Indicadores de gestión

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Indicadores de gestión

  1. 1. INDICADORES DE GESTIÓN UNIVERSIDAD DE CÓRDOBA. Dr. EDWIN PRECIADO LORDUY
  2. 2. INDICADORES DE GESTIÓN <ul><li>Definición: “Es todo proceso que tiene como </li></ul><ul><li>objetivo la evaluación de un </li></ul><ul><li>producto o servicio con base en los </li></ul><ul><li>valores de compra acordado con el </li></ul><ul><li>cliente; definiendo con claridad el </li></ul><ul><li>comportamiento de este, mejorando las </li></ul><ul><li>expectativas del cliente (V.A), y </li></ul><ul><li>sirviendo como elemento para la toma </li></ul><ul><li>de decisiones” </li></ul>
  3. 3. CLASIFICACIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN <ul><li>Indicadores Gerenciales o de Desempeño (Lagging Indicators): Miden resultados de objetivos de corto plazo. Ej: Indicadores Financieros. </li></ul><ul><li>Indicadores Impulsores o Motores de Desempeño (Leading Indicators): Impulsan o lideran acciones para generar resultados a largo plazo. Ej: Desempeño de la organización frente al cliente; mejoramiento en productividad; generación de conocimiento de la organización. </li></ul>
  4. 4. PRINCIPIOS BÁSICOS DE UN SISTEMA DE MEDICIÓN <ul><li>Medir lo que está bajo control de cada nivel. </li></ul><ul><li>Optimización de niveles de detalle frente a alcance en los indicadores. </li></ul><ul><li>Facilitar el autocontrol. </li></ul><ul><li>Crear las condiciones para el empoderamiento facultación. </li></ul><ul><li>Análisis de GAP & Benchmarking de desempeño. </li></ul><ul><li>Cultura cuantitativa. </li></ul><ul><li>Costeo de actividades (ABC). </li></ul><ul><li>Administración por actividad (ABM). </li></ul><ul><li>Auditorias permanentes. </li></ul><ul><li>Compensación basada en indicadores. </li></ul>
  5. 5. INDICADORES DE GESTIÓN <ul><li>Elementos Determinantes de un IG: </li></ul><ul><li>Denominación: Cantidad, Tasa, Proporción, %, etc. </li></ul><ul><li>Patrón de Comparación: Costo con Costo Promedio </li></ul><ul><li>en el mercado local. </li></ul><ul><li>Interpretación: Lectura, Gráficos, etc. </li></ul><ul><li>Periodicidad: Ser entregado o durante la ejecución </li></ul><ul><li>del acuerdo. </li></ul><ul><li>Datos Requeridos: Fuentes de Información, quién la </li></ul><ul><li>genera y quién la procesa. </li></ul>
  6. 6. MODELO SIMEG <ul><li>COMPONENTES DEL MODELO SIMEG </li></ul>Conjunto de variables (Cuantitativas – cualitativas) Integrantes del SIMEG Variable Sujeta a medición Objetivos estratégicos Unidades de medidas del desempeño de las variables que componen el SIMEG Unidades de medidas del desempeño de las variables que componen el SIMEG <ul><li>Tiempo </li></ul><ul><li>Costo </li></ul><ul><li>Comportamiento </li></ul><ul><li>Crecimiento </li></ul><ul><li>Cubrimiento </li></ul><ul><li>Productividad </li></ul><ul><li>Proveedores </li></ul><ul><li>Aprendizaje </li></ul><ul><li>Procesos </li></ul><ul><li>Otros </li></ul>Logros Alcanzados I = ------------------------ Logros Planeados Meta que ha de lograrse Meta que hay que incrementar > < 1 Benchmark Mejoramiento Continuo Indicadores Parámetros - Meta Índice
  7. 7. MODELO SIMEG <ul><li>VISÓN INTEGRAL </li></ul>Visión Misión Objetivos Ventaja Competitiva Factores Claves de Éxito Internas Innovación y Aprendizaje Otras Mercado y Cliente Financiera Perspectivas Organizaciones Innovación y Desarrollo Producto Infraestructura Recursos Competencias Básicas (Core Competences) Comercialización Entorno Factores Claves de Éxito Industria Socia- les Políti- cos Legales Seccio- nales Tecno- lógicos Otros Competencias Globales Proveedores Cliente E S T R A T GAP
  8. 8. COMPETENCIAS BÁSICAS Vs <ul><li>FACTORES CLAVES DE EXITO </li></ul>Estrategia Organizaciones Cliente Proveedores Competidores Entorno Recursos Humanos Tangibles Intangibles Social Gobierno Tecnología Natural Industria Capacidades Organizacionales Core Competences Estructura de Sistema de Organización Información Objetivos Estratégicos GAP
  9. 9. MODELO SIMEG <ul><li>INFORMACIÓN </li></ul>¿Dónde Obtener Datos? Relación Causa - Efecto ¿Cómo Interpretarlos? ¿Cómo Procesarlos?
