Automação de Processos de Negócio como Vantagem Competitiva

FUNDAÇÃO INSTITUTO DE ADMINISTRAÇÃO
FIA
Cristiano Barbara Gomes
AUTOMAÇÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO COMO VANTAGEM COMPETITIVA
São Paulo - SP
2013

Cristiano Barbara Gomes
AUTOMAÇÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO COMO VANTAGEM COMPETITIVA
Monografia apresentada à Fundação
Instituto de Administração - FIA como
requisito para obtenção do certificado de
conclusão do curso de Pós-Graduação Lato
Sensu – MBA Gestão da Tecnologia de
Informação.
Orientador: Professor Cesar Alexandre de
Souza
São Paulo - SP
2013

À minha família, em especial à minha amada
esposa Pâmela, pela paciência, incentivo e
companheirismo.
Amo vocês.

Agradecimentos
A todos os professores e colegas de classe, sem distinção, pela prazerosa e
compensadora experiência de aprendizado.
A minha amada esposa Pâmela, pelo incentivo e por compreender e lidar com minha
ausência.
A minha amada filha Manuela, por me encher de amor e alegria todos os dias.
A minha amada filha Rafaela, por manter meus pés no chão, que Deus a tenha em bom
lugar.
A minha mãe, pelo constante e carinhoso incentivo.
Ao meu querido amigo Everson Menezes, ao meu mentor Cláudio Schalch e ao meu
líder Paulo Ossamu, pelo incentivo e confiança.
A Deus.

Resumo
As corporações sofrem cada vez maior pressão por redução de custos, aumento de
receita e racionalização da força de trabalho. Para realizar tais tarefas, é vital o
conhecimento de seus principais processos de negócio, os principais papéis envolvidos
na execução destes processos, bem como a saúde de cada processo – que deve ser
medida através de indicadores relevantes para o negócio.
Diferentes técnicas de gestão (como Six Sigma e Lean Manufacturing) podem ser
potencializadas através da automação de processos de negócio, onde cada atividade
pode ser monitorada e analisada durante e após a sua execução, sob a ótica do
tratamento de desvios, mitigação de desperdícios, eliminação de defeitos e de melhoria
contínua.
Também os desafios dos estrategistas em corporações, de diferentes portes, podem
ser resolvidos com o auxílio da automação de processos de negócio. Para estes
profissionais o maior desafio não é definir uma estratégia competitiva, mas garantir a
adequada execução da estratégia traçada. Este trabalho demonstra que a execução de
uma estratégia corporativa acontece através da execução dos processos de negócio da
corporação. Esta proposição é testada e comprovada através de um estudo de caso.
Este trabalho aborda as diferentes técnicas de gestão, bem como alguns desafios
enfrentados por diversas corporações, com a finalidade de demonstrar como a
automação de processos de negócios pode ser empregada para criar uma vantagem
competitiva para o negócio.
Palavras-chave: automação de processos de negócio, estratégia, vantagem
competitiva, BPM.

Abstract
Corporations suffer increasing pressure to reduce costs, increase revenues and
rationalize the workforce. To complete these tasks, the knowledge of their core business
processes, the key roles involved in the execution of these processes as well as the
health of each process - which should be measured through indicators relevant to the
business is vital.
Different management techniques (such as Six Sigma and Lean Manufacturing) can be
enhanced through business processes automation, where each activity can be
monitored and analyzed during and after execution, from the perspective of treating
deviations, mitigate waste, defect management and continuous improvement.
Also the challenges of strategists, in corporations of different sizes, can be solved with
the aid of business processes automation. For these professionals the biggest challenge
is not to define a competitive strategy, but to ensure proper implementation of the
strategy outlined. This work demonstrates that the implementation of a corporate
strategy happens through the execution of corporate business processes. This
proposition is tested and proven through a case study in this study.
This paper discusses the different management techniques, as well as some challenges
faced by many corporations, in order to demonstrate how business processes
automation can be used to create a competitive advantage for business.
Keywords: business processes automation, strategy, competitive advantage, BPM.

Lista de Ilustrações
Figura 1 - Processos de negócio e sub-processos - Adaptado de Kirchmer (2008) ........ 3

Figura 2 - Visões de um processo de negócio - Elaborada pelo autor............................. 5

Figura 3 - Espaço de atuacao BAM - Elaborada pelo autor ........................................... 13

Figura 4 - Arquitetura Cliente-Servidor (duas camadas) - Elaborada pelo autor............ 17

Figura 5 - Arquitetura Web (três camadas) - Elaborada pelo autor................................ 18

Figura 6 - Exemplo de processo de negócio sob o ponto de vista das áreas de negócio -
Elaborada pelo autor ...................................................................................................... 20

Figura 7 - Exemplo de processo de negócio sob o ponto de vista da área de tecnologia -

Figura 8 - Perspectivas do balanced scorecard - Elaborada pelo autor......................... 24

Figura 9 - Conhecimento das corporações sobre seus processos mais críticos,
organizados por indústria - Adaptado de Developing a Process-Based Advantage ...... 26

Figura 10 - Mapeamento de objetivos estratégicos - Adaptada de Gartner Group (2009)
........................................................................................................................................ 27

Figura 11 - Processos mais críticos, organizados por indústria - Adaptado de
Developing a Process-Based Advantage ....................................................................... 28

Figura 12 - Notificações de atraso - Elaborada pelo autor ............................................. 34

Figura 13 - Atividade incondicional com potencial desperdício - Elaborada pelo autor. 36

Figura 14 - Atividade executada apenas quando necessária - Elaborada pelo autor .... 37

Figura 15 - Arquitetura de solução - Elaborada pelo autor............................................. 39

Figura 16 - Sub-processo criado durante a criação de um processo de negócio -

Figura 17 - Sub-processo reutilizado em um novo processo de negócio - Elaborada pelo
autor................................................................................................................................ 42

Figura 18 – Estratégia ameaçada por novos concorrentes – Elaborada pelo autor ...... 44

Figura 19 - Visão lógica da nova solução – Elaborada pelo Autor................................. 52

Figura 20 - Composição dos dados de um cliente a partir de diferentes sistemas
legados - Elaborada pelo autor....................................................................................... 53

Lista de Siglas
BAM - Business Activities Monitoring: Monitoramento de atividades de negócio.
BPM - Business Process Management: Gestão de processos de negócio.
BPMS - Business Process Management Suite: Suite para Gestão de Processos de
Negócio.
CRM - Customer Relationship Management: Gestão de Relacionamento com Clientes.
ERP - Enterprise Resource Planning: Planejamento de Recursos Corporativos.
Lista de Símbolos
σ................Sigma

Sumário
1
Introdução.................................................................................................................. 1

2
Capítulo 2 - Desenvolvimento ................................................................................... 2

2.1
O que é um processo de negócio?...................................................................... 2

2.2
Os principais componentes de uma solução de automação de processos de
negócio.......................................................................................................................... 7

2.2.1
Modelagem, análise e simulação de processos ........................................... 8

2.2.2
Motor de processos .................................................................................... 11

2.2.3
Motor de regras de negócio........................................................................ 12

2.2.4
Monitoramento e análise............................................................................. 13

2.2.5
Desenho de processos ............................................................................... 16

2.2.6
Integração com sistemas legados e sistemas externos ............................. 16

2.2.7
Interface com o usuário .............................................................................. 16

2.3
Um processo de negócio com diferentes visões............................................... 20

2.4
Automação de processos de negócio assegurando a execução da estratégia
corporativa .................................................................................................................. 23

2.4.1
Identificar e modelar os processos com maior prioridade .......................... 27

2.4.2
Segmentar e administrar os processos definidos....................................... 28

2.5
Automação de processos de negócio integrada a Six-Sigma e outras técnicas
de gestão .................................................................................................................... 31

2.5.1
A automação de processos de negócio também pode contribuir de maneira
efetiva e potencializar os resultados de outras técnicas de gestão. ....................... 35

2.6
BPM suportado por arquiteturas orientadas a serviços (SOA).......................... 39

2.7
Apresentação e análise dos dados ................................................................... 43

2.7.1
Caso Comgás: Automação de processos de negócio para garantir a
execução da estratégia. .......................................................................................... 43

3
Conclusão................................................................................................................ 56

1
1 Introdução
As corporações sofrem cada vez maior pressão por redução de custos, aumento de
receita e racionalização da força de trabalho. Para realizar tais tarefas, é vital o
conhecimento de seus principais processos de negócio, os principais papéis envolvidos
na execução destes processos, bem como a saúde de cada processo – que deve ser
medida através de indicadores relevantes para o negócio.
Poder acompanhar a execução de seus processos de forma automatizada,
identificando em tempo real quais atividades consomem mais recursos e porque, ou
ainda, identificar automaticamente que uma determinada atividade não foi concluída
dentro do prazo pré-estabelecido, são exemplos de como a automação de processos
de negócio pode beneficiar os gestores. A partir destas informações, capturadas
durante da execução dos processos de negócio, é possível realizar ajustes no processo
para aumentar a produtividade e eliminar tarefas e papéis desnecessários à entrega de
produtos ou serviços.
A maturidade alcançada pelas ferramentas de automação de processos de negócio
permite que corporações de todos os portes se beneficiem de uma gestão de processos
de negócio automatizada. Entre os principais benefícios podemos citar a padronização
na execução dos processos, segurança no acesso a informações pela definição de
papéis e respectivas atividades, medição automática do desempenho de cada processo
e processos que não se limitam a departamentos e atingem diversos setores para
entregar um serviço ou produto.
Objetivo
Apresentar as vantagens e os desafios da automação de processos de negócio nas
corporações.

2
2 Capítulo 2 - Desenvolvimento
2.1 O que é um processo de negócio?
Antes de nos aprofundarmos nas características relacionadas à automação de
processos de negócio, é importante estabelecer de maneira clara e objetiva o que é um
processo de negócio, de que forma é definido, descrito e classificado. A partir deste
denominador comum poderemos seguir com segurança e avançar sobre temas
correlatos, apresentar as vantagens, desafios e boas práticas da automação de
processos de negócio.
A definição formal que encontramos em diferentes literaturas é a seguinte:
- Um processo de negócio é um conjunto de atividades, executadas em uma
determinada seqüência, que entregam valor para um cliente externo ou interno.
Entretanto, a experiência e a prática de modelagem e automação de processos de
negócio mostra que esta definição carece de um complemento:
- Todo processo de negócio é iniciado de forma explícita por um evento externo.
Por exemplo, um processo de negócio pode ser iniciado por intervenção humana, como
um processo que gera um pedido de compra, por intervenção temporal, como um
processo que prepara o balanço financeiro a cada período pré-estabelecido ou mesmo
um processo que se inicia de forma aleatória. Para qualquer um desses tipos de
processo de negócio, existe um evento externo inicial.
Cada função ou atividade dentro de um processo de negócio pode ser interpretada
como um processo de negócio por si só, são os chamados sub-processos. Um sub-
processo pode ser iniciado por um macro-processo ou por um sub-processo prévio.
Este sub-processo então é executado e como resultado entrega valor ao macro-
processo que o iniciou ou ao próximo sub-processo.

