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    Liderazgo Liderazgo Document Transcript

    • El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que unindividuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o en ungrupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje conentusiasmo, en el logro de metas y objetivos. Es el proceso en el cualinfluyen líderes sobre seguidores y viceversa, para lograr los objetivos deuna organización a través del cambio.También se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar,convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo detrabajo. En la administración de empresas el liderazgo es el ejercicio de laactividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea éstepersonal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de laorganización).Según el Diccionario de la Lengua Española (1986), Diccionario de Cienciasde la Conducta (1956), lo define como Otras definiciones son: -"Elliderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido través delproceso de comunicación, al logro de una o varias metas u objetivos.El liderazgo entraña una distribución desigual del poder. Los miembros delgrupo no carecen del poder; dan forma a las actividades del grupo dedistintas maneras. Aunque, por regla general, el líder tendrá la últimapalabra.El filósofo Hugo Landolfi define al liderazgo como: “El liderazgo es elejercicio manifestativo de las actualizaciones y perfeccionamientos de unser humano, denominado líder, quien por su acción se coloca al serviciodel logro, a través de una misión, de uno o varios objetivos propuestos poruna visión. Dicha visión debe alinearse y subordinarse necesariamente alBien Último del hombre. Los objetivos propuestos por la visión debenincluir y considerar a aquellos objetivos que son individuales —de cadauna de las personas que conforman el equipo de liderazgo—,conjuntamente con aquellos que son organizacionales".1El autor Richard L. Daft, en su libro La Experiencia del Liderazgo, define elliderazgo como: La relación de influencia que ocurre entre los líderes y susseguidores, mediante la cual las dos partes pretenden llegar a cambios yresultados reales que reflejen los propósitos que comparten. Loselementos básicos de esta definición son: líder, influencia, intención,responsabilidad, cambio, propósito compartido y seguidores.
    • Otro de los conceptos que está ganando terreno en los últimos años es elde neuroliderazgo, el cual hace referencia a una disciplina derivada de laneuroeconomía que se apoya en conocimientos derivados de la psicologíay la neurociencia para formar mejores líderes y lograr una mejor gestiónempresarial.Tipos de liderazgoEn opinión de expertos en Desarrollo Organizacional, {quién} existenpocos tipos de liderazgo.{demostrar} En opinión de otros, no es queexistan varios tipos de liderazgo: el liderazgo es uno y, como los líderesson personas (individuos con características personales definidas), lasclasificaciones corresponden a la forma como ejercen o han adquirido lafacultad de dirigir, circunstancia que no necesariamente implica que seaun líder. Líder carismático: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido como líder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores. Líder tradicional: es aquél que hereda el poder por costumbre o por un cargo importante, o que pertenece a un grupo familiar de élite que ha tenido el poder desde hace generaciones. Ejemplos: un reino. Líder legítimo: Podríamos pensar en "líder legítimo" y "líder ilegítimo". El primero es aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las normas legales, mientras que el líder ilegítimo es el que adquiere su autoridad a través del uso de la ilegalidad. Al líder ilegítimo ni siquiera se le puede considerar líder, puesto que una de las características del liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer, así que un "liderazgo por medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo. Es una contradicción, por si lo único que puede distinguir a un líder es que tenga seguidores: sin seguidores no hay líder.La palabra "liderazgo" en sí misma puede significar un grupo colectivo delíderes, o puede significar características especiales de una figura célebre(como un héroe). También existen otros usos para esta palabra, en los queel líder no dirige, sino que se trata de una figura de respeto (como unaautoridad científica, gracias a su labor, a sus descubrimientos, a suscontribuciones a la comunidad).
    • Junto con el rol de prestigio que se asocia a líderes inspiradores, un usomás superficial de la palabra "liderazgo" puede designar a entidadesinnovadoras, aquellas que durante un período toman la delantera enalgún ámbito, como alguna corporación o producto que toma la primeraposición en algún mercado.Arieu define al líder como "la persona capaz de inspirar y asociar a otroscon un sueño". Por eso es tan importante que las organizaciones tenganuna misión con alto contenido trascendente, ya que es una manera muypoderosa de reforzar el liderazgo de sus directivos.Existe una regla fundamental en el liderazgo que es la base para que unbuen líder, cualquiera que éste sea, lleve a cabo un liderazgo efectivo. Lamayoría de los autores la nombran la regla de oro en las relacionespersonales, y es fácil, sencilla y muy efectiva: "No pongas a las personas entu lugar: ponte tú en el lugar de las personas". En pocas palabras, así comotrates a la personas, así ellas te tratarán.Tipos de liderazgo según CyrilLevickiEl tratadista CyrilLevicki, en su libro El gen del liderazgo, propone laexistencia de siete tipos de líder:2 Líder carismático: Consigue grandes avances estratégicos en la consecución de los objetivos organizativos ante una situación óptima, mientras que ante situaciones más críticas administra soluciones consistentes, tendiendo a detenerse mucho tiempo en una planificación de alta calidad. Los líderes que poseen este estilo tienen mucha dificultad para interactuar con personas con motivación para el logro muy elevada. Líderes de inteligencia superior: su ámbito más propicio es cuando las organizaciones emplean a personas altamente cualificadas, consiguiendo así transacciones con resultados óptimos. Demuestran un gran rechazo y no se sienten bien ante confrontaciones en el mercado para productos populares de bajo valor y de una gran dependencia hacia la marca del mismo. En consecuencia este tipo de líder de inteligencia superior admira la inteligencia de otras personas. En consecuencia, los líderes que poseen una gran empatía, rechazan totalmente a los de inteligencia superior.
    • Líder autocrático: Especialmente eficiente en momentos de crisis, puesto que no siente la necesidad de hacer demasiadas preguntas. Le cuesta adaptarse a los escenarios organizacionales cuando los actores de los mismos poseen altos niveles educativos y están muy calificados. Sin embargo actúan exitosamente en diferentes situaciones. En los países que aceptan las diferencias sociales se sienten muy cómodos. Líder pastor: muy solvente en las organizaciones con una evolución altamente consistente pero son ineficaces ante las crisis emergencias para las que se requieren decisiones rápidas. Este tipo de líderes se sienten muy cómodos en las organizaciones mercantiles de máxima estabilidad. General en jefe o general del ejército: llevan a cabo sus mejores actuaciones ante la necesidad de prepararse para la guerra. En cambio, tienen sus peores momentos cuando perciben que esta guerra no resulta beneficiosa. Son altamente competentes para la preparación pero no para llegar a conclusiones. Piensan que no tienen necesidad de llegar a concluir, dada su creencia de que su preparación es tan buena que siempre ganaran las batallas. Líderes de la realeza: tienen sus mejores oportunidades cuando se encuentran trabajando en organizaciones muy antiguas y son líderes en el mercado y no se adaptan a aquellas organizaciones cuyos productos tienen una demanda masiva , Este estilo no es recomendable para las organizaciones, debido a la dificultad de desligarlos de su papel como consecuencia de que a ellos mismos les cuesta en exceso aceptar que su actuación no es la mejor. Líder natural: Su actuación resulta sobresaliente en la mayoría de las circunstancias, y en especial en aquellas corporaciones mundiales cuyas marcas son reconocidas. Tienen dificultades para adaptarse a las organizaciones cuyas operaciones están excesivamente orientadas hacia las ventas. Se podría decir que este tipo de líder es el más eficaz, puesto que una de sus grandes habilidades es la motivación que transmite a sus más cercanos seguidores para que trabajen con agrado y mantengan satisfechos a los accionistas y sus respectivos proveedores en Venezuela.Liderazgo desarrolladorDe acuerdo con esta clasificación, existen varios estilos de liderazgo:
    • Líder autócrata: un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. Líder emprendedor: un líder que adopta el estilo participativo utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Líder liberal: mediante este estilo de liderazgo, el líder delega a sus subalternos la autoridad para tomar decisiones. Líder proactivo: este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del potencial de las personas, de la forma que un jardinero cuida y potencia su jardín. Líder audaz: este tipo de persona es capaz de relacionarse con muchas instituciones y personas, persuasivo, crítico, con mirada positiva. Tiene la capacidad de consultar a las demás personas para luego tomar decisiones.Líder con orientación política, es el que procura espacio y poder para laorganización, genera alianzas y coaliciones. Si es necesario utiliza lapresión o la coerción. Si el poder es para el líder se acerca al liderazgocarismático, autocrático o directivo.Líder simbólico, es el que utiliza símbolos para articular el mensaje y lapráctica, debido a la carencia de explicaciones a los fenómenos, en mediode la incertidumbre y la confusión, los seres humanos crean símbolos,mitos, ritos, ceremonias y artefactos que intentan dar sentido.