  10. 10. MODELO SIMEG <ul><li>MODELO EN CASCADA </li></ul>Indicadores e Índices Puesto de Trabajo Indicadores e Índices Equipos Indicadores e Índices Área de Negocios Indicadores e Índices Unidad Estratégica De Negocios Indicadores e Índices Corporativos
  11. 11. PERSPECTIVAS PARA EL MODELO SIMEG <ul><li>Perspectiva Externa. </li></ul><ul><li>Perspectiva Competitiva (Modelo Porter). </li></ul><ul><li>Perspectiva Financiera. </li></ul><ul><li>Perspectiva del Mercado y del Cliente. </li></ul><ul><li>Perspectiva Interna. </li></ul><ul><li>Perspectiva del Capital Intelectual. </li></ul><ul><li>Perspectiva de la Responsabilidad Social. </li></ul>
  12. 12. a) Perspectiva Externa o del Entorno... <ul><li>Incluye aquellas variables económicas, políticas, sociales o culturales que puedan afectar el desarrollo de la empresa en el corto, mediano y el largo plazo: </li></ul><ul><li>Comportamiento del IPC. </li></ul><ul><li>Tasa de Interés. </li></ul><ul><li>Índice de Inflación y Revaluación </li></ul><ul><li>Tasa de desempleo. </li></ul><ul><li>Índice de crecimiento económico del país. </li></ul><ul><li>Tasa de interés comparativa niveles reales/ pesos/ dólares. </li></ul><ul><li>Comportamiento índice impositivo. </li></ul><ul><li>Comportamiento poder adquisitivo. Otros. </li></ul>
  13. 13. PERSPECTIVAS PARA EL MODELO SIMEG <ul><li>Perspectiva Externa. </li></ul><ul><li>Perspectiva Competitiva (Modelo Porter). </li></ul><ul><li>Perspectiva Financiera. </li></ul><ul><li>Perspectiva del Mercado y del Cliente. </li></ul><ul><li>Perspectiva Interna. </li></ul><ul><li>Perspectiva del Capital Intelectual. </li></ul><ul><li>Perspectiva de la Responsabilidad Social. </li></ul>
  14. 14. b) Perspectiva Competitiva ……… <ul><li>El modelo de Porter permite identificar las fuerzas que determinan la competitividad de la empresa en un mercado y en un momento dado, esta fuerza incluye el estudio del comportamiento del sector y de la industria, lo cual debería realizarse por lo menos cada año. </li></ul><ul><li>Se trabaja dentro de una matriz , la cual arrojará el perfil de competitividad de cada empresa, unidad estratégica o sector en un momento determinado. </li></ul>
  15. 15. b) Perspectiva Competitiva ……… 4 5 3 2 1 Calificación Factor Barrera de Entrada: Capital, Legales, Políticas, Tecnológicas, Know How, TT/HH, otros. Barreras de salidas: Inversión de capital, Legales, Políticas, Tecnológicas, otros Poder de Negociación. Clientes: A, B, C, D, E ….. Poder de Negociación de los Proveedores. Proveedor: A, B, C, D, E ….. Agresividad de la competencia. Competidor: A, B, C, D, E … Amenaza de Sustitutos. Sustituto: A, B, C, D, E ….. Comportamiento de la Industria: Indicadores: Comportamiento del Sector: Indicadores: Bajo Medio Medio Medio Alto Bajo Alto Análisis Competitivo
  16. 16. PERSPECTIVAS PARA EL MODELO SIMEG <ul><li>Perspectiva Externa. </li></ul><ul><li>Perspectiva Competitiva (Modelo Porter). </li></ul><ul><li>Perspectiva Financiera. </li></ul><ul><li>Perspectiva del Mercado y del Cliente. </li></ul><ul><li>Perspectiva Interna. </li></ul><ul><li>Perspectiva del Capital Intelectual. </li></ul><ul><li>Perspectiva de la Responsabilidad Social. </li></ul>
