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Innovación y Creatividad   Adaptada a los cambios        Juanjo Valderrama            @jjvaarq
#AAlumnosDAF
El mundo ha cambiado
Globalización ¿De dónde eres?
La edad de lo impensable
Mohamed Bouazizi
Extraído de Wikipedia
Incertidumbre Incomodidad ...    ...futuro
Quiz1. ¿Cuáles son las medidas de un folio A3?2. ¿Cuál es el tercer río más largo del mundo?3. ¿Quién es el actual preside...
Infoxicación
puzzles           misteriosHarvard Business Review: “The high cost of accurate knowledge”             Kathleen M. Sutcliff...
¿Cuanto mide una costa?
Hay preguntas que notienen una respuesta      correcta
No es justo!!
Nos toca adaptarnos
encontrar soluciones
!CulturasRutinas   !!!!
Esfuerzo
CulturaRutina  = PERSONAS
Cultura del Error   ¿Cuál fue la causa?
Cultura de lacrítica y ladiscusión
Pensar diferente
Innovación    ll Cultura
Herramientas
Decisiones
Gestiónemocional de personas
“Everything is a copy”    www.robinstewart.com
"Las ideas son de todos. No las reivindiquescomo propias. No son tus ideas, son de todos.            Están ahí, en el aire...
juntosconseguimocosasincreíbles
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2. Deconstrucción y Mezcla... (atender a las instrucciones de uso!!) :BrainstormingTérminos RelacionadosTérminos Opuestos
3. Creación de Sueños; busca en las ideas anteriores, en los conceptosrelacionados y sobre todo en los opuestos.Para qué d...
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mayoría descontenta con su situación,          Toma de decisiones:                    cualquier intento de ruptura por su ...
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Aprendiendo a gestionar                                          pasar más adelante. También tendemos a                   ...
experiencia y una gran capacidad de análisisPuzzles y Misterios                                    (“insight”).           ...
Innovación no                                                       Efectivamente, lo que define el éxito de la            ...
Una mosca                                                    Eso le llevó a pensar y a preguntar. La                      ...
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  • Jejeje, le falta el tono irónica, sobre todo a la diapo que dice: 'juntos conseguimos cosas increibles'... pero haber podido hablar sobre el Espagueti volador a toda esa gente es una pasada :P
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  1. 1. Innovación y Creatividad Adaptada a los cambios Juanjo Valderrama @jjvaarq
  2. 2. #AAlumnosDAF
  3. 3. El mundo ha cambiado
  4. 4. Globalización ¿De dónde eres?
  5. 5. La edad de lo impensable
  6. 6. Mohamed Bouazizi
  7. 7. Extraído de Wikipedia
  8. 8. Incertidumbre Incomodidad ... ...futuro
  9. 9. Quiz1. ¿Cuáles son las medidas de un folio A3?2. ¿Cuál es el tercer río más largo del mundo?3. ¿Quién es el actual presidente de Corea del Norte?4. ¿Cuál es el título del 3º disco del grupo Nirvana?5. ¿Cuál fue la misión de la NASA que llegó a la luna?
  10. 10. Infoxicación
  11. 11. puzzles misteriosHarvard Business Review: “The high cost of accurate knowledge” Kathleen M. Sutcliffe y Klaus Weber
  12. 12. ¿Cuanto mide una costa?
  13. 13. Hay preguntas que notienen una respuesta correcta
  14. 14. No es justo!!
  15. 15. Nos toca adaptarnos
  16. 16. encontrar soluciones
  17. 17. !CulturasRutinas !!!!
  18. 18. Esfuerzo
  19. 19. CulturaRutina = PERSONAS
  20. 20. Cultura del Error ¿Cuál fue la causa?
  21. 21. Cultura de lacrítica y ladiscusión
  22. 22. Pensar diferente
  23. 23. Innovación ll Cultura
  24. 24. Herramientas
  25. 25. Decisiones
  26. 26. Gestiónemocional de personas
  27. 27. “Everything is a copy” www.robinstewart.com
  28. 28. "Las ideas son de todos. No las reivindiquescomo propias. No son tus ideas, son de todos. Están ahí, en el aire" PAUL ARDEN- Publicista
  29. 29. juntosconseguimocosasincreíbles
  30. 30. evita elrebaño yo tb lo habia pensado tb lo tenemos nosotros que no se copien
  31. 31. ¿Por qué las empresas noinnovan más?
  32. 32. t
  33. 33. * Protocolo de trabajo* Compartimentación
  34. 34. Herramientas para el Proceso de Creación1. Conceptualización: como técnica de reflexión y reestructuración del lugar que losobjetos tienen en nuestra vida. Determinar inicialmente tanto el concepto central como losasociados.¿Qué es?¿Para qué sirve?¿Por qué se usa?¿Cómo se usa?¿Cuándo se usa?¿Quién lo usa?¿Dónde se usa?
  35. 35. 2. Deconstrucción y Mezcla... (atender a las instrucciones de uso!!) :BrainstormingTérminos RelacionadosTérminos Opuestos
  36. 36. 3. Creación de Sueños; busca en las ideas anteriores, en los conceptosrelacionados y sobre todo en los opuestos.Para qué debería servirQué debería conseguirQué otros problemas debería resolverQué otros servicios debería darQué limitaciones debería eliminarCon diferentes protagonistas; revisa cómo afectaría todo lo anterior a usuarios diferentes delos que has tratado: diferentes edades, tipologías, necesidades, intereses, limitaciones, ...