3
Atividade
1Evento
Atividade
2
Atividade
4 Resultado
Atividade
3
Atividade
3.1Evento Atividade
3.2 Atividade
3.3 Resultado
Atividade
3
Figura 1 - Processos de negócio e sub-processos - Adaptado de Kirchmer (2008)
É importante notar que um sub-processo pode ser pensado de forma independente do
contexto em que está inserido, podendo ser reaproveitado em diferentes cenários de
negócio. Para que um sub-processo possa ser utilizado em diferentes contextos e
cenários é preciso que definir um contrato de utilização, declarando de forma explícita e
inequívoca os campos de entrada, seu comportamento interno e os campos de saída.
Ao decompor as funcionalidades de um processo de negócio podemos avaliá-lo de
forma detalhada.
De acordo com KIRCHMER (2008), para descrever um processo de negócio podemos
levar em consideração cinco visões: Organização, Função, Informação, Produto e
Controle.

4
§ Visão da Organização: Quem está envolvido no processo, podendo ser pessoas,
departamentos, empresas ou quaisquer outras organizações que possam
executar atividades ou sub-processos contidos no processo de negócio em
questão.
§ Visão da Função: Quais são as atividades executadas durante o processo de
negócio, incluindo seu propósito.
§ Visão da Informação: Quais informações (ou dados) são recebidas, consumidas,
alteradas ou produzidas durante a execução do processo de negócio.
§ Visão do Produto: Quais são os produtos gerados pela execução do processo,
ou ainda, qual é o valor criado pelo processo. Deve-se descrever também a
relevância ou a necessidade do produto ou valor gerado, sob o ponto de vista da
organização.
§ Visão do Controle: Descreve como as demais visões se relacionam e se
complementam. Quem realiza quais atividades, em qual ordem, consumindo,
alterando ou criando quais informações, para gerar quais produtos.

5
Organização
Função
Produto
Controle Informação
Figura 2 - Visões de um processo de negócio - Elaborada pelo autor
Após compreender o que é um processo de negócio e como descrevê-lo, podemos
classificá-lo de acordo com seu papel dentro da organização.
Processos de negócio podem ser classificados de diversas formas.
Uma abordagem comum é classificá-los como processos chave (ou processos core) e
processos de suporte. De modo geral, os processos de negócio chave são aqueles
diretamente ligados à atividade fim da empresa.
Essa forma de classificação pode levar a interpretações equivocadas. Por exemplo, em
uma empresa de desenvolvimento de software, os processos chave serão aqueles
diretamente relacionados à atividade fim da empresa, neste caso, a construção de

6
softwares. Seguindo este exemplo, o processo de contratação de profissionais pode ser
considerado um processo de negócio de suporte, pois não está diretamente relacionado
à atividade fim da empresa. Entretanto, contratar profissionais com perfil e
conhecimento apropriados é uma atividade de suma importância para qualquer
empresa, seja para substituir profissionais ou para aumentar a pirâmide de profissionais
de forma consistente. Esta forma de classificação também não ajuda a compreender
quais processos devem ser monitorados com maior freqüência, como os processos do
dia-a-dia, e quais processos podem ser analisados em intervalos de tempo maiores,
como os processos de revisão de estratégia de negócio.
Do ponto de vista de gestão do negócio a seguinte forma de classificação é bastante
apropriada:
§ Processos operacionais: São os processos de negócio responsáveis pela
execução de tarefas do dia-a-dia na empresa.
§ Processos gerenciais: São os processos de negócio que asseguram a execução
eficiente e eficaz dos processos de negócio operacionais.
§ Processos de governança: São os processos de negócio responsáveis por
assegurar a conformidade da empresa, seus colaboradores, seus processos e
produtos com relação às regras e orientações corporativas e legislativas.
Para LOVELOCK e WRIGHT (2001), os processos de negócio podem ser classificados
como processos de linha de frente (front-office), onde há contato direto com o cliente e
processos de retaguarda (back-office), onde não há contato direto com cliente.
O ideal é adotar classificações combinadas, oferecendo diferentes pontos de vista
sobre um processo de negócio. Neste caso, poderíamos classificar um processo de
negócio como operacional e de suporte, ou de governança e chave.

7
2.2 Os principais componentes de uma solução de automação de processos de
negócio
Atualmente, podemos descrever uma solução de automação de processos de negócio,
ao longo de todo o seu ciclo de vida, através de sete técnicas e conceitos (detalhados a
seguir). Compreender as características, a aplicabilidade e a contribuição de cada
componente em uma solução de automação de processos de negócio é primordial para
identificar os potenciais benefícios para o negócio. Dentro do ciclo de vida da
automação de um processo de negócio cada um dos componentes tem sua aplicação e
importância, trazendo benefícios e potencializando a gestão baseada em processos de
negócio. Os componentes descritos nesta seção são mutuamente exclusivos e
coletivamente exaustivos, não havendo sobreposição ou ambiguidade.
A automação de processos com BPM, ou BPMS – Business Process Management
Suites (soluções para gestão de processos de negócio), reduz a complexidade da
construção de um novo software, quando comparada à construção de uma aplicação
customizada tradicional, ou ainda se comparada à implantação de um sistema ERP. Ao
implantar soluções baseadas em BPM é possível sair de um modelo baseado em texto
(código fonte) para um paradigma de programação visual. É possível notar que as
ferramentas baseadas em BPM permitem a codificação de uma solução de forma
gráfica, mais visual, restando pouca codificação tradicional para completar a solução.
Atualmente as tecnologias e ferramentas baseadas em BPM fornecem um nível de
abstração maior, que facilita e acelera o desenvolvimento de aplicações e simplifica as
tarefas de manutenção. Como exemplo, podemos citar os conjuntos de ferramentas da
Oracle, denominado Oracle BPM1
e da IBM, denominado IBM Process Manager2
. Estes
conjuntos possuem ferramentas visuais fáceis de usar e que são compartilhadas entre
usuários de negócio e tecnologia, possibilitando maior integração entre as áreas.
1
http://www.oracle.com/us/technologies/bpm/suite/overview/index.html
2
http://www-01.ibm.com/software/integration/business-process-manager/

8
As ferramentas baseadas em BPM trazem grande eficiência ao negócio, em particular
ao monitorar a execução do processo para garantir que os níveis de serviço
determinados sejam cumpridos, analisando e apresentando indicadores de
desempenho em tempo real. Isto potencializa as atividades relacionadas à melhoria
contínua do processo.
A tecnologia amadureceu e existem padrões definidos e amplamente adotados, como o
BPMN 2.0 (que veremos a seguir), de tal sorte que as corporações podem automatizar
processos de negócios, levando em consideração seus sistemas legados.
Uma solução completa de automação de processos de negócio conta com diferentes
conceitos e, consequentemente, diferentes ferramentas, para suportar tais conceitos.
Tais conceitos e ferramentas abrangem todo o ciclo de vida de um processo de
negócio. O ciclo de vida de um processo de negócio a ser automatizado se inicia na
definição (no caso de um processo de negócio novo ou que necessita de ajustes ou
melhorias) ou mapeamento (caso o processo de negócio já exista), passa pelo desenho
técnico da solução de automação, construção do processo automatizado, testes e
homologação, instalação da solução para atuar junto aos demais sistemas legados,
monitoramento e por fim a melhoria ou ajuste do processo. Nota-se que a última etapa
do ciclo é na verdade seu reinício, pois a melhoria ou ajuste de um processo equivale à
sua redefinição.
A seguir encontraremos um detalhamento maior para cada uma dos conceitos
presentes no ciclo de vida de um processo de negócio automatizado. Encontraremos
também alguns aspectos relacionados às ferramentas disponíveis para suportar e
construir cada conceito.
Os conceitos que evidenciam as vantagens competitivas obtidas através da automação
de processos de negócio serão explorados com mais detalhes e exemplos aplicação
em cenários reais.
2.2.1 Modelagem, análise e simulação de processos

9
A modelagem dos processos de negócio é a etapa mais importante do ciclo de todo o
ciclo de vida. Através da modelagem é possível esboçar, descobrir, comunicar, discutir
e disseminar processos de negócio.
O padrão de notação para modelagem de processos de negócio é chamado BPMN –
Business Process Modeling Notation. A notação BPMN está na versão 2.03
(lançada em
janeiro de 2011) e é desenvolvida e mantida pelo Object Management Group (OMG),
um consórcio que define padrões para a indústria de software, sendo uma entidade
internacional, sem fins lucrativos. Esta é uma notação gráfica que permite expressar o
fluxo de atividades e interações que ocorrem durante a execução de um processo de
negócio.
A vantagem da adoção de um padrão é a facilidade de comunicação entre diferentes
áreas de negócio e ainda entre negócio e tecnologia, pois a notação padronizada atua
como um vocabulário comum. Através da notação BPMN um gestor ou analista de
negócio é capaz de expressar o que o processo deve conter, do ponto de vista de
negócio, assim como um desenvolvedor pode compreender de que forma o processo
deve ser automatizado para entregar o resultado esperado. Essa característica se
enquadra perfeitamente em um dos princípios da automação de processos de negócio,
que prevê a construção dos processos por parte de equipes técnicas, mas o
acompanhamento e a monitoração dos mesmos processos por parte da equipe de
negócio. Quando um gestor diz que existe um problema ou uma melhoria necessária na
atividade ‘X’, o desenvolvedor sabe que deve ajustar a construção da atividade ‘X’, e
não mais buscar um mapeamento entre componentes técnicos e requisitos de negócio
(isso quando tal mapeamento existe e está atualizado).
Durante a modelagem de um processo de negócio é possível notar a quebra dos
chamados silos, que isolam os departamentos de uma corporação, impedindo o fluxo
de informações, pessoas e ideias. Por exemplo, representantes dos departamentos de
recursos humanos, vendas, financeiro e tecnologia trabalhando em conjunto para definir
3
http://www.omg.org/spec/BPMN/2.0/

10
o melhor processo para contabilizar o pagamento de bonificações variáveis como forma
de benefício aos times de vendas.
Durante a etapa de análise de um processo de negócio, diversas áreas podem
colaborar e contribuir para melhorar ou ajustar o processo modelado. Por exemplo, a
área responsável pelo processo realiza a definição do processo, incluindo suas
atividades e papéis. Em seguida, a área de controladoria avalia o processo e indica as
atividades que devem ser monitoradas e os indicadores que devem ser alimentados
durante a execução do processo. Outra contribuição tipicamente vem do departamento
de Tecnologia da Informação, que pode sugerir alterações nos processos objetivando
obter melhor desempenho (por exemplo, paralelizando atividades automáticas, como
consultas aos sistemas legados).
Ao final da fase de análise, o processo passa a ser encarado como definido ou
ajustado, dando início às fases de simulação e especificação técnica.
A simulação de processos de negócio ainda não construídos, ou seja, processos de
negócio que não possuem uma versão preliminar já automatizada é uma tarefa muito
complicada na prática.
Realizar simulações relevantes do ponto de vista do negócio, em que cenários e
situações reais são simuladas, tendo como objetivo aferir a robustez e completude do
processo em questão exige a preparação de conjuntos de dados complexos.
Tipicamente esses dados estão presentes em diferentes sistemas, que não
compartilham os mesmos ambientes de testes e não estão atualizados a ponto de
refletir a realidade, ou ainda, não refletem os dados presentes no ambiente de
produção. Por exemplo, para simular um determinado processo é preciso obter
informações de clientes (que estão no sistema de gestão de relacionamento com
clientes, ou CRM), informações contábeis (que estão no sistema de gestão financeira) e
informações do atendente (que estão no sistema de gestão de recursos humanos).
Organizar tais informações de maneira estruturada e refletindo cenários reais é, para
grande parte das corporações, uma tarefa muito difícil. Outros itens de difícil simulação
são os eventos temporais (tarefas ou notificações que ocorrem por decurso de prazo),

