FACULDADE METROPOLITANA DA GRANDE RECIFE<br />Curso de Gestão de Recursos Humanos<br />Turma: GRH 1-A Manhã<br />Cristiana...
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  1. 1. FACULDADE METROPOLITANA DA GRANDE RECIFE<br />Curso de Gestão de Recursos Humanos<br />Turma: GRH 1-A Manhã<br />Cristiana Costa Sotero<br />Elissandra Cristina de Lima<br />Maria Rosiete da Silva<br />Simone Maria Lima Ferreira<br />Tarsilly Cassiany Maria de Menezes<br />Um caso de mudança (cultural?) organizacional<br />Trabalho apresentado à Professora do curso de Gestão de Recursos Humanos da Faculdade Metropolitana da Grande Recife, como Requisito de avaliação parcial do semestre letivo de 2011.1 envolvendo a disciplina de Cultura Organizacional, sob orientação da professora Carla Lopes.<br />Jaboatão dos Guararapes – PE<br />2011<br />SUMÁRIO<br />INTRODUÇÃO............................................................................................................. 3<br />2 DISCUSSÃO...................................................................................................................7<br />3 CONCLUSÕES DE SCHEIN ..................................................................................... 15<br />4CONCLUSÕES FINAIS...............................................................................................16<br />5 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS......................................................................... 18<br />INTRODUÇÃO<br />Um caso de mudança (cultural?) organizacional<br />Para Schein, cultura organizacional é o conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa ou integração interna e que funcionou bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relação a esses problemas. <br />Talvez não exista tema mais antigo e mais atual do que mudança. O Interesse na Cultura da Organização, Mudança e Resistência à Mudança dos filósofos antigos, a partir de Heráclito, era comum a idéia de que a única coisa que não muda é que tudo muda. <br />A mudança organizacional geralmente decorre da necessidade de solucionar problemas organizacionais. E o objetivo é mostrar à organização como adaptar-se às diversidades e adversidades do mundo globalizado, onde os acontecimentos são rápidos e, a adotar uma postura proativa - antecipar os fatos é vital para sua sobrevivência no mercado. <br />Qualquer que seja a orientação, não é possível à organização testar um processo de mudanças sem a sua transformação cultural, dentro da participação e do comprometimento do grupo como um todo. A mudança cultural precisa, então, ser sustentada por formas que não sejam estranhas à organização, para que haja real motivação e comprometimento com seus objetivos e a possibilidade ou não da alteração planejada da cultura de uma organização.<br />Há dois tipos de mudança organizacional existentes, cada uma com características diferentes:<br />A Mudança Contínua é a que ocorre em pequenos episódios, de impacto limitado; atinge nichos da organização e as sub-culturas.<br />A Mudança Planejada caracteriza-se por ter um grande impacto na organização; atinge as suposições mais profundas de um paradigma cultural, que foi o caso da Ciba-Geigy.<br />Einstein, pai da Teoria da Relatividade, concluiu que é o Universo físico está sempre em Movimento. <br />“Criatividade é ver o que os outros vêem e pensar o que ninguém pensou” Einstein Fonte: http://bali-reportase.blogspot.com/2010/12/albert-einstein-name-suddenly-rose-to.html<br />Torne a sua Empresa uma “Organização de Movimento”<br />As Organizações humanas estão sujeitas também às Mudanças que são geradas por esta dinâmica universal. Daí, o resultado de Organizações de Movimento.