  37. 37. 4. Desarrollo DETALLADO de ideas (dos al menos):
  38. 38. Brainstorming, manual de uso:* Inicia la frase con la clave* Silencio absoluto* Prohibidas las valoraciones* No buscamos ideas diferentes* Di lo que llegue, asocia www.gottraining.es
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
  40. 40. Q.,()7%)$+,%N).:&1&)7(.$).&)D(#$&.:8,7%,(.1(?&.,N-(.2(1.5&&)7&1.:$&0&).&17%-$2+.2+.,&+7%*%0+0.&).7(0+1.2+1.8&+1.0&.1$.&-:&1+.3.+:(*&,A+2+.:++.,()*&7%.2+1.%0&+1.&).%))(*+,%()&1.#$&.2&.0&).$)+.*&)7+P+.,(-:&7%7%*+.+2.)&5(,%("..:;%&1<$=*.%+,%7-.,()/)0,0%R&)&+2-&)7&.,&&-(1.#$&.2+.,&+7%*%0+0.&1.+25(.#$&.1$,&0&.0&.D(-+.&1:()78)&+.3.#$&<.:(.2(.7+)7(<.0&?&-(1.0&P+2+.2%?&.:++.#$&.D2(&6,+"..S+1&1.-&)7&"...I).&+2%0+0<.1&5O).-%.&H:&%&),%+.3.+$)#$&.1$&)&.,()7+T%)7$%7%*(<.2+.,&+7%*%0+0.0&?&.&)D(,+1&.3.&17%)5%1&.:++.#$&.1&+.&D&,7%*+"..M&.*%17(.-$,A+1.&-:&1+1.#$&.2&1.0%,&).+.1$1.,(2+?(+0(&1<.0&.D(-+.1%-:2%17+<. .-$3.:(,+1.%0&+1.&2&*+)7&1.:++.&2.)&5(,%("./+.,&+7%*%0+0.0&?&.&)D(,+1&.&).2(1.(?P&7%*(1.&17+7>5%,(1.0&.2+.&-:&1+".U(.-81.+:&-%+)7&1.#$&.&)D&)7+.2+.(5+)%6+,%N)".L&.&17+.D(-+.2(1.,(2+?(+0(&1.&)7&)0&8).#$&.)(.#$&&-(1.,$+2#$%&.7%:(.0&.%0&+.$.(,$&),%+<.1%)(.%0&+1.+2%)&+0+1.+.2+.&17+7&5%+.0&.2+.&-:&1+.3.#$&.0&).$)+.*&)7+P+.,(-:&7%7%*+".Q1%-%1-(<.+$)#$&.,&+-(1.2(.,()7+%(<.2+.,&+7%*%0+0.1&.&17%-$2+.-81.&)7&.)&,&1%0+0.1%&-:&.A+.1%0(.2+.-+0&.0&.2+.%)*&)7%*+".V)(.0&.2(1.&,$1(1.#$&.-81. .U(.2(.7+)7(<.0&?&-(1.+1&5$+)(1.0&.#$&.)$&17(1.,(2+?(+0(&1.1%&-:&.7&)5+).$).,()P$)7(.%-:(7+)7&.0&.&7(1.:++.&17%-$2+.1$.%-+5%)+,%N)"..
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`.+9(1.3.7+?+PN.7(0+.1$.*%0+.&).1%17&-+7%6+.&2.:(,&1(.,&+7%*("..;(-(.:+7&.0&.1$1.%)*&17%5+,%()&1<.Q271A$22&.%)*&17%5N.-81.0&.abb<bbb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
  45. 45. www.emotools.com Resulta que María José quiere cobrar una Letra atrasada que le debe Julián desde hace 6 meses. Se entera que éste irá al próximo curso de formación que celebra la Asociación de Empresarios de su localidad, así que ha decidido ir para presionar por el cobro. El teléfono ya no funciona porque su deudor no le responde nunca. El día del curso no consigue sentarse cerca de Julián pero no le quita ojo, porque María José está decidida a cumplir el plan por el que se decidió a asistir. La temática del taller, en principio no le interesa para nada. Apenas comienza el curso, como es curiosa, empieza a darse cuenta que el tema le gusta y que era algo muy distinto a lo que esperaba. Además, le sugiere una nueva línea de negocio muy prometedora que ella podría acometer en su empresa, y en la que no había pen- sado. Rápidamente se olvidó de Julián y puso atención en lo que escuchaba.Serendipidad o casualidad buscada Después, su vecina de asiento (Luisa) hizo una intervención que le llamó mu- Por: Amalio A. Rey cho la atención y entonces aprovechó para hacerle unas preguntas y proseguir la conversación con ella en el café.Palabra rara (y fea) como pocas, pero Pues eso, María José cambió rápido susugerente. Me veo usándola cada vez incluso, el mismísimo descubrimiento plan (por cierto, ya Julián había desapa-más en las charlas con emprendedores y de América (recordemos que Colón bus- recido y ella ni se dio cuenta), y empezócon gente que se dedica a la innovación. caba la India cuando “se encontró” con el a darle vueltas a la idea del ponente, y aNo es fortuito porque la complejidad de Nuevo Mundo). conversar con su compañera de asiento.los tiempos que corren encaja bien con No cobró su préstamo, pero allí nacióla serendipidad. Por cierto, Nicholas Carr dice que una idea de negocio (y una socia para Internet es probablemente “the great- acometerlo) que le reportó diez vecesProviene del término anglosajón “seren- est serendipity engine in the history of más ingresos que los que pretendíadipity” y suele ser traducida de muchas culture” por la capacidad que tiene la cobrar ese día si se hubiera cumplido elmaneras: “serendipia”, “serendipismo” o web de descubrir caminos inesperados plan previsto.como titulo este artículo: “serendipidad y llevarnos por senderos de información que no habíamos previsto. Vale, hay un poco de suerte en todo La “serendipidad” es un descu- esto: enterarse que Julián iría precisa- Pero… ¿Y por qué hablo de “casualidad mente a esa charla y también, que se brimiento afortunado que se produce sin buscada”? Suena contradictorio, pero sentara a su lado Luisa, su nueva socia. planificación. Se da de forma inesperada, la serendipidad bien practicada, como ¿Pero es solo fruto de la casualidad? Por aparentemente por accidente o suerte del estrategia, es precisamente eso: crear supuesto que no. María José tuvo la cu- destino. Es encontrar algo bueno que no condiciones para que las “casuali- riosidad de “perder el tiempo” poniendo buscabas. dades afortunadas” se produzcan con atención en algo que inicialmente no más frecuencia en tu vida, o en tu se aplicaba a su negocio, y también la organización. De eso trata este artículo. flexibilidad necesaria para abandonarEjemplos de serendipidad hay muchos, su plan original (cobrar, cobrar, cobrar) yincluidos innovaciones tan determi- Una pequeña historia… dedicar todas sus energías a atrapar unnantes como la Penicilina. La Wikipedia tren que se le había cruzado inesperada-achaca a este fenómeno inventos tan mente. Otros se hubieran obsesionadovariados como el dulce de leche, el Me he inventado una historia para ex- en vigilar a Julián o en tragar minutosceluloide, la estructura del átomo, el plicar lo que es la serendipidad, y que me consultando el móvil porque aquello noprincipio de Arquímedes, el Teflón e funciona bien en mis talleres. iba con ellos. Serendipidad o casualidad buscada 1