11
exceções técnicas (como um sistema indisponível ou enviando uma resposta com
formato inesperado), indisponibilidade de recursos para desempenhar um determinado
papel no processo e determinar dados estatísticos para realizar a variação de faixas de
valores. Se levarmos em consideração que estas atividades devem ser realizadas em
tempo de projeto, podemos dizer que realizar simulações de processos de negócio
apropriadamente é uma tarefa inviável. O que geralmente ocorre é que durante a fase
de testes cada etapa do processo de negócio é testada individualmente, mas não todos
os cenários possíveis do início ao fim. De forma análoga a um software tradicional
podemos dizer que os testes unitários da solução são exaustivos, o que pode
demonstrar a qualidade de cada componente, mas os testes integrados ou de
integração não são exaustivos.
2.2.2 Motor de processos
O motor de processos de negócio é o responsável por abrigar todas as instâncias de
todos os processos automatizados. Este componente é o responsável por armazenar e
interpretar o fluxo de cada processo, avaliar os dados informados e tomar as ações
necessárias, de acordo com a construção. Por exemplo, o motor de processos é
responsável por marcar uma determinada atividade como concluída e iniciar a próxima
atividade prevista.
O motor de processos também é responsável por interagir com os demais componentes
da solução de automação de processos.
Em uma atividade de interação humana, o ator responsável pode precisar arquivar
documentos, imagens ou quaisquer outros arquivos, buscando suportar uma decisão ou
para compartilhar evidências e materiais com os demais participantes do processo em
questão. O motor de processos é o responsável por acessar o módulo de gestão de
documentos para armazenar, atualizar, recuperar ou excluir um determinado arquivo,
conforme solicitado pelo ator.

12
No caso de atividades automáticas, ou atividades que não exigem interação humana,
pode ser necessário o consumo de informações presentes em sistemas legados. O
motor de processos deve interagir com o módulo de serviços de integração. Para
realizar tal atividade o motor de processos deve enviar os dados presentes na instância
do processo ao módulo de integração, recuperar os dados retornados por aquele
módulo, interpretar os dados recuperados e atualizar a instância do processo de acordo
com o conteúdo recebido. Em suma, o motor de processos é o centro da automação de
processos de negócio durante a fase de execução, avaliando os fluxos, os dados e os
eventos da solução e interagindo com os demais módulos de suporte.
2.2.3 Motor de regras de negócio
O motor de regras de negócio suporta a execução e avaliação de regras de negócio de
modo separado de modo parametrizado.
Existem algumas vantagens em deixar as regras de negócio fora do fluxo principal dos
processos de negócio automatizados, uma delas é ter a possibilidade de alterar o
comportamento das regras de negócio sem a necessidade de alterar o processo em si.
Por exemplo, em um processo de aprovação de financiamentos, a entidade financeira
pode optar por realizar um processo minucioso de análise de crédito apenas para
valores acima de um determinado patamar. Se o gestor do processo de análise de
crédito identificar que todas as propostas de crédito até um determinado valor são
aprovadas, é possível aumentar o patamar estabelecido para a regra de negócio que
avalia a necessidade de análise de crédito. Deste modo a equipe de análise de crédito
terá sua atuação focada nas propostas mais importantes e relevantes, aumentando a
efetividade e o promovendo o correto consumo de recursos especialistas. Note que o
processo de financiamento não sofreu nenhuma alteração em seu fluxo ou seqüência
de atividades, mas teve seu comportamento alterado, graças à possibilidade de ajustar
uma de suas regras de negócio de maneira parametrizada.

13
Outra grande vantagem de extrair e parametrizar as regras de negócio, que podem ser
consumidas por processos de negócio automatizados e outras aplicações, está em
permitir que as áreas de negócio gerenciem e manipulem o comportamento de suas
aplicações e processos de negócio com baixa ou nenhuma dependência da área de
tecnologia. Essa característica proporciona grande agilidade às áreas de negócio e, em
última instância, às corporações como um todo. Tal agilidade fica mais evidente se
levarmos em conta as filas de demanda, o tempo de desenvolvimento e a burocracia
que a maior parte das corporações enfrenta em suas demandas de tecnologia.
2.2.4 Monitoramento e análise
Monitoramento e análise são as disciplinas mais importantes para os gestores e demais
executivos das corporações, pois é através destas disciplinas que os processos de
negócio podem ser observados durante sua execução, em cada etapa, cada troca de
informação entre os diferentes papéis e departamentos da corporação. É através
destas disciplinas que os gestores podem identificar gargalos e falhas em seus
processos de negócio em tempo real. Avaliar o volume de processamento para um
determinado produto, por exemplo, durante uma campanha de marketing ou ainda
avaliar a produtividade de um novo grupo de usuários.
segundos minutos dias semanas/
meses/
...
Complex
Event
Processing
Business
Activities
Monitoring
Business
Intelligence
/
Analytics
Figura 3 - Espaço de atuacao BAM - Elaborada pelo autor

14
Analisar seus processos de negócio ajuda os executivos a conhecer melhor e aprimorar
o desempenho de suas atividades. A análise em tempo real dos processos de negócio
facilita nas definições de pontos de melhoria nos processos e na definição de
indicadores de desempenho para medir objetivos. É possível também identificar quais
são os processos de maior prioridade para a melhoria, podendo ser os processos com
maiores problemas ou os processos com maior volume de execução. Seja qual for o
critério, a análise permite aos gestores de negócio a tomada de decisão fundamentada
em fatos.
Alguns objetivos típicos da melhoria de processos de negócio são:
§ Redução de custos;
§ Melhorar o serviço prestado aos clientes;
§ Reduzir o tempo gasto em cada atividade;
§ Reduzir o tempo gasto entre atividades;
§ Diminuir ou eliminar as chamadas aos serviços de suporte e reclamações;
§ Aumentar o lucro por processo executado;
§ Melhorar o desempenho e a satisfação dos funcionários.
Assim como encontramos objetivos típicos da melhoria de processos de negócio,
podemos listar alguns indicadores de desempenho que permitem aos gestores medir a
eficácia e a eficiência dos processos em execução. É importante citar que, através de
uma solução de automação de processos de negócio, é possível acompanhar estes
indicadores em tempo real.
A seguir estão alguns indicadores chave de desempenho (KPI – Key Performance
Indicators), tipicamente utilizados para medir os objetivos do processo:
§ Freqüência de execução do processo;
§ Nível médio de satisfação do cliente ao término do processo;
§ Número de usuários que utilizam o processo;
§ Número de colaboradores que realizam o processo;

15
§ Tempo médio de execução do processo.
§ Número de instâncias do processo concluídas com sucesso;
§ Percentual de instâncias do processo concluídas com sucesso;
§ Número de instâncias do processo que excederam o tempo acordado;
Uma análise dos processos de negócio em execução, realizada de modo abrangente,
ajuda a identificar erros de modelagem, ineficiências, pontos fracos e gargalos. O
resultado esperado de uma análise realizada de modo adequado são melhoria
assertivas e objetivas, baseadas em fatos em vez de percepções.
É importante ressaltar que as lições aprendidas durante a análise devem ser
compartilhadas com as equipes que por ventura estejam modelando novos processos.
Desta forma, os novos processos de negócio automatizados não encontrarão os
mesmos problemas e poderão contar com a maturidade e a evolução dos processos já
existentes.
Monitoramento de atividades de negócio é a capacidade de monitorar um processo de
negócio durante a sua execução (também conhecido como "o monitoramento em tempo
real"), contando com indicadores qualitativos, quantitativos e de desempenho. Uma vez
que o monitoramento acontece durante a execução do processo, antes de seu término,
é possível prever que algo vai dar errado e iniciar ações para gerenciar o risco
operacional associado a um determinado processo.
BAM é frequentemente utilizado pelas equipes de operação, que acompanham o dia-a-
dia de execução dos processos de negócio. Os painéis de monitoração de processos
de negócio baseados em BAM permitem que os gestores evitem penalidades
decorrentes de prazos expirados ou situações de não conformidade a normas ou leis e,
através de indicadores, identifiquem gargalos nos processos de negócio.
São também benefícios obtidos através da utilização de painéis de monitoração
baseados em BAM a redução no tempo e, consequentemente, no custo para

16
identificação de problemas e redução no tempo necessário para realizar os ajustes e
correções.
2.2.5 Desenho de processos
Componentes de desenho de processos fornecem a capacidade de executar projeto
técnico, o mapeamento para serviços Web e definição de pontos de monitoramento. As
atividades realizadas no componente de modelagem de processos de fornecer
subsídios para o designer processo.
2.2.6 Integração com sistemas legados e sistemas externos
Fornecem as funcionalidades de integração com as aplicações legadas mais populares
através de adaptadores, bem como com aplicações legadas customizadas através de
serviços Web e encapsulamento de serviços. Para controlar o nível de complexidade
dos processos automatizados é importante definir um padrão de comunicação,
preferencialmente adotando os padrões de integração corporativos, caso existam.
Apesar de possuírem diversos conectores e formatos de integração suportados, a
experiência em implantações de soluções deste tipo mostra que estas ferramentas são
pouco flexíveis e tendem a amarrar as soluções ao ambiente tecnológico legado da
corporação.
2.2.7 Interface com o usuário
De modo geral os usuários interagem com os processos de negócio automatizados
através de formulários digitais. Ainda é comum a construção de formulários de acordo
com a arquitetura cliente-servidor (onde o formulário é instalado na estação de trabalho
do usuário e se comunica diretamente com os serviços ou componentes de negócio
presentes no servidor da solução),

17
Servidor de
banco de dados
Servidor de
banco de dados
Servidor de
aplicação
Servidor de
aplicação
Estação de trabalho
(com aplicação instalada)
Figura 4 - Arquitetura Cliente-Servidor (duas camadas) - Elaborada pelo autor
A aplicação instalada na estação de trabalho pode acessar o servidor da aplicação ou
mesmo acessar o banco de dados diretamente. Neste modelo é necessária a instalação
da aplicação em cada estação de trabalho. A cada atualização da aplicação, é
necessária uma reinstalação ou atualização da instalação prévia, novamente em cada
estação de trabalho.
Embora ainda seja possível a construção de formulários de acordo com a arquitetura
cliente-servidor, todas as ferramentas de automação de processos de negócio da
atualidade realizam a interação com os usuários através de formulários web, acessados
através de um web browser, sem a necessidade de instalar um software específico na
estação de trabalho de cada potencial usuário da solução.