<br />Gestão de Mudanças Planejadas<br />Mudança planejada é orientada em 3 etapas/efeitos:<br />1ª Etapa – Preparação – “Identificação do Problema e Definição de Objetivos”<br />2ª Etapa – Implementação - “Colocação das ações em prática, para chegar aos objetivos almejados” <br />3ª Fase – Reforço da Mudança – “Conclusões, a curto prazo, dos resultados positivos, gerando entusiasmo e transmitindo a mensagem de que a mudança é um objetivo possível e motivador”. <br /> <br />1<br />32<br />Medidas geradorasde Mudança Medidas que freiam a Mudança As boas soluções locais podem ser “exportadas” para outras áreas da organização. As boas soluções podem ficar somente no local onde surgiram. Os empregados estimulados a resolver problemas. Os empregados podem ser aconselhados a “não inventar”. Os planos podem ser usados como linhas de orientação. Os planos podem ser tomados como regras de conduta.A cultura organizacional pode estimular a aprendizagem. A cultura organizacional pode estimular o conformismo. <br />O Desafio: Gerenciamento da mudança<br />Aprender é mudar. Cada vez que aprendemos alguma coisa, há uma mudança em nós. <br />“A única constante na vida é a mudança” <br />“Nada é permanente, salvo a mudança.” Heráclito de Éfeso <br />Como mudar uma cultura organizacional?<br />Fazer uma abordagem clínica para estudar a cultura. (levantamento)<br />Traçar um plano de mudança. (planejamento)<br />Aumentar o grau de percepção da alta gestão. (insight+feedback)<br />Levar à ansiedade para que haja negação e então, aceitação. (build confidence, get a facilitator)<br />As organizações passam por três etapas consecutivas:<br />Tentativa e erro <br />Fase burocrática<br />Fase da resistência às mudanças<br />Modelo: Descongelamento-Mudança-Recongelamento<br />Descongelamento – eliminação da resistência à mudança<br />Mudança – Ação<br />Recongelamento – Conclusão do processo de mudança <br />Porque as pessoas resistem às mudanças?<br />Falta de informação sobre o objetivo da mudança leva ao medo.<br />Solução: Planejamento, Ter um Facilitador, Receber inputs positivos, Reduzir a ansiedade, Analisar as forças que ajudam e dificultam a mudança <br />As pessoas resistem à mudança por: Medo de errar, do incerto, do desconhecido. <br />Sair da zona de conforto<br />Há certa crença de que todos fazem de tal maneira, porque os outros já faziam antes. Se todos agem do mesmo jeito, então ‘isso’ se tornou uma norma, um hábito, uma suposição. <br />Um período para a mudança precisa ser definido como um estágio a ser gerenciado. Então, cria-se uma força-tarefa. <br />Como conseguir apoio para a mudança na cultura organizacional?<br />Permitir negociação – (mostrar as vantagens)<br />Permitir a participação – (saber ouvir)<br />Manipulação e Agregação– (uso seletivo de informações e recrutamento de aliado)<br />Dar poder aos responsáveis - (empowerment)<br />Pilotar e Monitorar as ações para as mudanças – (piloting and monitoring)<br />Manipulação e Agregação<br />Uso seletivo das informações e a estruturação consciente dos eventos <br />Forma de superar a resistência às mudanças: Envolver um membro que tem grande influência e poder de persuasão no projeto de implementação da mudança; geralmente o líder. <br />Gerenciamento da própria mudança como estratégia<br />Análise e revisão das soluções propostas pelos grupos-tarefas<br />Definição de tempos e alvos amplos e comunicação clara e objetiva das metas e da necessidade da mudança<br />Conquistar o comprometimento e envolvimento de todos na mudança<br />Usar as forças culturais e definir seus procedimentos para lidar com os problemas<br />Mencionar o papel da cultura aos responsáveis pelos projetos e discutir suas suposições culturais, como parte da estratégia de mudança<br />Implementar novas políticas<br />Um importante fator no gerenciamento da mudança é saber como lidar com a sua própria mudança. Se você não consegue mudar você mesmo, como vai querer mudar uma empresa? <br />DISCUSSÃO<br /> Segundo