  46. 46. www.emotools.com Por tanto, los fenómenos de Serendipidad en el diseño de serendipia no obedecen solo a la casualidad futuro”. La experiencia fija con cierta redes sino también a una actitud que los propicia, rigidez hacia dónde deberías mirar con y que se traduce en ser curiosos, flexibles y más atención, pero a riesgo de que te La serendipidad adquiere cada vez sagaces. pierdas mirar en otras direcciones. más significado en el diseño y pro- moción de redes. Quién no conoce la famosa cita de Pi-John Adair, en su excelente libro “The casso que dice “yo no busco, encuentro”. Algunos decisores públicos seArt of creative Thinking”, dedica Pues mira, si bien las organizaciones empeñan, por ejemplo, en sobre-todo un capítulo a la “práctica de la no pueden funcionar así (conviene, organizar los clusters y las redesserendipidad”. Comienza su exposición ciertamente, tener unas pocas ideas de innovación, poniendo múltiplescitando a Marcel Proust: “the real magic claras), sí que es positivo crear con- normas y definiendo una retahílaof discovery lies not in seeking new land- diciones no solo para “buscar” sino de objetivos sosos e inalcanzables.scapes but in having new eyes”, lo que también para “encontrar”. De hecho, Se pretende con ello generar “lazosnos recuerda que la serendipidad nace concentrarse en el proceso (sin un ob- fuertes” casi orgánicos, en forma de ,de la curiosidad y del foco abierto. Hay jetivo tan predeterminado) y no en los alianzas, fusiones y contratos, y es asíque estar preparados, nos dice, para resultados conduce, a veces, a mejores como tienden también a medir losesperar lo inesperado. resultados. resultados de forma maximalista.Esa predisposición, por cierto, se Un ejemplo útil, aunque algo manido, Sin embargo, la gracia de las redesmanifiesta más en personas con un de serendipidad en el proceso de in- no está solo en esas expresionesamplio rango de intereses. Me re- novación es el Post-it de 3M. No se bus tan formales de las conexiones,cuerda en cierto modo al “hombre del caba un pegamento así pero se encon- sino también en los llamados “lazosRenacimiento”, que estaba abierto a ex- tró uno mejor, y fue posible y fue posi- débiles”, que se tejen entre personasplorar nuevos territorios y al que nada ble gracias a que había una persona, que consiguen sintonizar en mediole era ajeno. Estar dispuesto a “perder de la fiesta gracias a que puedenel tiempo” en cosas que no tienen una compartir con libertad en un espacioutilidad inmediata aumenta las posi- abierto y sobre todo, pensado para labilidades de producir serendipia. Esa conversación.actitud aventurera facilita mucho elencuentro con la casualidad buscada. En la creación de una red subyace una lógica, la de que hayan sinergias Serendipidad y planificación potenciales entre sus miembros. PeroLa serendipidad refleja algo que el a partir de ahí, si creas las condicionesviejo management se ha empeñado en para la conectividad aleatoria, segurodesdeñar siempre: el fascinante po- que se destapan asociaciones in-der de lo aleatorio en los procesos sospechadas.de innovación y creatividad, y que Esos lazos débiles no se forjan alre-cristaliza desde una actitud de “dejarse dedor de un propósito o resultadollevar” que niega la sobreplanificación y sobre todo un sistema, que estimulaba definido a corto plazo, pero ayudany cree en la magia de las conexiones la innovación espontánea y es taba pre- a construir la confianza necesariaespontaneas. parado para “ver” más allá de lo previsto. para que aumenten los contactos ySiempre se nos ha dicho que hay que Lo que puede parecer un simple golpe de las probabilidades de que se termineplanificar, prever, definir caminos, fijar suerte es a menudo una cultura que se descubriendo una oportunidad deobjetivos y en definitiva, identificar estimula conscien temente. colaboración.con claridad qué buscamos y cómo encada momento. No es un mal consejo, A este fenómeno le doy cada vez Las buenas redes son como lospero se ha abusado de ello, hasta el más importancia, y me parece fundamental bazares, donde prospera el caos creativo, lapunto que la obsesión por la planifi- que aprendamos a integrarlo en las prácticas iniciativa bottom-up y el sentido comúncación ha llevado a construir modelos y estrategias de fomento de la innovación ytan eficientes como rígidos y poco la colaboración en red.creativos. El regulador se echa a un lado para darDetrás de la planificación suelen haber paso al facilitador, que intenta conec-muchas barreras asociativas. Una espe- Sí, comprendo, parece un contrasentido tar a potenciales complementadorescie de path dependence (dependen- que recomiende “políticas de más alea- (de ese modo “busca”), pero al mismocia del pasado) que genera automa- toriedad”, algo que suena precisamente tiempo crea espacios donde la aleato-tismos del tipo “lo que has visto hasta a no-política, pero ya veremos en los riedad se abre camino para propiciarahora condiciona tu forma de ver el siguientes puntos a qué me refiero. encuentros fortuitos e inesperados (así Serendipidad o casualidad buscada 2