18
Estação de trabalho
(com navegador web instalado)
Servidor webServidor web Servidor de
aplicação
Servidor de
aplicação
Servidor de
banco de dados
Servidor de
banco de dados
Figura 5 - Arquitetura Web (três camadas) - Elaborada pelo autor
A aplicação é instalada nos servidores web, de aplicação e de banco de dados. A
estação de trabalho acessa a aplicação através de um navegador web. O navegador
web se conecta ao servidor web e apresenta o conteúdo ao usuário.
Não é necessária a instalação da aplicação em cada estação de trabalho. A cada
atualização da aplicação, é necessária a reinstalação ou atualização da instalação
prévia apenas nos servidores.
Outra vantagem da interação com o usuário disponibilizada através de formulários web
é a facilidade de integração com soluções de portal, que oferecem diversos serviços
aos usuários, através de um ponto único de acesso.
Mas é preciso levar em consideração que automação de processo de negócio e
desenvolvimento web são disciplinas distintas.
O que tipicamente ocorre em clientes com a prática BPM já iniciada é a utilização de
frameworks e aceleradores, (oferecidos pelas próprias ferramentas de automação de
processos) para o desenvolvimento de páginas de interação com o processo. Devido à
dificuldade em configurar e customizar as páginas geradas por estes aceleradores, os
clientes se vêem forçados a seguir o padrão visual destas ferramentas, em uma versão
específica. Tão logo atualizem a versão desta ferramenta, o padrão visual utilizado
tipicamente mudará. Deste modo as construções iniciais trarão visual diferente das

19
futuras construções, e todas estarão fora de alinhamento com o padrão visual
corporativo.
Uma questão importante é a atualização, evolução ou mesmo substituição da
ferramenta de automação de processos. A utilização destes frameworks (ou
aceleradores de desenvolvimento de páginas) inviabilizam tais ações, deixando as
corporações presas à ferramenta então utilizada, devido ao uso de componentes
proprietários e sem aderência a padrões de mercado para o desenvolvimento web.
Esse cenário se torna ainda mais crítico se levarmos em conta que a maior parte do
custo total do ciclo de vida de um software está relacionado à sua manutenção. Sem
mencionar as diferenças entre manter e escalar uma infraestrutura de aplicações web e
outra de automação de processos.
Por isso é tão importante o tratamento e a separação destas disciplinas distintas:
Automação de Processos de Negócio e Desenvolvimento de Aplicações Web.
Outra forma bastante comum de interação com os usuários em uma solução de
automação de processos de negócio é o uso de e-mails. O funcionamento desta forma
de interação humana é bem simples, conforme demosntrado a seguir:
- Uma nova atividade é iniciada e designada a um determinado papel (ou indivíduo
específico);
- Um e-mail é enviado a cada colaborador relacionado ao papel atribuído à nova tarefa.
- O colaborador que desejar atuar sobre a nova atividade em questão acessa o e-mail e
seleciona uma das ações disponíveis (as ações tipicamente são disponibilizadas em
forma de botões que interagem diretamente com o motor de processos através de web
links).
Essa forma de interação é muito útil para cenários em que os usuários podem estar fora
de suas estações de trabalho ou mesmo fora do escritório.

20
2.3 Um processo de negócio com diferentes visões
A automação de um processo de negócio passa por diferentes fases durante seu ciclo
de vida, com maior atuação das áreas de negócio nas etapas iniciais de modelagem e
ao final, monitorando e analisando os processos. As equipes de negócio colaboram na
modelagem explicitando o processo de negócio ideal do ponto de vista das áreas de
negócio envolvidas, sem levar em consideração aspectos técnicos, como escalabilidade
ou manutenibilidade. O resultado dessa fase inicial de modelagem é o processo de
negócio sob a perspectiva do negócio.

Processo:
Analisar
proposta
de
financiamento
(Visão
de
Negócio)
Departamento
de

Crédito
Analisar
Proposta
Recuperar

Informações
do

Cliente
Figura 6 - Exemplo de processo de negócio sob o ponto de vista das áreas de negócio -
Elaborada pelo autor
Após a modelagem inicial, quando se obtém o processo de negócio modelado de
acordo com as áreas de negócio, a área de tecnologia é acionada para criar o desenho
técnico da solução e conduzir a construção da automação.
A área de tecnologia avalia as características do processo, busca oportunidades de
melhoria e pontos que podem exigir ajustes.
Os ajustes realizados pela área de tecnologia não devem interfir no resultado esperado
e não devem alterar a ordem de execução estabelecida para as tarefas do processo.
Caso a área de tecnologia identifique a necessiade de um ajuste que possa alterar o

21
resultado do processo ou que exija a alteração na ordem das atividades, a área de
negócio deve aprovar o ajuste ou negociar uma solução que atenda aos requisitos do
negócio e de tecnolgia.
A área de tecnologia deve assegurar que o processo de negócio seja automatizado
respeitando todos os requisitos não funcionais, como reuso, escalabilidade, segurança,
manutenibilidade, desempenho e disponibilidade. Como parte deste trabalho, os
processos de negócio modelados pelas áreas de negócio são divididos em processos
menores. Essa divisão dá origem a outra visão do processo inicial, contendo sub-
processos que permitem e facilitam a automação dos processos de negócio.
A imagem anterior e a imagem a seguir ilustram uma das diferenças que podem ser
encontradas entre a modelagem do processo de negócio sob o ponto de vista das
áreas de negócio (figura acima) e a modelagem do ponto de vista da área de tecnologia
(figura abaixo). No exemplo ilustrado, o processso possui duas atividades, sendo uma
automática e uma com interação humana. A atividade automática prevista pela área de
negócio é chamada “Recuperar Informações do Cliente” e como seu nome sugere, é
uma atividade responsável pela recuperação de informações sobre o cliente que
solicitou um financiamento. Entretanto, a área de tecnologia identificou que a
informação necessária está distribuída em três fontes diferentes (três sistemas
diferentes). Conseqüentemente serão necessárias três diferentes atividades para
recuperar tais informações e uma quarta atividade para consolidar as informações. Com
isso a modelagem técnica adicionou um sub-processo onde antes havia uma atividade
e essa alteração deu origem a uma nova visão do processo de negócio – a visão de
tecnologia.

22

Processo:
Analisar
proposta
de
financiamento
(Visão
de
Tecnologia)
Departamento
de
Crédito
Analisar
Proposta
Recuperar
Informações
do
Cliente
Consultar

CRM
Consultar

ERP
Consultar
Proteção

ao
Crédito
Consolidar

Informações
Figura 7 - Exemplo de processo de negócio sob o ponto de vista da área de tecnologia -
É importante a colaboração e integração entre as equipes de negócio e tecnologia
desde o início da modelagem. Deste modo é possível evitar que modelos de negócio
sejam desenhados de forma muito distante da realidade ou das possibilidades da área
de tecnologia, responsável pela automação e suporte à execução do processo. Isso
diminui o tempo de ajustes e validações entre a área de tecnologia e as áreas de
negócio, permitindo a entrega da solução automatizada em menor tempo. De forma
análoga, também é possível evitar que as soluções privilegiem o enfoque técnico e
deixe as preocupações de negócio em segundo plano ou esquecidas. Quanto maior for
a integração e a colaboração entre as equipes, menores serão os ajustes e redefinições
necessários para encerrar a fase de modelagem.

23
2.4 Automação de processos de negócio assegurando a execução da estratégia
corporativa
A competitividade no mundo dos negócios e as constantes evoluções tecnológicas
estão invariavelmente sob a atenção dos gestores de qualquer corporação. Para que as
corporações possam operar com maior competitividade, gerando o máximo valor para
os seus clientes e para os seus acionistas (ou proprietários), os gestores traçam e
ajustam estratégias de atuação, sendo estas denominadas estratégias corporativas. A
estratégia corporativa deve direcionar as ações de toda a corporação, incluindo todos
os seus recursos e processos, de modo a garantir que os objetivos estratégicos sejam
alcançados. Por este motivo é essencial que todos os colaboradores compreendam e
sigam as diretrizes estratégicas definidas pelos gestores. Essencial também é identificar
os processos de negócio responsáveis pela orquestração das atividades que levarão a
corporação a alcançar seus objetivos, conforme definido na estratégia corporativa.
Todavia, o que é percebido no mercado, conforme descrito por SOUZA (2011), bem
como na literatura acadêmica, é que traçar uma estratégia corporativa não é maior
desafio para os gestores.
O processo de definição e refinamento da estratégia corporativa é relativamente
complexo e exige certo nível de conhecimento sobre técnicas de gestão, sobre o
mercado no qual a corporação está inserida (incluindo clientes, fornecedores,
concorrentes e inovações de seu próprio mercado e também de diferentes mercados) e,
evidentemente, sobre a própria corporação.
De modo geral, as corporações conseguem definir suas estratégias corporativas de
forma adequada. A teoria sobre o tema foi bastante estudada, avaliada e discutida por
grandes administradores, além disso, trata-se de um tema presente nas maiores
corporações do mundo. Existe boa oferta de livros sobre o tema, dentre os quais
podemos citar PORTER (1998) e KAPLAN e NORTON (2001), tornando fácil o
aprendizado de técnicas e exemplos práticos. A segunda referência citada apresenta
guias de definição e implantação de estratégias corporativas, mas alerta para desafios
e problemas que impedem a devida execução da estratégia definida. Entre os
problemas mais mencionados pelos autores podemos citar a falha na comunicação,

24
que ocorre quando os gestores não comunicam de forma clara, para todos os
colaboradores, o papel de cada um dentro da organização e sua importância para a
execução e sucesso da estratégia definida. O problema torna-se ainda maior se
considerarmos a característica iterativa e evolutiva de uma estratégia corporativa, uma
vez que as variáveis que influenciam e dão forma à estratégia estão em constante
alteração. Segundo KAPLAN e NORTON (2001), entre 70 e 90% das corporações
falham na execução de suas estratégias.
KAPLAN e NORTON (2001) propõem o uso de uma ferramenta para monitorar e medir
o desempenho da estratégia através de indicadores, que eram classificados a partir de
quatro diferentes perspectivas:
§ Perspectiva financeira;
§ Perspectiva do cliente;
§ Perspectiva dos processos de negócio internos e;
§ Perspectiva do aprendizado e crescimento.
Perspectivas
do
Balanced
Scorecard
Financeira Cliente
Processos
de

negócio
internos
Aprendizado
e

crescimento
A
estratégia
de
crescimento,

rentabilidade
e
risco,
sob
a

perspectiva
do
acionista.
As
prioridades
para
o

desenvolvimento
de
um

clima
propício
à
mudança

organizacional,
à
inovação

e
ao
crescimento.
A
estratégia
de
criação
de

valor
e
diferenciação,
sob
a

perspectiva
do
cliente.
As
prioridades
estratégicas

de
vários
processos
de

negócio,
que
criam

satisfação
para
os
clientes
e

acionistas.
Figura 8 - Perspectivas do balanced scorecard - Elaborada pelo autor

25
Apesar de ser uma ferramenta poderosa para medir e acompanhar a evolução da
estratégia, inclusive apontando quais são os processos de negócio responsáveis pela
entrega de valor ao cliente e ao acionista, o balanced scorecard não permite que os
gestores, sobretudo a média gerência, acompanhem a execução e o desempenho
destes processos. Quando um determinado indicador aponta um problema ou um
desvio com relação à meta estipulada pela estratégia, não é possível identificar
inequivocamente qual processo de negócio está com problemas, tão pouco é possível
diagnosticar as causas ou os impactos destes problemas nos demais processos e
áreas de negócio.
Com isso podemos notar que, para as corporações, o desafio de definir uma estratégia
corporativa não é maior do que o desafio de executá-la, monitorá-la, medi-la e alterá-la
de forma apropriada.