  17. 17. c) Perspectiva Financiera ……… <ul><li>Son el punto de partida de cualquier evaluación interna sobre el desempeño de una organización. Ellos son el efecto final donde se reflejan todas las causas. </li></ul><ul><li>Se analizan desde tres grandes dimensiones estratégicas a saber: </li></ul><ul><li>Rentabilidad para el crecimiento. </li></ul><ul><li>Reducción de costos. </li></ul><ul><li>Utilización del capital. </li></ul>
  18. 18. c) Perspectiva Financiera ……… <ul><li>1. Rentabilidad para el crecimiento. </li></ul><ul><li>Consiste en todas aquellas inversiones y aún gastos que hace una compañía para expandirse en términos de la mezcla de productos, servicios, cubrimiento geográfico o tecnología, buscando nuevos mercado con el objetivo de generar mayor valor agregado y asegurar la permanencia en el tiempo (largo plazo). </li></ul>
  19. 19. c) Perspectiva Financiera ……… <ul><li>2. Reducción de costos. </li></ul><ul><li>Las estrategias de reducción de costos buscan, mejorar la rentabilidad de la compañía mediante el logro de los objetivos de la misma con la mejor utilización de los recursos. Ej. Productividad entendida como: </li></ul><ul><li>Eficacia = Logro de objetivos con la mejor utilización de los recursos. </li></ul><ul><li>Eficiencia = Logro de objetivos. </li></ul><ul><li>Productividad = Eficiencia + Eficacia. </li></ul>
  20. 20. c) Perspectiva Financiera ……… <ul><li>3. Utilización del capital. </li></ul><ul><li>Es la rentabilidad derivada no sólo de la inversión de capital, sino también del capital de trabajo, o del acceso a líneas de crédito o del uso del know how , o aporte del capital intelectual que son medibles con índices y que aportan a la solidez de la compañía. </li></ul>
  21. 21. c) Perspectiva Financiera ……… <ul><li>Los tres conceptos estratégicos permiten obtener índices para medir la rentabilidad de una empresa, tales como: </li></ul><ul><li>Rentabilidad / Ventas = Utilidad neta / Ventas. </li></ul><ul><li>Rotación activos = Ventas / Activos totales. </li></ul><ul><li>Multiplicación patrimonio = Activos totales / Patrimonio. </li></ul><ul><li>Índice Dupont = 1 x 2 x 3 = Utilidad neta / Patrimonio. </li></ul><ul><li>Margen Bruto de Utilidad = Utilidad bruta / Venta. </li></ul><ul><li>Razón de Endeudamiento = Total pasivo + Patrimonio. </li></ul><ul><li>Razón Pasivo a Patrimonio = Pasivo / Patrimonio. </li></ul><ul><li>Eva = Precio actual / Precio óptimo esperado > 1 TIR. </li></ul>
  22. 22. c) Perspectiva Financiera ……… <ul><li>Resumen de Indicadores Financieros. </li></ul><ul><li>EVA = Rentabilidad esperada / Inversión. </li></ul><ul><li>Ej: Para Rentabilidad: </li></ul><ul><li>Rentabilidad / Activos Totales = Utilidad neta / Activo total. </li></ul><ul><li>Rentabilidad / Capital ROI = Utilidad neta / Pasivo a largo plazo – Pat. </li></ul><ul><li>Rentabilidad / Patrimonio ROE = Utilidad neta/ Patrimonio. </li></ul><ul><li>Margen de Utilidad = Utilidad bruta / Ventas </li></ul>