Schein (2009), o planejamento de mudanças deve ser feito levando-se em conta a cultura organizacional, ou seja, quanto mais importante a ação de mudança for para a estratégia, maior deve ser sua compatibilidade com a cultura da organização. <br />Por exemplo, de acordo com Blanchard (2001), se a estratégia de mudança da organização incluir um processo de achatamento (downsizing), ela deve ser acompanhada de um processo de empoderamento (empowerment) por toda a organização. Para se criar o empoderamento em toda a organização, é preciso uma mudança cultural, forte suficiente para mudar os paradigmas de confiança, autonomia e troca de informações entre a maioria dos envolvidos. <br />Esta mudança só será possível se houver a transformação cultural em toda a organização, começando pela alta administração e principalmente pelo principal executivo. <br />Só é possível se as pessoas em toda a organização estiverem dispostas a se libertar de seus paradigmas e receios. Para que as pessoas possam abandonar crenças elas precisam sentir que a mudança trará alguma vantagem. Tem-se que, portanto, conversar com as pessoas e fazê-las se sentirem parte ativa e importante das mudanças. <br />Provocando mudanças na cultura organizacional<br />Ainda que seja sabido que fazer com que mudanças em uma organização aconteçam seja uma das tarefas mais difíceis de conseguir, e que um simples trabalho jamais poderia dimensionar os enormes desafios deste processo, há que se refletir sobre alguns pontos importantes:<br />Várias vezes, os processos de mudança não têm sucesso por não deixarem claras e bem comunicadas as necessidades de se mudar, os gestores nem sempre ficam atentos ao fato de que as pessoas são seres que vão além do racional, pois são também seres emocionais e comportamentais;<br />Transformar hábitos e desenvolver novos comportamentos é um trabalho que deve levar em conta os colaboradores como um todo e não só como um dos funcionários a mais; buscando envolvê-los literalmente “de corpo e alma” nas transformações que se busca implantar. E isto, logicamente requer comprometimento e tempo;<br />Muitas vezes, ações que visam “abrir a mente das pessoas” para as mudanças, como: organizar uma palestra ou fazer um treinamento isolado e esperar que isto surta efeito na qualidade dos relacionamentos e na maneira como as pessoas encaram as novidades. O que não acontece! <br />Todo processo de mudança que se pretenda implantar em uma cultura organizacional, por menor que seja a empresa, deve considerar não somente o aspecto lógico, mas também o emocional e comportamental das pessoas, além de levar em conta o fato de que este é um processo gradual e muitas vezes lento, que deve se basear em ações constantes, ao invés de eventos isolados;<br />Transformações de fundo emocional e comportamental não podem ser bem sucedidas apenas através da transmissão lógica de conhecimento. Para as pessoas não basta saber, elas precisam “sentir emoções” para que as mudanças possam realmente acontecer.<br />As pessoas costumam agir em diversas situações baseadas em crenças e emoções, e não a partir da razão. Não basta saber, é preciso sentir, experimentar, vivenciar!<br />Os gestores necessitam ter em mente os dois lados da ‘moeda’ (lógica e emocional) das pessoas, para então poder criar um programa de mudança que venha realmente ter efeito na organização.