  47. 47. www.emotools.com se “encuentra”). Conexiones que nadie, 4. Casos de éxito: Difundir los primeros Serendipidad en las iniciativaspero nadie, podía prever, y que por éxitos que salgan de las combinacionesimprevistas suelen ser las más inno- aleatorias para contagiar optimismo a de transferencia de tecnologíavadoras. los que participen en el “juego”, demos- trando que es viable. Esto tiene mucha aplicación en las ini- ciativas de transferencia de tecnología.¿Cómo aumentar la conectivi- A veces retrasamos en exceso las reun-dad aleatoria en las redes? 5. Espacios para conversar: Conce- iones entre empresarios e investigadores bir entornos y espacios de encuentro universitarios, pretendiendo anticipar relajados que estimulen a conversar sinGenerar estos “espacios para la seren- con la exactitud del francotirador las prisas, pues se necesita estar cómodosdipidad” tiene su dificultad y no basta tecnologías que interesarán a ambas para alargar una conversación quecon abandonar el hábito de la sobre- partes. Después, según mi experiencia, despeje el camino al descubrimiento.planificación. A mí se me ocurren casi nunca se cumple lo que preveíamos,algunas cosas que se pueden hacer para y los acuerdos se consiguen en puntosacelerar el proceso: 6. Dinamizadores: Utilizar “agentes- totalmente inesperados. conectores” que hagan la función de “nodos de serendipidad”, es decir, perso-1. Enlaces fortuitos: Provocar combina- Eso es así porque resulta muy complica- nas inquietas y curiosas que pongan enciones aleatorias entre los miembros de do emparejar (y peor aún, “sincronizar”) contacto a otras más tímidas, e inyectenla Red, por ejemplo, formando parejas oferta y demanda desde el despacho de vitalidad a la red.al azar para que se reúnan a hablar sin una OTRI. Por eso mi recomendación esobjetivos predeterminados. siempre la misma: ¡¡que se reúnan, que Hablo de pocas reglas pero, como se conversen!! aprecia, habrá que hacer algo más que2. Sensibilización: Concienciar a los simplemente “dejar-hacer” para multi-participantes de la importancia de los De hecho, el principal indicador por el plicar los chispazos. El papel del dinami-“lazos débiles” como estrategia para que se debería medir el trabajo de una zador de la Red es juntar, motivar, crearconstruir redes sostenibles, lo que OTRI (Oficina de Transferencia de los entornos cómodos, provocar el inicio deimplica desmarcarse de la “ansiedad por Resultados de Investigación) es el núme- la conversación e incluso (si se atreve),los resultados” que a menudo imprimen ro de reuniones o encuentros que sugerir pistas; pero del resto se encargaestas iniciativas. consigue cerrar entre investigadores la gente. y empresarios. Aunque no haya una3. Voluntariedad: Insistir en que la Nunca seremos tan listos para antici- agenda tan clara, ni una oportunidad tanparticipación es voluntaria, y solo deben par lo que de ahí puede salir, y si intentamos bien identificada, el solo hecho que seestar los que realmente quieran estar. planificar las conexiones, estaremos haciendo vean y conversen, abre la oportunidadNo forzar a nadie para que esté, porque un flaco favor a la innovación. para que se inicie el chispazo y puedaentonces solo va a molestar. producirse la serendipia. Serendipidad o casualidad buscada 3
  48. 48. www.emotools.com Hábitos sanos para provocar serendipidadAntes de terminar quiero comentar algunas prácticas que pueden ayudar a provocar situa-ciones aleatorias afortunadas. Son “juegos” o hábitos que se pueden incorporar en la vidadiaria y que recomiendo seguir:1. Renuncia a las etiquetas antes de entablar relaciones. Si etiquetas por anticipado,es difícil que descubras aspectos interesantes de la otra persona porque la percepción seestrecha.2. Siéntate en cualquier mesa, por azar, en las comidas que se organizan en loseventos. No “busques” la mesa de tus amigos y afines, sino prueba “encontrarte” con genteinesperada eligiendo (por ejemplo) la “cuarta mesa que quede a la izquierda” (esta prácticame funciona de maravilla, la aconsejo).3. Resérvate algún día de tus viajes turísticos para patearte las calles sin rumbo, sindestino preciso. Déjate llevar por la intuición y la curiosidad, sin saber bien lo que te vas aencontrar.4. Abre un libro cualquiera en una página cualquiera, y elige la tercera palabra de laquinta fila (por ejemplo), entonces úsala para despertar tu imaginación o para combinarlacon un problema que tienes que resolver a ver qué sale. Este juego lo practican mu-chos escritores para encontrar la musa perdida.5. Entra a una biblioteca, o a una librería, y elige un punto aleatorio de donde sacarun libro, y disponte a echarle a un vistazo, incluso intenta leerlo. Lo mismo descubres unautor formidable que no conocías o te sale el negocio de tu vida, como la historia que hecontado antes de María José.6. Prueba a rotar un globo terráqueo poniendo el dedo en un punto a ver en quélugar se detiene. Si estas dudando a dónde irte de vacaciones, y te alcanza el dinero parasalirte de las opciones de siempre, este juego puede