26
Comunicação
e

Telecomunicação
Produtos
Eletrônicos

e
de
Alta
tecnologia
Bens
de

Consumo
Serviços

Financeiros
A
corporação
sabe
quais
são
os
processos
de
negócio
mais
críticos
para
a
execução
de
estratégia

corporativa.
Concordo
plenamente
Concordo
em
parte

Nem
concordo
nem
discordo
Discordo
em
parte
Discordo
plenamente
14%
7%
60%
14%
9%
7%
57%
20%
2%
8%
7%
57%
20%
7%
67%
26%
Figura 9 - Conhecimento das corporações sobre seus processos mais críticos,
organizados por indústria - Adaptado de Developing a Process-Based Advantage
Para obter as vantagens oferecidas pela automação de processos de negócio com
soluções BPM é imprescindível que a corporação conheça seus processos de negócio
(ao menos os principais ou mais relevantes para negócio), a importância que cada um
deles tem para a execução da estratégia corporativa e o valor gerado por cada
processo. De acordo com a pesquisa contida em Developing a Process-Based
Advantage (2011), em média, apenas 20% das corporações conhecem os seus
processos mais críticos e importantes para alcançar os objetivos de negócio e garantir a
correta execução de sua estratégia corporativa.

27
2.4.1 Identificar e modelar os processos com maior prioridade
Para comparar e priorizar os processos de acordo com sua importância ou relevância
para a execução da estratégia é preciso entender de que forma cada objetivo
estratégico será atingido, ou ainda, através da execução de quais processos de
negócio. Nesta etapa é estabelecida a ligação entre os objetivos estratégicos e os
processos de negócio da corporação, evidenciando quais processos serão
responsáveis pela realização de cada um dos objetivos pré-estabelecidos.
Figura 10 - Mapeamento de objetivos estratégicos - Adaptada de Gartner Group (2009)
A figura acima demonstra o desdobramento de um objetivo estratégico em diferentes
estratégias e objetivos indiretos através de diferentes níveis na corporação. É
importante notar que cada objetivo pode estar relacionado a um ou mais processos de
negócio.
A partir do mapeamento entre os objetivos estratégicos e os processos de negócio
associados a cada objetivo, cada processo de negócio deve ser avaliado, levando-se
em conta sua maturidade e seu desempenho atuais. Os gestores responsáveis por
cada processo negócio devem definir os níveis de maturidade e desempenho ideais, de
tal sorte que os objetivos estratégicos não sejam comprometidos.
Este diagnóstico inicial permite que os gestores priorizem os esforços de melhoria e
automação para os processos de negócio que estiverem mais defasados e para
aqueles relacionados aos objetivos estratégicos mais importantes para organização.
Nível do objetivo Objetivo (Aspiração) Estratégia
Corporativo Crescimento Obter participação no mercado
Marketing Obter participação no mercado Entrega de produtos/serviços acelerada
Desenvolvimento de Produtos/Serviços Entrega de produtos/serviços acelerada Colaboração mais estreita
Pesquisa e Desenvolvimento Colaboração mais estreita Centro de trabalho baseado na web
Tecnologia da Informação Centro de trabalho baseado na web Segurança para o acesso global
Infraestrutura e comunicações Segurança para o acesso global Selecionar operadora para o link

28
Comunicação
e

Telecomunicação
Produtos
Eletrônicos

e
de
Alta
tecnologia
Bens
de

Consumo
Serviços

Financeiros
Os
processos
de
negócio
mais
críticos
para
a
entrega
de
valor
diferenciado
aos
clientes
e
para
alcançar
os
objetivos
de

negócio
estratégicos
(por
indústria).
2%
9%
23%
19%
2%
7%
14%
23%
Processos
de
retaguarda
Gestão
financeira
(fora
da
retaguarda)
Atendimento
ao
cliente
Cadeia
de
suprimentos
Operação
da
manufatura
Serviços
operacionais
(dia-‐a-‐dia)
Vendas
e
marketing
Pesquisa
e
desenvolvimento
de
produtos/serviços
2%
8%
4%
8%
8%
24%
45%
5%
8%
4%
14%
8%
24%
45%
2%
5%
40%
5%
12%
12%
12%
14%
Figura 11 - Processos mais críticos, organizados por indústria - Adaptado de
Developing a Process-Based Advantage
Para dar dimensão à importância de identificar e melhorar o desempenho dos principais
processos de negócio de uma corporação, de acordo com a pesquisa contida em
DEVELOPING A PROCESS-BASED ADVANTAGE (2011), a maior parte dos gestores
acredita que uma melhora de apenas 10% (ou menos) em seus processos de negócio
mais críticos, lhes garantiria um desempenho superior a qualquer concorrente ou
benchmark da indústria em que atuam.
2.4.2 Segmentar e administrar os processos definidos
Após identificar e priorizar os processos de negócio de acordo com a estratégia
corporativa é preciso definir quem deve atuar em cada processo, por que e de que

29
maneira. Além disso, é necessário estabelecer o nível de governança ao qual cada
processo de negócio deverá ser submeter.
Dentro dos processos de negócio cada atividade de interação humana está associada a
um determinado papel ou perfil. O papel é o responsável pela segregação de acesso e
responsabilidade dentro de um processo de negócio automatizado, pois as atividades
atribuídas a um determinado papel estarão disponíveis apenas aos colaboradores
associados a este papel. A atribuição de papéis a colaboradores deve ser conduzida de
com cautela, levando em consideração as capacidades técnicas e nível de experiência
de cada colaborador. Uma exceção recomendada é permitir que o gestor ou dono do
processo de negócio tenha acesso a todas as atividades presentes em seus processos,
permitindo que este colaborador atue como um usuário privilegiado. Adicionalmente,
CRUZ (1998) define o papel atribuído a uma atividade como um agrupamento de
características e habilidades necessárias para executar determinada função ou
atividade.
Dependendo da área de negócio e do nível de senioridade envolvidos na execução de
um determinado processo de negócio, o impacto causado na estratégia corporativa
pode ser considerável, com isso exigindo que o nível de governança sobre o processo
seja diretamente proporcional. Por exemplo, processos de negócio regulatórios, que se
encarregam de atender a uma determinada legislação ou obrigatoriedade contratual
não devem sofrer alterações sem o consentimento do corpo executivo ou até mesmo do
conselho administrativo. É importante que a governança não sobrecarregue a operação
dos processos de negócio desnecessariamente, garantindo autonomia aos gestores e
donos de processos de negócio para que executem melhorias e ajustes com maior
agilidade.
A automação dos processos de negócio identificados, priorizados e, eventualmente
aperfeiçoados, utilizando uma solução baseada em BPM trará a garantia de que cada
atividade será acompanhada e medida com relação ao seu tempo de execução,
aderência ao nível de serviço esperado (notificando aos responsáveis pelos processos
e, caso seja conveniente, também aos gestores do negócio, toda vez que uma cada
atividade exceder o prazo previamente determinado) e demais atributos de qualidade.

30
Conforme será abordado no estudo de caso presente neste documento, é possível
adotar uma solução de automação de processos de negócio baseada em BPM sem a
necessidade de substituir o parque tecnológico legado, através de uma camada de
abstração, suportada por uma arquitetura de integração orientada a serviços. Tendo a
vantagem de construir uma solução focada em processos de negócio, em vez de uma
solução puramente técnica que tenta atender a um conjunto de requisitos de negócio,
sem conhecer exatamente os resultados esperados pelo negócio ou ainda, o impacto
daquela solução na entrega de valor para clientes e acionistas e na realização dos
objetivos estratégicos da organização.

31
2.5 Automação de processos de negócio integrada a Six-Sigma e outras
técnicas de gestão
Sigma (σ) é uma letra do alfabeto grego utilizada para representar o desvio padrão.
Dentro das disciplinas de probabilidade e estatística o desvio padrão representa a
dispersão estatística de um determinado valor em uma amostra, com relação à média
de um conjunto de valores (amostra) ou algum outro valor estabelecido. Dentro do
domínio das técnicas de Six Sigma, o nível de qualidade ou maturidade de um processo
pode ser classificado através de sigmas, para representar o percentual de produtos ou
serviços sem defeitos.
Para um processo classificado com um nível de qualidade six sigma (ou seis sigma) é
estatisticamente esperado que 99,99966% de seus produtos ou serviços não
apresentem problemas, ou seja, apresentam variações dentro do esperado. Esse
percentual representa cerca de 3,4 defeitos por milhão de unidades apenas.
Contudo, Six Sigma representa mais do que uma forma de contar defeitos em um
processo. Six Sigma é um método utilizado em diversas corporações, demonstrando
benefícios concretos para o negócio e gerando valor para os clientes, promovendo a
melhoria contínua dos processos de negócio.
As iniciativas que utilizam Six Sigma podem seguir dois diferentes métodos, ambos
derivados do processo iterativo PDCA – Plan, Do, Check and Act (Planejar, Realizar,
Verificar e Ajustar). Estes métodos são denominados através de seus acrônimos,
DMAIC e DMADV. O primeiro método é recomendado para processos que já existem e
estão em execução, enquanto o segundo é indicado para novos processos de negócio.
DMAIC significa:
§ Define: Definir (ou identificar) o problema relatado por clientes ou proposto por
uma iniciativa da corporação.
§ Measure: Mensurar as possíveis causas dos defeitos ou problemas. Uma das
ferramentas aplicadas nesta etapa é o diagrama de causa e efeito, conforme
ISHIKAWA (1993).

32
§ Analyze: Análise das informações coletadas acerca das possíveis causas e
efeitos, bem das oportunidades de melhoria.
§ Improve: Aplicar melhorias no processo, fundamentado identificadas nas fase
anteriores, Esta etapa inclui a realização de pilotos para validar o futuro estado
do processo.
§ Control: Controlar e monitorar o processo, tratando eventuais desvios e assim
prevenindo a ocorrência de novos defeitos.
DMADV significa:
§ Define: Definir objetivos que representem com fidelidade o desejo dos clientes e
que estejam devidamente relacionados aos objetivos estratégicos da corporação.
§ Measure and Identify: Definir os indicadores qualitativos e quantitativos para o
novo processo.
§ Analyze: Criar um desenho prévio para o novo processo, levando em
consideração os requisitos e os indicadores necessários.
§ Design: Detalhar o desenho construído na fase de análise, buscando
oportunidades de aprimoramento e preparar a validação do novo processo de
negócio, a ser realizada a seguir.
§ Verify: Aferir o desenho preparado na etapa anterior, realizar pilotos para validar
o novo processo e entregar o novo processo ao gestor responsável ou dono do
novo processo de negócio.
A automação de processos de negócio pode suportar os métodos de Six Sigma de
maneira efetiva. Os métodos DMAIC e DMADV podem utilizar os conceitos e
ferramentas de uma solução de automação de processos de negócio em todas as suas
etapas. Se observarmos as etapas previstas do método DMAIC, por exemplo, podemos
identificar a seguinte utilização dos conceitos e ferramentas de uma solução de
automação de processo de negócio.

