satisfeito do ponto de vista do stakeholder quetenha iniciado o primeiro evento.
    • 10Escritório de Processos e Riscos – Marcelo GrimaldiUm processo real engloba tudo o que devemos realizar para fornecer aalguém que se importa algo que ele espera receber.Ao definirmos os processos de uma empresa:•Organizamos as atividades de forma a termos uma visão integrada detodos os seus componentes.• Combinamos a visão macro do negócio com o seu detalhamento.•Entendemos com as atividades da empresa se relacionam e interagem parao alcance dos seus objetivos e implementação de sua estratégia.•Estabelecemos um meio eficaz de comunicação para cada um dos níveishierárquicos da organização.• Criamos formas efetivas de solução de problemas.
    • 11Escritório de Processos e Riscos – Marcelo GrimaldiPor Quê Gerenciar Processos?A gestão de processos, ao ser estruturada, pode dotar a empresa decapacitação para:•Fazer com que o processo possa ser adequadamente entendido pelosenvolvidos, tanto as is como to be.•Um aprimoramento organizacional que resulte em vantagens competitivas.•Promover o funcionamento organizado e integrado das atividades erecursos que resultam nos produtos e serviços da organização, entreguesou produzidos por meio do efetivo funcionamento dos processo no dia adia.•Cumprir com requisitos de desempenho, tais como entrega dentro dosprazos, custos, qualidade, margens de lucro/resultados e outros níveis deserviços; viáveis somente pela contínua gestão articulada e integrada dosprocessos.
    • 12Escritório de Processos e Riscos – Marcelo GrimaldiOu seja, a gestão de processos de negócios é, em si, um processo queassegura a melhoria contínua do desempenho da organização.Processos são ativos da organização. Somente eles podem ser medidos emtermos de performance do negócio.O hexágono da gestão de processos detalha este conceito:A gestão de processos assegura quetodos os demais elementos dohexágono estejam em sincronia parapoderem entregar performance.Adaptado de Burlton (2001).
    • 13Escritório de Processos e Riscos – Marcelo GrimaldiAs fases do framework da gestão de processos são caracterizadas pelosmodos abaixo explicitados, e são grupos lógicos de atividades que visam umdeterminado propósito cada uma delas.Na página seguinte vemos como este framework pode ser caracterizadoatravés do ciclo de melhoria de performance PDCA.Adaptado de Burlton (2001).
    • 14Escritório de Processos e Riscos – Marcelo Grimaldi
    • 15Escritório de Processos e Riscos – Marcelo GrimaldiE na Globosat?Empresa de serviços com muitos processos paralelos necessitando demelhor sincronização.Melhor comunicação entre os envolvidos nos processos. Aprimoramento do conceito de visão sistêmica. Mensuração e maior conhecimento dos processos. Alcance de maiores eficácia e eficiência, tendo como medi-las. Formação de base para a gestão de riscos operacionais.
    • 16Escritório de Processos e Riscos – Marcelo GrimaldiAlguns Princípios Básicos• A visão holísticaA gestão de processos usa uma visão sistêmica da organização, evitandorealizar melhorias fragmentadas, que geram subotimizações (ótimos locais)(Yu-Yuan Hung, 2006).• Visão estratégicaReconhecer antecipadamente o impacto de questões estratégicas na gestãode processos durante o planejamento estratégico torna decisõesoperacionais mais fáceis e consistentes (Davenport, 1993).• Papel de TITecnologia da Informação é um habilitador poderoso para gerenciarprocessos de negócios, possibilitando às empresas a integração de análisede desempenho à gestão dos processos em si.
    • 17Escritório de Processos e Riscos – Marcelo Grimaldi• Impacto em nível da empresaA gestão de processos afeta cada aspecto da organização, da sua estrutura(organizada em torno de processos) ao seu gerenciamento (líderes deprocesso vs. chefes funcionais). Quando uma organização adota a gestão deprocessos, ela deve estar preparada para reconhecer que seu impacto seráem nível corporativo (Yu-Yuan Hung, 2006).• BPM enfatiza a gestão de processos através de funções (cross-functional)Segundo Kirkham (1996), o elemento chave da orientação por processos é oachatamento da hierarquia. A abordagem baseada em processo procuraaumentar o foco no cliente por evitar as limitações da gerência por funçõesverticais (McAdam, 1996). A gestão de processos fornece o pensamentosistemático e holístico para o alinhamento dos processos de negócio.