sugerirte nuevos destinos en los quenunca hubieras pensado.7. Resérvate un 10% de tus ponencias y conferencias para aceptar invitaciones que,en principio, no te gustan, y rechazarías si no estuvieras abierto a la sorpresa (eso supo-niendo que pudieras elegir).8. Practica el 70/30 en la gestión de tu organización: “busca” un 70% del tiempo (conla mirada puesta en ciertos objetivos), pero siempre deja como mínimo un 30% abierto a“encontrar”, no sujeto a planificación.Recuerda, las verdaderas oportunidades (esos trenes que pasan una sola vez) casi nunca loparecen. Hay que ser muy inquieto y curioso para sacar provecho de situaciones inespera-das. Déjate llevar y cambia el plan si vale la pena. Las casualidades se buscan, sí señor. Esta obra está bajo una licencia Recono- cimiento 2.5 España de Creative Commons. Para ver una copia de esta licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/ by/2.5/es/ o envie una carta a Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California 94105, USA. 1 Serendipidad o casualidad buscada 4
  49. 49. mayoría descontenta con su situación, Toma de decisiones: cualquier intento de ruptura por su parte resulta imparable... nos sirve el ejemplo de Incertidumbres y Egipto! En general estoy bastante de acuerdo conMontones de arena las conclusiones del artículo. Sin embargo, echo de menos una referencia a unaLeo en Seedmagazine un interesante cuestión crucial en los sistemas caóticosartículo en el que Joshua Cooper Ramo pero de la que se olvida tanto Cooper comohabla sobre su libro "La Edad de lo la mayoría de los políticos y economistas*2,Impensable" *1. Trata sobre la necesidad de no sé si por desconocimiento o porque lesuna profunda revisión de los procesos de resulta incomodo de manejar: el control deanálisis y toma de decisiones en el mundo la incertidumbre.actual, donde los problemas son tan En los sistemas caóticos las variaciones decomplejos y están tan interconectados que la incertidumbre son tan grandes y rápidassuperan cualquier tipo de intento de control, que suponen el eje central de cualquier tipovéase cambio climático, terrorismo o crisis de predicción. No quiere decir que seanfinanciera, ... imposibles de predecir sino que cualquierEl autor usa la metáfora del "montón de predicción tendrá un probabilidad asociadaarena" para explicar el comportamiento del y que ésta será menor cuanto másmundo. Se trata de una imagen cargada de queramos adelantarnos en el tiempo.mensaje científico, que pone el foco ¿Estamos preparados para escuchar aldirectamente sobre la ciencia del caos y los director del FMI diciendo cosas como "Elsistemas complejos como la herramienta aumento observado del € se debe en supara analizar el mundo de hoy, y es que el mayor parte, muy probablemente, almodelo de los "montones de arena" fue aumento observado de X"? Por usar unaclave en el inicio de la teoría de complejidad terminología conocida [Ver post anterior]que, en 1987, describió la aparición depropiedades emergentes en sistemas La incertidumbre es inevitable pero goza decomplejos e impulsó su aplicación en bastante poco prestigio fuera de la ciencia,sistemas reales. se trata de la palabra a evitar siempre que haya dinero de por medio, porque noLas recomendaciones que da J.Cooper olvidemos que la incertidumbre tumbapara "sobrevivir" en este nuevo mundo son mercados.principalmente dos: prepararnos para losgolpes de diferentesmagnitudes que los Mantener la incertidumbre encima de lasistemas inevitablemente recibirán y mesa permite tenerla controlada, si la metespreocuparnos por el resto de las personas en un cajón, nunca sabrás comodel planeta, ya que mientras haya una evoluciona. Puede que crezca y se haga tan
  50. 50. grande como tus medidas: ¿Tú cuantomides?.. Yo, entre 50cm y 3m... de media1,75.En resumen:* La globalización ha aumentadoenormemente la complejidad de losproblemas a los que se enfrentan personasy organizaciones.* Los modelos lineales con los que estamosfamiliarizados no son capaces de explicar loque ocurre en ellos, son necesarios análisiscomplejos.* En los sistemas complejos laincertidumbre aumenta exponencialmente,por lo tanto el control de los errores es vital.* El error es la marca de calidad de losdatos, si una media no aclara su error, no esque éste sea 0, es que no tienes ni idea decuánto es.* Cualquier predicción en base a datoserroneos es un error de por si*1. La traducción es propia, así que podríano coincidir con el título si se publica encastellano. *2 A pesar de que la teoría de lacomplejidad también se ha acercado a laeconomía en la llamada Economía de laComplejidad.Juanjo Valderrama* Extraído de:http://gotteros.blogspot.com/2011/02/toma-de-decisiones-ii-incertidumbres-y.html