    • El liderazgo ha sido definido como la "actividad de influenciar a la gentepara que se empeñe voluntariamente en el logro de los objetivos delgrupo". Por grupo debe entenderse un grupo pequeño, un sector de laorganización, una organización, etc. Debido a que lo que aquí interesa esel liderazgo en el terreno organizacional, de ahora en más utilizaremos lapalabra "organización" para significarla tomada en conjunto o cualquiersector o grupo que la compone.De tal definición surgen los dos campos fundamentales de liderazgo:1) El proceso intelectual de concebir los objetivos de la organización.2) El factor humano, esto es, influenciar a la gente para quevoluntariamente se empeñe en el logro de los objetivos.John P. Kotter, en su excelente obra "Theleadership factor" (1988), diceque el liderazgo se caracteriza por lo siguiente:1) Concebir una visión de lo que debe ser la organización y generar lasestrategias necesarias para llevar a cabo la visión.2) Lograr un "network" cooperativo de recursos humanos, lo cual implicaun grupo de gente altamente motivado y comprometido para convertir lavisión en realidad.La definición de liderazgo citada al principio contiene una palabra clave:"voluntariamente", que también podría traducirse como "de buena gana".No se trata sólo de influenciar a la gente sino de hacerlo para quevoluntariamente se empeñe en los objetivos que correspondan. Por lotanto, excluimos del concepto de liderazgo la influencia basada en lacoerción.Puede concluirse que liderazgo y motivación son dos caras de una mismamoneda, en donde la primera mira al líder y la segunda a sus seguidores;por lo tanto, también podemos afirmar que liderar es provocarmotivación.EL LIDERAZGO COMO CUALIDAD PERSONALEn los albores de la historia, el líder era concebido como un ser superior alresto de los miembros del grupo, con atributos especiales. Un individuo aldemostrar su superioridad ante la comunidad se convertía en el líder.Se consideraba que estos poderes o atributos especiales nacían con ellos.
    • Actualmente con el auge de la psicología, se ha tratado de fundamentaresta perspectiva a partir del fuerte vínculo psicológico que establecemoscon nuestro padre, la primera figura arquetípica que tenemos.Estudios psicológicos sobre el liderazgo sostienen que buscamos ennuestros líderes la seguridad que nos proporcionaba el símbolo paterno.Y así, como conceptualizábamos a nuestro padre como un ser perfecto einfalible, reproducimos esta fijación hacia nuestros líderes,considerándolos más grandes, más inteligentes y más capaces quenosotros.Aunque actualmente ya no se piensa que estas habilidades sonsupernaturales y que las habilidades que hacen a un líder son comunes atodos, sí se acepta que los líderes poseen éstas en mayor grado.Los estudios sobre el liderazgo señalan que los líderes tienden a ser másbrillantes, tienen mejor criterio, interactúan más, trabajan bien bajotensión, toman decisiones, tienden a tomar el mando o el control, y sesienten seguros de sí mismos.EL LIDERAZGO COMO FUNCIÓN DENTRO DE LA ORGANIZACIÓNConforme se consolida la teoría de la administración y de lasorganizaciones, ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como unafunción dentro de las organizaciones. Esta perspectiva enfatiza " lascircunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y organizansus actividades hacia objetivos".Según esta perspectiva el líder es resultado de las necesidades de ungrupo. Un grupo tiende a actuar o hablar a través de uno de susmiembros. Cuando todos tratan de hacerlo simultáneamente el resultadopor lo general es confuso o ambiguo.La necesidad de un líder es evidente y real, y ésta aumenta conforme losobjetivos del grupo son más complejos y amplios. Por ello, paraorganizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen aun líder. Este individuo es un instrumento del grupo para lograr susobjetivos y, sus habilidades personales son valoradas en la medida que leson útiles al grupo.El líder no lo es por su capacidad o habilidad en sí mismas, sino porqueestas características son percibidas por el grupo como las necesarias paralograr el objetivo.El líder se diferencia de los demás miembros de un grupo o de la sociedadpor ejercer mayor influencia en las actividades y en la organización deéstas. El líder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren
    • sus metas. El líder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entrelos miembros de su grupo.Esta distribución juega un papel importante en la toma de decisiones y,por lo tanto, también en el apoyo que el grupo le otorga.Un individuo que destaca como un líder en una organizaciónconstitucional no necesariamente destaca en una situación democrática,menos estructurada. Los liderazgos pueden caer en personas diferentes.En síntesis, " el líder es un producto no de sus características, sino de susrelaciones funcionales con individuos específicos en una situaciónespecífica."FACTORES CONDICIONANTESEl estudio del liderazgo es un problema complejo si se tienen en cuenta losrápidos cambios que se producen en la actualidad.Debemos considerar los siguientes factores condicionantes:Cultura organizacional:El "clima" existente en la empresa influye en la eficacia de la conducción.Estructura organizacional:La falta de definición de las líneas de autoridad puede ocasionarproblemas de relación.Estilo personal:La modalidad de conducción, condicionada por factores temperamentalesy caracterológicos.Requerimientos situacionales:Identificación de los grupos laborales existentes:- Integrados / Desintegrados- Aislados- Clanes / Pandillas· Posiciones o puestos de trabajo bien determinadas:- Definición de funciones, actividades y responsabilidades.Normas, políticas y procedimientos claros:- Información proporcionada a los empleados ( Reglamentos internos,Manuales de Orientación, Sistemas de Reuniones, etc. )EL PROCESO DE LIDERAZGO
    • Las personas se pueden dividir en tres grupos:1) Los que aspiran a ascender y se identifican con la organización.2) Los indiferentes, que aceptan las exigencias de la organización peroaíslan su propio interés real.3) Los ambivalentes, que necesitan la seguridad de la organización perotropiezan con dificultades para desempeñar el papel.La diferenciación entre estima y status es importante para eladministrador. Este dispone del poder necesario para conferir símbolos destatus a un individuo, pero se estima sólo al hombre que lo merece por sudesempeño. Homans hace el siguiente distingo entre estima y status. Laestima puede determinar por sí sola una situación de liderazgo, sinnecesidad de una jerarquía formal. El individuo estimado tiene mayoresposibilidades de promover cambios en el grupo, pero también estáexpuesto a perder su aprecio si el grupo considera que la desviación esexcesiva.El liderazgo no depende de los rasgos individuales sino de la interrelaciónde la personalidad con los factores situacionales de carácter social.El administrador debe reconocer que en la empresa existe un sistemasocial. Es el sistema social trasladado de la sociedad en general a laempresa. Para actuar en este sistema social, primero el administradordebe tener conocimiento de los fenómenos de la conducta humana yabordarlos. Esto último implica cierta comprensión de las necesidades ylas motivaciones humanas, y capacidad perceptiva para analizar alindividuo.Una vez que haya aprendido todo acerca de la conducta humana, puedeorientar el rumbo del liderazgo mediante el incentivo y la motivación.Para obtener una acción eficaz del subordinado, el administrador no debebasarse sólo en la relación autoritaria y jerárquica entre ellos, y por elcontrario debe motivar al subordinado para que ejecute una tarea decalidad superior.El administrador nada realiza por sí mismo, pues ejecuta su acto sólomediante la administración o la coordinación de los actos ajenos.El administrador se ve presionado entre el deseo de complacer a sussuperiores y pares, y el de complacer a sus subordinados. Si poseepercepción social y comprensión de la conducta humana, hará mucho por