    • 18Escritório de Processos e Riscos – Marcelo Grimaldi• Alinhamento de ProcessosQuão bem uma organização gerencia o ajuste entre seus processos e seuselementos institucionais é capturado pelo conceito de Alinhamento deProcessos. Pode ser interpretado como o esforço organizacional necessáriopara fazer os processos serem a plataforma para a estrutura organizacional,para o planejamento estratégico e para a tecnologia da informação(Hammer, 1996). Seu objetivo é arranjar as várias partes da organizaçãopara trabalhar em harmonia em busca das metas organizacionais comuns,para aumentar o desempenho e sustentar vantagem competitiva (Weiser,2000). A estrutura organizacional precisa acomodar requisitos cross-functional.• Comprometimento ExecutivoSuporte da alta gerência tem sido um componente chave naimplementação de mudanças na organização. BPM é uma forma demudança organizacional.
    • PreparaçãoCulturalCapacidade deAprendizadoEquilíbrio deRelacionamentoCapacidade deCompartilhamentodo Conhecimento /Alavancagem de TIIniciativasEstratégicasAmbiente de MudançaGestão doProcessoGestão daMudançaProcessoMelhoradoQualidade de Vida noTrabalho MelhoradaGanhos de Desempenho MensuráveisResultados da MudançaGestão da Mudança do ProcessoGestão daMudançadoProcessoAdaptado deKettinger e Grover(1995).
    • 20Escritório de Processos e Riscos – Marcelo GrimaldiAmbiente de Mudança•Iniciativas Estratégicas: A mudança no processo geralmente começa cominiciativas estratégicas, tais como previsão, comprometimento e permissãodo time da alta gerência. O top management é essencial noestabelecimento de culturas organizacionais inovadoras.•Preparação Cultural: Os sistemas de valores relacionam oscomportamentos através das unidades e níveis da organização, com osvalores sendo compartilhados pela organização como um todo ou porsubunidades distintas. Valores geralmente possuem uma propensão aoferecer resistência à mudança. Liderança que consiga diagnosticar einfluenciar a preparação cultural para mudança é necessária a uma efetivainiciativa de mudança em processos.•Capacidade de Aprendizado: Organizações que aprendem facilitamdisseminação e aplicação do conhecimento, e estabelecem relaçõesmotivadas e comprometidas, permitindo movimento em direção a umavisão.
    • 21Escritório de Processos e Riscos – Marcelo Grimaldi•Capacidade de Disseminação do Conhecimento: A capacidade de umaorganização compartilhar e alavancar conhecimento como um todo facilitaa sua propensão à mudança.•Alavancagem de TI: O processo de TI impacta a organização em termos deracionalização/simplificação, coordenação, monitoramento, análise etomada de decisão, afetando positivamente a mudança do processo.•Equilíbrio de Relacionamento: Na maioria das circunstâncias,comportamento interpessoal e de grupo cooperativo resulta emdesempenho superior.Gestão da Mudança do Processo•Gestão do Processo: Um conjunto de conceitos e práticas que visam umamelhor administração dos processos de negócio. Combina abordagensmetodológicas com gestão dos recursos humanos, visando a melhoria daqualidade de produtos, processos e serviços, para atingir metas de sucessojunto ao cliente. Institucionalizar o process view da empresa.
    • 22Escritório de Processos e Riscos – Marcelo Grimaldi•Gestão da Mudança: Equilibrar forças a favor de uma mudança sobreforças de resistência. Organizações, grupos ou indivíduos irão resistir amudanças que sejam percebidas como ameaças a seu cenário dereferência. A mudança sociotécnica que é parte da gestão de processos éfrequentemente acompanhada por uma programa de gestão de mudanças,requerendo mudanças culturais em crenças, valores e normas.Resultados da Mudança•Processo Melhorado: A mudança pode ser realizada por modelos radicaisde reengenharia (BPR) ou por melhoria contínua, esta com característicaincremental. Além dos níveis de melhoria almejados, estes modelos diferemna extensão na qual os processos são examinados e melhorados –frequentemente indo de altos níveis de medição e detalhamento aochamado green field da BPR, que praticamente ignora as operaçõesexistentes em favor de uma ruptura ou mudança descontinuada.