  51. 51. Aprendiendo a gestionar pasar más adelante. También tendemos a dejarnos llevar por el peso de los promedios yen un mundo complejo e olvidarnos que los grandes problemas y las verdaderas oportunidades muchas veces seimprevisible esconden en las colas. Pero sobre todo debemos tener cuidado con cualquier decisiónLa semana pasada participé en un interesante que limite nuestro margen de maniobra en elwebinar organizado por la Harvard Business futuro.Review e impartido por la profesora Rita En segundo lugar, en un mundo más complejoMcGrath, de la Columbia Business School, deberíamos gestionar los riesgos de otrasobre gestión en la complejidad. Me gustaría manera. Una posibilidad es trasladar a loscompartir con vosotros algunas de las usuarios el poder de tomar las decisiones -y porprincipales ideas planteadas: tanto de correr los riesgos-, tal como hacen enEl mundo de los negocios siempre ha sido Lulu.com , donde los autores deciden el preciocomplejo, pero el desarrollo tecnológico está al que venden los libros que publican. Por otroincrementando esa complejidad desde el lado resulta más importante que antes buscar -momento que hace posible interacciones antes o incluso provocar- "errores inteligentes" de losimpensables y además amplifica los resultados que aprender, así como intentar anticipar losde esas interconexiones. posibles "grandes terremotos" que puedan suceder en el futuro, y prepararse para ellos.La principal característica de los sistemascomplejos (que no es lo mismo que Finalmente la forma de gestionar los recursoscomplicados) es su imprevisibilidad. Por mucho también ha de ser diferente. En un mundoque sepamos cómo se comporta cada uno de imprevisible hacen falta "buffers" de espacio ysus elementos, las múltiples interacciones en tiempo. Es importante retrasar al máximo elred que se producen entre ellos hacen que el compromiso de recursos críticos, de maneracomportamiento del sistema en su conjunto sea parecida a la práctica del triaje en medicina, pormuy difícil de prever. Sin embargo la creciente la que médicos que podrían estar atendiendo acomplejidad de nuestro mundo choca con pacientes se ocupan de clasificarlos en funciónnuestros procesos cognitivos acostumbrados a de la urgencia del tratamiento y suso t r a re a l i d a d b i e n d i s t i n t a , d o n d e e l posibilidades de supervivencia, de modo que laconocimiento del pasado permitía anticipar el eficacia prima sobre la eficiencia.futuro. Esta disonancia entre el nivel de En conclusión, los gestores de la era de lacomplejidad de nuestro entorno y la inercia de complejidad han de empezar por asumir que esnuestros procesos cognitivos trae consigo imposible preverlo todo y decidirse a invertir enconsecuencias inintencionadas. Es muy fácil la resiliencia de sus organizaciones más que enque las cosas "queden fuera de control", o que prevención, aunque ello en ocasiones requieralos sistemas queden totalmente colapsados introducir deliberadamente elementos deante eventos que se salen de la norma. inestabilidad en el sistema. En el nuevoEn el nuevo escenario soluciones tradicionales escenario demasiada prevención puedebasadas en la optimización de recursos, la suponer un peligro si no hemos experimentadocompleta eficiencia, o los métodos clásicos de riesgos o errores y no sabemos reaccionar anteprevisiones dejan de ser válidos. Ya no se trata ellos, lo mismo que la estabilidad favorece lade prever el futuro, sino de adaptarnos a un uniformidad, o intentar definir todos losfuturo que no se puede prever. procesos de la organización reduce nuestra adaptabilidad ante cambios inesperados delEn primer lugar debemos replantearnos como entorno.hacemos nuestras previsiones. Probablementeutilicemos indicadores que nos hablan sobre lo Extraído del “El blog de Santi Garcia”:que ha pasado, en el mejor de los casos sobre http://managersmagazine.com/index.php/2011/10/lo que está pasando, pero casi nunca incluimos aprendiendo-a-gestionar-en-un-mundo-complejo-e-otros que nos alerten de cosas que podrían imprevisible/
  52. 52. experiencia y una gran capacidad de análisisPuzzles y Misterios (“insight”). Este par de términos sirven también para comprender mejor la estafa de Enron. Si ésta seJeremi Alexis me recomendó un artículo viera como un “puzzle”, entonces pensaríamospublicado por Malcolm Gladwell en The New que ocurrió porque los accionistas y analistas noYorker titulado “Open Secret”. Esta semana cayó disponían de datos suficientes para anticipar elen mis manos otro artículo, de Harvard Business problema.Review: “The high cost of accurate Pero el autor del artículo afirma que lo de Enronknowledge” (“el alto costo de la información fue, en realidad, un “misterio”, porque habíaexacta”) de Kathleen M. Sutcliffe y Klaus Weber, suficientes datos en la documentación contableque apunta al mismo problema: los costes de de la empresa para descubrir a tiempo elbuscar más información para resolver un problema, si se hubiera hecho un mayor esfuerzoproblema, en lugar de interpretar mejor la que ya de análisis y evaluación de la misma. Eltenemos. problema no era (solo) de números, sino (más“Open Secret” utiliza una metáfora perfecta para bien) de cómo se interpretaron.distinguir entre dos tipos de problemas: Un clásico del “puzzle” es Watergate. El éxito enlos“puzzles” y los “misterios”. Esta clasificación la investigación de Woodward y Bernstein fuese debe a Gregory Treverton, un experto en posible gracias a “garganta profunda” que aportóseguridad nacional de EE.UU que define la las piezas clave para completar el rompecabezas.búsqueda de Osama Bin Laden como un Los secretos desvelados por este informante“puzzle” porque faltan piezas de información condujeron a la solución del problema.para encontrarlo. Según él, la clave de la solución A la luz de esta teoría, pienso que muchos