    • dejar satisfechos a ambos grupos.El administrador supone que todas las personas tienen las mismasmotivaciones e idénticos intereses que él. Nada más lejos de la verdad.Para tener éxito, el liderazgo debe ser capaz de comprender elcomportamiento humano, la jerarquía de necesidades y los problemas dela percepción social. El administrador como líder debe tener una imagenclara del comportamiento humano.La percepción fundada en la comprensión del comportamiento es partedel proceso de adquisición de aptitud en el terreno de las relacioneshumanas.La comprensión de la jerarquía de necesidades humanas conduce alejercicio eficaz del liderazgo. El líder debe motivar al adepto que formaparte de su equipo, con el fin de que contribuya a la realización de latarea. La motivación exige que el líder contemple tres entidades distintasen la organización:-El individuo-El grupoEl individuo que sufre la influencia del grupoEs posible que el individuo sólo desee el reconocimiento de los miembrosde su grupo, y que rechace aquella que le brinde el líder.Es importante conocer las formas particulares de reconocimientoexistentes en la sociedad, y sobre todo en la empresa.EL LÍDER ADECUADO EN EL MOMENTO APROPIADOSi la empresa cuenta con alguna(s) persona(s) que fije(n) el rumbo y laoriente(n) en el logro de sus objetivos y la puesta en ejecución de suestrategia, entonces posee un líder (o líderes). El verdadero líder es el"alma" de la empresa y es el que genera el entusiasmo que motivará elrendimiento. En efecto, el líder concibe la estrategia brindando la visión,fijando prioridades y determinando e implementando el motorestratégico.Los líderes deben saber elegir el momento oportuno; su estilo y aptitudesdeben adecuarse a las últimas necesidades de la organización, ya queexisten muchos tipos de líderes y la empresa debe contar con el adecuado
    • en el momento apropiado.Existen cuatro tipos de líderes. Cada uno suele ser sumamente efectivo enel momento apropiado de la trayectoria de la compañía.1) Líderes audacesSon generalmente los fundadores o creadores de la institución ocompañía. Poseen la pasión y el genio para hacer realidad los sueños queotros creen inalcanzables. Son personas que tienen mucha prensa.No se puede negar la importancia de los líderes audaces, pero solamenteson eficientes en situaciones específicas y en una cierta fase del ciclo vitalde la institución. Si se les pide que ejerzan el papel de líder cuando laempresa requiere estabilidad y maniobras cautelosas, son un desastre. Notodas las personas audaces son líderes. Algunos son simplemente"jugadores" que actúan sin medir las consecuencias y carecen de visión,rumbo o estrategia.Los verdaderos líderes audaces son personas que apuestan su patrimonioy reputación personal al éxito de los cambios significativos que realizan enel modo en que operan sus organizaciones. Muchas veces creanproductos, servicios o causas que de otra manera no hubieran existido. Enesta categoría podemos mencionar a Bill Gates de Microsoft.2) Líderes cautelososEstán interesados y comprometidos en hacer que la empresa o instituciónpase de una etapa inicial de crecimiento a una sana madurez. Su punto devista es evolutivo en lugar de revolucionario.Sus atributos de liderazgo son la estabilidad y un claro sentido dedirección para la organización. Su función es facilitar la evolución de lacompañía para garantizar su crecimiento a largo plazo. No sonmencionados en los titulares de los periódicos ni reciben la espectacularpublicidad de los líderes audaces. Normalmente, su reconocimiento seproduce a través de testimonios más silenciosos, luego de que hanbatallado largo tiempo para consolidar la firma y convertirla en un éxito.Hacen que las empresas se conserven robustas y posibilitan que sedesarrollen de una manera sistemática y previsible. No todos los gerentesde estilo cauteloso son líderes. Algunos son en realidad simplemente"guardianes" que no incrementan el valor de la compañía. Llega el
    • momento en el que el líder cauteloso debe ser reemplazado por elcirujano o inclusive por el funerario.3) CirujanosSeleccionan las mejores partes de la institución y la mano de obra paragarantizar su supervivencia. Eliminan aquellas unidades que no sonnecesarias o cuya existencia amenaza a toda la organización.Estos líderes frecuentemente salvan a las empresas que se hallan al bordedel colapso. Por ejemplo, Lee Iacocca fue un cirujano que salvó a laChrysler Corporation. Hizo que el foco de atención de la empresa fueranlos automóviles y eliminó de la misma los segmentos no relacionados conla industria automotriz.Iacocca salvó a la Chrysler aplicando las aptitudes que había adquiridodurante su larga trayectoria en la Ford. Introdujo una mini camioneta yreintrodujo el convertible, lo que por una ironía de la vida fueron las dosmedidas decisivas que no se le permitió tomar en la Ford.Iacocca siguió sus instintos, y sus talentos coincidieron con losrequerimientos de la empresa. Eso lo convirtió en el líder adecuado en elmomento apropiado.4) FunerariosSu tarea es cosechar los frutos de la empresa, cerrarla o fusionarla conotra. Se hacen cargo de los sobrevivientes y de otros que se hayan vistoafectados por la defunción de la institución.Se encargan de tomar decisiones en un momento en que los que estándemasiado cerca de una situación o demasiado involucradospersonalmente en una historia, son incapaces de pensar claramente por símismos. El líder funerario debe tomar la decisión adecuada en relacióncon la existencia de las divisiones o productos de una empresa que está enproblemas o inclusive sobre la misma compañía. En el interín, estos líderesdeben hacer frente a los apegos emocionales de los sobrevivientes. Es amenudo necesario un verdadero líder estratégico para cerrar una línea deproductos oretirarse del mercado. A veces, el funerario debe cerrar una compañíaentera cuando ésta se encuentra demasiado enferma para recuperarse. Esprobable que se los llame "eutanastas" en la jerga actual, sin embargo son
    • líderes.CARACTERÍSTICAS DE TODOS LOS LÍDERESDedicaciónLos líderes estratégicos están comprometidos con la supervivencia a largoplazo y la prosperidad de las organizaciones. Esos son los objetivosprimordiales cuya importancia nunca esta de más enfatizar.Por el contrario, muchos norteamericanos creen que esforzarse para queel balance general tenga un saldo holgadamente positivo es la misión yobjetivo primordiales del gerente. Algunos además sostienen que se debeconservar constantemente un flujo positivo de efectivo si la empresa hade ser capaz de pagar sus cuentas y de mantener su solvencia. Pero estaconcentración obsesiva en el balance general destruye las organizaciones,ya que estimula una mentalidad de corto plazo y oportunista: engendragerentes y no líderes estratégicos.Los líderes estratégicos reconocen la diferencia entre los medios y el fin.Las utilidades y el flujo de efectivo son medios para lograr un fin y no unfin en sí mismo. Las utilidades son los medios para que una empresareinvierta en su futuro al costo más bajo. Debido a que los líderes poseenuna visión para la compañía y están comprometidos en implementarla,deben establecer un equilibrio entre los factores de corto y largo plazo.PasiónLos líderes deben amar la organización y sus objetivos. Deben tener eldeseo de anteponer las metas de la empresa a todo lo demás; requierenpasión.Los diferentes tipos de líderes exhiben distintas clases de pasión. Loslíderes audaces concentran su pasión e impulso estratégico en crear algoque creen que es único.El impulso de los líderes cautelosos es más sutil y menos visible. Estándedicados a sostener el crecimiento y rentabilidad de la compañía o asostener la robustez y vigor de la institución pública. Están orientados alos cambios progresivos y no a los cambios espectaculares. Con todo, loslíderes de estilo cauteloso suelen expresar claramente sus metas e