    • 23Escritório de Processos e Riscos – Marcelo Grimaldi• Qualidade de Vida no Trabalho Melhorada: Havendo reconhecido asnecessidades humanas durante o projeto sóciotécnico, e tendo colocadogerenciado a resistência à mudança como uma parte do projeto de gestãode mudança, é esperado que os funcionários experimentem condiçõesmelhores de trabalho em tarefas de processo redesenhados. Isto deveaumentar a satisfação do funcionário no trabalho e gerar aumento decomprometimento com o novo movimento, aumentando a produtividade.Ganhos de Desempenho Mensuráveis• A estimativa dos benefícios financeiros auferidos com a gestão dosprocessos é um importante valor a ser obtido, para que a sustentação domodelo como um todo possa ser mantida. É necessário mostrar que oesforço despendido em gestão da mudança e de processos está reduzindocustos, aumentando eficácia e eficiência e tornando a empresaoperacionalmente superior.
    • 24Escritório de Processos e Riscos – Marcelo GrimaldiModelo CAP – Change Acceleration Process
    • 25Escritório de Processos e Riscos – Marcelo Grimaldi1.1. Liderando a MudançaLiderando a MudançaHá um risco de fracasso na iniciativaHá um risco de fracasso na iniciativacaso a organização perceba umacaso a organização perceba umafalta de comprometimento com ofalta de comprometimento com oprojeto.projeto.1.1. Liderando a MudançaLiderando a MudançaHá um risco de fracasso na iniciativaHá um risco de fracasso na iniciativacaso a organização perceba umacaso a organização perceba umafalta de comprometimento com ofalta de comprometimento com oprojeto.projeto.2.2. Criando uma NecessidadeCriando uma NecessidadeCompartilhadaCompartilhadaA necessidade de mudança deveA necessidade de mudança devesuperar a resistência – a inércia quesuperar a resistência – a inércia quebusca manter a zona de conforto.busca manter a zona de conforto.2.2. Criando uma NecessidadeCriando uma NecessidadeCompartilhadaCompartilhadaA necessidade de mudança deveA necessidade de mudança devesuperar a resistência – a inércia quesuperar a resistência – a inércia quebusca manter a zona de conforto.busca manter a zona de conforto.3.3. Elaborando uma VisãoElaborando uma VisãoO que muda e o que não muda. UmaO que muda e o que não muda. Umavisão após a iniciativa de mudança.visão após a iniciativa de mudança.O estado final deve ser descrito emO estado final deve ser descrito emaspectos comportamentais.aspectos comportamentais.3.3. Elaborando uma VisãoElaborando uma VisãoO que muda e o que não muda. UmaO que muda e o que não muda. Umavisão após a iniciativa de mudança.visão após a iniciativa de mudança.O estado final deve ser descrito emO estado final deve ser descrito emaspectos comportamentais.aspectos comportamentais.4.4. Mobilizando ComprometimentoMobilizando ComprometimentoExecutar uma estratégia de influênciaExecutar uma estratégia de influênciaque alavanque a iniciativa atravésque alavanque a iniciativa atravésdos primeiros aliados e sua atuaçãodos primeiros aliados e sua atuaçãoem áreas de baixa resistência.em áreas de baixa resistência.4.4. Mobilizando ComprometimentoMobilizando ComprometimentoExecutar uma estratégia de influênciaExecutar uma estratégia de influênciaque alavanque a iniciativa atravésque alavanque a iniciativa atravésdos primeiros aliados e sua atuaçãodos primeiros aliados e sua atuaçãoem áreas de baixa resistência.em áreas de baixa resistência.5.5. Fazendo a Mudança DurarFazendo a Mudança DurarPlanejar para integrar com iniciativasPlanejar para integrar com iniciativasque possam ajudar naque possam ajudar naalavancagem.alavancagem.5.5. Fazendo a Mudança DurarFazendo a Mudança DurarPlanejar para integrar com iniciativasPlanejar para integrar com iniciativasque possam ajudar naque possam ajudar naalavancagem.alavancagem.6.6. Monitorando o ProgressoMonitorando o ProgressoA iniciativa é um processo a serA iniciativa é um processo a sergerenciado. É possível criargerenciado. É possível criarmétricas para monitorá-lo?métricas para monitorá-lo?6.6. Monitorando o ProgressoMonitorando o ProgressoA iniciativa é um processo a serA iniciativa é um processo a sergerenciado. É possível criargerenciado. É possível criarmétricas para monitorá-lo?métricas para monitorá-lo?7.7. Mudando Sistemas e ProcessosMudando Sistemas e ProcessosOs sistemas e processos atuais precisam ser modificados para que o Estado MelhoradoOs sistemas e processos atuais precisam ser modificados para que o Estado Melhoradoseja atingido?seja atingido?7.7. Mudando Sistemas e ProcessosMudando Sistemas e ProcessosOs sistemas e processos atuais precisam ser modificados para que o Estado MelhoradoOs sistemas e processos atuais precisam ser modificados para que o Estado Melhoradoseja atingido?seja atingido?