  23. 23. c) Perspectiva Financiera ……… <ul><li>Resumen de Indicadores Financieros. </li></ul><ul><li>Ej: Liquidez: </li></ul><ul><li>* Razón Cte = Act. Cts / Pas. Cts = Prueba Acida = </li></ul><ul><li>Act. Cte – Act. Menor liquidez / Pas. Cte. </li></ul><ul><li>* Rotación de KT = Ventas / KT. </li></ul><ul><li>Ej: Actividad: </li></ul><ul><li>* Rotación Activos Fijos = Ventas / Activos fijos. </li></ul><ul><li>* Rotación Activo Total = Ventas / Activos totales. </li></ul><ul><li>Ej: Endeudamiento: </li></ul><ul><li>* Razón de caudal = Pasivos / Total Activos + Patrimonio </li></ul><ul><li>* Pasivo a Patrimonio = Pasivo / Patrimonio. </li></ul><ul><li>* Razón Cobertura de Interés = Utilidad operacional / Intereses. </li></ul>
  24. 24. PERSPECTIVAS PARA EL MODELO SIMEG <ul><li>Perspectiva Externa. </li></ul><ul><li>Perspectiva Competitiva (Modelo Porter). </li></ul><ul><li>Perspectiva Financiera. </li></ul><ul><li>Perspectiva del Mercado y del Cliente. </li></ul><ul><li>Perspectiva Interna. </li></ul><ul><li>Perspectiva del Capital Intelectual. </li></ul><ul><li>Perspectiva de la Responsabilidad Social. </li></ul>
  25. 25. d) Perspectiva del Mercado y del Cliente ... <ul><li>Empresa que no conocen los valores de compra de sus clientes y, por lo tanto, no miden su desempeño frente al mercado y sus clientes, están perdiendo una oportunidad para asegurar competitividad en mercados cada vez más dinámicos y competidos, por lo que las compañías deben mantener información permanente y confiable que les permita responder anticipadamente al mercado y al cliente en tres dimensiones fundamentales, a saber. </li></ul><ul><li>El Mercado. </li></ul><ul><li>El Cliente. </li></ul><ul><li>La Comercialización. </li></ul>
  26. 26. d) Perspectiva del Mercado y del Cliente … <ul><li>Índices del Mercado. </li></ul><ul><li>Participación Total en el Mercado: </li></ul><ul><li>PTM = Ventas totales de la empresa en la categoría / Ventas totales de la competencia y la </li></ul><ul><li>empresa en la categoría. </li></ul><ul><li>Participación en el Mercado por Segmento: </li></ul><ul><li>PMS = Ventas totales de la empresa en la categoría por segmento / Ventas totales de la </li></ul><ul><li>competencia y la empresa en la categoría por segmento. </li></ul><ul><li>Niveles de Penetración de Marca: </li></ul><ul><li>PM = Nº de establecimientos con marcas / Total de establecimientos susceptibles. </li></ul><ul><li>Top of mind (Recordación de maraca por el cliente): </li></ul><ul><li>Top of Mind = Nº de menciones de marca / Total de entrevistados. </li></ul>
  27. 27. d) Perspectiva del Mercado y del Cliente … <ul><li>Índices de Clientes. </li></ul><ul><li>Valor Agregado: </li></ul><ul><li>VA = Calidad del producto + Calidad de servicio / Precio competitivo + </li></ul><ul><li>Entrega completa oportuna + Posventa. </li></ul><ul><li>Índice de Retención: </li></ul><ul><li>IRC = Total de clientes periodo I + 1 / Total clientes período I. </li></ul><ul><li>Índice de Lealtad: </li></ul><ul><li>IL = Nº de compras de producto en la empresa / Nº de compras a la </li></ul><ul><li>competencia. </li></ul>