    • intenciones y están apasionadamente comprometidos con hacerlasrealidad.Aunque parezcan fríos y calculadores, el cirujano y el funerario sontambién líderes apasionados que poseen el impulso y la dedicación paraefectuar los difíciles cambios, ya sea para renovar sus instituciones omantenerlas productivas todo el tiempo que sea posible. El cirujano estadispuesto a eliminar los segmentos enfermos e improductivos para hacermás sana la organización en su conjunto y para que pueda existir mástiempo. El funerario tiene la capacidad de hacer lo necesario para ayudar ala organización a aprovechar al máximo sus últimos momentos.CredibilidadLos líderes hacen lo que dicen. La coherencia de las acciones y palabras esesencial. Y también lo es la honestidad. Si las circunstancias determinan larealización de cambios, un líder debe estar dispuesto a explicar el motivo yser capaz de hacerlo; si no se obtienen los resultados prometidos, un líderdebe ser capaz de admitir errores o defectos.Los líderes estratégicos hacen más que pronunciar discursos que digan loque la gente quiere oír. No solamente son creíbles sino previsibles. Nohacen promesas desmedidas ni crean sorpresas y desilusiones. Cuando loscambios se hacen necesarios, los líderes los discuten con su equipo. Enefecto, esta clase de comunicación en equipo es una de las característicasque define a los líderes estratégicos de todos los tipos.Aptitudes extraordinariasEl líder estratégico debe ser el mejor en algún aspecto clave de la empresay ser capaz de convertir esta cualidad en algo realmente diferente.Algunos líderes se desempeñan mejor en el desarrollo y diferenciación delos productos y servicios de la compañía, algunos se destacan en lasventas y otros resuelven problemas de manera singular. Este talentoespecial es el motor estratégico que le posibilita al líder y a la firmaobtener y conservar una ventaja competitiva y, a veces, hasta injusta.Aptitud para establecer un plan estratégico exitosoLa pasión o impulso es inútil si el líder no tiene un plan estratégico claro,
    • comprensible y realista que le comunique al equipo hacia donde se dirigela institución. El plan estratégico define cada una de las funciones de laempresa y describe a grandes rasgos las expectativas para todas laspersonas que trabajan en proyectos, producción, ventas, etc. El plan leindica al equipo cómo tener éxito, ya que especifica lo que cada grupo delmismo tiene que realizar para triunfar y explica como cada uno de ellosencaja dentro de la visión, rumbo y estrategia totales.Los líderes son parte de la acción y comparten los riesgos y recompensasde la puesta en marcha del plan estratégico que han creado. Asumentanto la responsabilidad de los fracasos como de los éxitos. No puedendescribir cada actividad de la compañía, sin embargo, deben describir lasacciones clave para lograr el éxito, así como de qué manera y en quémomento deben ser ejecutadas. Todas las acciones esenciales para laimplementación del plan estratégico, a corto y a largo plazo, sonresponsabilidad del líder estratégico.Flexibilidad y disposición para dejar el poderEl líder estratégico comprende que dado que ninguna solución esduradera, la empresa debe prever y responder con rapidez y decisión a loscambios. Por consiguiente, el plan estratégico y el motor estratégicotambién deben evolucionar con el transcurso del tiempo.Para tener éxito, los líderes deben mantenerse flexibles. Y el desafío másgrande para la flexibilidad de visión y acción de un líder es saber cuándodebe dejar ese rol a un sucesor y tener la capacidad de hacerlo.Aptitud para formar y conservar el equipo adecuadoLa constitución de un equipo es un aspecto del liderazgo que a menudo sepasa por alto. Sin un equipo, el líder no puede liderar: sin el equipoadecuado, un líder no puede conducir en forma efectiva.Primero viene la incorporación. Los líderes deben tener la capacidad deidentificar los distintos tipos de personas que necesitan para implementarel plan estratégico a largo plazo y evitar la tentación de incorporarsolamente las personas que están más a su alcance, que le agradan o quese asemejan a ellos. El motor estratégico deberá especificar quécualidades se requieren. Los integrantes del equipo deben ser capaces de
    • fomentar relaciones duraderas y no solamente "recibir el pedido y echar acorrer".Una vez que tiene un equipo, el líder debe ser capaz de motivarloadecuadamente. Algunos equipos requerirán gratificaciones yrecompensas inmediatas, algunos necesitarán seguridad y otrosresponderán positivamente si tienen pleno control sobre lo que hacen ycómo lo hacen. Es probable que las correspondientes recompensas delequipo no sean de1 agrado personal del líder. Pero posiblemente seaesencial proporcionarlas para el logro del éxito.La conservación del personal es muchas veces el aspecto más difícil de laformación de un equipo. El líder debe tener la capacidad de conservar elpersonal clave durante el período requerido.La continuidad involucra prepararse para el futuro con una fuerteplanificación de la sucesión para todos los protagonistas clave, incluyendoal líder estratégico. Muchos líderes carecen de la capacidad de prepararsepara su propia jubilación, ya sea voluntaria o de otra índole. Debido a quese aferran a la autoridad durante demasiado tiempo sin preparar a unsucesor, la empresa no sobrevive mucho tiempo sin ellos. Los líderesconsolidados comienzan a creer que son infalibles y omnipotentes.Atribuyen el éxito de la organización a su propio talento e ignoran losaportes del equipo. Terminan considerando a los integrantes del mismocomo mercaderías o piezas intercambiables que son fáciles de reemplazar,y que se puede usar o abusar de las mismas a voluntad.Esta actitud es una invitación al fracaso. Los miembros del equipo sesienten desencantados e inclusive, abiertamente hostiles. Un líder al quese lo aplaude como salvador, se lo proclama genio creativo o simplementese lo convierte en el "hombre de negocios del año" deberáinmediatamente comenzar a planificar su retiro o dedicarse a una nuevaprofesión.Características de los diferentes tipos de equipos/líderesLos miembros del equipo del líder audaz se asemejan a éste. Es probableque sean personas sumamente dinámicas y flexibles, y que esténdispuestas a arriesgar toda su trayectoria e inclusive sus patrimoniospersonales. Están motivados por la posibilidad de tornar realidad algonuevo y diferente (muchas veces revolucionario), y formar parte de unequipo innovador. Sin embargo, es probable que quieran participar en