33
Para as etapas Define e Measure, as ferramentas recomendadas são o motor de
processos e os painéis de monitoração (BAM). O motor de processo oferece a
possibilidade de observar o histórico de cada instância do processo de negócio em
questão, permitindo que os gestores identifiquem inequivocamente a instância (ou
instâncias) que apresentaram defeitos ou desvios inesperados. A partir das instâncias
identificadas é possível recuperar informações sobre as atividades executadas e, a
partir daí, a tomada de decisão é baseada em fatos e informações precisas, algo que
certamente é mais seguro e assertivo do que agir com base em percepções e
informações de procedência incerta. Através dos painéis de monitoração é possível
avaliar a situação atual do processo durante a sua execução e ainda analisar os
indicadores de desempenho coletados.
Para as etapas de Analyze e Improve podemos utilizar as informações coletadas e
organizadas nas etapas anteriores como subsídio para a remodelagem do processo de
negócio, objetivando melhorias e a correção dos defeitos identificados. Adicionalmente
podemos aplicar os conceitos e as ferramentas de suporte à análise e modelagem de
processos de negócio, para validar novos fluxos e medir o impacto de cada alteração
no processo como um todo.
Por fim, para a etapa de Control, os painéis de monitoração dos processos de negócio
automatizados permitem que os gestores das áreas de negócio e os donos dos
processos de negócio acompanhem o andamento de cada instância através de
indicadores de qualidade, identificando em tempo real qualquer ocorrência de desvios
inesperados ou defeitos nos processos em execução.
A ilustração a seguir representa um processo com prazos determinados para a
execução de cada atividade e para a execução do processo como um todo. Caso
alguma das atividades exceda o prazo definido, de acordo com o processo ilustrado, o
gestor do processo é imediatamente notificado para que as devidas ações sejam
realizadas. De modo semelhante e ainda dentro do exemplo ilustrado, caso o prazo
previsto para a conclusão do processo seja excedido, além do gestor do processo
também o gestor de relacionamento com clientes será notificado. Dessa forma, o cliente
pode receber um aviso sobre o problema ocorrido, demonstrando agilidade e

34
transparência por parte da corporação. Se as notificações se tornarem frequentes ou
ultrapassarem um determinado limite, o processo poderá ser analisado e,
eventualmente melhorado.

Processo:
Analisar
proposta
de
financiamento
Central
de
Atendimento
Analisar
Proposta
Preencher

Proposta
de

Crédito
Departamento
de
Crédito
Comunicar

Resultado
da

Proposta
Notificar
atraso
ao

gestor
do
processo.
Notificar
atraso
ao

gestor
do
processo.
Notificar
atraso
ao

gestor
do
processo.
Motor
de

Processos
Notificar
atraso
ao
gestor
do

processo
e
ao
gestor
de

relacionamento
com
o
cliente.
Figura 12 - Notificações de atraso - Elaborada pelo autor
Em suma, a automação de processos de negócio através de ferramentas BPM
alavancam as capacidades de Six Sigma, cujo sucesso depende do acompanhamento
detalhado e preciso de cada processo de negócio. As informações coletadas,
processadas e apresentadas pelas soluções de automação de processos atuam como
um farol para os praticantes de Six Sigma, permitindo que naveguem com segurança e

35
agilidade em busca da supressão de desvios e defeitos, por conseguinte, provocando
melhorias contínuas na operação das corporações.
2.5.1 A automação de processos de negócio também pode contribuir de maneira
efetiva e potencializar os resultados de outras técnicas de gestão.
Para a reengenharia de processos de negócio, que funciona a partir da análise da
situação atual de um determinado processo de negócio e partir do modelo identifica
oportunidades de melhoria e estabelece uma nova visão (futura), a automação de
processos de negócio pode auxiliar em suas etapas iniciais, tais como a modelagem e
análise. Através dos conceitos e ferramentas disponíveis para as disciplinas de
modelagem e análise de processos de negócio, as diversas áreas envolvidas com o
processo atual e com o novo processo podem colaborar de forma producente,
compartilhando visões baseadas em uma notação padronizada. Caso o processo de
negócio a ser redefinidos já esteja automatizado, os colaboradores envolvidos na
reengenharia do processo podem analisar os indicadores (BAM) e as instâncias
encerradas (motor de processos) em busca de características e informações que
possam indicar oportunidade ou necessidade de melhoria.
Para Kaizen, que tem como princípio a melhoria contínua e gradual das atividades
realizadas pelos colaboradores (em âmbito profissional e pessoal) buscando a
satisfação de cada colaborador, a eliminação de desperdícios e o aumento da
produtividade, a automação de processos de negócio pode auxiliar durante a fase de
execução das instâncias de um determinado processo de negócio. Após a execução de
uma determinada instância de um processo de negócio, ou mesmo ao término de um
ciclo operacional (uma sequência de atividades), os colaboradores podem avaliar os
dados coletados pelo motor de processos, como tempo de execução da atividade,
tempo decorrido entre a criação da atividade e liberação para atuação de um
colaborador e o efetivo início de atuação de um colaborador na atividade em questão.
Também é possível iniciar a avaliação a partir dos painéis de monitoração (BAM),

36
buscando os indicadores de exceções e então recuperando as instâncias que cevaram
tais indicadores.
De acordo com Lean Lean Manufacturing considera como desperdício o consumo de
qualquer recurso corporativo em atividades ou períodos de ociosidade que não geram
valor para o cliente, de modo que tais atividades devem ser eliminadas da corporação.
Outra abordagem, menos popular, busca maximizar a suavidade ou a fluidez dos
processos de negócio, e a partir daí eliminar atividades e demais elementos que
comprometam o fluxo esperado. Neste contexto, as atividades e elementos que
comprometem a fluidez do processo de negócio representam desperdícios que devem
ser eliminados. De tal sorte que ambas abordagens têm a eliminação do desperdício
como objetivo final, mas agindo sob diferentes pontos de vista. Para esta técnica de
gestão a automação de negócio pode auxiliar através das ferramentas e artefatos de
modelagem de processos de negócio e da análise das instâncias em execução e
encerradas. Com relação à disciplina de modelagem, os gestores podem analisar os
processos de negócio modelados em busca de atividades que não geram valor e
poderiam ser eliminadas, ou ainda atividades que poderiam ser reposicionadas para
conferir maior fluidez ao processo de negócio. A mesma análise pode ser realizada,
mas observando as instâncias em execução ou encerradas, em vez dos modelos
(diagramas) de processos de negócio. Por exemplo, o gestor pode identificar que a
“Atividade B” é executada incondicionalmente, para todas as instâncias, mas é
relevante apenas em determinados casos.
“Atividade
B”
executada
de
modo
incondicional.
Atividade
BAtividade
A
Papel
X
Atividade
C
Figura 13 - Atividade incondicional com potencial desperdício - Elaborada pelo autor.

37
Neste exemplo, o processo pode ganhar uma validação condicional que avalia o
contexto de execução da instância e decide se a “Atividade B” deve ser executada.
Deste modo aumentamos a fluidez do processo e eliminamos o desperdício causado
pela execução desnecessária de uma atividade.
“Atividade
B”
executada
quando
necessária.
Atividade
B
Atividade
A
Papel
X
Atividade
C
Sim
Não
“Atividade
B”

é
necessária?
Figura 14 - Atividade executada apenas quando necessária - Elaborada pelo autor
O exemplo pode parecer simples, mas se considerarmos que a atividade eliminada tem
o prazo para conclusão estimado em duas horas (que é um prazo relativamente curto),
esta melhoria seria equivalente ao ganho de um novo colaborador por dia, a apenas
cada quatro instâncias do processo de negócio, resultando em maior capacidade para a
corporação.
É possível notar que a automação de processos de negócio pode auxiliar os gestores a
potencializar os benefícios de diferentes técnicas e abordagens de gestão. Devido à
sua natureza holística, abrangendo desde as etapas de análise e modelagem até as
etapas de monitoramento e avaliação de resultados, a automação de processos de
negócio representa um diferencial capaz de aumentar a eficiência operacional das mais
diversas corporações, nos mais diversos segmentos do mercado. Os benefícios podem
ser obtidos em cenários de pouco impacto operacional, como na melhoria contínua e

38
em cenários de maior impacto operacional, como na reengenharia de processos de
negócio.

39
2.6 BPM suportado por arquiteturas orientadas a serviços (SOA)
Um aspecto importante relacionado à automação de processos de negócio utilizando
conceitos e ferramentas BPM é o nível de complexidade da solução. É necessário
compreender a aplicabilidade de cada ferramenta e respeitar suas limitações. O
desenho técnico dos processos de negócio automatizados deve buscar a simplicidade e
se concentrar na representação do fluxo de atividades, deixando as tarefas de
processamento de arquivos, cálculos matemáticos complexos e acesso a informações
em bancos de dados e sistemas legados, a cargo de ferramentas apropriadas para tal
finalidade. Respeitar estas recomendações demonstrou ser um diferencial positivo na
construção da solução apresentada no estudo de caso deste documento. A ilustração a
seguir apresenta as diferentes camadas (visão lógica) de uma solução baseada em
automação de processos de negócio e suportada por uma arquitetura orientada a
serviços. A ilustração abaixo nos auxilia a compreender os diferentes aspectos e
responsabilidades presentes em solução deste tipo, evidenciando a diversidade de
papéis e funcionalidades.
Barramento
de
Serviços
Processos
de
Negócio
Automatizados
Formulários
de

Interação
Humana
Sistemas
Legados
Entidades

Externas
Parceiros
de

Negócio
Monitoramento
de

Atividades
de
Negócio
Portal
Figura 15 - Arquitetura de solução - Elaborada pelo autor