planesestá probablemente en dar con alguien de su de negocio, estudios de mercado y planescírculo de confianza que aporte ese dato crítico estratégicos son “misterios” que se siguenpara completar el rompecabezas. tratando como “puzzles”. Tenemos datosPor contraste, la gestión de la post-invasión de suficientes (¡¡vaya que los hay, con lo que disparaIrak es un “misterio” porque no tiene una Internet!!) pero seguimos buscando yrespuesta simple y puntual, sino que implica recopilando, en lugar de dedicar más tiempo ajuzgar y evaluar opciones dentro de una amplia observar y a pensar.madeja de información. La complejidad de los “misterios” que abundanEn un “misterio” los datos en lugar de escasear, hoy en los mercados pide a gritos la ayuda demás bien sobran: “el problema a superar no es antropólogos, humanistas, sociólogos,que hay poca información, sino que hay historiadores y etnógrafos que sepan entender ademasiada”. La solución está en detener la las personas, y practiquen una miradabúsqueda, comparar y relacionar los datos, integradora, en vez de una lectura fragmentadaobservar con más agudeza la información que ya solo basada en números. Creo que preguntamosse tiene y en definitiva, trasladar el foco al mucho y observamos poco. Analizamos de formaanálisis. lineal, pieza a pieza como en los puzzles,Si falla la solución de un puzzle, encontrar la encajando en lugar de mezclando…causa no es tan difícil: o hay un error en la fuente La investigación de Sutcliffe y Weber, por su(cambiar las fuentes) o faltan datos para parte, apunta en la misma dirección. Más quecompletarlo (aumentar las fuentes). En un disponer de información abundante y exacta, e“misterio”, sin embargo, los fallos pueden invertir en complejos sistemas de búsqueda ydeberse a varias razones: 1) la información recopilación de información, lo que a losrecibida es, efectivamente, inadecuada, 2) no directivos debería importarle más es la manera enhemos sido suficientemente listos para que ésta se interpreta. Hay que esforzarse enencontrarle sentido a los datos, 3) la pregunta que encontrar “significado” a tanta información.nos planteamos como “problema” no era lacorrecta. De: http://www.emotools.com/conocimiento/La solución de los “puzzles” requiere energía y pildoras/puzzles-y-misterios/persistencia para encontrar la pieza que falta, quees un atributo más de los jóvenes; mientras quelos “misterios”, en cambio, demandan sobre todo
  53. 53. Innovación no Efectivamente, lo que define el éxito de la innovación es la capacidad de llevar las ideas a la práctica, no simplemente el hecho de teneres creatividad ideas. Siempre me ha impresionado la historia del Ipod. Cómo Apple fue capaz de aceptar una propuesta que le vino de un ingeniero de fuera, Tony Fadell, que había fracasado en su intentoHabía expresado en varias ocasiones que la de vender la idea a Philips y a Real Networks, yinnovación tiene más que ver con la disciplina cómo entre mayo y noviembre de 2001que con la creatividad, pero nunca había desarrollan y llevan al mercado la primeraencontrado esta idea formulada con tanta generación de Ipod. El papel de Steve Jobs,rotundidad como lo hace Vijay Govidarajan en CEO de Apple, en este proceso fue crucial y susu libro The other side of innovation (2010). Dice nivel de involucración altísimo. No les ha idoeste profesor de la Tuck School of Business at mal. Lo que me impresiona no es que Philips loDartmouth (y al que llego gracias a A. Mazaira): rechazara (aunque debe ser de los falsos negativos que más le duelen). Philips es una"Through innovation, business organizations can compañía innovadora y lo que le pasó puedechange the world. There is just one little pasar en las mejores casas. Lo que meproblem. Business organizations are not built for impresiona es la capacidad de desarrollo deinnovation; they are built for efficiency." “In fact, Apple en la nueva idea, no tanto la idea en síwe point out, organizations today are only misma a pesar del enorme merito que tiene elmodestly more prepared for the challenges of concebirla.innovation than they were fifty years ago. While A veces pienso en alguna gran compañíamost companies have plenty of creativity andplenty of technology, they lack the managerial española y creo que, en 2001, en seis mesesskills to convert ideas into reality. aún no habrían recibido a Fadell para que les explicara su idea. Ahora las cosas hanWe liken innovation to an ascent of MountRainier. Most climbers focus their energy and empezado a cambiar discretamente.se enenthusiasm on attaining the summit, leaving encontrar “significado” a tanta información.very few resources for the less glamorous andmore dangerous part of the expedition—the Extraído de: http://www.xaviermarcet.com/descent. Similarly, companies devote their 2010/08/innovacion-no-es-creatividad.htmlenergies only to reaching the innovation summit—that is, identifying, developing, andcommitting to a brilliant idea. "Getting to thesummit can seem like the fulfillment of a dream,but it is not enough. After the summit comes theother side of innovation—the challenges beyondthe idea. Execution. Like Rainier, it is the otherside of the adventure that is actually moredifficult." In short: There is too much emphasison ideas, not nearly enough on execution.”