    • forma muy activa. Y cuando la actividad pierde impulso y las cosas sevuelven menos estimulantes, estas personas tienden a aburrirse y aquerer pasar a otra cosa. Los líderes deben estar alertas ante este hecho ylistos para buscar sustitutos. Sin embargo, el nuevo equipo tiende a serbastante diferente del líder audaz, tal vez esto indique que llegó elmomento de que el líder audaz debe marcharse.En el equipo del líder cauteloso, éste deberá proporcionar una estructura,beneficios y recompensas progresivas. La empresa se tornara más estable,más previsible y menos estimulante. Mientras la compañía esté encondiciones de continuar creciendo y prosperando, este enfoque estájustificado. El desafío es que el liderazgo reconozca cuando es el momentopara la reducción de personal, o sea, cuando el cirujano o el funerariodeberán asumir la dirección del equipo.El equipo del cirujano o del funerario será pequeño y se concentraráestrictamente en la supervivencia. El equipo debe estar dispuesto a poneren tela de juicio todas las actividades y cortar donde sea necesario.El papel que desempeña el motor estratégicoNo solamente el equipo debe adecuarse al estilo del liderazgo, sino quedebe adecuarse perfectamente al motor estratégico del líder. Si losintegrantes del equipo no están en armonía con el motor, es decir, con loque el líder considera que es la ventaja competitiva de la firma, deben serreinstruidos o removidos. El líder cauteloso necesita personas que sepantrabajar en equipo y no virtuosos que buscan aplausos; el cirujano nopuede tener en su equipo personas cuyos recuerdos de tiempos de vacasgordas los haga sentirse incómodos con la exigencia de ser "austeros yahorrativos".Tenacidad y corajeLos grandes líderes de la historia se distinguen por la capacidad de serfieles a sus visiones. John F. Kennedy le dijo al mundo que los EstadosUnidos harían aterrizar un hombre en la luna para finales de la década yluego tomó las medidas para que esto fuera una realidad.Los líderes estratégicos de todo tipo evidencian tanto la visión como lavoluntad de actuar. Quizás los líderes audaces estén espiritualmente máspróximos a la actitud ejemplificada por Kennedy.
    • Los líderes de estilo cauteloso tienen que soportar que se los llame"insípidos", "organizados" o "ejecutivos de finanzas". No pronunciandiscursos sobre las virtudes del espíritu empresario para aumentar supropia reputación. En cambio, defienden su estilo con accionescoherentes, porque están convencidos de que eso es lo que se necesitapara hacer que las organizaciones crezcan y prosperen en el largo plazo.Tienen la voluntad de mantener el rumbo y no dejarse llevar por modas oslogans pasajeros.Los cirujanos y los funerarios también deben estar dispuestos a hacerfrente a las críticas por acciones eventualmente poco populares, talescomo cerrar fábricas, liquidar líneas de productos o recambio de personal.Pero deben decir la verdad acerca de sus intenciones y ser capaces dedefender sus acciones sin ocultarlas. La credibilidad es de fundamentalimportancia.ESTAR ATENTOS PARA ESCOGER EL MOMENTO OPORTUNOLos líderes pueden elaborar el plan estratégico más coherente, contratar y motivar almejor equipo y, a pesar de todo, fracasar por no haber sabido elegir el momentopropicio. Empresas con buenos productos y servicios han fracasado porque arribaronantes de que el mercado estuviera preparado para los mismos. La habilidad paraescoger el momento propicio y un sentido de cuánto tiempo es necesario aferrarse auna idea o proyecto forman parte del logro de los resultados deseados.Los líderes estratégicos aprenden a reconocer la dificultad que implica efectuarcambios o inclusive encauzar una empresa en un rumbo fijo y coherente. Los líderesaudaces que tienen la pasión para ofrecer al mundo un nuevo producto o serviciodeben comprender que el mismo no tendrá una aceptación inmediata. A los clientes seles debe enseñar a reconocer una necesidad que no advertían que existía.El problema para los líderes cautelosos es reconocer la necesidad de cambio yprepararse. Por supuesto, no deben actuar con demasiada celeridad. Mientras dejanque la competencia se posicione, provocan su propia defunción.Los cirujanos también deben reconocer la dificultad y el tiempo requeridos para salvara la compañía y reestructurarla adecuadamente. Si los cirujanos intentan hacerdemasiadas cosas en poco tiempo, tal vez provoquen la destrucción de toda lacompañía.Por último, el funerario debe tener cuidado de no asumir prematuramente que lainstitución ha muerto. La meta es aprovechar sus beneficios tanto como sea posible.En resumen, los líderes estratégicos deben:
    • Comprometerse con la supervivencia y prosperidad de su organización.§ Ser capaces de aprovechar sus puntos fuertes para colocarla en la mejor posicióncompetitiva según sus características.§ Tener la capacidad de convertir su pasión y el motor estratégico en un planestratégico realista y viable que proporcione un rumbo específico al equipo y permita acada uno de sus integrantes clave trabajar en pos del mayor provecho para laorganización.§ Ser capaces de incorporar, motivar y conservar a las personas que mejor se adecuena la personalidad del equipo y satisfagan las necesidades de la organización.§ Ser lo suficientemente flexibles para saber cuándo cambiar y prepararse para elcambio, pero lo suficientemente audaces para ser fieles a su visión.§ Estar alertas para elegir el momento oportuno, incluso el que indica cuándomarcharse.ESTILOS DE LIDERAZGORecorreremos los principales enfoques. Nos ha resultado útil clarificar los aportes delas distintas escuelas de management respecto de la cuestión del liderazgo en:Enfoques sustancialistas¿Cuál es el secreto de los líderes?Estos enfoques buscan identificar ciertos rasgos de personalidad profundamentearraigados en la persona, permanentes, muchos innatos o adquiridos con un trabajode largos años.Los estudios hechos en este siglo, y hasta los 40 o 50, en pos de estos rasgosuniversales de personalidad son muchos. Ahora bien, sus conclusiones no son muyprometedoras dado que no existen muchas coincidencias entre ellos.De todos modos, más por sentido común que por los dudosos resultados de lainvestigación de campo, parece indudable que aquellas personas que aspiran a ejercerel liderazgo requieren ciertos atributos mínimos de personalidad.Estos enfoques, si bien pueden contener un carácter "ejemplarizador" o "inspirador",no aportan demasiados elementos o estrategias para el cambio y desarrollo personal ogerencial al respecto.Enfoques comportamentales¿Cómo se comportan las personas con liderazgo?Estos enfoques se basan en el estudio del comportamiento y no tanto en el de losrasgos profundos de personalidad de las teorías sustancialistas.Los aportes más importantes en este sentido han sido los de:Ø La teoría X e Y de Mc GregorLa teoría X lleva a un desempeño autocrático del líder, y la Y a otro participativo. Pero