    • 26Escritório de Processos e Riscos – Marcelo GrimaldiOs fatores críticos, segundo Burlton (2001), para uma transição humanaefetiva são:1.Visão (Elaborando um Visão)2.Comunicação e Informação (Liderando a Mudança/Criando umaNecessidade Compartilhada)3.Participação e Colaboração (Criando uma Necessidade Compartilhada)4.Incentivos5.Confiança (Mobilizando Comprometimento)6.Liderança (Liderando a Mudança)7.Educação e Treinamento (Fazendo a Mudança Durar)8.Recursos (Liderando a Mudança)9.Tempo para Adaptação (Monitorando o Progresso)10.Faça Você Mesmo (Mudando Sistemas e Processos)Vemos acima que o modelo prévio (em azul) está praticamente alinhadocom os dez fatores críticos de sucesso enumerados acima.
    • 27Escritório de Processos e Riscos – Marcelo GrimaldiCAPCAP1.1. Liderando a MudançaLiderando a Mudança2.2. Criando uma Necessidade CompartilhadaCriando uma Necessidade Compartilhada3.3. Elaborando uma VisãoElaborando uma Visão4.4. Mobilizando ComprometimentoMobilizando Comprometimento5.5. Fazendo a Mudança DurarFazendo a Mudança Durar6.6. Monitorando o ProgressoMonitorando o Progresso7.7. Mudando Sistemas e ProcessosMudando Sistemas e ProcessosCAPCAP1.1. Liderando a MudançaLiderando a Mudança2.2. Criando uma Necessidade CompartilhadaCriando uma Necessidade Compartilhada3.3. Elaborando uma VisãoElaborando uma Visão4.4. Mobilizando ComprometimentoMobilizando Comprometimento5.5. Fazendo a Mudança DurarFazendo a Mudança Durar6.6. Monitorando o ProgressoMonitorando o Progresso7.7. Mudando Sistemas e ProcessosMudando Sistemas e ProcessosAmbiente GlobosatAmbiente Globosat1.1. Liderança do CFO (Diretor de Gestão)Liderança do CFO (Diretor de Gestão)2.2. Superar a resistência à mudança através deSuperar a resistência à mudança através decasescases de sucesso/Mostrar benefíciosde sucesso/Mostrar benefícios3.3. Criação e operação do EPR amplamenteCriação e operação do EPR amplamentedivulgadas/Link com visão dosdivulgadas/Link com visão dosshareholdersshareholders/Os benefícios a serem/Os benefícios a seremrealizadosrealizados4.4. Extensão da atuação do EPR através doExtensão da atuação do EPR através domodelo de Líderes e Donos de Processosmodelo de Líderes e Donos de Processos5.5. Integração com a Coordenação de RiscosIntegração com a Coordenação de Riscosgerando sinergia e complementaridadegerando sinergia e complementaridade6.6. A ser implementadoA ser implementado7.7. Escritório de Processos e Riscos atuando deEscritório de Processos e Riscos atuando deacordo com seu modelo de referênciaacordo com seu modelo de referência(Cadeia de Valor)(Cadeia de Valor)Ambiente GlobosatAmbiente Globosat1.1. Liderança do CFO (Diretor de Gestão)Liderança do CFO (Diretor de Gestão)2.2. Superar a resistência à mudança através deSuperar a resistência à mudança através decasescases de sucesso/Mostrar benefíciosde sucesso/Mostrar benefícios3.3. Criação e operação do EPR amplamenteCriação e operação do EPR amplamentedivulgadas/Link com visão dosdivulgadas/Link com