  28. 28. d) Perspectiva del Mercado y del Cliente … <ul><li>Índices de Comercialización. </li></ul><ul><li>Efectividad comercial: </li></ul><ul><li>E.C = Ventas ejecutadas / Ventas presupuestadas. </li></ul><ul><li>Productividad comercial: </li></ul><ul><li>P.C = Ventas netas / Ventas presupuestas. </li></ul><ul><li>Devoluciones = Total devoluciones / Total de ventas. </li></ul><ul><li>Eficiencia en Ventas – Distribución: </li></ul><ul><li>Eficiencia = Clientes en cartera / Total de clientes del mercado objetivo. </li></ul><ul><li>Eficacia en Ventas: </li></ul><ul><li>Eficacia = Clientes activos / clientes en cartera. </li></ul>
  29. 29. d) Perspectiva del Mercado y del Cliente … <ul><li>Índices de Satisfacción > 100. </li></ul><ul><li>Índice de Retención de Clientes: </li></ul><ul><li>IRC = Clientes totales – Desertores / Clientes totales. </li></ul><ul><li>Índice de Incorporación de Nuevos Clientes: </li></ul><ul><li>IINC = Clientes nuevos / Clientes totales. </li></ul><ul><li>Índice de Deserción: </li></ul><ul><li>ID = Clientes desertores / Clientes totales </li></ul><ul><li>Índice de Reincorporación de Clientes: </li></ul><ul><li>IRcC = Clientes reincorporados / Clientes desertores. </li></ul><ul><li>Índice de Profundidad de Línea: </li></ul><ul><li>IPL = Productos x Clientes / Total productos. </li></ul><ul><li>Índice de Participación en el Mercado Volumen Pesos: </li></ul><ul><li>IPMVP =Mercado de la Empresa / Mercado total. </li></ul>
  30. 30. PERSPECTIVAS PARA EL MODELO SIMEG <ul><li>Perspectiva Externa. </li></ul><ul><li>Perspectiva Competitiva (Modelo Porter). </li></ul><ul><li>Perspectiva Financiera. </li></ul><ul><li>Perspectiva del Mercado y del Cliente. </li></ul><ul><li>Perspectiva Interna. </li></ul><ul><li>Perspectiva del Capital Intelectual. </li></ul><ul><li>Perspectiva de la Responsabilidad Social. </li></ul>
  31. 31. e) Perspectiva Interna ……… <ul><li>La perspectiva tiene relación con la eficiencia y la eficacia con que la organización maneja los proceso internos que le genera valor agregado, tanto a los clientes internos como a los externos; son de corto plazo y se dividen en dos grandes categorías: </li></ul><ul><li>Procesos Gerenciales: </li></ul><ul><li>El direccionamiento estratégico. </li></ul><ul><li>La toma de decisiones. </li></ul><ul><li>La asignación de recursos (presupuestación). </li></ul><ul><li>La inversión del capital. </li></ul><ul><li>El control de gestión. </li></ul><ul><li>Sobre estos procesos deben de diseñarse indicadores, definirse indices y establecer modelos de desempeño. </li></ul>
  32. 32. e) Perspectiva Interna ……… <ul><li>Procesos de Organización (Operativos): </li></ul><ul><li>El proceso Logístico, externo e interno. </li></ul><ul><li>El proceso producción. </li></ul><ul><li>El proceso operativo. </li></ul><ul><li>El proceso de comercialización. </li></ul><ul><li>La gestión de infraestructura. </li></ul>
  33. 33. e) Perspectiva Interna ……… <ul><li>Índice de Proceso Logístico: </li></ul><ul><li>Índice del Cumplimiento del Plan de Aprovisionamiento de Materia Prima: </li></ul><ul><li>ICA = Entrega de proveedores / Pedidos realizados ≤ 1. </li></ul><ul><li>Índice de Cumplimiento de Aprovisionamiento de Producto Terminado a Centro de Distribución: </li></ul><ul><li>ICCD = Entrega plantas / Pedidos realizados plantas ≤ 1. </li></ul><ul><li>Índice de Cumplimiento de Despacho y Entregas Prometidas Completas: </li></ul><ul><li>IDC = Nº de pedidos entregados a tiempo y completos / Total de Pedidos = 1. </li></ul><ul><li>Índice de Cumplimiento de Niveles de Existencia de Producto Terminado: </li></ul><ul><li>NEPT = Nº de veces fuera de niveles de inventarios / Nº de mediciones de </li></ul><ul><li>inventarios. </li></ul>