    • al tratarse de un enfoque unidimensional que trabaja con una sola variable, del uso dela autoridad por parte de quien conduce, resulta poco explicativo de una realidad tancompleja como la del liderazgo.Ø Los sistemas gerenciales de LikertFormuló un modelo con grados intermedios entre X e Y. Para Likert la mejor forma deconducir un equipo corresponde al comportamiento "participativo". Likert encontróque los equipos administrados bajo el sistema participativo eran los más eficaces y losque evidenciaban mejor motivación.Construyó un muy completo cuestionario sobre características organizacionales, quetestea 18 variables clasificadas en los rubros Liderazgo, Motivación, Comunicación,entre otros. Su principal limitación es que resulta útil sólo en los casos en los que sepretenda mejorar el liderazgo haciéndolo más participativo. En este sentido es másaplicable a grupos chicos y con personal instruido.Ø El Grid Gerencial de Blake y MoutonEste matrimonio de investigadores logró definir un modelo en base alentrecruzamiento de dos variables: la preocupación por las personas y la preocupaciónpor la producción.Si bien se tipifican cinco posiciones principales, la grilla da lugar a ochenta y unaposibilidades de intersección entre las dos variables.El principal aporte es el de mostrar que ambas variables se llaman mutuamente. Seríadifícil imaginar buenos logros a largo plazo sin un personal comprometido y motivado.Sin duda, el mayor valor de este enfoque es que rompe con el paradigmaunidimensional. Ahora bien, la principal crítica que ha recibido es que señala un únicoestilo de conducción como mejor para todas las circunstancias.Enfoques situacionales¿Puede un mismo estilo de liderazgo ser exitoso en todas las circunstancias?· Fred FielderEs el primero que subrayó la idea de que no existe un único estilo mejor, el líder ha dedesarrollar su capacidad prudencial para estudiar las circunstancias y luego actuar enconsecuencia, sin atarse a preconceptos.· Hersey y BlanchardLos autores reconocen que las variables que intervienen en una situación son muchas.Para ellos la madurez de los empleados se determina por dos aspectos igualmenteimportantes: la competencia técnica (conocimientos) y el interés (motivación yseguridad respecto a la tarea).Con esas herramientas lograron distinguir 4 niveles de desarrollo (D1, D2, D3, D4), asaber:Ä D1: "Principiantes entusiastas": personas sin experiencia pero que demuestran altointerés.Ä D2: "Aprendices desencantados": colaboradores de poca experiencia y bajamotivación.
    • Ä D3: "Expertos con interés variable": confiable técnicamente, aunque no plenamenteseguros de sí mismos.Ä D4:"Estrellas": expertos comprometidos.Según estos autores, la mayoría de las personas cuando inician una tarea funcionancomo "principiantes entusiastas" y en la medida en que transcurre el tiempo vanpasando por los otros niveles de desarrollo en una carrera ascendente en madurezlaboral. Por supuesto que existen excepciones a la regla y también movimientos deinvolución.El líder situacional es el que utiliza distintos estilos con las distintas personas o con lamisma persona pero en distintos momentos. Para lograrlo ha de desarrollar doshabilidades fundamentales:- Diagnóstico: poder ver qué sucede con su o sus colaboradores en una situacióndeterminada.- Flexibilidad: asumir un estilo de liderazgo acorde con la situación diagnosticada.El líder podrá asumir cuatro estilos diferentes según se oriente al apoyo a la persona obien a regir su comportamiento para el desempeño de la tarea:o "Mandar" a los D1: estructurando la tarea, enfatizando el apoyo a la persona.o "Persuadir" a los D2: estructurando la tarea, pero proporcionando apoyo a la vez.o "Apoyar" a los D3: tratando de resolver los problemas de motivación o interés, sinnecesidad de dirigir mucho técnicamente a la persona.o "Delegar" a los D4: proporcionando el mínimo de dirección y apoyo.El modelo ha sido y sigue siendo útil.Enfoques personalistas¿En qué atributos de la personalidad se basan los comportamientos eficaces de loslíderes?Para estos enfoques el liderazgo tiene algo de misterio. Algunos de los autores quemás se han destacado en esta línea son Bennis y Covey.v Warren BennisBasa el enfoque del liderazgo en el "carisma". Llegó a determinar que en todos loscasos los líderes:- Persiguen un sueño o propósito claro.- Lo comunican en forma clara a los demás, logrando que los seguidores seidentifiquen y comprometan con él.- Son consistentes, persistentes y coherentes con ese sueño.- Son conscientes de sus fortalezas, están conformes con ellas y saben aprovecharlas.vCoveyPara Covey es imposible tener éxitos públicos si primero no se han conquistado losespacios privados. Representa a la personalidad como un árbol, en el que la copa es lo
    • público y las raíces lo privado. Si el árbol no está suficientemente arraigado no habráfrutos, ni hojas y se secará y caerá. El liderazgo es una de las victorias públicas que sehacen con los demás, pero que se cimienta en el trabajo interior del líder consigomismo.v Los aportes de los nuevos carismáticosEstos enfoques parecen aportar luz respecto de la cuestión de por qué ciertos gerenteslogran que sus colaboradores hagan un esfuerzo adicional mas allá de las recompensasextrínsecas. Pone el acento en la importancia de la integridad y confiabilidad comoatributos que los seguidores necesitan percibir en sus líderes. Destacan que cuando ungerente asume ciertos comportamientos aprendidos en un libro pero que no resultanauténticos o en línea con su verdadera personalidad, queda cuestionado su liderazgo.Enfoques prospectivos¿Será el liderazgo un atributo necesario en los gerentes de nuevo tipo?Algunos de los elementos emergentes de estos enfoques son:Ø Charles Handy, en el siglo XXI:- El líder ha de representar la autonomía de los órganos inferiores en la jerarquíaorganizacional.- El liderazgo se comparte y rota.- En la cúspide se necesita de un sujeto de grandes cualidades personales.- Se valora el equilibrio del líder entre confianza en sí mismo y humildad, buenacomunicación con otros pero capaz de estar solo, muy trabajador pero cuidadoso de lacalidad de vida propia y ajena.Ø Peter Senge, en el siglo XXI:Profundiza la cuestión acerca de las organizaciones que extraen experiencia del pasadopara volcarla en el futuro pero enfrentándose a un contexto cambiante. Para ello serequieren líderes dispuestos al diálogo permanente para alcanzar "visionescompartidas" que permitan alinear a los sujetos tras propósitos comunes.Ø Edgar Schein, en el siglo XXI:Los líderes del futuro necesitan desarrollar cuatro funciones básicas, orientadas a loúnico permanente en las organizaciones:1) La creación de la organización, para lo que se necesita un líder animador.2) La construcción de la organización, para lo que se necesita un líder creador decultura.3) El mantenimiento de la organización, para lo que se necesita un líder sustentador decultura.4) El cambio de la organización, para lo que se necesita un líder agente de cambio.Para desarrollar estas funciones, el líder debe tener las siguientes característicaspersonales:
    • - Percepción del mundo.- Motivación a cambiar y aprender.- Equilibrio y fortaleza emocional para manejar la ansiedad del cambio.- Capacidad para analizar hipótesis culturales y ampliarlas.- Valoración y disposición efectiva hacia la participación de los demás.