visão dosshareholdersshareholders/Os benefícios a serem/Os benefícios a seremrealizadosrealizados4.4. Extensão da atuação do EPR através doExtensão da atuação do EPR através domodelo de Líderes e Donos de Processosmodelo de Líderes e Donos de Processos5.5. Integração com a Coordenação de RiscosIntegração com a Coordenação de Riscosgerando sinergia e complementaridadegerando sinergia e complementaridade6.6. A ser implementadoA ser implementado7.7. Escritório de Processos e Riscos atuando deEscritório de Processos e Riscos atuando deacordo com seu modelo de referênciaacordo com seu modelo de referência(Cadeia de Valor)(Cadeia de Valor)
    • 28Escritório de Processos e Riscos – Marcelo Grimaldimarço/10 dezembro/10outubro/10maio/10 julho/10Roadmap para Implementação
    • 29Escritório de Processos e Riscos – Marcelo GrimaldiPosicionamentoOrganizacional
    • 30Escritório de Processos e Riscos – Marcelo Grimaldi
    • 31Escritório de Processos e Riscos – Marcelo GrimaldiEscopo de Atuação
    • 32Escritório de Processos e Riscos – Marcelo GrimaldiCoordenar a implantação da cultura de processosProver capacitaçãoem Gestão deProcessosIdentificar as necessidades de treinamento em gerenciamento de processos e metodologiascorrelatas nas áreas provendo-o de maneira adequada aos requisitos de cada cliente, através decursos in company, palestras e nivelamentos, alinhados com os gestores das diversas áreas. Estáincluída aqui a formação de Líderes de Processo.Apoiar as áreas nagestão dos processostransversaisAtuar como facilitador e consultor para as diversas áreas da empresa, no que tange a assuntosreferentes aos requisitos a serem atendidos para a gestão dos processos de acordo com opreconizado pela metodologia divulgada.Implementar e manter a gestão de processosMonitorardesempenho deprocessosImplementar os indicadores adequados de desempenho operacional dos processos, por meio dealinhamento com as diversas gerências das áreas e atendimento à estratégia da empresa,disseminando a forma de sua análise para seu uso efetivo no ciclo de melhorias dos processos.Promover a melhoriacontínua dosprocessosUtilizar metodologia apropriada para identificar, analisar e melhorar processos, para que osmesmos possam atingir novas metas. Aplicar a metodologia dentro de um ciclo de melhoriacontínua, que baseie suas decisões em fatos e dados.Verificarconformidade deprocessosRealizar auditorias internas de processos tendo como principal motivação o fornecimento defeedback para melhoria aos donos dos processos. Coordenar e estruturar planos de ação pararesolução de não-conformidades.Desenhar eimplementar novosprocessosApoiar as áreas demandantes na criação e implementação de novos processos, através dautilização de modelos adequados, focando no desenvolvimento de processos efetivos e capazes dealcançar as metas almejadas.Mapear Processos Atuar no desenho/redesenho de processos, objetivando a melhoria de sua performanceoperacional através de aplicação de metodologia adequada.