<br />SCHEIN (2009:1–28) diz que uma cultura organizacional pode ser vista como os modelos mentais coletivos dos membros da organização. Desse modo, uma mudança organizacional só será bem-sucedida se houver uma investigação prévia das premissas culturais. Essas são influenciadas, ainda de acordo com SCHEIN, pelas crenças estabelecidas pelos fundadores e líderes e permanecendo por anos, mesmo após eles terem deixado a organização. <br />Dificuldade na mudança organizacional<br />O modelo de SCHEIN (2009:341-366) enfatiza o papel da liderança em criar e consolidar culturas organizacionais, para que fundadores ou líderes com personalidade forte e carismática construam uma organização, que não seja apenas uma representação e cristalização de sua própria cultura; mas sim, uma organização aberta às novas oportunidades e que nas horas de dificuldade possam dar um ‘turnaround’ na sua cultura e fazer as mudanças necessárias para recuperar a saúde de uma organização.<br />O turnaround é um processo de recuperação, por meio de uma mudança profunda, devido a uma situação crítica que uma empresa esteja atravessando. Há algumas situações como perda de mercado para a concorrência, redução significativa da lucratividade, mas, em geral, o que caracteriza a necessidade de um projeto de turnaround é a falta de confiança do mercado.<br />A expressão turnaround significa reviravolta, no sentido de mudança dramática na cultura de uma organização. E é aí onde entra o caso abordado por SCHEIN (2009: Cap. 18, p. 341-366). O caso de um grande turnaround, o da CIBA-GEIGY; que foi considerado um exemplo real de mudança cultura. Este caso trouxe à baila alguns questionamentos importantes sobre a mudança cultural ocorrida na empresa avaliada.<br />Fases do Turnaround<br />Fazer um diagnóstico amplo que identifique claramente os problemas e as alternativas disponíveis; com base no diagnóstico, um processo de redesenho da estratégia e a estrutura da empresa para que seja possível chegar aos resultados pretendidos; monitoramento com disciplina e rigor da execução da estratégia aprovada; utilização da comunicação interna e externa, em todos os níveis, como instrumentos de mobilização da equipe de colaboradores e do próprio mercado; consolidação do processo de recuperação com retorno financeiro consistente para os acionistas, planos agressivos de novos produtos e serviço e motivação e oportunidades para os empregados. <br />Precisa-se passar pelos momentos de descongelamento, de mudança e de recongelamento.<br />Dificuldades em fazer as mudanças <br />Sem dúvida a resistência dos gestores, donos, acionistas e colaboradores<br />As dificuldades mais comuns são: ansiedade por resultados imediatos; diagnóstico apressado e sem consistência, para "dar uma satisfação ao mercado" e demonstrar que algo está sendo feito; falta de definição clara de quem é responsável por fazer o quê. Falta de disciplina e perseverança na execução da estratégia; inflexibilidade na execução do plano; incapacidade dos líderes para "vender" o projeto de mudança interna e de mobilização e comunicação interna ou externa sem foco nem consistência com o projeto.<br /> Toda mudança implica em algum sacrifício e é sempre cercada por incertezas. Mas, para se ter sucesso tem-se que renunciar a muitos hábitos, atitudes, crenças, valores. <br />As organizações por estarem inseridas num contexto de mudanças constantes precisa se adaptar às novas realidades com as quais se defrontam. Mas, mesmo que elas sofram tais pressões, muitas organizações não tomam as atitudes necessárias para iniciar o processo. <br />Talvez o maior foco de resistência seja o fato de que a questão não é somente mudar, e sim gerenciar a mudança, o que implica na tarefa extremamente difícil de gerenciar a própria cultura da organização. <br />Diante disso, torna-se necessário superar as barreiras dos antigos comportamentos. Em primeiro lugar, é preciso quebrar paradigmas construídos sobre a realidade passada, para que um novo paradigma possa fazer emergir numa nova forma de pensar. <br />INTERVENÇÃO EDUCACIONAL<br />No caso da Ciba-Geigy, tudo começou em 79, na reunião mundial da empresa para a alta cúpula da empresa. A pessoa a liderar a mudança seria o Sr. Sam Koechlin, descendente de um dos fundadores da empresa.