  34. 34. e) Perspectiva Interna ……… <ul><li>Índice de Proceso de Producción: </li></ul><ul><li>Índice Producción: </li></ul><ul><li>IP = Total producción realizada / Total producción Planeada. </li></ul><ul><li>Índice Devolución: </li></ul><ul><li>IDx = Total de unidades devueltas Y / Total unidades despachadas X. </li></ul><ul><li>Índice Desperdicio: </li></ul><ul><li>ID = Total desperdicio / Total de producción. </li></ul><ul><li>Índice de Costo Beneficio: </li></ul><ul><li>ICB = Total costo de producción / Total costo de producción planeada. </li></ul>
  35. 35. e) Perspectiva Interna ……… <ul><li>Índice de Proceso de Actividades: </li></ul><ul><li>Control de Cronograma. Barras de Gantt: </li></ul><ul><li>Nº de comités realizados / Comités planeados. </li></ul><ul><li>Nº de sesiones realizadas / Sesiones planeadas. </li></ul><ul><li>Nº de eventos realizados / Nº de eventos planeados. </li></ul><ul><li>Índice de Proceso de Reclamos: </li></ul><ul><li>Índice de Reclamos: </li></ul><ul><li>IR = Nº de reclamos periodo actual / Nº de reclamos periodo anterior. </li></ul>
  36. 36. PERSPECTIVAS PARA EL MODELO SIMEG <ul><li>Perspectiva Externa. </li></ul><ul><li>Perspectiva Competitiva (Modelo Porter). </li></ul><ul><li>Perspectiva Financiera. </li></ul><ul><li>Perspectiva del Mercado y del Cliente. </li></ul><ul><li>Perspectiva Interna. </li></ul><ul><li>Perspectiva del Capital Intelectual. </li></ul><ul><li>Perspectiva de la Responsabilidad Social. </li></ul>
  37. 37. f) Perspectiva del Capital Intelectual ...... <ul><li>Uno de los grandes retos que enfrentan las organizaciones hacia el futuro es comenzar a medir en término cuantificables los resultados de los procesos de innovación y aprendizaje de la empresa. Las áreas muy importantes han venido siendo sujetas de medición: </li></ul><ul><li>Los procesos de participación de los colaboradores. </li></ul><ul><li>Medir y cuantificar los efectos de los programas de participación sugerencias. </li></ul><ul><li>Medir el costo beneficio de los programas de educación y desarrollo. </li></ul><ul><li>Índice de referenciamiento competitivo. Benchmarking </li></ul>
  38. 38. f) Perspectiva del Capital Intelectual ...... <ul><li>Indicadores Claves (CI). </li></ul>RETENCIÓN DEL COLABORADOR SATISFACCIÓN DEL COLABORADOR CAPITAL INTELECTUAL CAPACIDADES OPERACIONALES DE LA ORGANIZACIÓN INFRAESTRUCTURA TECNOLÓGICA CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL COMPETENCIA DEL PERSONAL PRODUCTIVIDAD DEL COLABORADOR PARTICIPACIÓN E INNOVACIÓN DE LOS EMPLEADOS