    • 33Escritório de Processos e Riscos – Marcelo GrimaldiO processoO processoClienteExternoClienteExternoClienteInternoClienteInternoDados dodesempenho doprocessoRevisão gerencialperiódicaAjustes no processoFeedbackRelatórios einformação àgerênciaSistema demelhoria doprocessoProjetos demelhoriaMudanças noprocessoModelo de AtuaçãoIndicadores doSistema de MediçãoReporte EPR -Diretoria de GestãoReporteLP - DP - EPRProjetos demelhoria deprocesso
    • 34Escritório de Processos e Riscos – Marcelo GrimaldiProposta de um Guia de ReferênciaAbordagem sugerida1.O conceito de processo organizacional2.Hierarquia de processos3.O modelo genérico da cadeia de valor4.Gestão de Processos• Os princípios da gestão de processos• A voz do processo e a capabilidade do processo5.O Escritório de Processos e Riscos• A cadeia de valor do Escritório• Posicionamento do Escritório de Processos e Riscos6.O modelo de maturidade de processos• Conceito• O modelo genérico de maturidade7.O modelo integrado de melhoria• Fundamentação teórica• As metodologias para a melhoria• Alinhando projetos de melhoria de processos com as necessidades donegócio• Indicadores de resultado e de desempenho8.O desenho e a implementação de novos processos• Fundamentação teórica da fase de modelagem de processos9.Fluxogramas dos serviços prestados pelo Escritório
    • 35Escritório de Processos e Riscos – Marcelo GrimaldiFormação de Líderes de ProcessosSugestão de tópicos a serem abordados1.Conceituando Processo2.Visão Funcional x Visão por Processos3.Tipos de Processos4.Projeto do Processo – Posicionamento5.Modelagem de Processos6.A Cadeia de Valor7.A Cadeia de Valor da Empresa8.Otimizando a Cadeia de Valor9.Indicadores10.Teoria da Variação – Fundamentos11.Os Conceitos de Mudança12.O Custo da Ineficiência do Processo13.Fundamentos de Teoria de Sistemas14.Estudos de Caso15.Glossário
    • 36Escritório de Processos e Riscos – Marcelo GrimaldiImplementação dos Serviços Prestados pelo EPRO processo abaixo representa a abordagem básica após o mapeamento da cadeia de valor.Demais desdobramentos da metodologia não estão aqui apresentados.
    • 37Escritório de Processos e Riscos – Marcelo GrimaldiSustentação da Iniciativa em ProcessosEstimativa debenefíciosfinanceiros commelhorias deprocessoPriorização deprocessosCriticidade Complexidade Benefícios RiscosCustos da Qualidade Outros ModelosCustos por Processos
    • 38Escritório de Processos e Riscos – Marcelo GrimaldiReferências Bibliográficas1.Davenport, T.H. (1993) Need radical innovation and continuous improvement?Integrate process reengineering and TQM, Planning Review.2.Yu-Yuan Hung, R. (2006) Business Process Management as Competitive Advantage:a Review and Empirical Study, Total Qualiy Management.3.Kirkham, A. (1996) Mitel Telecom business process reengineering: notes from theleading edge, Managing Business Processes: BPR and Beyond (Armistead andRowlands).4.McAdam, R. (1996) An integrated business improvement methodology to refocusbusiness improvement efforts, Journal of Business Process Reengineering andManagement.5.Hammer, M. (1996) Beyond Reengineering: How the Process-CenteredOrganization is Changing Our Work and Our Lives.6.Weiser, J. R. (2000) Organizational alignment: are we heading in the samedirection?, The Kansas Banker.7.Burlton, R. (2001) Business Process Management: Profiting From Processes.8.Kettinger, W. J., e Grover, V. (1995) Towards a Theory of Business Process ChangeManagement, Journal of Management Information Systems.
    • 39Apoio Institucionalwww.firjan.org.brOrganizaçãowww.dinsmore.com.br -www.compassbr.com.brOrganizaçãowww.elogroup.com.brRealização, Apoio e OrganizaçãoRealizaçãowww.abpmp-br.org
    • 40www.capital-h.com.brwww.lecom.com.brwww.totvs.comwww.bizagi.comwww.iprocess.com.brPatrocinadores
    • 41Voluntários da ABPMP• Paulo Cesar Barreto, CBPP®– Gestor Regional ABPMP RJ - http://ow.ly/1NM• Luiz Antonio Pereira, CBPP®– Delegado Regional RJ - http://ow.ly/3kUpK• Emerson Fernandes, CBPP®– Delegado Regional RJ - http://ow.ly/aSbd5• Janice Abdue - br.linkedin.com/pub/janice-abdue/24/844/97• Roberto Chiacchio, CBPP®- http://ow.ly/eDvhD• Bruno Soares, CBPP®- http://ow.ly/7rDdg• Rafael Faria, CBPP®- http://ow.ly/aSbaQ• Antonio Fantoni, CBPP®- http://ow.ly/fyhuu• Leonardo Porto, CBPP®- http://ow.ly/fyhdC• Nizi Salomão, CBPP®- http://ow.ly/aSbhp
    • 4226º BPM Day26 de Abril de 2013 - Rio de Janeiro / RJ