<br />No início Schein sentiu dificuldade em identificar a cultura e teve que remontá-la com o auxílio dos membros da organização. Ele logo percebeu, porém que ela era bastante penetrante e que as suposições mais profundas de um paradigma cultural podiam ser sentidas em todos os ambientes.<br /> O que ele pode notar foi que as subculturas, apesar de não estarem claras eram bem visíveis durante todo o processo de mudança.<br />3 principais efeitos resultaram do primeiro encontro anual da empresa.<br />1 – O grupo teve novos insights sobre criatividade e inovação em vários setores e áreas da organização. Isso foi importante pelo fato do grupo estar intimamente ligado as suposições sobre ciências e criação da ciência da organização.<br />2 – “O efeito era descongelar algumas noções monolíticas” sobre carreira e o papel da formação “científica das carreiras.” SCHEIN (2009:346)<br />3 – O grupo ficou mais próximo de Schein e isso fez com que suas idéias de mudanças fossem mais facilmente aceitas e isso facilitava no planejamento.<br />PLANEJAMENTO<br />INSTITUIR PLANEJAMENTO DE: CARREIRA, CARGO, CARGO/PAPEL EM SEGMENTOS MAIS AMPLOS<br />No primeiro ano Schein já estava a par da cultura, mas ele queria saber sobre o sistema de desenvolvimento gerencial. <br />E aí, ele se deparou com dificuldades para se comunicar e trabalhar com os membros do comitê executivo e chegou à conclusão que era um problema cultural da organização. <br />A suposição que eles tinham do papel de um consultor era o de que ele estaria ali para resolver os problemas que eles teriam causado, e isso não era bem visto. <br />Schein teve seu papel e sua presença aceitos, por estar no grupo como cientista que poderia conhecer e conviver mais com a cúpula da empresa, e assim, ser de grande utilidade mais além.<br />DESCONGELAMENTO<br />Entre os 1º e 2º dias de reunião, o comitê de mudança decidiu que, o grupo de gerentes deveria sofrer um ‘tratamento de choque’ para que aceitassem a situação financeira em que se encontravam. Pois, como eles pareciam não estarem tão preocupados assim, teriam que saber que, a menos que grandes mudanças fossem feitas, as filiais encerrariam suas atividades.<br />Essa inércia de ação se deu porque, gestores não podem agir como pais que ‘matam os leões de cada dia’ por seus filhos; e sim, serem aqueles que dão as armas e os ensinam a usá-las.<br />Gestores paternalistas serão sempre vistos, pelos colaboradores, como os que têm que resolver os problemas, os que são vistos sempre como os culpados. E a cultura da Ciba-Geigy era sentida como tal. E, isso fez com que o grupo ficasse ansioso e psicologicamente incapacitado para tomar atitudes.<br />FORNECENDO SEGURANÇA PSICOLÓGICA<br />De acordo com SCHEIN (2009:352), ao final das conferências os resultados desejados foram alcançados:<br />Os membros do grupo receberam um meio de pensar positivamente<br />Os resultados dos subgrupos foram claros e objetivos e viram o que tinha que ser mudado<br />A alta administração se comprometeu em enfrentar os problemas identificados<br />FORÇAS-TAREFAS DE PROJETO COMO “SISTEMA PARALELO”<br />Os gerentes da Ciba-Geigy tinham facilidade de trabalhar em grupo. <br />Um membro do comitê ficou responsável por tutoriar e monitorar o grupo-tarefa.<br />As responsabilidades foram reorganizadas para que não houvesse conflito de interesse.<br />Um gerente sênior, para cada grupo-tarefa, ficou encarregado de analisar e revisar as soluções e suas funcionalidades, os tempos e alvos.<br />Houve uma ampla e direta divulgação por parte da alta administração, (inclusive mostrando o seu comprometimento e a real necessidade da mudança) por escrito e em reuniões e excursões.<br />SEGUNDO ANO: CONSOLIDAÇÃO DO PROJETO<br />Schein, logo descobre que seus e-mails não chegavam às pessoas a quem enviava. Ele aprendeu uma das normas da cultura da empresa, a de que a informação não circulava lateralmente.