  39. 39. f) Perspectiva del Capital Intelectual ...... <ul><li>Índice de Participación: </li></ul><ul><li>IP = Total de sugerencias recibidas / Total de empleados. </li></ul><ul><li>Índice de Creatividad: </li></ul><ul><li>ICr = Total de sugerencias aceptadas / Total de sugerencias recibidas. </li></ul><ul><li>Índice de Innovación: </li></ul><ul><li>II = Total de ideas convertidas en productos o servicios / Total de ideas aceptadas. </li></ul><ul><li>Índice de Contribución Bruta de la Participación: </li></ul><ul><li>CBP = Ingresos generados / Total de sugerencias implementadas. </li></ul><ul><li>Índice de Contribución Neta de la Participación: </li></ul><ul><li>CNP = Ingresos totales – Gastos totales / Total de sugerencias. </li></ul><ul><li>Índice de Inversión en Programas de I & D: </li></ul><ul><li>IID = Total ejecutado / Total asignado en I & D. </li></ul>
  40. 40. f) Perspectiva del Capital Intelectual ...... <ul><li>Índice de Referenciamiento Competitivo: </li></ul><ul><li>IRC = Desempeño de empresa por indicador / Patrones de </li></ul><ul><li>desempeño de los mejores. </li></ul><ul><li>Índice de Referenciamiento Competitivo Global: </li></ul><ul><li>IRCG = Patrones de desempeño globales / Patrones frente a </li></ul><ul><li>los mejores. </li></ul><ul><li>Índice de Inversión en Programas de I & D: </li></ul><ul><li>IID = Total ejecutado / Total asignado en I & D. </li></ul>
  41. 41. PERSPECTIVAS PARA EL MODELO SIMEG <ul><li>Perspectiva Externa. </li></ul><ul><li>Perspectiva Competitiva (Modelo Porter). </li></ul><ul><li>Perspectiva Financiera. </li></ul><ul><li>Perspectiva del Mercado y del Cliente. </li></ul><ul><li>Perspectiva Interna. </li></ul><ul><li>Perspectiva del Capital Intelectual. </li></ul><ul><li>Perspectiva de la Responsabilidad Social. </li></ul>
  42. 42. g) Perspectiva de la Responsabilidad Social ……… <ul><li>La empresa también debe ser medida frente a sus grupos de referencia ( Stakeholders) internos y externos. Hay que saber cómo la institución cumple sus responsabilidades frente a sus grupos de referencia. Ella tiene una responsabilidad social, como ciudadano corporativo. Por lo anterior se debe incluir índices de desempeño e indicadores sociales. </li></ul>
  43. 43. g) Perspectiva de la Responsabilidad Social ……… <ul><li>Indicadores Sociales. </li></ul><ul><li>Índice de generación de empleo directo. </li></ul><ul><li>Índice de contribución a la generación de empleo indirecto. </li></ul><ul><li>Inversión en la conservación del medio ambiente. </li></ul><ul><li>Inversión en el bienestar de la comunidad. </li></ul><ul><li>Inversión en el bienestar de sus empleados. </li></ul><ul><li>Contribución al PIB. </li></ul><ul><li>Índice de contribución al mejoramiento de la calidad de vida de sus colaboradores. </li></ul><ul><li>Índice de contribución de la calidad de vida de la comunidad. </li></ul><ul><li>Índice de participación en la comunidad. </li></ul>
  44. 44. MODELO SIMEG <ul><li>CONTRIBUCIÓN DEL MODELO: La creación de una cultura orientada hacia los resultados será la gran contribución del desarrollo disciplinado del modelo de medición de gestión aquí expuesto. Los ejecutivos tendrán que aprender a gerenciarlo, a volverlo una herramienta del día a día, con una proyección hacia el futuro, que es su mira. Por ello el modelo se inspira en el plan estratégico. La operación del modelo contribuirá, igualmente, a la productividad, al mejoramiento operativo, al análisis de la competencia, al conocimiento del cliente y el mercado. Esencialmente impulsará a la empresa a la consolidación de sus ventajas competitivas. </li></ul>