- Disposición para compartir el control de procesos con otros.MODELO ORIGINAL DE VROOM-YETTONEn 1973, este profesor de la Escuela Australiana de Dirección para Graduados, juntocon uno de sus colegas, publicaron lo que se llama el modelo Vroom-Yetton. El modelose hallaba dentro de la línea de los de Fielder, Hersey-Blanchard y House, puesto quese ocupaba de forma explícita de las diferencias situacionales. Pero diferíasignificativamente de cada uno de los tres planteos porque formulaba su interés por elgrado y la forma de participación en la toma de decisiones. No pretendía ocuparse detodo el liderazgo ni de lo que hacen los líderes. Por el contrario, se centraba sólo enaquellos aspectos que influyen en que los líderes compartan su poder, y en laparticipación y la influencia de quienes trabajan con ellos.En segundo lugar, difería en el significado del término "situación". Para Fielder, lasituación es algo que tiene que ser compatible con las cualidades del líder; paraHersey-Blanchard, es el nivel de madurez de los subordinados que dirigen; para Housees el trabajo asignado a los subordinados. Para Vroom y Yetton, la situación es unproblema de decisión al que se enfrenta el líder.Cada problema o decisión presenta una peculiar combinación de características quedeben influir en la elección que el líder haga sobre el estilo de liderazgo a aplicar almismo.El eje central del modelo lo constituye el método para seleccionar entre cinco procesosde decisión, que van desde AI (el más autocrático) hasta GII (el más participativo). Estose logra por medio de un análisis situacional que utiliza siete "atributos del problema".Para determinar cuál es el proceso más eficaz de toma de decisiones, el líder evalúa laimportancia de su decisión inmediata basándose en los siete factores siguientes:1. Atributo A: Importancia de la calidad de decisiónLa expresión de calidad de decisión se refiere a los aspectos técnicos de la decisión.Una decisión es de gran calidad si es consecuente con los objetivos que la empresapretende alcanzar y con la información potencialmente disponible. Una solución degran calidad "resuelve el problema" o bien tiene grandes probabilidades de lograrlo.Este atributo cumple dos funciones dentro del modelo. En primer lugar, afecta a laimportancia de los demás atributos. Si la calidad de la decisión es importante, otrascualidades se convierten a su vez en críticas para una decisión eficaz.La segunda función es más directa. Si las demás cosas permanecen constantes,aquellas decisiones de gran importancia en las que la calidad de la decisión tenga, a su
    • vez, considerable importancia, permiten procesos más participativos.2. Atributo B: Información del líder respecto al problemaSi un problema o decisión incluye un requisito de calidad, se necesita información quepermita crear y evaluar alternativas inteligentemente. Este atributo se centra en elgrado de información de que dispone el líder para resolver el problema o tomar ladecisión sin ayuda de sus subordinados. Vroom y Yetton dan al término "información"el significado de datos técnicos relevantes sobre las consecuencias externas de lasalternativas, y no el de información sobre qué solución "gustará" más a lossubordinados. En general, el modelo prescribe una opción más participativa por partedel líder cuando éste carezca de información.3. Atributo C: Grado de estructuración del problemaUn problema estructurado es aquel en el cual quien ha de tomar la decisión conoce lostres componentes siguientes del problema:- Su estado actual.- Su estado deseado.- Los mecanismos que le permitirán pasar de aquél a éste.Puede ocurrir, también, que quienes han de tomar la decisión tengan menorexperiencia en afrontar determinados problemas. Puede que no entiendan bien elestado actual y que sea preciso elaborar un diagnóstico sobre el mismo.Son los problemas no estructurados los que requieren una dirección participativa,procesos de grupo y sesiones de "brainstorming". El papel de este atributo de unproblema de Vroom-Yetton es similar: recomendar procesos más orientados hacia elgrupo para problemas peor formulados o comprendidos.4. Atributo D: Importancia de la aceptación de la decisión por los subordinados parauna puesta en práctica efectivaLa eficacia de las decisiones depende no sólo de su calidad sino también de suaceptación por los subordinados. El grado de aceptación de las mismas por parte delos subordinados varía según cuáles sean las decisiones. Este atributo tiene mucho encomún con el atributo A en el sentido de que regula los efectos de otros factores. Perose diferencia de él en la necesidad de aceptación y apoyo para conseguir poner enpráctica la decisión.Dos factores intervienen en nuestras opiniones sobre la importancia de la aceptación.En primer lugar, el papel que deben desempeñar los subordinados en la ejecución dela decisión. Si no van a tener ninguna participación en ésta, la necesidad de suaceptación es mínima. Estas situaciones se califican de "problemas extraños".En segundo lugar, si los subordinados van a ejecutar la decisión, el papel que
    • desempeñen puede exigir tan sólo una serie de pasos rutinarios y preestablecidos quedemanden muy poco esfuerzo mental por su parte. Estas situaciones precisan delcumplimiento de los subordinados, pero no de su aceptación ni de compromiso algunopor su parte.Como la participación tiende a producir un sentimiento de aceptación y decopaternidad respecto a la decisión, el modelo trata la existencia de un requisito deaceptación como una señal de que se requieren procesos más participativos de tomade decisiones.5. Atributo E: Probabilidades de que la decisión del líder sea aceptada por lossubordinadosSi bien es cierto que la participación en la toma de decisiones tiende a produciraceptación de la misma, no debemos perder de vista el hecho de que haydeterminadas circunstancias que hacen que decisiones totalmente autocráticas seanaceptadas de inmediato por los subordinados.Según la teoría de French y Raven (1959), tres de las bases de poder que darán lugar ala aceptación de las decisiones del líder son:1) El poder legítimo: se origina en la recíproca aceptación de las "reglas del juego".Ellos señalan que el poder legítimo sólo actúa cuando aquellos sobre quienes se tratade influir aceptan como algo legítimo dicho intento para influir sobre ellos. Si lossubordinados consideran que el líder debe tomar la decisión o que el líder tienederecho a hacerlo, se puede afirmar que éste posee poder legítimo.2) El poder de la pericia: es la base del poder de la mayoría de los profesionales. En lasempresas, es más probable que se acepten y se apoyen las decisiones de aquelloslíderes y directivos considerados como personas informadas y conocedoras de sutrabajo y se exprese abierta oposición a las decisiones de líderes considerados comoignorantes y desinformados. Para ser eficaz, la pericia, debe existir "de cara al público".Lo que cuenta para que una decisión sea aceptada no es tanto estar en posesión deconocimientos, sino el hecho de que los demás lo crean así.3) El poder de atracción o de referencia: se basa en sentimientos positivos hacia ellíder. Entre dichos sentimientos figuran la confianza, el respeto o la admiración. Lapalabra "carisma" se utiliza para calificar a una de las más importantesmanifestaciones del poder de atracción. Los dirigentes de las empresas suelen ejercercierto control sobre la asignación de trabajos, los salarios y las posibilidades de ascensode sus subordinados. ¿Les proporciona esto algún poder? La respuesta es " ¡sí...pero...! ". La influencia que se deriva de controlar premios y sanciones, si no vaacompañada por cualquiera de las otras bases del poder, dará lugar a que se cumplan,pero no a que se acepten las decisiones del dirigente. La gente pondrá en práctica lodecidido porque "tienen que" hacerlo y no porque "quieran hacerlo". Los premios ysanciones son muy útiles para conseguir que la gente haga cosas que puedan servigiladas, medidas y observadas. Sin embargo, para conseguir otras cosas másintangibles, como el compromiso y la aceptación de las decisiones, se sitúan en unsegundo plano, muy por detrás de la legitimidad, la pericia y la atracción. Las