<br />Expor e cultivar gerentes mais eficazes e mais inovadores, essa era a meta de alta prioridade e de prazo mais longo do projeto.<br />Entrevistar gerentes a fim de descobrir como a cultura da organização estaria interferindo, ou não, o projeto de mudança.<br />TERCEIRO ENCONTRO ANUAL: DESASTRE NA CONFERÊNCIA SOBRE CULTURA<br />“Discutir as suposições culturais criou uma situação polarizada” para SCHEIN (2009:358), pois, alguns disseram que por ele ser um outsider: <br />Não poderia deveria ter tornado públicas certas partes da cultura.<br />Então, disseram que Schein não era útil como consultor.<br />Outros disseram que ele tinha interpretado mal a cultura da empresa.<br />Alguns insistiram que ele não tinha entendido bem a cultura.<br />Alguns se afastaram dele, outros o evitaram.<br />Após a exibição geral sobre cultura e mudança, os responsáveis pelos projetos fizeram uma rápida síntese de seus papéis, e pequenos grupos se juntaram para discutir sobre as conseqüências e dar sugestões.<br />Um processo de 3 estágios foi traçado:<br />Comunicação sobre os novos papéis.<br />Breve conferência dada por Schein sobre as conseqüências do ajuste de papel e a necessidade dos gerentes de negociar seu papel para todos os lados caso o novo esquema engrenasse.<br />Um discurso inflamado pelo diretor financeiro sobre o efeito do novo ajuste na futura direção da organização.<br />Durante esse 3º ano, Schein trabalhou com Joe Wells, o novo gerente de desenvolvimento gerencial. Uma nova política de cargos foi criada e os dados do planejamento serviram para legitimar a nova estrutura.<br />Nesse mesmo ano, Koechlin renunciou ao cargo de presidente do comitê executivo por razões de saúde, o que levou a um problema de sucessão. Mas, o comitê, já havendo antecipado aquilo, tinha se estruturado e preparado os presidente e seu vice. Eles fizeram grandes mudanças, mas mantiveram a mesma cultura.<br />“A Ciba-Geigy, por fim, fundiu-se com a Sandoz para formar a Novartis, multinacional maior, agora focada mais especificamente em produtos farmacêuticos.” SCHEIN (2009:366)<br />CONCLUSÕES DE SCHEIN<br />A CIBA-GEIGY RESISTIU COM SUCESSO À GRANDE CRISE ORGANIZACIONAL QUE ENVOLVEU SUA CULTURA.<br />PREJUÍZO FOI REVERTIDO<br />SUCESSO NA REESTRUTURAÇÃO DE DIVISÕES EM PREJUÍZO<br />REDUÇÃO DAS FUNÇÕES DA MATRIZ<br />REAVALIÇÃO DAS FUNÇÕES DAS DIVISÕES<br />DIVISÕES GANHARAM MAIS COMPETITIVIDADE<br />MEMBROS DO COMITÊ EXECUTIVO COM PAPEL MAIS ESTRATÉGICO<br />GRANDE SUCESSÃO GERENCIAL E REAVALIÇÃO DE DESENVOLVIMENTO DE CARREIRA<br />IMPORTANTE MUDANÇA DE SUPOSIÇÃO CULTURAL SOBRE ESTABILIDADE DE CARREIRA FOI ABANDONADA<br />GRANDE FONTE DE INSPIRAÇÃO DAS MUDANÇAS FOI KOECHLIN – DESCENDENTE DE UM DOS FUNDADORES<br />A EMPRESA USOU SUA FORÇA CULTURAL PARA REDIRECIONAR-SE MAIS RAPIDAMENTE<br />PARA SCHEIN MUDAR ALGUMAS DAS SUPOSIÇÕES SUPERFICIAIS ERA VITAL PARA A NOVA FASE DA EMPRESA<br />PARA SCHEIN FOI MUITO IMPORTANTE O DOWNSIZING DA MATRIZ; QUE TEVE QUE ABONDONAR UMA DE SUAS SUPOSIÇÕES MAIS PROFUNDAS<br />PARA SCHEIN O ESFORÇO FOI BEM SUCESSIDO PORQUE O COMITÊ EXECUTIVO:<br /> ENVIOU CLARO OBJETIVO DA NECESSIDADE DA MUDANÇA<br />ENVOLVEU A TODOS NA MUDANÇA<br />ENFRENTOU A TAREFA DE FAZER O TÃO TEMIDO DOWNSIZING<br />A maioria dos gerentes disse ter mudado em relação a algumas de suas suposições sobre o mundo e a empresa.<br />Mas, o paradigma cultural da empresa não tinha mudado. <br />Continuou em relação à autoridade científica; a suposição de que gerentes rendem mais isolados e a comunicação lateral ainda era considerada irrelevante. <br />Considerações Finais do Grupo<br />A mudança bem planejada e bem divulgada reduz o seu lado negativo, não evitando, todavia, a resistência; <br />Para diminuir este efeito, se aposta numa equipe aberta às mudanças, pois apresenta maior participação às mesmas; <br />O rodízio de cargos aumenta a flexibilidade dos seus recursos humanos, evita a acomodação, tornando-os mais tolerantes às mudanças.