40
Apesar de representar apenas a visão lógica da solução, portanto sem detalhes
técnicos de construção ou integração, a ilustração anterior exibe os fluxos de
comunicação entre os componentes. Nota-se que a presença de um “Barramento de
Serviços” simplifica a forma de integração entre os componentes, concentrando a
comunicação e diminuindo o número de integrações necessárias.
Sem a presença de um barramento de serviços a integração entre os componentes
apresentaria uma visão mais caótica deste modelo. Concentrando o foco sobre a
camada denominada “Processos de Negócio Automatizados” (objeto de observação
deste documento), podemos notar que em vez de construir um modelo de integração
apenas para o barramento de serviços, conforme ilustrado, essa camada precisaria
dispor de um modelo de integração específico para cada camada a integrar. De acordo
com o exemplo teríamos ao menos três modelos de integração (assumindo que
teríamos apenas um sistema legado, o que dificilmente acontece dentro da realidade da
maioria das corporações). Outro papel importante da camada “Barramento de Serviços”
é abstrair os detalhes de construção e integração dos sistemas legados, simplificando e
acelerando a entrega de processos de negócio automatizados.
De acordo com a experiência obtida durante o projeto apresentado como estudo de
caso neste documento, ficou evidente que a melhor abordagem para obter
reaproveitamento e reuso de componentes é a partir dos processos de negócio. Os
benefícios obtidos através do princípio de reusabilidade são esperados como resultado
da adoção de arquiteturas orientadas a serviços, conforme ERL (2005). Entretanto, tais
benefícios são obtidos com maior naturalidade através de processos de negócio. Isso
ocorre porque, durante as fases de análise e desenho das soluções, é muito mais
natural para as áreas de negócio avaliar a possibilidade de reaproveitar um processo de
negócio do que identificar o potencial de reusabilidade de um determinado serviço (que
tipicamente está muito próximo dos detalhes técnicos de construção e integração com
sistemas legados). Ao reaproveitar um processo de negócio, ao mesmo tempo também
se reaproveita todos os serviços de negócio que suportam o processo, incluindo os

41
formulários de interação humana, caso o processo contenha atividades executadas por
pessoas.
A ilustração abaixo apresenta um processo que, durante a sua modelagem, deu origem
a um sub-processo, devido à possibilidade de reutilização em outros processos de
negócio.
Processo
“Análise
de
Proposta
de
Crédito”:
Criação
do
sub-‐processo
“Recuperar
Informações
do
Cliente”.
Departamento
de
Crédito
Analisar
Proposta
Recuperar
Informações
do
Cliente
Consultar

CRM
Consultar

ERP
Consultar
Proteção

ao
Crédito
Consolidar

Informações
Figura 16 - Sub-processo criado durante a criação de um processo de negócio -
O potencial para reutilização pode ser identificado ao longo de todo o ciclo de vida de
automação de um processo, entretanto a etapa mais provável é a de modelagem e
análise, quando as equipes buscam uma nova solução levando em conta os processos
e os componentes em uso.

42
Processo
“Renovação
de
Limite”:
Reutilização
do
sub-‐processo
“Recuperar
Informações
do
Cliente”.
Departamento
de
Risco
Definir
Novo

Limite
Recuperar
Informações
do
Cliente
Consultar

CRM
Consultar

ERP
Consultar
Proteção

ao
Crédito
Consolidar

Informações
Figura 17 - Sub-processo reutilizado em um novo processo de negócio - Elaborada pelo
autor
A ilustração anterior representa um processo de negócio que reutilizou um sub-
processo de negócio construído em outro processo de negócio. Essa característica
permite a entrega de soluções em menor tempo e com maior segurança, uma vez que
os componentes reaproveitados já passaram pelas fases de testes e estabilização.

43
2.7 Apresentação e análise dos dados
Este capítulo contém a apresentação do estudo de caso da empresa Comgás, que
entre os anos de 2008 e 2009 redefiniu sua estratégia corporativa, suportada por
processos de negócio. A área de tecnologia adquiriu um software de mercado que seria
responsável pelos processos comuns a quaisquer corporações, enquanto os processos
de negócio específicos e adaptados à realidade da empresa deveriam ser construídos
em uma solução de automação de processos de negócio seguindo os conceitos de
BPM, alimentada por uma arquitetura de integração orientada a serviços.
Através dessa abordagem a Comgás pôde adquirir a automação para os processos
comuns de acordo com as melhores práticas do mercado e construir em casa os
processos que lhe dariam vantagem competitiva e diferenciação.
O estudo de caso apresenta uma visão geral sobre a concepção da nova solução, do
negócio à tecnologia, indo desde a definição da estratégia corporativa até as
integrações com os sistemas legados. Ao longo da descrição do estudo de caso é
possível notar como a automação dos processos de negócio se tornaram um diferencial
para a execução de estratégia corporativa e para a melhora operacional da empresa.
2.7.1 Caso Comgás: Automação de processos de negócio para garantir a
execução da estratégia.
Após se estabelecer de forma consistente no mercado brasileiro de gás natural, mais
especificamente no segmento industrial, os executivos da Comgás definiram como
parte da estratégia de negócio para o ano de 2008, aumentar o número de clientes do
segmento de varejo (ou residencial).
O objetivo era impulsionar o potencial de crescimento e lucro, incluindo nessa
empreitada o redesenho de alguns processos chave para melhorar a qualidade do
serviço prestado aos clientes. Uma das motivações desta estratégia foi a vantagem da
empresa que detinha os direitos de exclusividade na concessão de gás natural ao
segmento de varejo. Mas a companhia precisava agir com rapidez, uma vez que o

44
contrato de exclusividade se encerraria no final do ano de 2011. A Comgás deveria
então aproveitar sua vantagem comercial e conquistar o maior número de clientes
possível, antes que o mercado fosse atacado pela concorrência.
Estratégia
de
negócio
-‐
As
cinco
forças
de
Porter
Rivalidade

com

concorrentes
Ameaça
de
entrada
de
novos

concorrentes
Poder
de
barganha

dos
fornecedores
Ameaça
de

produtos
substitutos
Poder
de
barganha
dos

clientes
Figura 18 – Estratégia ameaçada por novos concorrentes – Elaborada pelo autor

45
De acordo com PORTER (1979), o posicionamento estratégico da empresa estava
exposto à ameaça de entrada de novos concorrentes, sendo esta uma das cinco forças
de competitividade que modelam a estratégia. As cinco forças são:
§ Ameaça de entrada de novos concorrentes;
§ Poder de barganha dos clientes;
§ Poder de barganha dos fornecedores;
§ Ameaça de produtos substitutos;
§ Rivalidade com concorrentes.
A ação tomada pela Comgás pode ser encarada como uma forma de aumentar ou
aumentar as barreiras de entrada ao mercado, criando diferenciação no serviço
prestado aos clientes através da qualidade e agilidade no atendimento, conforme
descrito por PORTER (1979), esta é uma das maiores barreiras de entrada para novos
concorrentes.
A Comgás precisava iniciar as vendas de gás natural para os clientes do segmento
residencial através de seu novo canal de varejo, estruturado sobre uma recente e
inexplorada estratégia para entrar no mercado, mas contando com uma estrutura de
gestão de relacionamento com clientes robusta e madura (graças às experiências
adquiridas no segmento industrial).
Do ponto de vista de tecnologia, um dos principais desafios seria lidar com os gargalos
e a crescente dificuldade de customização que o sistema de CRM legado apresentava.
Essa situação foi o resultado de um período de sete anos de customizações contínuas,
que tornaram o sistema único em funcionalidades, mas em contrapartida com maior
complexidade. Por exemplo, para cadastrar um novo contrato no sistema, a equipe de
vendas na retaguarda navegava por quarenta e oito telas diferentes (incluindo telas do
sistema CRM e sistemas de suporte, como o sistema de contas e cobrança). Algumas
telas exigiam a digitação do mesmo dado, por exemplo, o nome do cliente, que deveria
ser informado em várias telas diferentes. Tal característica gerava inconsistência e
falhas de integridade. Um cliente poderia ser notificado sobre uma ação de

46
relacionamento com o nome “Marco” e receber uma correspondência de cobrança com
o nome de “Marcio”.
Essas ineficiências no processo de vendas oneravam muito o serviço prestado pela
equipe de retaguarda e a qualidade do serviço oferecido aos clientes. Eram comuns os
atrasos para completar o cadastro de um novo cliente, acompanhar a execução das
obras na residência do cliente para adaptar fogões e instalar aquecedores e finalmente
iniciar a cobrança e o faturamento. Estes são processos essenciais e primordiais para
entregar gás natural em residências.
Para ganhar eficiência e aumentar a eficácia de seus processos de venda e adesão de
novos clientes a Comgás precisaria estabelecer um processo de negócio único e mais
abrangente, abstraindo as características específicas de cada sistema legado
envolvido.
A nova solução deveria permitir o cadastramento de um novo cliente em menor tempo,
sem redundância na digitação, garantir a integridade das informações localizadas em
diferentes sistemas e ainda oferecer à equipe de atendimento aos clientes uma visão
precisa sobre a situação de cada cadastramento, indicando univocamente as atividades
concluídas, as atividades pendentes e o prazo estimado para conclusão do processo.
Uma solução com tais características permitiriam à Comgás avançar com maior
qualidade e agilidade sobre o segmento residencial.
A equipe de tecnologia na Comgás pretendia adotar os conceitos de orientação a
serviços para suas novas soluções, esperando obter os potencias benefícios desta
abordagem, como a flexibilidade e agilidade ao criar novos produtos, serviços ou
processos de negócio através da composição e do reuso de soluções pré-existentes. A
equipe de tecnologia também esperava uma redução no custo operacional de seu
parque de sistemas legados, que estava obsoleto e exigia a dedicação total de um
grupo de profissionais qualificados e com conhecimentos específicos sobre os sistemas
da Comgás e suas customizações.

47
Ao longo do tempo, quando a competição se intensificasse, os benefícios mencionados,
bem como a experiência e a proficiência adquiridas, dariam à equipe de tecnologia da
Comgás a habilidade de atender às áreas de negócio com maior agilidade e entregar
soluções em prazos menores do que os praticados antes da orientação a serviços.
Essa agilidade na entrega de novas soluções baseadas em serviços reutilizáveis e
processos de negócio enxutos, dando suporte a novos produtos e serviços, oferecidos
aos clientes novos e precedentes seria uma valiosa vantagem competitiva ante a
concorrência que se iniciaria no mercado, até então explorado de forma exclusiva pela
Comgás.
A Comgás iniciou sua jornada rumo a uma arquitetura orientada a serviços definindo
um conjunto de ações e pequenos projetos, que deveriam ocorrer respeitando uma
sequência pré-definida. Os objetivos de negócio estabelecidos pelos executivos
direcionou a definição das ações da jornada.
As áreas de negócio já haviam iniciado a modelagem dos principais processos de
negócio da companhia e entendiam que as novas soluções de tecnologia deveriam
respeitar e suportar a visão do negócio. Por este motivo a equipe de tecnologia da
Comgás compreendeu que seria importante adicionar o tema automação de processos
de negócio à sua jornada inicial, pois isso aproximaria a equipe de tecnologia e as
áreas de negócio, que poderiam compartilhar o mesmo vocabulário e a mesma visão de
solução.
Outro fator relevante foi o patrocínio obtido, pois as áreas de negócio entenderam que
os benefícios da nova arquitetura orientada a serviços e baseada em processos de
negócio seriam de grande valia para toda a companhia, não apenas para a equipe de
tecnologia. Desta forma, as seguintes soluções foram adicionadas à arquitetura
orientada a serviços da Comgás:
§ BPM: Sistema de gestão de processos de negócio automatizados;
§ BAM: Sistema de monitoração de processos de negócio automatizados.