    • probabilidades de aceptación de una decisión autocrática tomada por un líderdependen no sólo del poder del líder, sino también de la decisión concreta que hayatomado. Hay decisiones que son más fáciles de "vender" que otras. La cantidad que senecesita de cada uno de los tres poderes se debe establecer en relación con lasnecesidades de cada decisión concreta. En el modelo se recomienda una mayorparticipación cuando el líder carece del poder necesario para "vender su propiadecisión".6. Atributo F: Congruencia entre los objetivos de la empresa y los de los subordinadosHace casi cincuenta años, Mary Parker Follett aludía a las cualidades del líder deempresa eficiente con estas palabras: "Por encima de todo, debe conseguir que suscompañeros de trabajo entiendan que no se trata de alcanzar un objetivo propuestopor él, sino de lograr un objetivo común, fruto de los deseos y de las actividades delgrupo". La existencia de objetivos comunes facilita el camino hacia la toma conjunta dedecisiones.En el modelo Vroom-Yetton, la congruencia de objetivos desempeña un papel similar:en el contexto de una decisión determinada, el hecho de compartir objetivos es señalde mayores beneficios potenciales si se utilizan métodos más participativos.7. Atributo G: Conflicto o desacuerdo entre los subordinadosLa congruencia de objetivos puede coexistir con una dosis considerable de conflicto odesacuerdo acerca de cómo llegar a ellos. El conflicto se puede plantear tanto respectoa medios como a fines.Hay cuatro propuestas aparentemente razonables, que se pueden formular sobre lasconsecuencias de un conflicto, cada una de las cuales influye en la toma participativade decisiones. El conflicto entre personas...1) Puede aumentar el tiempo que necesitan para tomar decisiones conjuntas.2) Puede polarizarse y ser causa de división en sus relaciones posteriores.3) Puede llevar a pensar con mayor claridad y a tomar mejores decisiones.4) Es señal de que deberían actuar con más frecuencia, para tratar de solucionar susdiferencias.Las dos primeras propuestas implican que se han de evitar los conflictos. La tercera y lacuarta, implican que se debe hacer frente al conflicto. La existencia de conflictos debeser una señal para iniciar prácticas más participativas, animando a quienes sustentanopiniones distintas a que se relacionen entre sí para resolver problemas.En el modelo, el conflicto desempeña un papel de mucha menos importancia que el decualquiera de los otros atributos. Su papel es básicamente el de "afrontar el conflicto"en lugar de "evitar el conflicto" y procede claramente de la cuarta proposiciónanteriormente expresada. La presencia de conflictos o diferencias debe indicar que senecesita una solución más participativa, en la que se puedan resolver las diferencias
    • antes de tomar la decisión.TREPAR POR UN "ÁRBOL DE DECISIONES"Cada uno de los siete atributos de un problema viene representado por una preguntacon dos respuestas: sí - no. Las respuestas sirven de base para seleccionar los procesosde decisión (desde AI hasta GII).Gran parte del trabajo del modelo se lleva a cabo mediante siete reglas. Éstas son dedos tipos: las tres primeras son reglas de calidad, por cuanto tratan de proteger lacalidad de la decisión y las cuatro siguientes son reglas de aceptación, quedesempeñan una función similar en cuanto a la aceptación de la decisión.En la parte superior del árbol de decisión se colocan las preguntas relacionadas concada uno de los atributos del problema. Se entra al árbol por la parte izquierda, dondedice "Plantee el problema" y se formula la primera pregunta: ¿Existe un requisito decalidad en el problema? La respuesta sí o no, nos marca el camino que lleva a otrocuadrado que representa otra pregunta cuya letra aparece encima de dicho cuadrado.El proceso continua hasta llegar a un "nudo terminal" ( un final del árbol) y a uno omás de los procesos alternativos de decisión. En ese punto, se habrán aplicado las sietenormas y se habrán eliminado aquellos procesos de decisión que puedan afectarnegativamente tanto a la calidad como a la aceptación de la decisión. Lo que queda eslo que se denomina "conjunto factible".Para ciertos tipos de problemas sólo queda una alternativa en el conjunto factible.Para la mayoría delos problemas siempre hay dos o más alternativas factibles.Vroom y Yetton proponen dos métodos alternativos de selección dentro del conjuntofactible, cada uno de ellos basado en una consecuencia diferente de la participación.El modelo A, llamado también "modelo eficiente en el tiempo", se basa en la premisade que los métodos más participativos son más lentos y precisan que cada una de laspersonas que intervienen en la decisión les dediquen más tiempo. Este modelorecomienda para cada problema la alternativa más autocrática de las que forman partedel conjunto factible. Es un modelo a corto plazo y se centra en la eficacia de unadecisión inmediata y requiere un tiempo mínimo para alcanzar dicho objetivo.El modelo B, denominado "modelo de inversión del tiempo", se basa en que laparticipación tiene consecuencias creativas. Selecciona la alternativa más participativadentro del conjunto factible.En el modelo Vroom-Yetton, los modelos A y B representan posturas extremas. Elmodelo A da importancia exclusiva al tiempo y ninguna al desarrollo, en tanto que elmodelo B no concede importancia alguna al tiempo y la centra toda en el desarrollo.TENDENCIAS DEL LIDERAZGOA medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo.Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a lograr sus metas.
    • Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en unperiodo de transición hacia la sexta). Ellas son:1. Edad del liderazgo de conquista.Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefeomnipotente; el mandatario despótico y dominante que prometiera a la genteseguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.2. Edad del liderazgo comercial.A comienzo de la edad industrial, la gente empezaba a buscar a aquellos que pudieranindicarle cómo levantar su nivel de vida.3. Edad del liderazgo de organización.Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente comenzó abuscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirtió en lacapacidad de organizarse.4. Edad del liderazgo e innovación.A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los productos ymétodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta de planeación. Los líderes delmomento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podían manejar losproblemas de la creciente celeridad de la obsolencia.5. Edad del liderazgo de la información.Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes queentiendan o sepan cómo se maneja la información. El líder moderno de la informaciónes aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta másinteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y creativa.6. Liderazgo en la "Nueva Edad".Los líderes necesitan saber cómo se utilizan las nuevas tecnologías, van ha necesitarsaber cómo pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la información queestán recibiendo. A pesar de la nueva tecnología, su dedicación debe seguir enfocadaen el individuo. Tendrán que ser capaces de suministrar lo que la gente quiera con elfin de motivar a quienes están dirigiendo. Tendrán que desarrollar su capacidad deescuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrán que desarrollar su capacidadde proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen decompetencia.
    • IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO¨ Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.¨ Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento deorganización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.¨ Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.¨ Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malastécnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de unliderazgo dinámico.