<br />CONCLUSÃO <br />As organizações devem se preparar para os possíveis desafios, através de um processo contínuo de aprendizagem, mobilização de recursos adicionais para atenderem às novas demandas e adaptação ao novo ambiente; caso contrário, as organizações estão fadadas à morte. <br />Neste contexto, é fácil perceber que as organizações, para sobreviverem devem enfrentar todos estes desafios, o que requer uma capacidade de prever mudanças e administrá-las, tendo adaptabilidade, flexibilidade, sensibilidade e rapidez; daí a crucial importância do desenvolvimento antecipado de estratégias, ou seja, o que faz a diferença fundamental entre as empresas no mundo moderno é a qualidade do seu planejamento estratégico.<br />A palavra chave para enfrentar com sucesso o processo de mudança é o gerenciamento das pessoas, mantendo o alto nível de motivação e evitando desapontamentos. O desafio não é a mudança tecnológica, mas mudar as pessoas e a cultura organizacional, renovando os valores para ganhar vantagem competitiva.<br />As características próprias de cada organização nascem das estratégias adotadas por seus dirigentes a fim de manter a empresa. As pessoas têm que estar de acordo com estas características, e estas atitudes vão se internalizando, formando uma posição a respeito de "como as coisas são". As culturas mudam pelos mesmos processos pelos quais se formam, transformam sua interpretação em ação, através do exemplo vivido pelo grupo como um todo, permitindo uma orientação no agir e interagir do cotidiano da empresa.<br />O grande dilema desta transformação é a questão do gerenciamento das contradições entre cultura e mudança organizacional. Enquanto a primeira deseja uma sedimentação lenta, a segunda pede a adaptabilidade instantânea para responder aos desafios que este mesmo tempo lhe impõe. <br />É vital, portanto, aprender a mudar o que significa aprender e apreender o que deve ser feito com as técnicas disponíveis de planejamento e de controle do processo, pois, embora as empresas não possam prever o futuro, elas terão, fatalmente, que ir ao seu encontro.<br />E ao tentar promover tais mudanças, há de se levar em conta dois aspectos principais: <br />O entender - O entender diz respeito à transmissão de conhecimento aos colaboradores através de processos de treinamentos e/ou palestras que ofereçam ferramentas e conceitos claros para enfrentar a realidade de constante mudança atual, como noções de comunicação, feedback, relacionamento interpessoal, negociação, ética e outros mais. O sentir - Transformações de fundo emocional e comportamental não podem ser bem sucedidas apenas através da transmissão de conhecimento. Para as pessoas, só saber não é bastante, elas precisam “experimentar sensações”. As pessoas costumam agir em diversas situações baseadas em crenças e emoções, e não a partir da razão. <br />Levando em conta estas duas dimensões (lógica e emocional) das pessoas, certamente o gestor terá condições de criar um programa sólido de mudança que venha realmente a surtir efeitos na qualidade do clima organizacional.<br />REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS<br />BLANCHARD, K., Empowerment – Takes more than a minute. San Francisco: B.K., 2001.<br />HANDY, Charles.  Gods of Management: The changing work of organizations. London: BBL, 1991<br /><http://bali-reportase.blogspot.com/2010/12/albert-einstein-name-suddenly-rose-to.html>17/05<br /><http://pensador.uol.com.br/frases_de_heraclito_de_efeso/>15/05<br />< http://pt.wikipedia.org/wiki/Her%C3%A1clito_de_%C3%89feso>13/05<br />SCHEIN, Edgar H. Cultura Organizacional e Liderança. São Paulo: Atlas, 2009.<br /> <br />

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