48
Utilizando os conceitos e as ferramentas BPM e BAM, as equipes de tecnologia e
negócio foram capazes de planejar, modelar e organizar os processos de negócio da
Comgás com maior facilidade, além de reduzir a distância entre os requisitos de
negócio e as capacidades e limitações da área de tecnologia.
Um importante aspecto positivo foi a construção de um painel de monitoração do
processo de negócio, pois as equipes de tecnologia e negócio acompanhavam o dia-a-
dia através da mesma ferramenta, cada uma observando aspectos relevantes às suas
atribuições. A equipe de negócio trabalha com foco nos indicadores de qualidade,
produtividade e lucratividade, enquanto a equipe de tecnologia observa mais
atentamente os indicadores quantitativos, como volumetria, mas todas as equipes
compartilhando a mesma referência, o processo de negócio.
Toda interação entre os usuários e a solução foi baseada em formulários web,
acessados através do portal corporativo da Comgás. Desta forma, os usuários teriam
acesso a todas as ferramentas e processos de negócio relevantes ao seu dia-a-dia e
relacionados ao seu cargo ou função, em um único lugar, sem precisar acessar
diversos sistemas simultaneamente ou ainda, sem precisar decorar uma senha para
acessar cada sistema. O portal corporativo se encarregaria de centralizar o acesso aos
sistemas e manter uma fonte única de autenticação, servindo aos usuários como um
agregador de conteúdo e serviços.
Outra vantagem de construir a interação com os processos de negócio e demais
aplicações através de formulários web é permitir que os usuários executem suas
atividades remotamente, fora das instalações da companhia, utilizando qualquer
estação de trabalho (desde que a estação tenha um web browser instalado e acesso à
Internet). Esse foi sem dúvidas um diferencial para a equipe de trabalho em campo, que
atua na execução de obras em residências de clientes.
Após a fase inicial da jornada, que previa a definição da estratégia e do conjunto de
ações e projetos necessários para a obtenção de uma arquitetura orientada a serviços
e baseada em processos de negócio, teve início a construção da primeira solução,
utilizando as definições e padrões de arquitetura. O processo escolhido foi o de Adesão

49
de novos clientes residenciais, respeitando o direcionamento estratégico da companhia.
O processo compreendia desde a fase de cadastramento de um novo cliente até o
acompanhamento das obras de instalação e adaptação na residência do cliente. A
automação deste processo auxiliaria o time de vendas da companhia a aumentar a
base de clientes residenciais de forma mais rápida, eficiente e eficaz, além de poderem
acompanhar o avanço no atendimento de cada novo cliente e identificar problemas e
incidentes que comprometessem o prazo acordado com o cliente no momento da
assinatura do contrato de adesão.
A solução levou em conta os sistemas legados da companhia, dentre os quais podemos
destacar os dois sistemas de CRM, Vantive (legado em substituição) e o SAP CRM
(novo sistema em fase de implantação). Estes dois sistemas representariam a base
cadastral com as informações dos clientes para a nova solução.
Os usuários teriam acesso às informações através de formulários web. As informações
dos sistemas legados seriam consolidadas e expostas através de serviços, que por sua
vez alimentariam os formulários web da solução. A ordem e o encadeamento de
formulários e ações automáticas, de acordo com o papel de cada usuário, ficariam a
cargo do sistema de gestão de processos de negócio, ou ferramenta BPM. Essa
solução tornou as particularidades de cada sistema legado transparente para o usuário
final, que poderia preencher um único formulário em vez de acessar cada um dos
sistemas para preenchimento de dados, poupando um tempo importante no
preenchimento de dados.
O uso de uma ferramenta BPM para automação do processo de negócio permitiu à
equipe da Comgás concentrar-se nos aspectos e requisitos mais relevantes para o
negócio, em vez de continuar a criar soluções centradas nos sistemas legados. Outra
peça importante na solução foi o barramento de serviços corporativos, que abstraiu e
isolou as características específicas de cada sistema, expondo apenas as informações
necessárias, de acordo com cada etapa do processo.
A modularidade de uma solução orientada a serviços e baseada em processos de
negócios permitirá que cada componente construído para o processo de adesão de

50
novos clientes residenciais, seja reutilizado para compor novas soluções, reduzindo o
tempo de entrega de futuras soluções.
Durante a fase de redefinição do processo de negócio (adesão de novos clientes
residenciais), o trabalho de modelagem utilizando a notação BPMN realizado em
conjunto pelas equipes de tecnologia e negócios, permitiu que as duas equipes
compartilhassem o mesmo entendimento sobre os gargalos relacionados à aquisição e
à prestação de serviços a novos clientes.
Os esforços para a definição de governança sobre o processo de construção e
operação de soluções orientadas a serviços e baseadas em processos deram origem a
uma arquitetura de referência, contendo padrões de desenvolvimento que levavam em
consideração não apenas a facilidade de construir novos componentes, mas também a
facilidade para manter, corrigir e operar os componentes de forma segura e consistente.
A arquitetura de referência dava aos desenvolvedores um ponto de partida avançado,
com exemplos de código, componentes pré-construídos e modelos de integração para
cada sistema legado. Outro produto do projeto de governança foi a definição e
comunicação dos novos processos e papéis envolvidos na nova forma de especificar e
construir soluções.
Com a nova solução a Comgás aumentou sua capacidade de adquirir novos clientes
sem a necessidade de aumentar o número de funcionários dedicados a tal tarefa, mas
sim melhorando a qualidade de suas soluções de suporte à execução e
acompanhamento do processo.
A equipe de campo responsável pela venda de gás natural aos clientes residenciais
podem enviar os novos contratos digitalizados para a equipe de retaguarda através da
nova solução, o que imediatamente dá início a uma nova instância do processo de
adesão de novos clientes residenciais. A próxima etapa é a de cadastramento do novo
cliente. A nova solução trouxe uma redução de aproximadamente 85% no tempo gasto
até a conclusão do cadastramento de um novo cliente. As ineficiências do processo se
tornaram visíveis e os gestores passaram a atuar de forma mais assertiva, com base
em informações precisas e atualizadas em tempo real.

51
Utilizando os conceitos de SOA e BPM a Comgás desenvolveu uma solução nova,
customizada de acordo com suas necessidades e características e que não se limita às
deficiências ou particularidades de seus sistemas legados. Uma solução flexível e
modular, favorecendo a reutilização desde componentes isolados até atividades ou sub-
processos inteiros.
A interação com o usuário através de formulários web permite que os usuários utilizem
a nova solução a partir de qualquer lugar, sem que precisem estar nos escritórios da
Comgás, o que representa uma grande vantagem para as equipes de campo. O
desenho de novos formulários eliminou a necessidade de preencher diversos
formulários em diferentes sistemas, o que diminui o tempo de cadastro de um novo
cliente e aumenta a integridade das informações. Os formulários são simples e
intuitivos, o que diminuiu o tempo de treinamento para a equipe de retaguarda.
Após a construção desta solução a Comgás foi capaz de medir o tempo gasto em cada
uma das atividades do processo, identificando em tempo real qualquer gargalo ou
problema na execução das atividades, visualizar e interpretar métricas precisas de
eficiência e eficácia extraídas a partir de cada instância do processo durante sua
execução e apresentadas de forma gráfica e intuitiva em painéis de monitoração BAM.
A plataforma técnica que suporta a nova solução permite à Comgás evoluir seus
sistemas legados (ou mesmo substituí-los) sem comprometer o processo atual, devido
à camada de isolamento e abstração, representada pelo barramento de serviços. De
forma análoga e seguindo os mesmos conceitos de arquitetura (abstração e
isolamento), é possível evoluir ou substituir a tecnologia de apresentação sem a
necessidade de alterar o processo de negócio ou os serviços consumidos pelos
formulários atuais.
Esta foi a primeira solução da companhia criada de forma modular e baseada em
serviços e processos reutilizáveis. Por exemplo, o serviço de clientes pode ser
reutilizado em qualquer solução que exija o cadastramento ou a alteração de dados de
um cliente. Ou ainda, a atividade de confirmação de conclusão de obra pode ser
reaproveitada em qualquer outro processo que exija uma obra em uma residência.

52
Neste último caso o reaproveitamento inclui os serviços de acesso a dados, o
formulário de interação humana e a atividade BPM.
Estas características indicam que o reaproveitamento de componentes existentes e o
foco em processos de negócio relevantes para a estratégia da companhia diminuirão o
custo de novos de desenvolvimentos e aumentarão a agilidade, a qualidade e a
diferenciação da companhia no mercado e ante a seus concorrentes.
Legenda
Sistemas LegadosBarramento
de Serviços
Portal / Intranet
Sistema de Gestão de Processos de Negócio (BPM)
Sistema de Monitoração de Processos de Negócio (BAM)
Formulário de Cadastro de Clientes
Formulário de Confirmação de obra concluída
2
Componentes da nova solução BPM e SOA
Componentes pré-existentes no ambiente Comgás
Processo de Adesão de novos clientes residenciais
Painel de Monitoramento do processo de Adesão de novos clientes residenciais
Serviço
de
Clientes
Novo Sistema de CRM
Sistema Legado de CRM
Sistema de Informações
Geográficas
Sistema de Faturamento
1 4 3
5
7
6
Figura 19 - Visão lógica da nova solução – Elaborada pelo Autor
Exemplificando o fluxo ilustrado acima, temos as seguintes ações e relacionamentos
entre os componentes da solução.
1. O processo se inicia a partir de uma lista de atividades, que é preenchida pela
equipe de vendas e devem ser tratadas pela equipe de retaguarda. Cada
atividade será realizada por um integrante da equipe, que terá acesso à sua lista
de tarefas através do Sistema de gestão de processos de negócio. O Sistema de
Gestão de Processos de Negócio exibe a lista de tarefas de acordo com os
papéis atribuídos a cada usuário. Cada atividade de interação humana está
associada a um formulário web, que é exibido de acordo com o contexto da

53
atividade em questão. Por exemplo, se a atividade em questão está relacionada
ao cadastro de um cliente chamado João, o nome do cliente deverá aparecer no
formulário associado, caracterizando assim o contexto de atuação da atividade.
2. O formulário web recupera e envia informações aos sistemas legados através de
serviços, expostos no barramento corporativo de serviços.
3. O serviço é o responsável por acessar os diversos sistemas legados, realizar as
devidas validações e garantir a consistência das informações. Por exemplo, caso
o formulário contenha um campo chamado “nome do cliente” que deve ser
enviado ao diferentes sistemas, o barramento se encarrega de enviar o mesmo
conteúdo aos sistemas interessados, garantindo a integridade dos dados. Desta
forma o usuário não precisa acessar diferentes sistemas para cadastrar a mesma
informação.
Serviço de Clientes Sistemas Legados
Cliente
Sistema de CRM
Sistema de Informações Geográficas
Sistema de Faturamento
Identificador
do
Cliente
Nome
Data
de
nascimento
E-‐mail
CEP
Categoria
fiscal
Histórico
de
pagamentos
Figura 20 - Composição dos dados de um cliente a partir de diferentes sistemas
legados - Elaborada pelo autor

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