  45. 45. MODELO SIMEG <ul><li>BALANCE DEL MODELO (The Balanced Scorecard) </li></ul>15% Competitividad 15% Responsabilidad Social 10% Innovación y Aprendizaje 30% Mercado y Cliente 10% Interna 100% Entorno 20% Financiera Peso Perspectiva Organización A Cuadro control corporativo 20% Competitividad 10% Responsabilidad Social 30% Innovación y Aprendizaje 20% Mercado y Cliente 20% Interna 100% Entorno 10% Financiera Peso Perspectiva Organización B Cuadro control corporativo
  46. 46. The Balanced Scorecard <ul><li>CUADRO DE MANDO GLOBAL </li></ul>Primer grupo al detal, orientado Al mercado, Generador de lealtad y confianza, calidad, Tecnología y talento VISIÓN ESTRATEGIA <ul><li>Patr /Activos de riesgo </li></ul><ul><li>Rent. x oficina x cliente </li></ul><ul><li>Valor de la Acción </li></ul><ul><li>Evolución de costo por actividad. </li></ul><ul><li>GAP Analysis </li></ul><ul><li>Auditoria de Servicios </li></ul><ul><li>Aftermarketing </li></ul><ul><li>Calidad del TT/HH </li></ul><ul><li>Procesos eficientes (ABM) </li></ul><ul><li>Alta sistematización </li></ul><ul><li>Mejoramiento continuo </li></ul><ul><li>Compensación por resultados </li></ul><ul><li>Micromercadeo </li></ul><ul><li>Portafolio de productos </li></ul><ul><li>Tasa de retención </li></ul><ul><li>Precios competitivos </li></ul><ul><li>Confianza del público </li></ul><ul><li>Tasa de adquisición del cliente </li></ul><ul><li>Calidad del servicio. Satisfacción </li></ul><ul><li>Tasa de retención </li></ul><ul><li>Índice de satisfacción de colaboradores </li></ul><ul><li>Nº de horas Invertidas en desarrollo </li></ul><ul><li>Tiempo de los procesos </li></ul><ul><li>Compensación vs mercado </li></ul><ul><li>Productividad por empleado </li></ul><ul><li>% de procesos optimizados </li></ul><ul><li>Nº de sugerencias implementadas </li></ul><ul><li>Nº de nuevos productos </li></ul><ul><li>Mejora en tiempo de repuesta a los clien. </li></ul>F i n a n C l i e n I n t e r n A p r e n d Indicadores Alineados con Visión, Estrategias y Objetivos
  47. 47. The Balanced Scorecard <ul><li>ALINEACIÓN ESTRATÉGICA </li></ul>ESTRATEGIAS CORPORATIVAS VISIÓN – MISIÓN DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ESTRATGIAS CORPORATIVAS DE LOS NEGOCIOS UNIDADES ESTRATGICAS I N D I C A D O R OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE LOS NEGOCIOS Í N D I C E
  48. 48. DESPLIEGUE DE LOS INDICADORES <ul><li>CASCADA DE INDICADORES </li></ul>EQUIPO GERENCIAL GERENTES UEN DIRECTORES COORDINADORES OPERARIOS Indicador Estratégico Macro Indicador Estratégico UEN Indicador Operativo Indicador Estratégico Operativo Indicador Operativo
  49. 49. PLAN DE ACCIÓN PLAN DE ACCIÒN Fechas Índice Estándares Indicadores Estrategias Específicas Factores Claves de Éxito Responsable PERSPECTIVAS: OBJETIVOS GLOBALES: ESTRATEGIAS:
  50. 50. <ul><li>GRACIAS </li></ul>

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