  54. 54. Una mosca Eso le llevó a pensar y a preguntar. La respuesta le vino en un montón de papeles: “El papel que viene en lo alto dice, “El profesor cojonera en la Feynman, de la Comisión Presidencial, quiere conocer qué efectos tiene la temperatura sobre la capacidad y tiempo de recuperación de los retenes tóricos...”. Se trataba de un oficio NASA dirigido a un subordinado. Bajo este oficio hay otro: “El profesor Feynman, de la Comisión Presidencial, quiere conocer...”¿No conocéis todavía a Richard Feynman? de aquel subordinado a su subordinado, y así aPremio Nobel de Física, declarado deficiente lo lago de toda la línea. Hay un papel con unosmental por el ejército de los EEUU, estuvo en el números preparados por el pobre desgraciadoproyecto Manhattan y, por si fuera poco, fue la que está en lo más bajo, y después otra serie(perdón por la expresión) mosca cojonera de la de notas de documentos de remisión queNASA en la comisión Rogers por la explosión explican que la respuesta está siendo enviada aldel Challenger. Si tenéis la suerte de no haber siguiente nivel.leído “¿Está Ud. de broma, Sr. Feynman?” y“¿Qué te importa lo que piensen los demás?”, Así que tenemos esta pila de papelotes, comoaprovechadla, leedlos y disfrutad. un sandwich, y en el medio está la respuesta... ¡a la pregunta errónea! La respuesta decía: “SeUn detalle que quería desmentir en este artículo comprime la goma durante dos horas a unaes que no fue realmente Feynman quien cierta temperatura y presión, y se observadescubrió él solo el problema de la junta tórica. después cuánto tarda en recuperar su formaRealmente, fue otro miembro de la comisión primitiva”. ¡Horas! ¡Yo necesitaba saber con quéRogers quien le puso sobre la pista: el general rapidez respondía la goma, durante unKutyna, con quien se hizo muy buen amigo. Lo lanzamiento, en milisegundos! Aquellainteresante de esta historia, sin embargo, es información no me servía de nada. ”conocer la inquietud que tenía Feynman poraveriguar cómo funcionan las cosas por sí La mayoría de nosotros hubiéramos optado pormismo. El escepticismo que siempre queremos aparcar el tema. ¿Iba a hacer eso Feynman?inculcar desde este blog y otros en los demás: “Vuelvo a mi hotel. Me siento hundido; estoyplantea tus dudas y compruébalas por ti mismo: tomando la cena. Miro la mesa y veo en ella unno te fíes de los demás. Piensa por ti mismo y vaso de agua helada. Me digo para missaca tus propias conclusiones. adentros, “Maldita sea, yo mismo puedoFeynman nos explicaba: averigua qué le pasa a esa goma sin que la NASA se pase el día enviando notas adelante yEsa mañana, el general le llamó por teléfono: atrás. ¡Voy a hacer yo el ensayo!” ”- Estaba trabajando esta mañana en el Feynman, siempre aventurero, se avergüenza alcarburador de mi coche y estaba pensando: el decir que ya lo había hecho anteriormente, perotransbordador despegó cuando la temperatura su idea era de hacer el experimento por primeraera de 2 o 3 grados bajo cero. Antes de eso, la vez delante de todos.temperatura más baja había sido de unos docegrados [bajo cero]. Usted es profesor de física. La situación fue de la siguiente manera:¿Cuál es, señor, el efecto del frío sobre los Lawrence Mulloy, explicaba con palabrasretenes tóricos? difíciles, a la manera habitual en la NASA, cómo se esperaba que funcionaran los cierres- Bueno -dijo Feynman-, los pondrá rígidos. Sí, herméticos. Feynman dijo:desde luego.
  55. 55. “- Durante el lanzamiento, se producen A Feynman le hubiera gustado dedicarse a susvibraciones causantes de que las junturas del problemas de física, que era lo que lecohete se muevan un poquito, ¿es correcto lo apasionaba pero, vistas las circunstancias,que digo? - Es correcto, señor. acabaría aceptando. Cuando le llamaron por teléfono para escuchar su última palabra, antes- Y por el interior de esas junturas se de descolgar le dijo:encuentran los llamados retenes tóricos, quehan de expandirse para mantener la - Voy a suicidarme durante seis meses.hermeticidad, ¿es así? - Sí señor. En Ojalá todos los suicidios fueran como el suyo.condiciones estáticas tendrían que mantenerseen contacto directo con la horquilla y la espiga[piezas macho y hembra de la unión]. Fuente: Richard Feynman, ¿Qué te importa lo- ¿Por qué no se eliminan los retenes? - Porque que piensen los demás?entonces tendríamos gases calientes Este es un artículo de Amazings.es extraído de:expandiéndose a través de la unión. - Ahora, http://amazings.es/2011/06/16/una-mosca-para que el cierre funcione correctamente es cojonera-en-la-nasa/preciso que los retenes sean de goma. Porejemplo, no serviría el plomo que cuando sedeforma por compresión, permaneceaplastado. - Así es, señor. - Según eso, bastaríaque los retenes tóricos perdieran durante uno odos segundos su capacidad de recuperaciónpara que se creara una situación muy peligrosa.- Sí señor. ”Curiosamente, Feynman no había queridoformar parte de esta comisión. William Graham,director de la NASA le había pedido formarparte. Todos los amigos de Feynman le habíandicho que la investigación de dicho accidenteera de la mayor importancia para su país y queél debía participar. Así que pensó que siconvencía a su esposa Gweneth de que no eranecesaria su participación lo dejaría.- Mira -le dijo- cualquiera podría hacerlo.Pueden encontrar a otro.Y su esposa le contestó:Si no lo haces tú, habrá doce personas, engrupo, yendo todas juntitas de un sitio a otro.Pero si entras en la comisión, habrá oncepersonas, todas en grupo, dando vueltas de unsitio a otro; mientras el duodécimo mete lasnarices por todas partes, inspeccionando todaclase de cosas raras. Probablemente no habránada, pero si hay algo que encontrar, tú loharás. No hay nadie que haga eso como tú.Y viendo cómo se desarrollaron los hechos,parece que Gwenwth tenía razón.
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